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變更管理計劃范文1
關鍵詞：耕地損失/驅動因子/政策啟示
進入90年代以來，土地利用/土地覆被變化受到越來越多的關注，成為全球變化研究的核心領域之一[1].由于全球變化研究領域更為側重對地球系統的碳循環和生物多樣性變化的研究，因而對森林（特別是熱帶雨林）和濕地等類型的土地覆被變化投入了較多的精力。其實，另一種土地覆被變化可能對地球生命支撐系統的威脅更為直接，這就是有限的耕地資源在工業化過程中的喪失。就這種變化來講，中國大陸在近20年來成為全球最為突出的地區。
考慮到下個世紀初人口高峰到來時中國農業所面臨的壓力，耕地資源的變化無疑是影響中國可持續發展的關鍵問題。
1耕地數量變化的總體趨勢
與淡水資源一樣，土地資源屬于典型的多功能性自然資源，隨著人口和經濟社會的發展，受到來自各方面需求的壓力不斷增大。特別是在經濟高速增長的中國，土地資源，尤其是耕地資源，在這種需求的壓力下經歷著前所未有的利用方式和質量的變化。中國改革開放以來耕地資源變化總體趨勢表現為向其他利用方式的轉變，總面積持續減少。在“誰來養活中國”
的論爭和全球食物安全危機之背景下，耕地損失的問題引起了政府和社會各界廣泛的關注[2、3].我國政府為了遏制耕地持續減少的勢頭，提出了以行政區“耕地總量平衡”為目標的耕地保護政策。
對于我國耕地總量，一直缺乏權威的數據。比較長的時間序列數據是國家統計局的統計資料[4].根據統計局的資料，我國耕地面積在1957年達到高峰，其后經歷了一次大幅度的減少。第二次大的滑坡發生在1965～1977年；第三次1980～1988年；第四次從1992年持續至今。
改革開放以來耕地減少的速度是60年代至今最快的一段時間。根據原國家土地管理局和國家統計局的資料計算[5]，1978～1997年累計增加耕地1140萬hm2，累計減少1605萬hm2，兩者相抵，凈減少465萬hm2，占耕地總面積的3.5%，相當于整個江蘇省的耕地面積。這段時間平均每年凈減少耕地25萬hm2，而在此前的10年（1968～1978）間，平均每年凈減少16萬hm2，速度明顯加快。
在改革開放以來的20年間，耕地總量平衡中只有1979、1990、1995和1996年新增耕地面積超過了減少的耕地面積。但凈增面積有限，不超過10萬hm2.凈減少最快的是1984～1988年，年均減少55萬hm2，其中1985年是減少最多的一年，達100萬hm2.1993～1995三年也很突出，每年凈減少近40萬hm2.
如果僅從全國尺度考察耕地總量變化，會忽視一些重要的現象。從耕地面積變化的空間分布上看，凈減少最快的一是廣東、福建、上海、江蘇、浙江、山東、北京、天津及遼寧等沿海省份；二是陜西、湖北、四川、湖南、山西等中部省份。盡管從全國的趨勢看個別年份耕地面積是凈增加的，但這些自然條件較好的省份自1978年以來一直維持著凈減少的趨勢。
那些自然條件較差的邊遠省份，如內蒙古、黑龍江、新疆、云南、廣西、貴州、甘肅、寧夏等省，1988年以后耕地卻基本上是凈增加的。個別省份，如內蒙古和黑龍江等，增加的幅度還比較大。耕地面積變化的這種區域差異，說明在我國耕地總量的動態平衡中，生產力較低的耕地面積的增加，在數量上部分地抵消了優質良田的減少，因而掩蓋了問題的實質。
2耕地數量變化的構成和分布
1988年以來，原國家土地管理局每年公布耕地增減的統計資料，被認為是這方面比較權威的數據。根據該局1988～1995年的數據分析，8年中增加的耕地主要來源于荒地開墾，占76%；農業結構調整和復墾所占的比例較小，分別為13%和11%.在損失耕地的構成中，農業結構調整，包括轉變為果園、魚塘、林地及草地的耕地，占有最大的份額，為62%.其次為非農建設占地，占20%.自然災害損毀（風蝕、水蝕、沙壓、洪澇）的耕地面積占18%.
新開墾的耕地主要來于自然條件較為惡劣的東北、西北和西南地區。新疆、云南、黑龍江、內蒙古及廣西等省8年間荒地開墾面積最大，占全國開荒總面積的60%.有趣的是，這幾個省份也正是災害毀損耕地最為嚴重的地區。從結構調整占地的情況看，果園和魚塘占地問題較為嚴重的省份包括廣東、江蘇、遼，全國公務員共同天地寧、湖北及陜西等，主要是東部和中部地區；而退耕還林還草的耕地占總耕地面積最大的省份有內蒙古、陜西、新疆、和云南，主要分布在西部地區。非農建設占地比較嚴重的地區明顯地分布在以珠江三角洲、長江三角洲和京津為中心的東部沿海地區，此外，湖北、河南及安徽等中部省份也比較嚴重。值得注意的是，在1988～1991年期間，沿海12個省份非農建設占地在全國此類占地中的比重維持在40%左右，而在此后的4年，比重上升到50%～55%.
中國近20年來耕地面積的變化及其政策啟示來自:免費
3增減耕地的質量差異
如果只從數量上比較耕地面積的增減，不能充分說明目前發生在我國的耕地問題的實質。
實際上，在我們這個有著幾千年農業文明而且人多地少的國度，尚存的可開墾宜農荒地資源已十分有限。因此，近年來新增加的耕地主要是生產力較低的邊際土地。這些耕地產量低而不穩，退耕的危險很大。此外，由于人口與耕地在空間分布上高度相關，損失的耕地，尤其是非農建設占用的耕地，主要是優質的農田。這些耕地往往含有很高的物化資本。從以上所述耕地面積變化的地理分布上，也可以看出這些問題。
為了說明近年來我國耕地變化造成的農業生產力的損失，我們按增、減耕地所在地區的糧食單位面積平均產量進行了大致的估算[6].1988～1995年間，我國新增加的耕地面積為39萬hm2/a，減少60萬hm2/a，比例為1∶1.54.按增減耕地所在省份和所發生的年份糧食平均產量水平估算，新增加耕地貢獻的糧食為143萬t/a，減少的耕地造成的糧食損失為236萬t/a，比例為1∶1.65.假如將空間尺度縮小到縣，這種估算就更加接近于實際情況。1980～1994年間，我國耕地凈增加縣份增加的耕地總計為10萬hm2/a，凈減少的縣份減少共44萬hm2/a，比例為1∶4.4.按增減耕地所在縣份1990年糧食平均產量水平估算，耕地凈增加縣份貢獻的糧食約424萬t/a，耕地凈減少縣份的糧食損失為3216萬t/a，比例為1∶7.6.實際上，采用所在地區平均產量水平來計算，多數情況下是過高地估計了新增耕地而過低地估計了損失的耕地的生產水平。但無論如何，這一估算說明，假如只是從總量增減平衡上來衡量我國的耕地問題，可能會舍本求末。
論文中國近20年來耕地面積的變化及其政策啟示來自
4耕地變化的驅動力分析
在改革開放后的20年中，我國耕地面積的變化與經濟波動有著較為密切的聯系（圖1）。
首先，從全國耕地總量的變化曲線上看，以固定資產投資大幅度提高為特征的經濟鼓動期都伴隨著新一輪的耕地總量滑坡，而經濟調整期則出現耕地損失減緩的勢頭。與固定資產投資關系最為密切的是非農建設占用耕地的情況。以這個時期中耕地減少幅度較大的1992～1995年為例，以省級數據計算的兩者的相關系數高達0.85.非農建設占地對固定資產投資較為敏感，某種程度上說明我國城鄉的建設用地效率低，不夠集約。如果把單位固定資產投資占用耕地的面積作為評價用地效率的指標，我們發現，用地效率較高的省份大都分布在城市化水平高的地區，如京、津、滬、吉、粵、魯、閩等；城市化水平低的省份往往用地效率也低，如藏、皖、豫、黔、滇、桂、陜等（表1）。鄉鎮企業在空間布局上的分散是造成非農建設占地多的一個主要方面。全國鄉鎮企業集聚在城鎮的只占8%，其余分散在農村[7].以省級資料做比較，發現鄉鎮企業分散程度高的省份用地效率就低（表1）。
*資料來源：建設占地為1992～1995年數據，來源于文獻5；固定資產投資為1992～1995年數據，來源于文獻4；工業企業數和城市化程度為1995年數據，來源于文獻4.
在1988～1995年間，農業結構調整造成的耕地損失占總耕地損失的一半以上。這部分占地主要有兩種情況，一是退耕還林還草，二是開辟果園或開挖魚塘。前者主要是在政府有關環境和生態保護政策和十大防護林工程的指導和帶動下進行的；后者主要是農民在比較經濟效益的驅使下發生的①。1979～1996年，我國的果園面積增加了近4倍。從增長曲線上來看，與糧食產量的增長有密切的關系。果園面積的兩個快速擴大期（1985～1988年和1993～1996年）都是在糧食總產上了一個臺階之后。1985～1988年是果園面積擴大最快的時期，它是在1983年糧食產量達到一個高峰之后，農民人均占有糧食得到了迅速提高，人們開始尋找提高收入的新的土地經營方式。同時，我國3種主要糧食作物的單位面積產量也是在1984年前后達到歷史新高，為農業的多種經營提供了可能。
土地退化構成我國耕地損失的另一個重要的驅動因子。我國每年因災害毀損的耕地面積平均為4.5萬hm2左右，主要發生在東北、西北和西南各省。災損耕地嚴重的省份也是開荒面積最多的地區，兩者的相關系數為0.75.這些地區自然條件均較惡劣，環境十分脆弱。一般來講，受沙漠化威脅大的東北和西北地區，因災損而棄耕的面積較大；受水土流失威脅較大的西南地區，因災損而棄耕的面積相對較小，但造成的耕地生產力損失也是不可忽視的。
5政策啟示
根據以上分析，作者認為在我國目前耕地保護的政策和管理上，應強調以下幾點：
中國近20年來耕地面積的變化及其政策啟示（1）在耕地的保護上，數量和質量應并重。政府在有關政策的宣傳和掌握上，應盡快從行政區“耕地總量平衡”向“基本農田的有效保護”和“用途管制”轉移。從本文的分析可以看出，片面強調總量平衡，不僅造成該保護的良田沒有保護好，還間接地鼓勵地方開墾那些不適宜耕種的土地，造成環境和生態的惡化；
（2）鄉鎮企業遍地開花不利于耕地的保護。應鼓勵城市的發展，縮并自然村，使鄉鎮企業向城市和中心城鎮靠攏；
變更管理計劃范文2
關鍵詞：項目變更管理、意義、種類、內容、流程
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1、前言
由于項目一般具有較強的創新性，利益相關者的需求往往會隨著時間的推移和環境的變化發生各種變化，項目所需的各種資源價格、種類也可能會發生各種變化，項目在啟動以后存在著很大的不確定性，項目的實施將面對各種風險。因此，總是難免發生各種變化或是進行這樣那樣的修改，這些變化或修改稱為變更。變更極可能導致項目范圍的變化，也可能涉及進度、質量、費用、風險、人力資源、溝通以及合同的各個方面，任何一個方面的變化都可能對其他方面產生影響，業主、項目管理團隊或設計方都應采取措施對項目變更進行有效的管理和控制。
2、項目變更管理的意義
在實際中多數項目的集成計劃和專項管理計劃以及項目的產出物和可交付成果都是通過不斷的變更和積極的變更管理而得以實現的。項目變更總體控制是針對項目變更單一控制而言的，在項目實施過程中項目目標、范圍、計劃、進度、成本和質量的某個方面會發生變更，因為任何項目要素的變更都會對其他項目要素產生影響，所以任何項目要素的變更都需要對其影響的各方面進行變更的總體控制。項目變更總體控制的主要作用是：在進行項目變更時努力保持原有項目績效度量基線的完整性(因項目變更多是一種應變性的臨時措施，而項目績效度量基準是成體系和經過驗證并且需要在項目的后續實施中繼續使用的，所以項目變更不能破壞項目績效度量基準的完整性)，保證項目產出物的變更與項目計劃變更的一致性(項目需要變更時人們必須同時變更項目產出物和項目工作及其計劃)，統一和協調好項目各相關利益主體提出的變更請求(因為任何人提出的項目變更請求都會直接影響到項目其他相關利益主體的利益，所以他們提出的變更請求要進行全面的協調和統一控制)等。
3、項目變更的種類分析
3.1、根據項目變更引起的原因劃分
在項目進行的過程中，項目變更可能由顧客引起，也可能由項目團隊引起，還可能是由不可預見事件的發生而引起的。
(1)項目利益相關者引起的變更。主要利益相關者關系人的業務需求發生變化或決策改變引起的變更。
(2)計劃不完善引起的變更。在項目計劃過程中，忽略了某些環節而引起的變更。例如，在建造房屋時，客戶或承約商未將安裝下水道列入工程范圍，則應進行范圍變更。
(3)不可預見事件引起的變更。由于經濟的、社會的、競爭者行為等業務環境的變更和地質條件、自然條件發生變化，使得原來的設計方案、施工計劃無法實施，需要進行設計、進度變更。
3.2、根據項目變更的內容劃分
(1)技術性變更。目前，設計方面產生變更的原因主要是設計深度不夠，包括設計圖之間的匹配、設計計算精度、綜合布置優化、各專業相互集成和材料設備選型等多方面因素造成的設計深度不夠，在項目實施過程中，通過逐一發現并變更改進完成。該類變更我們統一歸類為“技術性變更”。
(2)工藝性變更。由于項目實施技術的發展，投標時采用的工藝、技術、材料等可采用新型節約對應工藝代替，于是就產生變吏。該類變更我們統一歸類為“工藝性變更”。
(3)功能性變更。在項目實施過程中，因業主對部分使用功能做出調整，致使設計中對項目等做出調整，產生變更并影響造價、工期等，該類變更我們統一歸類為“功能性變更”。
(4)綜合性變更。在實際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時附帶其他類型的變更產生。在區分變更類型時，需確認引起變更的主要原因，界定各種類型的權重，確定變更類型，其中無明顯區分的，則應歸納為“綜合性變更”。
4、項目變更管理的內容及流程
4.1、項目變更管理的內容
項目的變化主要來源于業主的要求和項目團隊對項目或服務的改進。隨著項目的進展，顧客會越來越清楚地認識到一些在項目初期未能認識到的問題，因此會不斷提出更改的要求。項目團隊在項目實施過程中，也有可能不斷改進技術或發現一些新的方法、工藝或材料。項目變更管理是指項目組織為適應項目運行過程中與項目相關的各種因素的變化，保證項目目標的實現而對項目計劃進行相應的部分變更或全部變更，并按變更后的要求組織項目實施的過程。項目變更管理的目的是以一種對于項目影響最小的方式改變現狀。項目變更管理的主要內容：
(1)了解變化。在項目實施過程中，項目組織要經常關注與項目相關的主客觀因素，及時發現和把握變化，認真分析變化的性質，確定變化的影響，適時進行變化描述。
(2)進行變更處理。當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更．以確保項目目標的實現。項目計劃的變更應征得項目主體的同意，項目組織還應及時向其反饋變更及變更執行情況。
(3)監控變更合理性。變更處理總是根據項目實施的客觀需要進行的，但并不是每次變更都是合理的?；蛟S現在的變更處理并不經濟，還有更好的變更辦法，或許我們的變更還有違背客觀規律的情況，變更計劃根本就行不通。
4.2、項目變更管理的流程
1）明確項目變更的目標；
2）對提出的所有變更要求進行審查；
3）分析項目變更對項目績效所造成的影響；
4）明確產出物相同的各替代方案的變化；
5）接受或否定變更要求；對項目變更的原因進行說明，對所選擇的變更方案給予解釋；
6）與所有相關團體就變更進行交流；
7）確保變更合理實施。
另外，項目變更管理與控制的結果有兩個：一是促進了項目工作績效的提高，二是生成了一系列項目變更控制文件。這些文件包括：更新調整后的項目的工期、項目成本、項目質量、項目資源和項目范圍文件，以及各種項目變更行動方案和計劃文件。
1）項目變更控制文件。項目變更控制文件是在項目的全面修訂和更新中所生成的各種文件總稱。項目通常是由項目業主／客戶與項目組織雙方認可的，所以項目的變更同樣需要雙方認可，并要有正式文件予以記錄。項目變更通常還要求對項目成本、工期,質量以及其他一些項目目標進行全面的調整和更新。項目變更還需要在項目計劃中得到及時反映，而且相關的項目技術文件也需要進行相應的更新。另外，應該將項目變更的信息及時告知項目的相關利益者。所有這些更新后的文件都屬于項目變更控制文件的范疇。
2）項目變更控制中的行動。項目變更控制中的行動包括：根據批準后的項目變更要求而采取的行動，根據項目實際情況的變化所采取的糾偏行動。這兩種行動都屬于項目變更控制的范疇，因為它們的結果都是使實際的項目與計劃規定的項目保持一致，或者是與更新后的項目相一致。
3）從項目變更中學到的經驗與教訓。不管是何種原因，項目的變更都屬于項目計劃管理中的問題。所以在項目變更控制中，人們可以發現問題，學到經驗與教訓。這些經驗與教訓均應該并需要形成文件，以使這部分信息成為項目歷史數據的一部分。這既可用作本項目后續工作的指導，也可用于項目組織今后開展的其他項目。這相當于項目的一種跟蹤評估和后評估的工作，一般在項目或項目階段結束以后都需要召開經驗終結或項目后評估會議。這種項目經驗總結或評估會議應在項目團隊內部以及與項目業主/客戶之間分別召開，其目的都是評估項目績效，確認項目收益是否已經達到，以及總結本項目的經驗和教訓。
5、結論
成功的項目變更管理既是一門藝術又是一門科學，它在考慮時間、成本和績效平衡的條件下，還試圖控制公司的資源。項目總是處在一個變化的環境中，許多項目是獨一無二的活動，事前的計劃編制并沒有一個合理的標準。因而在工程實踐中積極的運用變更管理，不要害怕變更，只要我院善用變更，不僅能夠有效降低工程的整體造價，而且對于工期也有極大的促進作用，最終使相關利益方達到共同滿意。
參考文獻：
[1] 楊志永.工程變更與合同變更[J].北京：建筑管理現代化，1994.4:24-25.
變更管理計劃范文3
[關鍵詞]課程；變更；教學計劃；質量；評估；監控
引言
教學計劃是教學工作的綱領性文件，是學校組織教育、教學工作和各項活動的行動指南，是保證教學活動正常進行的依據[1]。教學計劃質量是確保教學秩序和教學內容完整、系統地實施及教學質量的前提。而評估教學計劃質量是對其進行動態管理和監控的重要工作。目前有關教學計劃質量評估方面的研究論文幾乎未見到。教學計劃的組成，包括專業培養目標、培養要求、課程設置和學時安排、教學環節(含講課、實驗、實習、畢業設計、考核等)安排、要求等內容。它必須貫徹黨的教育方針和“三個面向”的指導思想。同時，它要符合人才成長的規律。所以，它的內容是多方面和多層次的，還有隱含因素和模糊性。因而，評估教學計劃質量是一項復雜而且難度較大的工作。尤其它的一些因素帶有模糊性，用一般的定性評估或傳統的定量評分法難于做到準確和全面[2]。
對于有模糊概念而又可以量化的領域，運用“模糊數學”方法能夠比較準確地反映實際情況。田曉娜（主編）在《中國學校評估工作實用全書》中對教學計劃的評估即是采用“模糊數學”方法，稱為“多層次綜合評判”方法--四級多層次指標體系方案[2]。其主要步驟如下：
1、選好評估指標體系（即因素集）和評語等級（即評語信）；
2、確定末級指標評估向量，形成評判矩陣G；
3、確定權重系數A；
4、對末級指標評估向量形成的評判矩陣按最大最小運算法則，作模糊變換B=A?G；再歸一化得到上一級指標評估向量。類推，得到最后問題綜合評判結果。
采用“多層次綜合評判”方法評估教學計劃質量，需要各相關專業的專家參入，且其中對權重系數的確定，矩陣運算，多次歸一化運算得到上一級指標評估向量等問題，操作起來比較費時費力，工作量也比較大。
為簡化教學計劃質量評估，節省人力、物力和時間，本文嘗試以專題性評價（或評估）、或形成性評價、或診斷性評價教學計劃[3]。專題性評價是指對教育活動的某一個方面或某一個問題進行專門的價值判斷。它的作用是為解決某個問題提供參考和依據。專題性評價只針對某一個方面或某一個問題進行深入評價，不要求對教育活動進行全面評價。形成性評價是指對正在進行的教育活動作出的價值判斷，也稱為進行性評價。其特點是通過及時揭示問題，及時反饋以促進工作的改進。形成性評價一般以反饋調控和改進完善為主要目的。例如在教學過程中開展形成性評價，往往是通過診斷教學方案、計劃、過程、進展情況和存在的問題，并及時反饋，及時改進、調控、矯正，以達到提高教學質量的目的。重視形成性評價是現代教育評價的發展趨勢。診斷性評價是指對評價對象的現實狀況及存在的問題、產生的原因所進行的價值判斷。如在教學活動過程中進行的診斷性評價，其主要目的是分析原因，以便對癥下藥采取相應的改進手段。
教學計劃是以課程為單元組成的。從計劃制定到執行，其設置的課程可能由于某種原因達不到設計要求而需要調整（變更），我們將實際執行時調整（變更）的課程門次數與計劃制定時的課程門次數之比稱為課程變更率。本文以教學計劃執行情況為專題進行研究，用課程變更率指標評估院(系)教學計劃質量。每個院(系)只須安排一名工作人員參入，可快速完成本單位教學計劃中調整（變更）課程門次數與計劃課程門次數的統計工作，并形成全校數據匯總。通過統計數據分析、診斷各院(系)及各類課程變更原因和存在的問題，監控全校教學計劃運行狀態，及時將評估結果反饋[3]給院(系)，以便院(系)及時改進、調控、矯正[3]。同時將評估結果納入到年度院(系)目標考核管理指標中，促使院(系)、專業教研室重視教學計劃制定，確保教學計劃質量和教學秩序以及教學管理的規范化，提高教學質量。
一、調查方法
教學計劃中理論課比實踐課、必修課比選修課門數都要多很多，理論必修課門數占到75%~80%以上，且必修課的重要程度和課程設置的穩定性以及在教學計劃中所具有的代表性、主導地位是顯而易見的。因此，本文選擇理論必修課為研究對象，對其執行情況進行專項調查評估。選取我校2008～200年78個本科專業4個年級教學計劃中理論必修課為研究樣本，采取專項調查（普查）方式[4]，用課程變更率指標進行觀測（統計、分析）教學計劃執行情況[5]。
本文中課程變更率是指教學計劃理論必修課中(相應課程類型或總的)課程變更門數與(相應課程類型或總的)計劃課程門數之比，分為(總)課程變更率和各類課程變更率等。其中理論必修課按“課程類型”分為“公共基礎課”(A類課程)、“專業基礎課”(B類課程)、“專業課”(C類課程)3類。課程變更類型分為“學期變更”、“學時變更”、“名稱變更”。每類課程中都可能存在3種變更類型。一門課程如出現1種或多種變更，均屬發生了變更。
通過對院(系)和學校兩級相關教學管理人員進行培訓，并完成報表數據統計和匯總工作。經過院(系)和學校兩級審核，工作誤差接近于零。
表1、表2為設計的統計報表(見下表)。
①以專業為單位進行統計。對于幾個專業合班上課的情況，按專業分別進行統計。
②表1中 “課程名稱”為《教學計劃》中規定開出的課程。“學期變更”，指《教學計劃》規定開課學期和實際開出學期是否一致；“學時變更”，指《教學計劃》規定的學時與《學期教學任務》實際執行的學時是否一致；“名稱變更”，指《教學計劃》課程名稱與實際開課名稱是否一致。
③表2中計劃課程數據為本專業4個年級2008～200年兩個學期教學計劃設計開出的3類必修課課程。
④表2中變更課程數據由表1按“授課年級”和“課程類型”對應匯總到表2相應欄目中。
⑤表2中計劃課程統計和變更課程統計的單位均為門次數。
二、統計結果
根據各專業表1和表2的統計匯總后，再匯總出全校各院(系)所有本科專業各類課程計劃執行情況，見表3、表4。表中各種變更率（下同）說明：A類課程變更率為公共基礎課變更門數與其計劃課程門數之比。以此類推B類課程變更率和C類課程變更率等。專業變更率是指有課程變更的專業個數與專業總數之比。
三、課程變更情況及原因分析
1、各類課程變更及構成分布
由表3匯總得出表5和表6可見，在全校各類課程中，C類課程變更率均最大，其次是B類課程，A類課程變更率均最小。說明專業課調整變化較大，可能是隨著市場需求和就業形勢的變化教學計劃須隨著相應調整，也可能與計劃制定者的水平有關或制定計劃時調研論證不夠。若是后一種情況就值得注意了。因此總體上說各院(系)對專業課的設置要給予足夠的重視，充分論證。
從各院(系)來看，C學院B類課程和C類課程變更率分別為22.5%和25.9%（見表3），L學院C類課程變更率達28.6%，如此高的課程變更率勢必影響教學質量。因此，這兩個院(系)在制定教學計劃時，在專業基礎課和專業課的設置上要很好地研究和論證。
2、課程變更類型構成分布
由表1樣表填報匯總得到表7和表8可見，在64門變更課程和有課程變更的24個專業中，學期變更占比均最大，說明在制定教學計劃時，課程設置的先后順序把握不準，課程銜接關系不明。而學時變更占比均列第二位，說明在教學內容設計把握不準。名稱變更占比均最小。關于名稱變更，有的院(系)不同專業同一門課程或不同院(系)不同專業同一門課程名稱不統一，說明在教學計劃論證時沒有統籌兼顧，規范性不夠，課程建設管理還不到位。
另外，在必修課中還有增加課程和取消課程的情況（增加和取消課程均未統計學期、學時、名稱變更），說明對專業整體教學內容設計不夠完整。
3、院(系)和專業課程變更情況及構成分布
表9是由表3匯總得出以院(系)為對象進行統計的課程變更情況。由表可見，全校有三分之二的院(系)其課程有變更。其中C學院課程變更率最高，達18%（見表3），下屬2個專業都有課程變更；L學院其次，達9%，也是下屬2個專業都有課程變更；Q學院課程變更率并不高，但5個專業中有3個專業其課程有變更（見表4）。
表10是由表3匯總得出以專業為對象進行統計的課程變更情況。由表可見，全校有近三分之一的專業其課程有變更。其中變更率較高的專業有（見表4）：C1專業課程變更率達22.7%，其B類和C類課程變更率分別達25.0%和38.5%；L2專業課程變更率達15.8%，其C類課程變更率更是高達60.0%；F5專業課程變更率達13.6%，其A類和B類課程變更率分別達18.2%和11.8%；C2專業課程變更率達13.3%，其B類課程變更率達20.0%；S2專業課程變更率達11.8%，其B類和C類課程變更率分別達18.8%和33.3%；J1專業B類課程變更率達42.9%；M1專業C類課程變更率達33.3%；I1專業C類課程變更率達25.0%；Q1專業C類課程變更率達25.0%；B2專業C類課程變更率達21.4%；Q2專業C類課程變更率達20.0%；O5專業C類課程變更率達18.2%。
如此多的院(系)和專業存在課程變更，需要這些單位給予重視，分析原因，改進工作，提高質量。
4、變更課程的專業所屬學科門類及分布情況
從24個有課程變更的專業所屬學科門類來看，在我校10個學科門類中（無哲學），除了經濟學和歷史學外，其他門類都有專業存在課程的變更（見表11），其中工學類專業占比最大，理學類次之，文學類列第3。從辦學歷史來看（見表4），有老專業，也有新辦專業，還不能說明老專業就成熟了，沒有計劃課程的調整，也不能說明新專業就不成熟，經常調整計劃，關鍵是看院(系)對制定計劃的重視程度。
四、總結
1、教學計劃中課程發生變更，必定是原課程設置不能達到計劃設計的要求，或違反了教育教學規律。從課程變更率這個角度看，其變化大小也能從某一個方面反映教學計劃質量的好壞。
2、根據上述以理論必修課為對象，采用課程變更率指標檢測、診斷、分析教學計劃執行情況，評判教學計劃質量，從某一個視角方面對教學計劃質量進行評估，并且具有一定的準確性和可靠性，此方法為專題性評價、形成性評價、診斷性評價，屬于準評價范疇。采用此法可以不需要各相關專業的專家參入論證，只由少量教學管理人員就能隨時組織檢測和診斷，能夠節省人力和時間，快速、靈活、簡單、操作方便，可及時將評估信息反饋給各院(系)和專業教研室，便于相關部門改進工作。
3、可以選擇一個學年（或者一個學期）作為周期評估各專業教學計劃制定情況，以此監控教學計劃質量，并可將評估結果納入到院(系)目標考核管理指標中，促使院(系)、專業教研室重視教學計劃制定，確保教學計劃質量和教學秩序以及教學管理的規范化。
4、全面掌握全校教學計劃制定的總體質量情況，容易在哪些方面出現問題，以便即時調整、改進。
5、本文采用3種課程變更類型指標對理論必修課的執行及變更情況進行調查分析來評估教學計劃質量的。雖然理論必修課在教學計劃中占主導地位且具有代表性，但在教學計劃實際執行中還存在其它情形的課程變更，如：必修變選修、總學時內理論課與實驗課及上機實習的變更、增補課程、取消課程、拆分課程、開課單位變更，以及選修課變更、實踐課變更等情況，這些因素也會影響到對教學計劃的質量評估，因此還需要將這些情形的課程變更作為觀測指標考慮在內，以使評估更加準確和全面，筆者將在他文中作進一步探討。
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變更管理計劃范文4
關鍵詞： 銀行應用系統； 變更驗證； 管理機制； 有效性評價
中圖分類號：TP399 文獻標志碼：A 文章編號：1006-8228（2013）11-15-03
0 引言
信息化建設是我國商業銀行的一個重要經營戰略，二十年來取得了巨大成績，在我國商業銀行經營管理和業務運營中發揮重要作用。信息科技創造價值，同時衍生風險[1]。商業銀行信息化建設具有“雙刃劍”的作用，在大幅度提高銀行經營績效的同時，也在一定程度上引發了商業銀行的技術風險，增大了商業銀行業務運行的不確定性[2]。因此，信息系統內部控制在商業銀行內部控制體系中的地位日益重要，逐漸變為商業銀行內部控制的首要內容。
應用系統變更是指應用系統由于需求響應、資源變化、缺陷修復、系統升級等各種不確定因素導致應用系統進行各種變化或修改，這些變化或修改稱為變更。變更可能導致項目范圍變化，涉及進度、質量、費用、風險和人力資源等方面，各個方面具有相關性，應采取措施對應用系統變更進行有效管理控制。
應用系統變更管理涵蓋變更申請、審批、實施和驗證等環節，變更驗證是指在變更實施結束后，為確保系統正常運行進行的驗證相關工作，而銀行系統規模龐大框架復雜，金融交易較之其他常見活動失敗成本高，一套嚴謹有效的驗證方法對于保證系統穩定運行和維護銀行形象有重要意義[3]。
本文在對國內外應用系統變更驗證工作相關成果研究基礎上，結合國內某大型國有商業銀行的應用系統特點，對變更管理中的變更驗證的關鍵點、變更驗證的要素以及變更驗證后的有效性評價進行了深入的研究與實踐，形成了一種對應用系統變更驗證的管理機制，保障應用系統進行變更后及時發現變更實施隱患，減小變更引起的風險，確保生產系統安全穩定運行。
1 變更驗證
1.1 變更驗證分類
變更驗證可以按照維度、場景和方法進行分類，其中，按照維度可以分為完整性、正確性和可用性等，按照場景可以分為內部驗證和外部驗證，按照方法可以分為全部驗證、抽樣驗證、重點交易驗證等。
銀行應用系統規模龐大，各個應用系統之間關系錯綜復雜，在變更過程中會出現程序部署不全或者考慮不周全等情況，進而對應用系統穩定運行產生影響，為確保變更成功，驗證變更需從完整性、正確性及可用性等三個維度進行考慮。完整性驗證就是校驗變更是否完整，確認程序版本及文件和配置變動是否完全，保證每個所涉及到的系統都在合理的時間點完成完備變更；正確性是變更成功與否的基本標準，是變更后系統每個文件都要與程序開發者設想內容和功能完全一致，在整版部署和增量部署兩種常見變更實施中，整版部署是將版本整體替換原程序，增量部署需版本管理軟件控制變更文件列表；可用性通常要考慮系統變更之后能否正確對外提供服務及服務質量（如響應時間、交易并發量等），并驗證交易邏輯是否滿足業務要求。
在變更流程符合計劃的情況下，仍然較難確保變更已成功實施，通過交易驗證是確保系統對外服務的關鍵一步，變更驗證過程按照變更實施場景分為內部驗證和外部驗證兩類（見表1）。
常用的變更驗證方法有全面驗證、抽樣驗證、重點交易驗證、高頻交易驗證、歷史問題交易驗證等。抽樣驗證與全面驗證區別在于全面驗證需對整個變更內容逐個驗證，把不合格變更內容篩選出來，而抽樣驗證則按一定規則抽取變更內容檢驗結果，并推斷變更正確性（見表2）。
1.2 組織形式
應用系統變更驗證涉及申請部門、審核部門和實施部門，其中申請部門是應用系統變更制定部門，針對變更特點對驗證環境和驗證方法做出明確計劃，按時點順序制定明確驗證步驟，為各驗證步驟確定驗證部門和責任人，并將驗證計劃形成計劃表提交審核部門審核；變更驗證審核部門是變更管理部門，負責受理應用系統變更申請，負責變更和變更計劃的審核工作；變更驗證實施部門是驗證計劃實施部門，負責實施工作并將驗證實施情況反饋表反饋給審核部門。
1.3 管理流程
變更驗證首先應由變更申請部門制定變更驗證計劃，由變更驗證審核部門對驗證計劃進行審核，審核通過后進入實施階段，若審核未通過則中斷，變更實施完成后，變更驗證實施部門進行變更驗證，若驗證結果正確則反饋驗證登記表給審核部門進行歸檔，若驗證結果不正確則變更實施失敗，引發變更應急回退流程，確保生產系統不受或少受影響（如圖1）。
2 有效性評價
2.1 評價指標
為體現系統變更質量，需對應用系統變更驗證進行有效性評價并將所得評價作為提升質量依據，核實驗證計劃風險評估并深入分析，綜合考慮關聯系統影響[4]。變更驗證評估表對變更驗證進行跟蹤檢查，可以通過監控或查看日志等手段檢測變更后效果，在變更驗證評估表中，分為多個評估指標項，每個指標項在評估中占有不同權重，驗證實施部門對驗證結果進行評價打分。
每個應用系統包含若干個子系統，一個子系統變更會影響到其他子系統，在對系統驗證有效性進行評價過程中，還要綜合考慮到子系統間的影響，這種影響可通過子系統相關性表進行量化。如表4所示，系統S包含S1、S2、S3…等子系統，各個子系統間具有一定的相關性，如S1與S2之間相關系數為0.2。
2.2 綜合評價
綜合評價首先將變更所涉及的各子系統分別按照表3進行有效性評價，得到各子系統的變更驗證評估表，用舉證A來表示這些評估表，其中舉證A的元素αij是第i個子系統第j項指標的得分（表3中的得分列），指標權重向量代表j個評價指標對總分的貢獻度（表3中的權重列）。而在應用系統的各子系統中，各子系統包含不同的權重，采用向量來表示各子系統權重值，鑒于此，通過變更綜合有效性評價方法（Comprehensive Evaluation on Availability， CEA）來評定變更有效性，如式⑴。
3 實踐
A銀行為大型國有商業銀行，經過近三年的研究實踐，目前已實現了一套完整的變更管理機制，制定出《應用系統變更驗證方案實施細則》、《應用系統變更驗證計劃表》、《應用系統變更驗證反饋表》等一系列規章制度，對變更驗證的管理活動進行規范和指導。A銀行的變更驗證工作由開發部門、運維部門和業務部門等三個部門負責，開發部門負責提交變更申請和制定變更驗證計劃，業務部門負責實施變更驗證工作，運維部門負責進行變更驗證工作的管理。隨著變更驗證制度的逐漸成熟和變更驗證工作的穩定開展，應用系統成功率得到了很大的提升。A銀行在全面實行變更驗證制度后，變更成功率有較大幅度上升，而變更回退率有所下降，異常變更量大幅下降，這說明有效的變更驗證管理流程大大提升了變更質量，降低了系統風險，為維護A銀行形象起到很大作用。
4 結束語
本文就商業銀行應用系統的變更驗證進行了研究與實踐，提出了應用系統驗證的關鍵點和驗證的分類，以及驗證后的有效性評價，在大型國有商業銀行進行了初步實踐，效果明顯。本文所提出的方法在部門層面進行了實踐，其應用范圍還有待進一步擴大，其通用性、規模性還有待加強。同時，由于業務與技術管理等方面的原因，由業務人員、高級管理層參與的變更驗證管理工作還有待進一步研究，在實踐方面仍存在困難。
參考文獻：
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變更管理計劃范文5
論文關鍵詞：敏捷項目管理；適應性項目框架；極限項目管理
一、引言
軟件開發中既有高風險、高變化的項目，也有目標明確、解決方案明了的低變化項目。根據不同的項目特點，選用不同的項目管理方式是項目成功的關鍵。敏捷項目管理是應對經常變化的、具有不確定性的軟件項目的管理方法。敏捷即靈活性，是動態的、適應于具體情況、迎合變化和自我完善的。本文針對敏捷項目管理中的極限項目管理和適應性項目框架的軟件應用對比傳統項目管理進行探討，并提出了適應性項目框架的改進和計劃控制的一些建議。
二、敏捷項目管理的概念及起源
敏捷項目管理的概念來源于敏捷軟件開發。隨著敏捷軟件開發的發展，極限項目管理(也稱為極端項目管理ExtremeProjectManagement或RadicalPro—jectManagement)和敏捷項目管理(也稱為靈活的項目管理AgileProjectManagement)的概念和方法被相繼提出，并仍在不斷發展。實際上，敏捷項目管理只是各種敏捷軟件開發方法相應項目管理的統稱，只針對于軟件項目，并不是一種通用項目管理方法(也有人提出敏捷項目管理的通用概念，但未被廣泛接受)。極限項目管理和適應性項目框架皆源于對DougDe—Carlo于2000年的彈性項目模式(FlexiblePorjectMode1)的改編。而彈性項目模式又來自于敏捷軟件開發中的自適應軟件開發方法學的啟發。現在二者已經發展成為一個通用的項目管理理論。極限項目管理適合于變化大、復雜程度高的項目。傳統的項目管理則適合低變化、低不確定性的項目。而在二者之間是適應性項目框架。雖然所有的敏捷軟件開發方法都被認為是屬于極限項目管理的范疇，但從最近的敏捷軟件開發的發展可以看出有些敏捷方法并不全屬于極限項目管理的范疇。而且極限項目管理往往由于過于激進，顯得不夠實際，并不能被高級管理者特別是CIO所接受，且在大型項目中也無法得到有效論證?，F在的敏捷項目管理研究大多有轉向適應性項目框架的趨勢。所以，雖然敏捷項目管理通常指的就是極限項目管理，但它被認為應是包括極限項目管理和適應性項目框架兩部分的軟件項目管理的統稱，極限項目管理又是適應性項目框架的特例。
三、敏捷項目管理的適應性項目框架
通用適應性項目管理框架是以客戶為中心、客戶驅動的管理方法。極限項目管理是處在比適應性項目框架更復雜，更不確定的高變化情況下的一種管理方法。二者區別在于，適應性項目框架是針對有明確的目標但沒有解決方案的項目，而極限項目管理則是針對兩個方面都很模糊的情況下的探索式的方法。適應性項目框架只要求客戶在每個迭代周期的實施結束后參與項目，而不是全程參與到項目中。
適應性項目框架主要分為定義項目范圍、制定項目周期計劃、項目實施、客戶檢查、項目后回顧五個階段(圖1)。
其中項目范圍包括項目滿意條件、項目概況說明書、功能要求優先排序、中層WBS等。中層工作分解結構只是分解到功能級，而不是任務級，只要可以比較確信地估計每一段功能所需的時間和資源就已足夠。因為對于經常變化無法預計的任務，編寫完整的WBS完全是浪費。制定項目周期計劃是將要進行的下一個周期的詳細計劃，是帶有依賴關系的任務層次的詳細實施計劃。項目實施階段包括制定微觀進度計劃、實現功能、監督并調整實施進度。在這個階段，取消當前周期和調整計劃都是可以執行的，可以減小和避免損失。通過中間三個階段的反復進行，最后可以實現客戶滿意的解決方案。
然而適應性項目框架并沒有指出當項目出現變化時，如何在時間成本有限的情況下有效完成任務。它還是沿用極限項目管理的方法，制定詳細的周期計劃，必要時拋棄部分要完成的功能。區別是增加了中層的項目計劃。中層項目計劃根據時間限制范圍內，能夠容納多少迭代周期，并根據特定周期內子功能的數量和質量調整周期時問。雖然也有風險分析，但是并沒有在框架內體現并整合到項目周期中。如果根據這個計劃確定項目的交付日期，則當變化發生時，很容易陷人傳統項目管理的困境，即使采用迭代過程，也很難按期交付。迭代過程唯一能做的就是使變化或風險提前出現，而在以后的迭代周期改進，通常趕進度的方式是加班或者增加資源，這會使成本增加。而且質量的改進也是此類項目的一個不確定因素，這也需要時間和成本。如果低質量的產品延續到項目后期，則由于變化產生的時間和成本的消耗可能是致命的，也會增加維護的成本。適應性項目框架并沒有考慮質量改進過程，而且忽視了初始迭代周期的作用。初始迭代周期完成后是調整計劃的最佳時期，因為它是實際情況的真實體現，即使以后的迭代周期的實際情況會和初始周期有所偏差，但也不會過于偏離，而且隨著迭代的進行，不確定性會減少。所以好的計劃是使收益得到保障的首要因素。對適應性項目框架的軟件應用改進主要是在過程中強調了風險管理和質量管理，并修改了計劃部分，并著重強調了初始周期的作用。影響此類項目完成的最大的風險是需求變更造成的返工成本、時間消耗，需要靠風險緩解和質量控制來共同管理。所以，改進的重點在于適應需求變更。
軟件開發項目的適應性項目框架如圖2。
圖2中主要增加了風險緩沖后的基準計劃、功能需求變更周期和質量改進周期。功能需求變更周期和質量改進周期是歷時比較長的足夠影響進度的活動。功能需求變更周期是由于業務需求變化導致的，可能是特定功能完全重新實施或者改進的過程。質量的改進周期區別于在功能需求變更周期的工作，這是在一定時期后，內部人員根據已完成項目功能的學習和經驗總結進行的重新設計，改進已完成工作的質量，或為了適應變化所做的技術改進。風險緩沖后的基準計劃是在中層計劃基礎上增加了風險緩沖的時間，包括功能需求變更周期和質量改進周期的預估時間。分離實施周期和修改周期是因為實施周期的時間和成本的預估是比較準確的，但修改周期的時間和重復次數卻難以預測。在兩個迭代周期的外圍是個質量改進周期，表明在多個功能周期后進行質量改進。在改進前，需要評估改進的風險，作出權衡。這個周期結束后的產品被認為是一個非完全功能的版本。每個迭代周期還是和適應性項目框架中的一樣，包括周期計劃、實施和客戶檢查。另外一個區別是適應性框架只要求客戶在客戶檢查點上參與，而這里要求全程參與，至少應在項目的前期階段全程參與需求分析，目的是在一定程度上穩定需求，如果已經完成的功能再出現需求修改，付出的成本和時間將會大得多。如果出現了范圍的變更則和客戶協商調整基準計劃。
四、基于敏捷方法的軟件項目管理的計劃與實施
(一)項目計劃與風險
由于項目過程由傳統的詳細的需求計劃的單一過程變成短的時間區間的具有反饋的多次迭代過程，并且為了對變化具有適應性，敏捷項目管理的計劃方法分成詳細周期計劃與風險計劃和質量計劃結合的兩種分層計劃。
項目中的風險分為兩種，一種是必然要發生的常規風險，一種是不確定的致命風險。前者可以通過風險緩解解決，后者則需要風險緩解和風險轉化共同解決。在變化陛比較強的軟件項目中，需求變更必將發生，這是軟件項目所面臨的主要風險，計劃中加入需求變更周期的緩沖時間可減小項目的成本風險。
(二)極限項目管理計劃與時間預測
極限項目管理是一個無基準計劃的過程，沒有時間和成本的限制，利用數量不定的短周期不斷迭代，最終完成項目，或者在完成前，項目就被取消。傳統的項目管理計劃方法在此時起不到太大的作用，一般采用跟蹤團隊的開發速度和剩余的功能點來進行管理，只制定迭代周期內實施的計劃。
圖3是Bum—down圖，顯示的是每個月后剩余的功能點數目。虛線1是要在12月完成的項目的計劃線，虛線2是實際工作后的趨勢線，這表明可能完成的日期。2月剩余的功能點多于初始點，是因為增加了新的功能?？梢钥吹竭@并不能確定交付的日期，只能作為參考。．
(三)基于敏捷方法的軟件開發計劃
極限項目管理在某些極端的情況下確實很有效，比如新技術產品的研發。但是大多數軟件項目的技術復雜度不是很高，或者曾有過類似的項目經驗，項目的主要不確定性是業務需求的變化等，并受到時間和成本的限制，這些項目的重點是得到反饋并改進。
在這種情況下還需要預估時間，并制定相應的計劃實施。軟件項目由于成本與開發人員的多少和開發持續周期密切相關，所以時間通常是軟件開發項目的一個重要衡量指標。使用改進后的自適應項目框架，利用需求優先級的功能排定和需求成熟度分析進行時間緩沖，可以很好地適應這種狀況。
1．需求的優先級
根據客戶的要求排定功能的優先級。將有則更好，沒有也不影響系統實用性的功能放在最后實現，是時間緊迫項目通常采用的方法。在進度延期的情況下，舍棄這些浮華的功能，可以確保項目按期完成，也可避免項目因增加了一大堆客戶要求的功能而陷人遙遙無期的悲慘境地。
2．需求的成熟度(見表)
需求的成熟度指的是需求的穩定程度。由于軟件項目的范圍通常是變化的，與客戶洽談并確定各個功能的需求成熟度并列表，既可以了解客戶對新業務需求的理解程度，也是在需求變更時和客戶談判的依據。需求的成熟度越高，需求的變化程度越低，對需求變化的緩沖也就越小。變化的時間損耗指的是相對于功能實施時間的百分比。因為對原有功能的變更通常會利用已有的模塊，相對時間較短。變化的次數是指決定變更迭代周期的實施次數。
3．需求緩沖的計算
變化的權值=變更的時間損耗比x變化的次數；
功能的需求變更時間緩沖RAT=功能的實施時間x變化的權值；
每個功能變化的權值為變更的時間損耗比乘以變化的次數。用此功能的實施周期預估時間乘以變化的權值則得出每個功能的需求變更的可能損耗的時間。將每個迭代周期內所包含的功能的需求變更時間相加，則得出了此迭代周期的需求變更時間，即需求變更周期的時間之和。
4．計劃的制定
計劃時首先確定出項目范圍后，創建出中層WBS(工作分解結構)，并以此確定項目功能的優先級，并根據風險分析確定每個功能的變化權值。確定好每個迭代周期時間，并根據總時間、成本的限制和功能優先級制定好功能的實施迭代周期數量及相應完成的功能制定計劃。將功能需求變更周期和質量改進周期也考慮到計劃中。由功能變化權值、功能實施周期時間和迭代實施周期內的功能數量決定的總的功能需求變更周期的時間，將時間緩沖合并人計劃中。
確定功能周期及修改周期重復的次數定期進行質量改進，一般是3到6次功能周期后進行一次質量改進，改進的具體內容則是實時制定。如果采用的是全程客戶參與的方法，則需求成熟度會隨著項目的進行趨于穩定，后期實現的功能可不設定需求變化的緩沖時間。由于大多數軟件應用開發的變化沒有在極限項目中的劇烈，即使增加了新的功能，修改非任務級的中層計劃也比較容易，而且變更只在用戶檢查階段實施。大多數情況下，在項目緩沖允許范圍內的延遲不需要調整計劃。Bum—down圖可作為一種輔助的管理方法。在短的時間周期內(一般是兩周到五周)，項目可以認為是低變化的，所以可以制定好將要進行的下一個迭代周期的詳細計劃。周期詳細計劃由于時間周期比較短，可不用關鍵鏈法。
由于軟件開發項目的大多數模塊都可以并行開發，并行的限制只受限于開發人員的數目，并且周期的時間都很短，所以在周期詳細計劃中使用關鍵路徑并不能收到預期的效果，在項目實施中可應用的是關鍵鏈的項目緩沖機制。
由于敏捷項目管理的迭代性，根據已執行完的第一個迭代周期或前幾個周期，可測量出比預估更有效的開發速度，可判定預估的準確度，從而調整基準計劃。
變更管理計劃范文6
什么是項目范圍管理
那么，什么是項目范圍和項目范圍管理呢？項目范圍是指產生項目產品所包括的所以工作及產生這些產品所用的過程。項目干系人必須在項目要產生什么樣的產品方面達成共識，也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。
項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。
項目范圍與項目其它約束條件的相互影響
制約一個項目的條件是項目“三約束條件”——范圍、時間、成本。
在一個項目中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。項目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。很多項目在開始時都會粗略地確定項目的范圍、時間以及成本，然而在項目進行到一定階段之后往往會變成讓人感覺到不知道項目什么時候才能真正結束，要使得項目結束到底還需要投入多少人力和物力，整個項目就好象一個無底洞，對項目的最后結束誰的心里也沒有底。這種情況的出現對于公司的高層來說，他們是最不希望看到的，然而這樣的情況出現并不罕見。造成這樣的結果就是由于沒有控制和管理好項目的范圍?？梢婍椖康娜s束中最主要還是范圍的影響最主要。
范圍管理案例
失敗案例：我了解到這樣的實際案例，這是一個軟件開發的項目，整個項目已經進行了兩年多之后項目何時結實還是處于不明確的狀態，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據用戶的新需求不斷去開發新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經完全喪失了信心。
這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規則沒有定好，從而導致整個項目成了一個爛攤子。
成功案例：同樣是一個軟件開發的項目，這個項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時候公司已經開始實施CMM對軟件開發活動進行管理，有相對完善的軟件開發管理過程。項目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。而且項目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導下制定了項目的范圍變更控制管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執行。
因此，這個項目完成的比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開始項目計劃的完成時間及成本的情況下略有增加。
造成范圍界定不清的原因
既然項目范圍界定不清是一種很常見的現象，而這種現象又是大家所不想見到的。那么，我們必須分析出現這種現象的原因。我認為造成這種現象的出現有以下三方面的原因：
首先，是企業一級的責任——沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那么項目的成敗往往需要靠項目經理個人的管理、領導能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終；
第二，是企業及項目組共同的責任——對項目沒能制定出清晰規范的范圍變更控制過程。企業有管理體系，但不夠完善和規范，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿意的結果；
第三，是對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導致后續項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析員將起到至關重要的作用。
由以上的論述，我們可以得出結論：完善的項目范圍管理是整個項目最終成敗的關鍵。那么，怎樣才能做好項目范圍管理呢？下面大量篇幅將對這一問題進行詳細的論述。
如何管理好項目范圍
既然已經認識到項目范圍管理如此重要，那么我們應該怎樣才能管理好項目的范圍呢？從上面的論證過程，我們清楚地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥，才能管理好項目范圍。
首先，我們必須先了解項目范圍管理的一些科學過程。做好項目管理應該包含下面過程：啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實及范圍變更控制。下面將詳述如何做好這些過程：
啟動過程
啟動是指組織正式開始一個項目或繼續到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是項目章程。項目章程是一個重要的文檔，這個文件正式承認項目的存在并對項目提供一個概覽。
啟動過程明確指定這一過程有一個重要的輸出文檔——項目章程，項目章程將粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程中還將規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規定，以致后續工作可以更加有序地進行。因此，千萬不能忽略項目的啟動過程。
范圍計劃過程
范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經順利完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。
古語云：“預則立，不預則廢！”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和好的方法是肯定不行的。
要做好一個項目首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產品描述，首先要清楚最終產品的定義才能規劃要做的工作，項目章程也是非常主要的依據，通常它對項目范圍已經有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。
前面講到這個過程有一個輸出是范圍說明書，那么范圍說明指的是什么呢？范圍說明是在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。
范圍說明中至少要說明項目論證、項目產品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來的得失提供基礎；項目產品是產品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表，如：為一個軟件開發項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學習程序等。任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值。盡量避開不可量化的目標（如：“客戶的滿意程度”），因為它將讓你的項目承擔很高的風險。
范圍計劃又是什么呢？范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目范圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（當產品特征仍在被詳細描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。
范圍定義過程
范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構（WBS）。
WBS的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、非常模糊的項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。
制定好一個WBS的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來，然后每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。
范圍核實過程
范圍核實是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。
這個過程是范圍確定之后，執行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。
范圍變更控制過程
范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓總結。
