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內容摘要：本文從商業生態系統出發，對其內涵、結構框架及特性展開分析，針對零售業的特性，分析零售業商業生態系統的現狀及動態調整能力。最后，結合小米新零售的案例，分析其商業生態系統的特點，并探討其在實際運作中如何與企業生態鏈進行結合，從而實現動態平衡。
關鍵詞：零售業;商業生態系統;動態平衡;結構框架
一、商業生態系統概述
（一）商業生態系統內涵
商業生態系統的概念由生態系統演化而來，其強調組織、個人之間的相互作用，從而形成經濟聯合體，這些聯合體又進而形成了商業世界有機體。也可以將其理解為以相互作用的組織或個體為基礎的經濟群落，在社會環境不斷發展變化的背景下，各個主體發揮各自的功能及作用，在行動中圍繞一個或多個中心引導的方向促進自己發展。市場中的主要生產者、產品的競爭者、產品的消費者及風險承擔者都是商業生態系統中的一部分。具體而言，商業生態系統包含了企業、消費者、市場中間媒介（包括商業、服務供應方、分銷商、相應提供互補產品與服務的商家）等，而這些被稱為商業生態系統中的初級物種。主要生產者是商業生態系統中的核心部分，在系統的進化過程中發揮著重要的作用。
（二）商業生態系統結構框架
從微觀層面上看，企業和其延伸主體、相關社會組織等構成了商業生態系統的中心。就此系統而言，制造企業、生產方屬于供給者，為消費者提供產品和服務。而供應商、產品競爭者、消費者等則是商業生態系統當中的獲利者與參與者。Moore于1996年提出了七維分析模式，認為商業生態系統的框架主要由產品及服務、過程、風險承擔者、市場面、顧客、結構以及社會環境構成。通過這一可結構化的框架，能夠對行業的商業系統結構、功能以及發展情況進行參考。而無邊界也是微觀層面商業生態系統的一大特征，商業生態系統一直處于不斷變化的過程，并在這一過程中依據市場關系、市場環境和商業生態內部系統之間的互動發生著改變，商業生態系統中的內部結構也在不斷進行調整并形成新的動態平衡，因此微觀層面上商業生態系統并不存在邊界；宏觀層面上，商業生態系統可以通過價值的表現層面（具體包括獨立結點與系統整體）、表現范圍（具體包括內部自身和外部顧客）進行構建。因此，空間結構、時間結構以及價值結構共同組成了宏觀層面的商業生態系統。在空間結構上，產品市場和要素市場聯合構成了企業在商業生態系統里生存空間，通過生存鏈和生存網絡組成了商業生態系統中有序的空間格局；在時間和環境導致的價值演變上，商業生態系統在宏觀層面上也展現出了階段性，隨著企業生存鏈的增加，商業生態系統的價值也會提升。
（三）商業生態系統特性
商業生態系統主要特性可以分為競爭性、生態性以及系統性。在企業的競爭關系中，主要可以分為以下幾個方面：價值網、Parts（參賽者、增值、游戲規則、策略、范圍）、角色轉換。從這些方面出發，商業生態系統的競爭類型可以分為：商業生態系統內部成員相互競爭、基于系統整體研究而開展的競爭、為在開放環境中吸引資源而開展的競爭。通過競爭，可以推動商業生態系統對重要驅動環境和價值的關注，從而形成自我革新機制，構建商業生態系統調適策略，從而形成協同進化。一方面，商業生態系統與生物的生態系統類似，都具有集成化、系統進化、發展周期性、自組織、演化進程和一定的開放性等特征。另一方面，區別于生物的生態系統，商業生態系統的行動者由智慧生物組成，能夠對系統未來進行規劃，并根據當前系統發展邏輯采取行動策略；同時，商業生態系統之間存在共享性成員，當系統之間的目標出現差異時，行動者會對共享性成員開展爭奪；此外，生存是自然生態系統的目標，而革新和發展則是商業生態系統的目標。系統性體現在商業生態系統中，企業及系統中的各個成員所處系統環境相對復雜。在市場結構、生態系統、外部商業環境出現改變的情況下，處于系統之中的行動者其行動策略、管理模式也會發生改變。因此，商業生態系統也是一個典型的適應系統，具有自組織、適應性、協同進化等特征。基于這些特征，商業生態系統也形成了一套動態平衡模式，即系統的成熟程度直接對其穩定性和承載力造成影響，發展較為成熟的商業生態系統具有較強的承載力和穩定性，反之亦然。因此，商業生態系統為了確保自身的穩定，不斷通過協同進化以提升系統的成熟度，逐步形成了商業生態系統進化的方向。
二、零售商業生態系統動態平衡分析
（一）零售商業生態系統發展現狀
傳統零售業與線上電子商務之間呈現競爭狀態。兩者之間的競爭并非實體與虛擬平臺之間的相互競爭，而更傾向于系統內部的協同進化。生態系統的競爭及演化主要可以分為以下幾個階段：開拓、發展、權威、再生或消亡。再生或消亡是當前零售業商業生態系統所面臨的實際情況，必須采取有效措施推動行業的創新。因此，零售商業生態系統主要向生態系統重組及再適應的方向發展。線上電子商務作為代表的虛擬交易模式，表現出零售業態以及運營模式的創新。當今網絡技術持續提升、虛擬平臺交易日趨廣泛，傳統零售商、消費者、產品供應商均可在網絡平臺中實施相應的貿易活動，開辟各自銷售網絡渠道，并與傳統零售形成互補，實現競爭環境下的協同發展。在零售業商業生態系統協同進化的過程中，運營策略不斷推動零售行業實現自我革新，通過傳統零售業與線上電子商務相互結合，形成了新的零售業商業生態系統。近年來國內諸多傳統零售商企業對線上平臺進行探索，逐步形成傳統零售與電商企業相互融合發展的策略。這是一個相對緩慢的相互補充、相互融合的過程。差異化的實時策略等因素會導致協同的過程中出現沖突。因此，在實施的過程中，實體零售企業必需以實體為核心，以虛擬交易作為補充，如永輝超市開辟“永輝到家APP”等，通過線上線下的結合，激活傳統零售的活性。
（二）零售商業生態系統結構框架
零售全渠道生態系統基于傳統生態系統理論，其組成成分是內部環境、外部環境、關鍵物種和其生態位。內部環境涵蓋了關鍵物種間所存在的信息交換、供求關系、協同發展等相關條件；外部環境不僅包含自然環境，也包含技術、政治等方面；傳統零售和線上電商平臺作為關鍵物種，其在發展過程中，逐步形成了相互補充的生態系統。電商平臺生態系統彌補了傳統零售企業經營渠道不足和經營選擇有限等困境，同時在服務、管理方面具有更強精準性；而傳統零售業經歷多年運營，能夠彌補新出現的線上平臺在信譽和形象樹立方面的不足，逐步在生態系統中形成共生與競爭關系，如圖1所示。在這一生態系統中，主要包含以下幾個主體：首先是消費者。在零售業商業生態系統中，消費者逐步從被動接受者轉移到了生態系統的核心。消費者對上游企業生產、下游企業營銷都起著決定性作用——如上游企業按照消費者的需求進行產品設計、下游企業則通過更人性化的體驗提升消費者購物滿意度等；其次是傳統零售商及電商平臺。二者是進行商品交流和信息共享的伙伴。它們不僅向上游傳達消費者的需求，也將產品提供給消費者，同時搭建好平臺向消費者展示。此外，電商和傳統零售商會依據消費者的需求進行銷售策略調整，根據外部環境的變化采取不同的合作策略，根據整合消費者行為的大數據進行決策，從而實現商業生態系統的動態平衡；最后是制造商和服務商。在商業生態系統里，商品制造與供應商占據了重要地位，其對于消費者的依賴程度依然非常高。此兩類主體能夠對傳統零售商與電商加以協同，依據消費者的需求制定相應的戰略和計劃，充分利用外部環境中的資源，實現商業生態系統的協同進化。
（三）零售商業生態系統動態能力分析
1.競爭者和手段的轉移。競爭開始時期，零售企業主要是通過規模和范圍獲取市場的領導地位。該競爭模式為規模競爭，大規模、高品質且價格競爭性強的企業將在市場中占據主動。在此之后，商業生態系統的動態競爭逐步轉化為綜合能力的競爭，其包含了企業運營能力、管控能力、服務能力等。在競爭中，企業需要對多種競爭要素進行綜合考量，從而實現效益和資源整合的最優方式，提升競爭實力。而在第三階段，競爭轉移成為了多渠道全方位的競爭，在新技術不斷衍生的背景下，消費者與產品賣家之間的信息對稱性不斷提升，企業需要通過不斷拓寬渠道和方位，以提升消費者體驗提升競爭實力。2.競爭戰略思維的改變。在動態競爭環境中，企業主要基于核心優勢和補充自身劣勢來尋求競爭中的優勢地位。但競爭領域或先天的競爭優勢都存在一定的時效性，當優勢下降時企業競爭的規則也會發生變化。因此企業開始轉向多渠道、全方位的商業生態系統競爭。在這一戰略指導下，企業通過生態系統的整合，將傳統零售生態系統和電商生態系統相互結合，進而實現多渠道全方位生態系統的結合，這能使企業競爭實現戰略思維轉變，確保了零售商業生態系統及時結合企業發展規劃，而靜態的企業經營策略也能夠轉向動態的經營策略。3.競爭戰略模式的調整。在傳統競爭環境中，企業通過制定計劃開展相應的競爭活動，而這一模式難以對商業生態系統動態變化進行有效響應。動態的商業生態系統具有較強不確定性，需要企業在制定競爭策略的過程中尋求伸縮性以進行自我調適。此核心的關鍵所在就是依照市場發展規律以及競爭對手的情況及時展開策略選擇，且聯系企業特征為消費者帶來全新的購物體驗。在動態的零售商業系統中，隨著行業結構發生變化，零售商、消費者、合作方的生態位也在發生變化，為了能夠提升企業的反應能力和伸縮性，零售業通過將線下實體平臺和線上電商平臺進行整合，通過渠道結合建立戰略合作伙伴關系，從而建構起具有彈性的商業生態系統。
三、零售商業生態系統案例分析——小米新零售
（一）小米新零售概述
米之家是小米公司在線下布局的官方連鎖零售體驗店，主要布局在城市核心商圈，在面向中高端消費者群體的商場中提供科技體驗、產品展示、產品銷售、增值服務等，是滿足消費者在消費升級、智能物流等方面新需求而衍生出的智能科技平臺。在發展初期，小米之家主要定位于產品售后以及產品形象展示，當時的小米之家主要在居民小區中布局。而隨著小米之家的轉型，其逐步從售后服務門店轉變成產品零售店，逐漸出現在商場、購物中心，并在實體門店中展示全系產品。消費者可以在店面內進行體驗，從而獲取最新的小米產品體驗效果。小米之家的特點主要集中在以下幾個方面：一是采用極簡的裝修，通過色溫、亮度、布局創造具有強科技感和家庭柔和感的空間，吸引消費者的注意；二是通過消費者購物數據，進行產品口碑與評價篩選，并制定相應的展覽策略。
（二）小米新零售的商業生態系統
小米新零售的商業生態系統以消費者作為生態位的核心，不斷向外拓展。從客戶出發，其商業生態系統衍生出了三條生態鏈，如圖2所示。小米商業生態系統以消費者為核心，衍生出了硬件、互聯網、新零售三條生態鏈。其中硬件部分是小米的產品鏈，包括手機、電視、路由器等；互聯網部分則是基于小米平臺的技術服務而產生的商業生態鏈，包括其打造的核心MIUI系統、云服務、大數據等；新零售部分是則是高效的銷售生態鏈，通過新零售小米網、小米之家等，建立店面終端到消費者終端的鏈接。在這一過程中，產品、技術、營銷渠道之間建立起了廣泛的聯系，通過“硬件+新零售+互聯網服務”，形成能夠及時結合互聯網技術和大數據技術對消費者市場進行挖掘、在產品生態鏈中基于消費者和市場需求變化進行產品研發、基于消費者體驗打造新零售門店的商業生態系統，并在運作中不斷實現動態平衡。
（三）小米新零售生態鏈
小米的生態鏈模式可以概括為“硬件+新零售+互聯網服務”的模式。具體而言，小米基于消費者的需求，與生態鏈企業共同對產品進行設計、研發出新產品，并由生態鏈企業對產品的生產進行組織。小米與生態鏈企業簽訂協議，這些企業在生產完成后將產品向小米出售，小米依托自身渠道或其他分銷渠道開展銷售。在商業生態系統中，小米的生態鏈企業生產的產品與小米開展交易的模式可以分為兩種，一種是打造米家小米品牌產品；另一種是以生態鏈企業作為自有品牌的產品。通過簽訂相應協議后，小米的生態鏈產品以米家品牌或是小米品牌為主，而生態鏈企業自有品牌則相對較為稀缺。針對第二種模式，小米與不同生態位的企業進行的交易模式有：一種是采購模式，通過對銷售結果進行預測進行采購和存貨，通過線上線下平臺進行全渠道銷售；另一種是寄售模式，生態鏈企業的產品在有品商城出售，產品的所有權在生態鏈企業，但需獨自承擔風險，小米僅收取平臺雇傭金；第三種是自由渠道的對外銷售，生態鏈企業基于第三方渠道開展銷售，具有更強的自主權。
參考文獻：
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作者:李曉霞 單位:南陽理工學院