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商業生態戰略范文1
中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
一、引言
Moore在企業競爭戰略中應用了“生態學”觀點，第一次提出了“商業生態系統”的概念。商業生態系統是以組織和個人的相互作用為中心而組成的經濟聯合體，它包括很多的參加者，參與者之間必須相互依賴才能保證自己的生存。商業生態系統理論強調企業的經營環境是一個聯系密切的生態體系，而且企業需要依賴這樣的經營環境才可以與其他企業協同并進，與此同時，它也實現了“雙贏”的競爭觀念。本文立足商業生態系統對我國電商平臺企業的發展演化展開研究更為必要。
（一）電子商務生態系統的概念
電子商務生態系統是一系列聯系緊密的企業和組織機構，它圍繞電子商務企業，突破地理位置的障礙，通過虛擬、聯盟等形式進行優勢互補和資源共享，以互聯網為競爭和交流平臺結合而成的有機生態體系。電子商務生態系統以職能標準為依據劃分的不同“物種”共同構成了一個復雜的商業生態系統。劃分種類如下：
1.領導種群。即主要的電子商務企業，是整個生態系統資源的領導者，它協調整合電子商務系統中的資源，并提供平臺以及監管服務。
2.關鍵種群。即電子商務交易主體，如：消費者，是電子商務生態系統其它物種所共同服務的“客戶”。
3.支持種群。即網絡交易必須依附的組織，如：金融機構， 它并不是依賴電子商務生態系統而存在，但它們可以從優化的電子商務生態系統中獲得遠大于依賴自己優勢可以得到的利益。
4.寄生種群。即為網絡交易提供增值服務的提供商，如：技術外包商。這些物種存活在電子商務生態系統之上，和電子商務生態系統共生死。
（二）電子商務生態系統的演化路徑
Moore以商業生態系統均衡演化為基準，將商業生態系統從產生并初具規模，到穩定發展最終走向死亡的過程分為四個階段。依據筆者對電子商務生態系統特點的分析，以及結合相關研究學者的觀將演化路徑劃分為開拓、拓展、協調、進化四個階段。
開拓階段。它是指電子商務生態系統通過創新的運營模式來吸特定的目標客戶群體，進而創建新的電子生態系統的過程。
拓展階段。隨著系統核心種群自身的不斷成長，在拓展階段系統的規模不但擴大，寄生種群也不斷的出現。以不同領導為核心的相同性質生態系統之間的角逐日益激烈，最終市場競爭局勢基本被確定下來。
協調階段。拓展階段業務飛速增加，這使協調各企業主體之間的利益關系變得逐漸重要。此時電子商務系統進入協調發展階段。
進化階段。信息技術不斷得到發展，原來的電子商務生態系統也會受到其他模式的沖擊，或者受到被取代的威脅，所以電子商務生態系統就會進入下一個階段，即進化階段。進化階段需要大大的改變原來的模式，進行模型改造或技術創新，從而變為一個嶄新的電子商務生態系統。
二、基于京東電子商務生態系統的案例分析
京東是我國的電子商務企業，它擁有自己的商品銷售平臺和購物APP，在公司成立的幾年里，它不斷擴大自己的商業生態系統，成為光磁產品的商，開通京東多媒體網，創立京東拍賣場，成立京東廣州全資子公司，創建3C網購平臺。近幾年，京東商城集團啟動了電子書刊業務，銷售平臺與智能手機/PC閱讀客戶端軟件，進一步擴大了自己的商業生態系統。
發展階段包括：
1.開拓階段。創始人劉強東于1998年在中關村創業，成立了京東公司，在2001年，京東成為光磁產品領域最具影響力的商。2004年，開辟電子商務領域創業實驗田，正式開通京東多媒體網。同年，在全國首創京東拍賣場。從創建公司初期，京東商城，不斷擴大自己的商業生態系統，并使之初具規模，完成了商業生態系統的開拓階段。
2.拓展階段。經歷開拓階段以來，京東不斷拓展，自身的生態系統逐漸強大。2005年，京東多媒體網日訂單處理量穩定突破500個。在2007年京東建成北京、上海、廣州三大物流體系。2009年，京東單月銷售額突破3億元。同時，日訂單處理能力突破20000單。2012年，京東商城佳通英文網站，開拓西方市場。京東完成第六輪融資，融資金額為3億元。由此使其成功的進入商業生態系統的拓展階段。
3.協調發展階段。京東于2014年宣布家電“京東幫服務店”在河北省趙縣正式開業。并聲稱，未來三年，“京東幫服務店”將在全國區縣鋪開，達到千余家。借此，京東大家電可在四到六線城市進行物流提速，解決了物流慢的問題。2015年，京東因C2C模式當前監管難度較大，無法杜絕假冒偽劣商品，停止提供其C2C模式的電子商務平臺服務，并在三個月的過渡期后將其徹底關閉。京東集團對自身所存在的問題，提出的解決措施，無疑是在解決自身內部的矛盾，從而確保自身的生態系統可以繼續協調穩定發展的舉措。
4.進化革新階段。京東從成立發展到今天，在市場中存在著許多優勢，但也存在著許多劣勢，京東的商業生態系統雖然得到了持續快速的發展，但越是發展到后面，就更應該注意和反思自身所存在的缺陷以及自身可能所面臨的潛在威脅，從而才能使得自身的生態系統進入進化革新階段，得到飛躍的發展。
三、結語
互聯網的發展直接促進了電子商務的出現。近幾年來，電子商務得到了持續快速的發展。許多的利益相關集體不斷幾句，逐漸形成一個商業生態系統，且日益生態化。與此同時，電子商務生態系統也得到了不斷地演化和發展。電子商務生態系統的演化過程主要是初步形成、拓展、協調發展以及進化革新四個階段，在不同的階段會有不同的威脅存在，因此，只有系統內部協調發展才能實現共贏，才能促進電子商務生態系統的健康可持續發展。進而電商企業才能在這個電子商務生態系統中得到更快更好地發展。
參考文獻：
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[5]資料來源：京東商城發展歷程.http：//.
商業生態戰略范文2
·管理創新
■丁寧蔣華英
企業商業模式發展的趨勢———商業生態系統
摘要：隨著經濟全球化、網絡化的迅速發展，社會經濟運行中的動態不確定性進一步加劇，競爭方式正進一步向復雜化方向發展，同時企業的合作和協作也會達到一個新的高度，在這種環境下，企業之間會逐漸演化成生態系統的競爭，也是商業模式未來表現形式的競爭。文章論述了商業生態系統的內涵和特征，并闡釋了商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略，最后提出了商業生態系統健康與維護的措施。
關鍵詞：企業商業模式；趨勢；商業生態系統
一、商業生態系統的內涵
最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統?！鄙虡I生態系統是美國戰略專家詹姆斯·弗·穆爾（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。
趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺
失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。
因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統?！?/p>
二、商業生態系統的特征
商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：
第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。
第二，物競天擇。物種在面對其生存
環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。
第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。
生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。
三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略
（一）戰略類型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集體經濟·管理創新
1、核心型戰略。在商業生態系統中，
企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。
的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。
的應用開發商爭利，IBM 才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。
第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。
第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。
第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。
參考文獻：
2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰
略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。
3、生存與繁衍策略。當外在環境變化
很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。
四、商業生態系統的健康及維護措施在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任———不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，
3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異
化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動?？p隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。
（二）發展策略
1、順應策略。這個策略的基本理念是，
承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。
IBM 決定放棄應用軟件，專注于發展中
間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多綜合利用礦產資源，形成“高效采礦（高回采率、低貧化率、貧富兼采）-選礦（高回收率、伴生元素回收）-選礦尾礦再回收利用（干拋尾礦再選、尾礦制磚）-井下水、廢水循環利用-節能降耗”的礦業循環經濟模式，實現了企業經濟效益、社會效益和環境效益的同步增長，實現了資源、經濟、環境的協調發展。
參考文獻：
2、快速追隨策略。在不確定的環境
中，快速追隨對忽然出現的市場是成功（上接第43頁）
空壓機和破碎磨礦設
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（作者單位：大連海事大學）
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備，減少能源消耗；三是礦井提升采用先進的電控裝置；四是優化廠房布置，形成物料短捷順暢的生產線，消除了礦流折返輸送，最大限度地降低了生產過程中物料傳送的能耗和損失；五是水泵、主風機、選礦設備等采用軟起動、變頻調速裝置，能有效地節約電耗；六是采用節能型變壓器等高效節能設備、高效節能光源與燈具，并使變電所盡量靠近負荷中心。
全礦單位耗電為40.7kWh/t.礦，折合標煤14.9kg/t礦，達到了國內先進水平。
三、結論
龍橋鐵礦通過技術研究、資金支持，
3、盧振偉, 吳郭泉, 張明山等. 礦業循環經濟“5R ”理論及應用研究[J].資源與產業,2008(4).
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（作者單位：丁銘，安徽省地質礦產勘查局324地質隊；楊玉訪，安徽省廬江龍橋礦業有限公司；梁慧勇，安徽省廬江龍橋礦業有限公司；程偉，安徽省廬江龍橋礦業有限公司）
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商業生態戰略范文3
【關鍵詞】 商業生態系統;特征;進化
“三鹿”事件更使得“三聚氰胺”成為許多中國家庭的噩夢,也使得中國乳業遭遇一次 “汶川”產業大地震。此時,“可持續發展”再次成為眾人口中的關鍵詞,引發大家對“生態產業”的渴望。如何“重建家園”,如何創建可持續發展的“生態商業”成為我們關注和討論的焦點,這也恰恰為企業的前進點亮了一盞明燈――商業生態系統戰略。
一、商業生態系統的含義
所謂“商業生態系統”,從廣義上講就是由組織和個人所組成的經濟聯合體與其所處生態環境形成的相互作用、相互依賴、共同發展的整體。經濟聯合體包括核心企業、消費者、市場中介、供應商、風險承擔者和有力的成員,在一定程度上還包括競爭者。這些成分之間構成了類似于自然生態系統中的價值鏈,不同的鏈之間相互交織形成了價值網。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。企業所處的生態環境指企業生存與發展所處的自然與社會環境,它包括:自然環境、市場環境、政策環境、科技環境等。狹義的商業生態系統指由組織和個人所組成的經濟聯合體,即不包括其所處的生態環境。相對于商業網絡、價值網絡等類似的概念,商業生態系統的內涵更加豐富,更加突出了企業與企業外部環境之間的相互關系,更加體現了20世紀末以來經濟社會的動態性和系統性特征,為研究新經濟條件下的企業發展戰略提供了更加有利的支持。
二、商業生態系統的特性
商業生態系統是一個復雜的開放系統,作為一個系統,商業生態系統具有系統的全部的“共性”,又有其復雜、獨特的“個性”,必須多加重視。本文主要研究了商業生態系統的特性:
1.網絡特性
首先,商業生態系統創造了一個相互依賴的網絡關系,把企業聯系起來,并使其相互影響,這種網絡關系打破了行業界限,邊界模糊。具體表現在:(1)每個商業生態系統由內部多個小商業生態系統組成,同時它本身又是另一個大的商業生態系統的組成部分,固其邊界是根據實際需要而定;(2)某個企業可同時在多個商業生態系統生存,比如它是A商業生態系統的核心企業,同時在B商業生態系統中扮演競爭對手的角色,還有可能是C商業生態系統中的直接顧客。該企業可以同時依托不同的生態系統生存、成長。
其次,從宏觀上來看,商業生態系統網絡具有整體性。一是商業生態系統是一個有機整體,這種有機性是通過系統各組成部分之間物質、能量、信息的流通、相互作用而實現;二是它具有只有商業生態系統本身才擁有的整體結構和整體性質,這種整體性質是組成它的成員本身所不具有,具有不可還原性;三是商業生態系統具有整體功能,如商業生態系統可以作為一個整體與環境進行輸入――輸出關系地交換,也可以作為一個整體參與商業生態系統之間的競爭?？傊?商業生態系作為一個整體表現出這個系統的“個性”,并在其所在的更大的系統中所發揮特殊作用力,表現系統自身的存在價值。
再次,商業生態系統具有明顯的層次性。核心商業系統包含了四個層次的子系統,一個相對完整的商業生態系統又由三個層次組成,作為一個整體的商業生態系統又被更高層次的系統所涵括。
2.進化特性。商業生態系統具有進化性,即商業生態系統在系統內外部的相互作用下不斷發展,系統逐漸由簡單到復雜的進化特性。由于當代社會環境瞬息萬變,對于商業生態系統來說,根據環境的變化相應地調整自己的結構、決策和操作過程、甚至產品和服務是極其必要,這直接關系著該系統的生死存亡,商業生態系統要隨環境變化而不斷進化。企業必須為自己培養以發展為導向的戰略協作。很多專家學者都認為,商業生態系統的本質就是協同進化。商業生態系統中的成員企業彼此協作,為著共同的目標,聯合成為一個統一的有機整體,共同進化。每個成員企業在自我發展的同時,又要時刻關注系統中其它成員,并與之配合。這種配合既保證了新商業生態系統的建立和優化,又確保了“共贏”的實現。
3.適應性。商業生態系統的進化特性,主要來自于其強大的適應性,它能夠根據環境自我調整和自我優化。自然進化的過程本身就是一個學習的過程,可以根據來自環境的反饋隨時進行調節。商業生態系統也一樣,它能夠通過自我調節機制,主動地適應環境,推進與環境的良性、協調發展。競合共存是商業生態系統自我調整的驅動力,也是商業生態競爭優勢的突出表現。充分自治的協同分工使得成員企業之間那種“你死我活”的競爭變為“共贏”的競爭合作,這種特有的競合關系一方面使商業生態系統為目標顧客創造更多價值,以及在商品競爭、價格競爭等方面迸發出極大的長期穩固的競爭優勢,另一方面也使得成員企業對這種競爭優勢和整個商業生態系統產生依賴,在尋求自身發展的壓力下,更加激發了成員企業之間的相互適應,故而,這種作用從系統整體上表現出明顯的相互“適應性”。
4.人為管理。有別與自然生態系統,商業生態系統作為一個人工生態系統,由于其組成部分及環境都有極強的人為色彩,故而呈現獨特的“人為管理”。人的能動性在商業生態系統中具有舉足輕重的作用。一方面商業生態系統之中,管理層的理性產生局部最優與全局最優的矛盾;另一方面由于人類的情感、偏好、意志等非理性的存在使得商業生態系統的復雜性大大增加。這種人的能動性表現為商業生態系統主體的智能化。由于商業生態系統的成員是企業、組織、科研院校等相關經濟利益體,他們創建的學習型組織具有規劃未來的能力,通過學習、創新等手段可以保持生命力。正是這種智能化使得企業可以“主動進化”,表現出強有力的“適應性”,并實現價值創造。
5.角色定位。作為當今社會發展的重要載體,商業生態系統雖然復雜,但也有序可循。企業生態位分離是就是商業生態系統研究的重要基礎,生態位是指一個種群在自然生態系統中,在時間空間上所占據的位置及其與相關種群之間的功能關系與作用。當兩個生物利用同一資源或共同占有其他環境變量時,就會出現生態位重疊現象,由此引起競爭。企業生態位是指一個企業與其他企業相關聯的特定市場位置、地理位置和功能地位。商業生態系統中的企業與自然生態系統中的物種一樣,各占有一定的生態位。面對相對稀缺的資源,生態位極易發生重疊,導致競爭出現。為了減少正面沖突,獲得寶貴的資源,企業也必須發展與其他企業差異化大的生存能力和技巧,找到最能發揮自己作用的位置,實現企業生態位的分離。有一點是要強調的是,企業生態位不是靜態的概念,只有該企業在此生態位上擁有其競爭對手所不能仿制、替代或超越的資源比較優勢時,企業才有持續的競爭優勢。企業生態位的分離不僅減少了競爭,更重要的是為企業間功能耦合形成超循環提供了條件。企業在必要時應當調整自己相對于其它成員的角色和關系。
作為經濟載體的企業,實現企業自身長存與發展是企業管理者的重要職責,更是為社會和國家作出貢獻的中流砥柱。在做好內部管理的同時,審時度勢、自我定位也是管理者實現企業目標的重要手段。所處的商業生態系統就是企業發展的根基,了解并把握商業生態系統的特性,對于企業把握時代脈搏、搶占市場先機有著至關重要的作用。本文關于商業生態系統特性的研究希望能為企業的發展添加一點助力。
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商業生態戰略范文4
對于華為來說，全面云化、視頻和生態構建是當下正在踐行的三大戰略。丁耘用三句話闡述了華為的選擇：“全面云化是必選不是可選，擁抱云化時不我待；視頻戰略是當下而不是遠方，萬億空間時不我待；構建生態是胸懷而不是情懷，情懷是以自己為中心，胸懷是天下的。我們希望通過云戰略、視頻戰略、生態戰略跟所有的產業合作伙伴一起共建一個更加美好的全聯接的世界?！?/p>
全面云化是必選項
過去十年，運營商的網絡圍繞著“全IP化”轉型，All-IP是華為戰略的核心。而未來十年，運營商網絡將朝著云化方向轉型，這已成為全球運營商的共識。
研究數據表明，預計到2020年，部署云化的網絡比例將達到30%，而到2025年，這一比例將提升到75%?！八哉f，全面云化已經不是一個可選的議題，而是必選。擁抱云化，時不我待。”丁耘說。自去年了“全面云化”戰略后，華為已經全面推動旗下所有產品和解決方案的云化，使能運營商數字化轉型。
丁耘表示，華為的“全面云化”戰略提出要使能運營的云化、業務的云化和網絡的云化。在這三個維度中，運營的云化面臨挑戰最大。他進一步闡釋，通過和客戶的交流，我們發現，很多運營商并沒有明晰的運營云化戰略，甚至有運營商表示最不愿意談及的便是CRM系統?！暗拇_，運營商自身的數字化轉型是全面云化過程中最困難的一步，但不能因為困難就放棄。”他表示，目前運營商基本達到的共識是“實施B2B戰略，完成運營支撐系統的數字化轉型?！?/p>
針對運營的云化，早在兩年前，華為便了端到端使能運營商數字化轉型的解決方案和下一代運營系統Telco OS，包含下一代BSS系統BES、大數據系統和ICT基礎設施自動化系統IES。
丁耘透露，在過年的幾年，華為已經完成了自身BES和IES系統的云化。同時，去年，Telco OS系統在西班牙電信、上海聯通等運營商進行了小規模的商用，并逐步擴大規模。“我們希望Telco OS能夠助力越來越多的運營商完成自身的數字化轉型。”丁耘表示。
盡管業務云化已成為共識，但華為認為整個產業尚處在單純的硬件虛擬化階段?！盁o論是軟件分布式彈性部署還是業務自動化運營，都沒有實現?！倍≡耪f。
為此，從NFV到NFC，是華為在業務云化上的核心戰略。丁耘透露，到目前為止，進展良好。華為已在全球部署了170個云化商業網絡。在未來幾年，華為將持續加大在業務云化的投資，實現整個業務的全面云化。
丁耘表示，過去幾年，網絡云化更多是“技術驅動”的理念，但更應該用“價值驅動”的理念去推動網絡云化，實現敏捷的業務、高效的寬帶和智能的運維。
在今年的世界移動大會上，華為了面向整個固定網絡端到端的輕量級及可商用的解決方案?！霸谖磥韼啄?，我們會在網絡云化上持續投資，預計在明年上半年面向All Cloud固定網絡的全套解決方案?！倍≡疟硎?。
另外，無線云化方面，過去12個月，隨著CloudRAN商用和CloudAIR試商用，華為無線接入云化已經從概念到初始商用，處在全球領跑的位置。
視頻是當下而不是遠方
視頻是新的利潤增長點已經成為全球運營商的共識。主流運營商已經紛紛布局視頻產業，將視頻作為和語音、短信同等地位的基礎業務來推動。
丁耘表示，一項業務成為基礎業務的重要標志就是它能夠進入到運營商的主套餐里面，從這個意義上說，全球TOP100的運營商里已經有50%把視頻作為他們的基礎業務。
那么運營商如何將視頻變現，建立成熟的商業模式？丁耘認為有三種模式：管道變現，體驗變現和生態變現。
首先是管道變現。運營商可以在寬帶套餐之上捆綁視頻業務，如此一來，不僅可以賣帶寬，還可以賣更多的聯接和內容。例如，歐洲某運營商在提供4K電視和在線4K體育節目以后，50M以上寬帶套餐申請增長了40%到50%；而中國電信的全光纖網絡綁定IPTV業務后，用戶的離網率從3%降到0.3%。
其次是體驗變現。德國電信通過給用戶提供極致的在線TV體驗，快速回看、智能搜索等增值功能，僅上線半年時間，就發展了50萬用戶。在韓國電信上線5個高質量視頻節目后，視頻本身的收入已經接近寬帶的收入，預計2017年視頻內容的收入會超過寬帶收入。
最后是生態變現。例如，比利時電信推出了UGC+Social+Cloud業務，僅僅一個月就發展了100萬用戶；巴西運營商通過運營視頻業務，在10個月的時間里，實現了6000萬美元的廣告收入。
丁耘表示，華為在視頻上的定位是做視頻業務的使能者，幫助運營商和行業客戶實現視頻商業的成功。華為不會碰視頻內容。華為提供商業咨詢服務，可根據客戶所在國家/地區管制政策、內容生態、寬帶連接指數、客戶支付能力等為運營商的視頻發展提供商業建議；同時也會提供內容聚合，為全球分散的內容提供商和運營商建立連接，助其更好更快地發展視頻；還有一個是平臺構建與運營，以及為運營商提供視頻體驗的管理平臺，提供端到端的視頻體驗管理。
構建生態是胸懷而不是情懷
ICT產業逐步走向開放，越來越多的企業明白，只有構建健康良性的生態才能獲得最終的成功。
丁耘表示，在全面云化和視頻戰略上，華為的定位是技術使能者，堅持與伙伴一起構建健康良性的生態，這包括產業生態和商業生態。在產業生態上積極參與、積極貢獻，促進產業發展；在商業生態與行業領頭羊聯合創新，構筑差異化優勢；利用開發者生態來打通客戶化解決方案最后一公里。
在產業聯盟領域，華為核心戰略定位是：與產業合作伙伴一起做大蛋糕，促進整個生態的健康發展。去年9月華為在慕尼黑聯合愛立信、諾基亞、奧迪、BMW、Intel等發起了5GAA，共同推動5G和汽車產業的結合。在商業聯盟領域，華為在很多垂直行業都在和領先的合作伙伴共同合作，希望和行業伙伴一起使能行業的數字化。
商業生態戰略范文5
關鍵詞：電商、生態圈
在對傳統行業的調研過程中，我們能深切感受到傳統行業的CXO們對電商轉型的各種逡巡、思考與困惑，建立一個良性電子商務生態圈是全行業的共性需求。調研數據顯示的企業對電商人才的渴求，揭示了CXO們急需清晰電商戰略的現狀——由于缺乏戰略層面的系統梳理與清晰定位，傳統企業的決策層對電商的理解普遍受外界左右較多，電商概念更多來自其自身網上購物體驗或媒體熱議評論，然而，對電商轉型背后需要在運營體系與管理機制上進行的變革，尚缺乏深刻認識。
從投資規模的角度，很多CXO對電商布局的投資規模定位在百萬數量級，這基本可量化為搭建一個電商網站進行商品展示和完成基本在線銷售的嘗試，而非完整的電商轉型戰略，對電商給經營模式、供應鏈的縮短、更快的市場需求反應等導致的更大的層面的變革，尚未進行系統規劃與思考。
在電商3.0 時代，企業需要考慮的是整個電商生態鏈上每一個點的健康發展。傳統企業“觸電”不是某幾個企業或幾個行業的行為，而是全行業的共同選擇和必由之路。傳統企業向電商轉型，則需要先在幾個點或局部形成突破，然后拓展到行業乃至整個商業領域，最終演變成從“商業帝國”到電子商務生態圈的蛻變與共贏。
生態圈是一個價值平臺
俗話說，不破不立。電子商務對傳統商業模式的顛覆，意味著全新商業模式的迅速建立?！豆鹕虡I評論》對“生態圈”（又稱“商業生態圈”）有這樣的定義：生態圈是指商業活動的各利益相關者共同建立的一個價值平臺，各個角色關注其所在的價值平臺的整體特性，通過平臺撬動其他參與者的能力，使這一系統能夠創造價值，并從中分享利益。
依據這樣的思路，我們提出的“電子商務生態圈”概念也可以被這樣描述：電子商務生態圈指企業在從事電子商務的過程中與上下游客戶及供應商等利益相關者建立的同一個價值平臺，各個角色關注其所在的電子商務價值平臺的整體特性，通過平臺撬動各個參與者的能力，使電子商務生態系統能夠創造價值，并從中分享利益。
我們應該如何理解電子商務生態圈呢？電子商務生態圈首先是一個平臺，因此它強調的是整個平臺的運行順暢以及平臺上各方利益的平衡。圍繞著這個新平臺，需要建立一種新的秩序。
電子商務的發展依賴于電子商務生態圈的平衡發展。電商企業在關注消費者權益的同時也要保護下游生產商、供應商的利益，任何一方的利益失衡都將對生態圈產生負面影響。建立良性的電子商務生態法則將會極大地促進電子商務未來的健康發展。
其次，電子商務生態圈是一個全面融合、開放的平臺，企業與企業之間、行業與行業之間是一種相互依存、協同發展、共同創新的關系。行業之間的界線不再像以前那樣涇渭分明，融合、跨界將帶來更多的創新火花，以及新的發展思路。
互聯網技術給電子商務帶來巨大的發展潛力，并提供了大量跨界顛覆與跨界融合的機會。企業一方面要注重電子商務生態圈的平衡發展，另一方面也需要不斷進行融合與創新，創造新的電子商務業態和商業模式。電子商務的成功之路不止一條。學習和模仿只是在電子商務初級階段的過渡性策略。掌握電子商務的內在規律，借鑒別人的成功經驗，并根據自己的實際需求創造出新的商業模式才可能取得成功。
利益均衡共同發展
從中國電商行業發展現狀來看，目前整個市場對電商規劃的理解有失偏頗。傳統企業絕不僅僅是搭建一個在線銷售網站、建造一個倉庫并能夠快遞產品就完成了電商布局，而是對企業自身核心競爭優勢的系統梳理，將電商規劃上升到企業戰略層面。電商業務左手連接的是消費者，右手連接其合作伙伴、供應商，需要對其左右手及自身等各方有很好的平衡，兼顧電商生態圈內包括自身在內的每一個環節的利益需求，才得以持續經營。很明顯的例證為2012年各團購網站蜂擁上馬，不久又大部分偃旗息鼓紛紛倒閉。究其原因，大多為團購網站初期在大城市得到了良足發展，但是由于資本驅動，并未對線上線下分成、電商盈利模式等有足夠清晰的規劃與核算，便急于在更多城市鋪開太大攤子，同時只注重前端消費者但忽略了自身與供應商之間的平衡。當團購網站不能平衡其生態圈內不同利益相關者的利益訴求時，大敗而歸也就不足為奇。
電商生態圈的利益均衡，需要關注前端營銷策略與后臺訂單執行之間的平衡?，F在電商行業的普遍現象是重前端營銷，輕后臺運營管理。但其實后臺的包裝分揀、券號驗證等各種訂單執行業務，在很大程度上決定了客戶的體驗感受，從而也是決定客戶黏度及電商戰略是否成功的關鍵。2012年電商圈里爆發的“6·18”大戰至今仍讓人記憶猶新。電商平臺向供應商爭取、索要資源的手法讓缺乏議價能力的小型供應商備感壓力。而過于關注前端營銷戰術，消費者受輿論、大眾口碑的影響，對電商行業的整體信任度也逐漸降低。傳統企業的電商業務很多取決于生態鏈上上下游各個環節的協同。作為一個利益的共同體，電商生態圈中的任一群體利益受到嚴重損害，都將對整個生態圈產生負面影響。因此，理順上下游企業之間的利益關系，協同發展，實現創新才是重塑電商生態圈的真正意義所在。
商業生態戰略范文6
關鍵詞：網絡戰略管理戰略網絡
一、導言
隨著Internet技術、計算機技術和網絡技術的發展，人們已步入網絡時代，它將徹底改變企業傳統的經營方式和戰略行為。網絡時代的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。在網絡競爭環境下，基于“公司是獨立、自治實體”的假設和僅從自身的利益出發來研究企業戰略的局限性越來越明顯，必須從嵌入于企業的關系網絡視角來研究企業戰略。戰略網絡(StrategicNetworks)就是在這種背景下興起和發展起來的新戰略思想。
所謂戰略網絡，是指由社會的不同組織或個人為了共同的遠景，通過一定的協議或契約聯結在一起，以彼此間相互信任和長期合作為基礎而構成具有戰略意義的、不斷進化和優化的動態合作網絡。戰略網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“戰略網絡管理是當今企業成功的關鍵”。因此，戰略網絡研究既是一個急需研究的理論問題，又是一個具有重大現實意義的問題。正如《戰略管理雜志》(StrategicManagementJournal)在2000年3月出版“戰略網絡專集”時，編輯所評論的那樣：“我們覺得認真地強調戰略網絡是如何影響公司的利潤率問題——戰略研究的一個中心問題的時機已成熟”。戰略網絡作為戰略管理研究的新領域，已引起學術界的廣泛關注，并從不同的角度展開研究。但由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，現有的戰略網絡研究系統性不夠，缺乏定量和動態分析及其支撐技術。為此，本文在評價現有戰略網絡研究學派的基礎上，提出今后戰略網絡研究將是系統化、動態化和定量化，形成一套比較完整的、可操作的戰略網絡理論與技術方法，使得戰略網絡理論能真正應用于企業戰略管理的實踐之中。
二、戰略網絡研究沿革
20世紀80年代以前，市場環境相對穩定、資源稀缺，而且企業網絡的功能主要體現在價格控制和市場的份額上，網絡參與者將網絡視為一種投機選擇，協調成本高和機會主義多，因而網絡被許多學者認為有負面影響和缺乏效率，長期以來其優勢沒有得到理論界和實業界的認真重視。20世紀80年代以后，市場環境發生了巨大的變化，特別是知識、信息在經濟中的作用越來越大，網絡技術的迅猛發展，組織網絡化日益凸現，而且網絡給企業的發展帶來了顯著的成效。例如，日本的企業之所以在20世紀七八十年代以來，國際競爭力迅速增強，國際化經營效果顯著，就是因為日本的企業并非以單個原子狀態來活動，而是以一群合作企業或組織構成相互依賴的關系網絡參與國際競爭，實現知識共享、共同發展，形成了世界級的核心能力。因此，從20世紀80年代末開始，企業網絡及其關系管理的研究，愈來愈受到學者們的重視，相繼出現了組織生態系統(OrganizationEcosystem)、組織網絡化(OrganizationalNetworking)、網絡組織(NetworkOrganization)、組織域(OrganizationField)、企業集群(EnterpriseCluster)、伙伴關系(Partnering)、關系治理(RelationalGovernance)、拓展企業(ExpandedEnterprise)、合作競爭(Co—petition)、組織間競爭優勢(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、關系能力(RelationalCapability)、關系資源(RelationResource)、網絡資源(NetworkResource)、聯盟網絡(AllianceNetworks)、戰略網絡(StrategicNetworks)、戰略區域(StrategicBlocks)、公司間信任(Inter—firmTrust)、供應商網絡(SuppliersNetwork)等新概念，有學者和先行的廠商已認識到企業隱含的、不可模仿的社會關系網絡和其成功的合作伙伴——供應商、顧客、互補者和聯盟伙伴，是“創新關鍵來源”、“組織學習的關鍵來源”、“學習和能力的關鍵來源”。R·Gualti等人將這些具有持久性的、對進入其中具有戰略意義的組織之間的節點構成的網絡統稱為戰略網絡，這些節點包括了戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴等。于是，戰略網絡研究就成為戰略管理研究的新熱點。
就戰略管理學者對戰略網絡研究歷程看，首先提出戰略網絡概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《戰略管理雜志》發表題為“戰略網絡”的論文，可謂是戰略網絡理論的經典之作。該文從戰略的高度闡述了戰略網絡的內涵，認為戰略網絡是一種關系網絡，獲取企業生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”，而不僅僅是一種組織模式，使之有別于一般意義的網絡組織。這篇文章的發表，標志著戰略網絡理論研究的開始。隨后，戰略管理研究者開始對企業之間和企業與其他組織之間的關系網絡研究產生了廣泛的興趣，1992年N．Nohria等編寫出版的論文集《網絡與組織：結構、形式和行為》，匯集了社會網絡理論、組織理論、戰略理論、經濟理論研究者對戰略網絡理論的最新研究成果。與此同時，戰略網絡研究的奠基者J．C．Jarillo通過進一步研究和實證考察，于1993年出版其專著《戰略網絡》，標志著戰略網絡理論基本形成。1999年F．J．Richter出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》，該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論，促進戰略網絡理論走向實踐。2000年《戰略管理雜志》出版“戰略網絡’論文專集，介紹了當前有關戰略網絡理論研究的最新研究成果，強調這一理論要整合和系統化，使之形成比較完整的理論體系，更有效地指導企業在網絡競爭環境下制定和實施企業戰略。這標志著戰略網絡研究進入了一個系統研究階段。
三、戰略網絡研究主要學派
由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，目前戰略管理的學者們都只能以不同的理論為基礎，從不同的視角研究戰略網絡，并取得了一定的成果，為戰略網絡的進一步深入研究奠定了基礎。作者綜合有關文獻，將現有戰略網絡研究主要分為五大學派。
1．以R．Gulati為代表的結合新經濟社會學來研究企業戰略網絡的理論，我們稱之為經濟社會學派。R．Gulati的主要代表作有《戰略網絡》、《聯盟與網絡》、《網絡位置與學習：網絡資源和公司能力對聯盟形成的影響》。
他的主要觀點是：(1)規范了戰略網絡的定義，界定了戰略網絡的研究范圍，明確將對企業有戰略意義的戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節點都歸集為戰略網絡，強調它是嵌入于企業之中的關系網絡，對企業的生存與發展具有戰略意義。(2)用社會網絡理論的“嵌人性”和“結構洞”原理，證明了戰略網絡對企業行為和績效的影響，說明戰略網絡及其管理能力是網絡資源和關系資源，是戰略網絡參與者在參與網絡后所獲得的獨特資源，具有獨特性，難以模仿性，是一種核心能力。(3)強調戰略網絡是一個公司接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道，能夠取得學習、規模和范圍經濟的優勢，戰略網絡直接影響企業的戰略行為和競爭優勢。(4)嵌入于戰略網絡之中的網絡關系，對于企業來說，是一種既有機會又有約束的資源。因為“網絡也意味企業被鎖定在非生產關系里或排除了與其他可行的組織結成伙伴的機會”。(5)提出要整合戰略網絡于企業戰略研究之中，并提出可從產業結構、產業內分析、企業能力、交易成本和轉換成本、網絡進化和企業收益來與現有的戰略研究相結合。
該學派的主要缺點是：如何整合戰略網絡于戰略研究中，沒有提出具體的理論框架，缺乏技術方法研究，難于對企業的實踐有實際指導作用。
2．以J．C．Jarillo為代表的用組織理論來研究戰略網絡，我們稱之為組織學派。其主要代表作為《戰略網絡》、《戰略網絡——創造無邊界的組織》(專著)。
他的主要觀點有：(1)最早捉出戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種長期的、有目的的組織安排，其目的在于通過戰略網絡使企業獲得長期競爭優勢。(2)提出了用商業系統思想來研究企業經營活動。他認為，實現產品／服務有效地傳送到顧客手中，整個過程的所有活動要合作，如何選擇組織合作方式的中心問題，就是要保證企業持續競爭優勢。(3)提出了組織商業系統活動方式的評價標準，是最大化組織效率與靈活性，并通過比較層級制、市場和戰略網絡三種組織方式，說明戰略網絡是網絡經濟時代最佳組織模式。(4)初步形成了戰略網絡的基本理論，有利于指導企業進行戰略網絡管理，包括網絡選擇的時機和信任機制的建立，利用交易成本理論說明何時建立網絡為好，利用博弈理論提出了加強組織間信任的機制。
其主要不足是：沒有考慮網絡關系、社會和文化等因素對網絡及其效率的影響，沒有分析戰略網絡的成因、特征等基本問題，沒有對戰略網絡中組織間學習過程和網絡進化過程展開研究。
3．以P．J．Richter為代表的文化學派。他根據自身在中國、日本、韓國等東亞國家擔任國際跨國公司代表、與這些國家的企業有長期交往的經歷，發表了多篇有關東亞企業成長的論文，并于2000年出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》。該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論和促進戰略網絡在實踐中的應用。
Richter的主要觀點有：(1)日本經濟及其企業成功的關鍵因素之一，在于其企業的戰略網絡管理水平高，日本企業的戰略網絡與西方一般意義上的網絡組織不同，它注重知識、能力資源的共享。(2)突出文化在戰略網絡形成和進化中的作用。強調由于日本企業受傳統文化影響，容易形成戰略網絡的網絡文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統一價值觀等。(3)運用企業系統理論、成長理論和博弈論來系統研究戰略網絡的動因，為戰略網絡研究提供了理論基礎。(4)重點分析了戰略網絡企業間的網絡學習過程，說明戰略網絡在知識管理和能力培養中的特殊意義。(5)論述了企業后勤合作、技術合作和全球化合作中的戰略網絡管理問題，為戰略網絡走向實際應用奠定了基礎。(6)強調了企業家之間的關系在戰略網絡中的重要性。
由于Richter僅從文化視角研究戰略網絡，沒有將戰略網絡管理整合于戰略研究之中，由于文化研究難于定量化，造成缺乏對戰略網絡進行定量研究，也缺乏對戰略網絡管理對策研究。
4．以波特(Porter)為代表的用企業集群理論來研究區域合作網絡。由于企業集群理論起源于區域經濟研究，故我們將此學派稱為區域經濟學派。企業集群是指在一特定區域內的一群相互聯系的公司和各種組織(包括學校、研究機構、中介機構、客戶等)，為了獲取新的和互補的技術、從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本、分擔風險而結成的網絡。因此，我們認為，企業集群是戰略網絡的一種，集群研究也屬于戰略網絡研究范疇。波特有關集群研究的主要代表作有《國家競爭》、《亞當·斯密：區位、集群和競爭的“新”競爭微觀經濟學》、《集群與新競爭經濟學》和《產業集群與競爭：企業、政府和機構新議題》，其集群理論主要是通過對各國典型區域的企業集群(如硅谷和波士頓的高新產業區、意大利的皮革制造企業集群等)的實務觀察和研究所得，他認為“所有進步的經濟體中，都可明顯存在著企業集群，企業集群的形成，也是經濟發展的基本因素之一”。
波特的主要觀點包括：(1)集群是位于某個地方、在特定領域內獲得異質的競爭優勢的重要集合，地理位置是一個競爭優勢。(2)企業集群是一個開放體系，具有外部效應，同一地區內的公司或機構之間相互聯系、共享知識，企業集群是一種“新競爭”和“新經濟”。(3)企業集群是由地理位置所處的社會、文化、政策等條件形成的，具有歷史依賴性。(4)集群是空間布局上的新組織形式，“代表一種合作與競爭的組合”，是一種合作競爭思想，是一種群體思維的戰略思想(突破單個實體的狹隘思想)。(5)分析了企業集群的成因、特征和網絡關系，揭示了企業集群與競爭優勢的關系，豐富了戰略網絡研究的內容。
其主要缺點：過分強調地理位置在企業集群形成中的重要性，認為在網絡經濟時代“地點仍是競爭的根本”，產業選擇首要問題是區位：過分強調政府產業政策對集群管理的作用，忽略了企業本身在關系網絡管理中的能動作用，利用集群理論側重于區域經濟和產業經濟發展的研究，而非用于微觀層面的企業戰略研究之中。
5．以J．M．Moor為代表的從生態觀的視角來研究戰略網絡，我們稱之為商業生態學派。Moor提出的企業商業系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者。我們認為，各個成員在這個系統中相互依賴、共同進化所形成的交錯復雜的關系網絡，從本質上看也是一種戰略網絡，有關商業生態系統研究也應屬于戰略網絡研究領域。Moor的代表作，是其1996年出版的《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。
Moor的主要觀點包括：(1)用生態系統的觀念來透視整個商業經營活動和研究戰略，拓寬了戰略網絡研究的視野。他認為，企業是其所處商業生態系統的成員之一，這個系統決定了企業的戰略行為和戰略價值，這個系統績效直接影響到企業績效。(2)按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和商業生態系統(即戰略網絡)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。(3)建立一個相互依賴、相互學習、共同進化的企業生態系統，是企業持續發展的前提。企業的績效主要取決于其在這個系統中的合作效率和網絡關系管理能力的水平。(4)商業生態系統中的成員間相互合作演化過程，包括了開拓、發展、權威、重振或死亡，企業在這個演化過程中不斷進化、異化和蛻變。(5)強調了企業與環境的相互滲透，企業的邊界模糊。企業的戰略行為受其所在的系統制約，企業的戰略制定、實施和評價都依賴于整個系統。
其主要缺點是：過分強調系統選擇企業的作用，忽略了企業本身初始條件的重要性，忽略了企業核心能力對其戰略行為的決定作用和對整個商業生態系統的影響，僅強調整個商業生態系統中各成員的合作，忽視了成員之間的合作是一個博弈過程，有合作也有競爭，并認為合作有周期性，無法持久。
綜觀戰略網絡研究各個學派的主要觀點，我們認為，當前有關戰略網絡研究有以下的特點：(1)應用一種理論從某個側面研究的多，而綜合各種理論從系統觀角度研究的少。(2)偏重于戰略網絡形成和企業戰略網絡案例分析的多，而對嵌入于戰略網絡的關系分析與戰略網絡結構分析的少。(3)側重于戰略網絡的靜態研究多，企業戰略網絡管理的動態研究少，更缺乏對深層次的網絡管理問題和網絡進化問題的研究。(4)在技術方法研究上，以定性為主，缺乏定量的具有動態性的技術方法，更缺乏有關動態戰略分析方法、網絡信息管理支撐技術方法和工具的研究。正因如此，戰略網絡研究至今還沒有形成一種比較完整的、對企業戰略管理有現實指導意義的、可操作的基本戰略理論及其技術與方法，使之未能廣泛應用于企業戰略管理實踐之中。
四、戰略網絡研究趨勢和主要方向
從上分析，我們認為，現代戰略網絡研究發展趨勢是：(1)戰略網絡研究系統化。由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，既涉及到經濟學、管理學的內容，又涉及到社會學、心理學的知識，未來的研究必須整合多個學科的理論來系統研究戰略網絡，才能對戰略網絡有全面的認識和理解。(2)戰略網絡研究動態化。戰略網絡的基本特征就是動態變化和不斷進化，只有引入社會網絡技術、系統動力學、進化博弈、離散仿真的技術等分析方法來分析戰略網絡的互動性和動態性，才能真正揭示戰略網絡的演化規律。(3)戰略網絡研究定量化。由于戰略網絡涉及的組織多、相互的關系復雜，未來的研究必須采用社會調查統計方法收集大量的數據，利用現代數學統計方法分析網絡和建立相應的數學模型，才有保證戰略網絡研究成果的科學性和可操作性。
結合戰略網絡研究發展趨勢分析，我們認為，今后戰略網絡研究的主要方向：
1．用系統觀進行戰略網絡理論框架研究。綜合應用現代企業戰略理論、社會網絡理論、協同商務理論、企業能力理論、系統理論和博弈論等，從系統觀的角度，構建戰略網絡理論框架。它包括戰略網絡的結構、功能和特征，戰略網絡對企業績效的影響，企業核心能力和企業動態關系網絡分析，戰略網絡的目標與選擇，戰略網絡的動態管理，戰略網絡績效評價與網絡進化。
2．戰略網絡中的組織間動態關系分析與技術方法研究。要運用系統動力學、社會網絡技術方法和離散系統仿真技術，進行組織間動態關系網絡分析與仿真模型優化，明確對企業核心能力的培育、提升和發揮不同作用網絡節點之間的動態關系，保證戰略網絡的優化。
3．戰略網絡動態管理過程研究，要促進戰略網絡研究成果用于實踐和可操作性，這是研究的重點和難點，它包括：(1)利用組織學習理論和企業網絡理論，建立起有效的網絡學習機制：運用博弈理論分析網絡學習中的博弈均衡問題，制定出企業在網絡學習中的最優策略。(2)運用委托—理論，建立長期網絡信任機制，保證網絡知識有效轉換、整合與創新。(3)運用協同商務的原理和技術、數據庫技術、計算機和網絡通訊技術等，開發和實現基于協同商務觀的企業戰略網絡信息管理系統，保證網絡內部信息、知識的快速交流、處理和共享。
4．戰略網絡進化研究，體現動態性和共生性的特點。要以進化博弈理論為基礎，結合進化理論和遺傳基因理論，揭示戰略網絡進化規律，針對有限理者所組成的大群體中多次博弈背景下的進化力量，建立戰略網絡動態進化模型來描述其進化過程，研究網絡行為的穩定性問題。
