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變更管理的定義范文1
關鍵詞：變更管理；版本管理；CMDB；ITIL
中圖分類號：TP311.52
二十一世紀全球信息化增速顯著，信息系統的地位已經從原先的為了取代紙筆的環保目的，逐步融入到生產生活的方方面面中去，成為新產業的推動力。企業信息化的程度決定著企業在行業中的競爭力水平。高度信息化催生出的對信息系統的高度依賴也給企業的日常生產帶來了風險。如何建立一套適合大型企業的應用系統變更管理成為了企業IT部門規劃工作中的焦點問題。在實施變更管理的過程中，我們主要關心三點：（1）如何與現有工作流程進行結合，使工作有序高效的持續進行。如果要修改現有流程，怎樣才能更科學合理的定義各類用戶角色；（2）如何利用CMDB的特點及CMDB中的配置項數據資源來實施變更管理；（3）如何將版本管理和變更管理相互結合。
1 綜述
1.1 CMDB。20世紀80年代末，英國政府部門CCTA指定了ITIL（Information Technology Infrastructure Library）。ITIL經歷了近四十年的發展，現如今最新的版本3已經相當成熟，它整合了前兩個版本的精華[1]，并且擴展內容，融入了IT服務管理領域的最佳實踐。ITIL為IT部門提供了科學的框架管理方案，指導IT工作更科學、有效地開展。
ITIL的核心模塊是“服務管理”，而這個核心模塊又被劃分為“服務提供”和“服務支持”，其中配置管理、變更管理、管理、事件管理、問題管理和服務臺屬于“服務支持”流程。[2]配置管理數據庫（Configuration Management Database，簡稱CMDB）是以配置管理為基礎，通過信息技術手段實現變更管理、管理、事件管理等多種功能的信息平臺。CMDB在“服務支持”流程中占據著核心地位，也是企業信息工作的核心。ITIL定義了CMDB必須追蹤六個方面的內容，硬件、軟件、網絡通信、工作人員、位置以及文檔等等，這些都被稱為CMDB的配置項。雖然CMDB名字里有個“數據庫”，但它并非傳統意義上的數據庫。CMDB不僅僅存儲了所有的IT元素，還可以存儲并以層次結構的方式展示它們之間的相互聯系。CMDB的特殊之處在于它必須擁有4個至關重要的功能，即聯邦性、協調性、同步性、可視化。只有遵守了這四大原則，CMDB才能實現對IT資產的梳理，減少故障產生幾率提高響應時間，有效提高工作效率與用戶滿意度，更好的理解業務降低新項目的成本[3]。
1.2 變更管理。軟件工程中信息系統的需求被定義為用戶對應用系統實現的想法及目標要求，通俗的講就是使用該應用系統或軟件最終可以做什么。變更管理可以定義為：合理的收集、整理、篩選需求之后，安排制定開發計劃，在開發的項目階段對需求的滿足情況進行跟蹤，在代碼層面對版本進行管理，保證軟件在生命周期內的穩定運行。需求變更管理是ITIL模型的一部分，也是企業IT部門日常工作的核心。需求管理包括：需求控制、需求跟蹤、版本管理等。變更管理的目的是控制需求提交、審核、篩選、安排計劃等環節，將變更可能對生產造成的影響降到最低。變更管理的目標是高效的控制，快速的響應，科學的安排，可查詢可回溯。
1.3 版本管理。在應用系統的開發過程中，多人參與開發、分階段開發、修正系統錯誤等等原因，使得代碼必須進行反復的修改而非徹底重寫，為了節約人力成本縮短系統開發周期，引入了應用系統的版本。版本管理，或版本控制就是在應用系統的聲明周期里對上述的應用系統涉及到的不同版本進行管理控制。版本管理是是變更管理的核心。版本管理的核心思想是：科學的定義軟件版本號，對不同版本的源代碼進行備份，按照計劃對軟件版本進行升級，遇到突況對版本進行回退。
1.4 SVN與SVNKIT。SVN是Apache軟件基金會的一款開源、免費的版本管理軟件，SVN支持各種主流的編程語言。SVN由客戶端和服務器端兩部分組成。用戶在服務器端先建立代碼庫（repository），而后將代碼通過客戶端的add和commit操作提交到服務器端。用戶可以通過客戶端的update操作獲取最新版本的代碼。每個版本的代碼都在服務器端留有備份，如果需要回退版本，可以在客戶端使用update to revision回退到指定版本。SVN也支持Tag和分支（branch），開發人員可以通過使用SVN實現運維和項目的同時進行。SVN具有集成簡單、加密存儲、合理利用帶寬等特點。
SVNKIT是一種開源、免費的純java開發工具庫，它支持各種操作系統。通過使用SVNKIT可以在自己開發的java應用中實現與SVN客戶端相同的各種功能。
2 角色職責定義
為了維持大型企業數量眾多的信息系統的穩定運行，明確的角色職責定義是必要的。
2.1 應用負責人的職責為自始至終地負責信息系統項目的立項、開發、運維，來自用戶的需求首先將會被提交到應用負責人，由應用負責人進行整理、篩選，并在變更管理系統中登記。參與項目生命周期的全過程。對于信息系統的技術運用及業務需求均有深層次的理解。
2.2 系統開發人員負責對信息系統進行開發。項目開發階段和運維階段的開發人員可以由不同人員擔任，但都必須對信息系統開發的技術運用有一定的認識。系統開發人員可以自行搭建開發環境部署應用系統。
2.3 開發運維委員會由各節點工作人員組成的開發運維委員會每周召開例會，將應用負責人篩選過的在系統中登記的需求進行優先級排序，并賦予批次號、核對生產計劃時間等信息。系統開發人員和應用負責人可以根據批次號展開工作。測試、生產人員可以根據系統中的記錄做好工作計劃，保證工作的準時、順利進行。
2.4 代碼檢查人員對信息系統開發設計的技術有相當的了解，并且會根據企業對于信息系統的編碼標準規范對代碼、數據庫腳本、測試用例等是否符合規范進行檢查。
2.5 測試人員負責將開發完成，且已經在開發環境完成測試的應用系統部署到測試環境，在測試環境數據庫執行數據庫腳本的專職人員。除此之外，測試人員還需要維護測試環境的日常運行，參數調整等等。生產前的各項手續，各類申請驗收單據也都是由測試人員保管，是審核流程中的關鍵節點。
2.6生產人員負責將在測試環境通過各項測試，且手續齊全的應用系統部署到測試環境，在生產環境數據庫執行數據庫腳本的專職人員。企業內部除生產環境人員以外，無人可以直接接觸生產環境。
3 流程設計
應用負責人填寫應用系統問題數據及相關的信息，并上傳此次變更涉及的代碼及文檔；開發運維委員會安排變更開發計劃，對本次變更賦予變更號；由代碼檢查人員檢查代碼是否符合相關規范標準，并給予打分；如檢查結果不通過，則退回由開發人員重新修改代碼直到檢查通過。與此同時，測試人員到測試環境中間件；測試人員根據變更號從SVN上獲取對應的代碼，編譯代碼打包部署到測試環境中間件，然后由應用負責人和開發人員進行系統功能測試；在測試通過后且代碼檢查人員檢查通過后，應用負責人提交相關經領導簽字確認的驗收文檔；在確認生產所需停機時間后，由生產人員將應用系統到生產環境中間件，完成后通知應用負責人。如發現生產環境在升級到新版本之后存在問題，可由生產環境人員將生產環境回退到上一個版本，確保生產環境應用的穩定性及可用性。應用負責人進入系統修改對應此次變更的應用系統問題記錄的狀態，將open狀態改為close，并錄入生產的日期。
4 系統相關設計實現
系統主要實現了應用負責人錄入信息并將本地文件同步到SVN服務器生成記錄，開發運維委員會修改記錄狀態維護記錄信息下載SVN服務器上的增量文件，應用負責人最后修改記錄狀態的功能。即變更從申請提出，到開發測試，直到開發完成、生產、變更申請被關閉的變更管理的整個流程。
4.1 使用SVNKIT的步驟。（1）導入開發所需的SVNKIT類；（2）聲明客戶端管理類；（3）初始化版本庫；（4）設置版本庫的訪問鏈接、用戶名、密碼等參數，用以連接SVN服務器訪問代碼庫；（5）創建客戶端管理類實例；（6）進行SVN操作。
4.2 使用SVNKIT實現系統功能。用戶創建需求申請時選擇或輸入的信息，系統統一中間件服務器與SVN服務器上對該應用的標識，根據用戶輸入或選擇的頁面控件值獲取字符串拼接出中間件服務器的上傳文件名，然后轉換為對應SVN服務器的版本庫路徑。
使用SVNKit后，有如下優點：（1）預先設定的目錄結構使得代碼與文檔的管理更科學高效；（2）在每一次執行此功能時首先執行一次刪除操作，是為避免上次執行上傳操作的過程中刪除中間件服務器目錄下文件未能完成；（3）以用戶每次錄入變更申請時自動產生的序號與變更標題組成SVN代碼庫中的文件夾名，與頁面上的申請記錄一一對應，一目了然便于管理；（4）系統自動判定文件在SVN服務器端是否已經存在，如果已經存在則進行commit操作，如不存在則先執行add操作再進行commit。
5 結束語
隨著時代的發展，科技的進步，信息系統的發展有目共睹。企業規模的大幅提升，業務邏輯的變化催生出越來越多的變更。在這樣的情況下，版本管理與變更管理在IT項目中也變得越來越重要，在企業中實施基于SVNKit的變更管理是一個非常具有挑戰性的項目。本文根據ITIL的體系規范，結合企業的實際情況，制定合理的流程，編寫高效的應用系統，設計并實現了變更管理。此變更管理系統已經在企業IT部門進行日常使用，從兩年的使用情況來看，系統大大提升了員工的工作效率及質量，節約了人力成本，有效的提升了IT部門的影響力以及在企業中的作用。這對于致力于建設IT的國內企業具有極大的參考價值。
參考文獻：
[1]張述冠.ITIL3.0 一個更趨完美的烏托邦[J].CIO Weekly，2007（26）：41-44.
[2]朱瑋.IT服務變更管理設計與實現[J].軟件導刊，2013（09）：38-39.
[3]趙成棟.構建統一精準的CMDB[J].軟件世界，2006（06）：76.
變更管理的定義范文2
【關鍵詞】項目管理；工程造價；應用
一、項目管理范圍技術在工程造價中的作用
1.1 項目范圍管理的概念
所謂的項目是只一個有效的組織為了完成一個產品或者一件事情所作的努力，項目的范圍包含兩個方面的內容，第一方面是產品的范圍，它包含產品的特征和功能特性，產品的范圍決定了項目所能工作的范圍，在成本管理的前提下，定義項目管理的范圍和科學管理項目有效途徑，也可與根據工程量計算規則來確定項目的有效范圍，這是確定項目成本的有效方法，也是控制項目成本的關鍵所在。
1.2 項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響
項目的范圍的管理的基本內容應該包括：項目范圍的計劃的編制、項目范圍的定義確定、項目范圍的變更的控制，期相對于成本控制而言，最為重要的就是要確定項目的范圍的定義原則和項目范圍的變更控制。范圍定義的輸出關鍵是工作分解結構（WBS），即根據項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產出的最終細目的等級樹。
根據WBS結構圖，制訂出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。 在進行成本估算時，可根據WBS采用類比估算、參數模型、自下而上的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成、互相制約，同時構成項目計劃的一部分。
根據工作分解結構編制出成本估算后，還應再次根據WBS以及風險管理計劃編制出成本預算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結構中適當的工作包中，并為每個工作包建立總預算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出――成本基準計劃。
范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。在范圍管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的范圍變更，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。規范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。
二、項目質量管理技術在工程造價中的作用
2.1 項目質量管理的目標以及質量成本的概念
工程質量是項目成功因素的一個重要環節。為了確保質量，是企業信譽的關鍵。但是，產品的質量是不是越高越好，超過合理的水平，屬于質量標準多余。根據PMBOK的觀點，質量管理的目標是符合要求的標準和適用性，而不是鍍金膜，滿足滿足客戶的要求即可。因此，無論質量缺陷或過量，都會造成質量成本的增加，通過質量成本控制進行調整。質量管理包括質量策劃，質量保證，質量控制，并在其中提到了質量成本的概念。
質量成本是為了確保工程質量和工程造價。質量成本分為預防成本，識別成本（評價，目的在于確認的質量和過程），故障成本（來糾正這種錯誤引起的成本）的成本，分為內部成本和外部成本，它們之間的關系可以看出，總成本質量故障成本曲線和預防，鑒定成本曲線的之和，其最低點的最佳質量成本。質量成本管理的目標是使3種質量成本的綜合達到最低值，預防為主的成本初始值低，隨著質量要求提高將逐漸增加，當質量達到一定的水平提高，成本將上升大幅提高。評估質量成本是相對穩定的，但具有改進的質量將有一定程度的增長。質量故障成本的開始，因為質量差，虧損大，產品質量的不斷提高，逐步減少損失。這三個交叉的影響，必須能找到一個質量成本最低的理想點，這是我們控制工程造價標準。
2.2 正確處理質量成本對控制工程造價的作用
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失成本（內部，外部故障成本），預防費用和鑒定費要求之間的相互關系，采用科學，合理，先進，實用的技術措施，確保施工質量，以滿足要求的前提下，盡可能地設計要求水平的項目，以降低成本。不要以提高企業的信譽和市場競爭力，使項目綜合品質提升是多余的現象，導致完成工程量多，但經濟效益低的被動局面。為了滿足客戶端的要求，以合理的成本提供的合適的產品，這是我們使用的工程項目管理和技術管理的最終目標。據分析，項目的產出（或項目）增加價值的項目，可以增加輸出功能，降低工程造價有兩種基本方法，和來自其他不同的方式來實現的兩種基本方法。例如，功能和成本同時降低，，成本大大降低，或增加功能和成本的同時，但成本的增加較小，且增加一個特定的函數。這些項目提高價值的方法，也是工程項目質量和成本控制需要遵循和使用方法。運用這些方法來綜合考慮和安排項目的質量和成本，從而確定項目經濟質量指標和項目合理的價格指數，然后就可以合理確定工程造價的質量符合。
三、項目時間管理技術在工程造價中的作用
項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現代建筑施工企業，項目經理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學的。因此應該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，必須同時考慮項目的造價因素。
變更管理的定義范文3
關鍵詞：大型建設工程 范圍管理
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1].因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。大型建設工程的特點增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組
件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
變更管理的定義范文4
論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內容，分析了大型建設工程范圍控制的重點。
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產生的變化不會對項目產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視項目前期工作
由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候項目工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對后續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關系，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。
3.3加強范圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內部人員。
大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對于后續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。
參考文獻
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變更管理的定義范文5
關鍵詞：軟件；項目管理；需求管理
中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)10-2272-03
Demand Management of Software Project Management
GAO Yang
(Anhui Nari Jiyuan Software CO.,LTD.,SGEPRI, Hefei 230088, China)
Abstract: Demand management not only plays a fundamental effect for the entire software project, but also is the key to the project implement and software delivery. The paper describes the basic definition of demand management in software projects and discourses from its own development and problems faced, proposing methods to solve problems in software project management , which has positive reference value for software project team and researchers.
Key words:software; project management; demand management
1需求管理的背景
1.1需求管理的基本定義
國際上關于需求管理的定義很多，當前最為廣大研究人員及用戶認可的是Rational所定義的在尚未完成的系統必須具備或符合的條件及功能。
正是因為需求是尚未完成的系統必須絕對符合的條件，同時這些界定的條件將最終決定該類系統的構建是否成功，所以將需求的條件找出，并經過綜合的分析和組織，當某一環節發生變化時積極及時精確的予以調整，則會取得積極有益的效能，從而使整個系統的構建變得更有價值。簡而言之，需求管理就是研判、調整及綜合分析與組織的一種系統優化方案，同時它還是項目組織與所屬客戶之間通過不間斷的溝通變更而實現系統最優化配置的一種有益過程。
1.2需求管理的現實意義
需求管理的存在意義取決于該項目研發團隊對于系統構建的終極目標，即沒有一個軟件項目組織希望自己的研究對象或是構建目標最終趨向失敗，否則研究將變得沒有任何意義。需求管理的存在正是由于它對于項目研發團隊來說是取得成功的基本條件和前提。業界最具影響Standish Group的CHAOS Reports通過近8年（1994年-2001年）的跟蹤研究證實，項目研究失敗的最本質原因是與需求管理有關的。Standish Group在對多個軟件項目的跟蹤調查和綜合分析顯示，由于缺乏對于需求管理的嚴格界定，導致在系統構建和項目研發中74%的項目最終以失敗告終。
較之其他的客觀條件，需求管理的生命周期更長，它在軟件項目的整個研發過程當中，一直存在，并且起著關鍵性的作用。正如萬事開頭難，在軟件研發的初始階段，需求管理的界定也是最為關鍵和最難把握的問題。失去了嚴格界定的需求管理條件，那么該軟件項目就會根基不牢，研發也將半途而廢。當然，通過對每一次軟件項目的研發經驗積累，用戶在軟件項目的立項、研究、構建和后期維護方面的掌控都會越趨于成熟，同時也會積極地進行反饋、調整、完善，促進軟件構建的更加合理化、人性化，從而推動整個軟件項目管理業發生積極有益的變化。在軟件項目的整個管理過程中，項目負責人將會經常面臨客戶對于軟件的各種需求和變更，一方面這些需求和變更對于軟件項目的優化是積極的，而另一方面如果項目負責人處理不當，那么這種需求和變更對于軟件項目的優化又是消極被動的。正是需求管理的雙面性造成軟件項目研發過程中是一個動態變化的過程，如果以不變應萬變的態度來應對客戶需求，那么最終將導致該軟件項目的交付時限被延遲、成本被追加、客戶需求被弱化。正是趨于這些因素考慮，研發團隊必須高度重視需求管理的重要性，具備較高的需求管理的戰略眼光。
2需求管理的發展
步入21世紀以來，信息時代的飛速發展，導致計算機的普及率越來越高，而與之配套的計算機軟件卻未能跟上發展的步伐，缺乏超前性、智能性和人性化是當前所有軟件的通病，并且隨著信息時代的發展，與之對應的軟件需求也將越來越大，而差距亦將越拉越大，這種軟件需求危機自上世紀八十年代就已開始，持續了30多年之久，截止到目前也沒有得到較好地緩解和解決。雖然軟件研發本身存在著滯后性的現實問題，但是軟件開發的手段、軟件研發過程當中質量監管、軟件后期的維護都是造成軟件效能發揮不明顯的最關鍵原因。通過具體的研究和調查分析，軟件項目的開發和后期維護的不合理性主要體現在：一是對于軟件的客戶需求分析的不夠透徹；二是在整個研發過程中沒有規范的需求管理方法；三是對于軟件應用的指導性文件表述不夠規范細致；四是獨立與客戶群體進行自行研發，缺乏實用性和認同性；五是在研發后期受資金和交付時限的限制，對軟件的測試過于簡單化；六是在交付給客戶后，缺乏相應的后期維護和跟蹤調查，工程報告反饋性不強。
正是由于這些因素的存在，往往在軟件交付以后，客戶對軟件系統的難于操控和掌握，以及更新維護和問題處理方面帶來的不夠便捷方面，抱怨不斷。綜合這些不利的因素，業內形成了一種共識，就是在軟件項目研發過程中要堅持工程化的指導原則和邏輯化的結構體系來實現整個項目的推進，從而使得多年來持續軟件危機得到了較大的緩解。
軟件的需求分析是整個軟件研發過程當中的初始階段，也是關鍵性的階段，并且貫穿在軟件生命周期的全過程。正是其特殊的地位作用，從上世紀80年代中期開始，軟件的需求分析就逐漸成為軟件項目工程中的一項獨立的子項目，而進入90年代中后期，關于需求管理的研究已成為軟件業研究的一個重要學科。從1993年起，每隔2年舉辦一次的需求工程國際研討會(ISRE) ,到1994年起，每兩年舉辦一次需求工程國際會議(ICRE)，都足以證明軟件需求分析的重要作用所在，同時一些關于軟件需求分析的研究團隊和項目小組陸續成立。
3需求管理面臨的問題
3.1需求表述的精細性
正如文前反復強調的需求分析對于整個軟件項目的研發和實現的極其重要作用，如何將對軟件需求表述的更加精細化，是擺在每一項目團隊和研發人員面前的一個現實問題，簡單的講，表述的越趨于細致，那么問題變現的就越突出，便于最終的解決。在項目團隊與客戶就軟件項目的研發問題上，其立項的方案是明確和基本一致的，但是如何研發、如何確保軟件的按期交付、如何實現軟件的便捷性和人性化，那將是一個不斷溝通和理解支持的過程。若是這些過程都是在初步達成意向的前提下展開的，這就造成在軟件研發過程中始終存在計劃修改、方法變更和交付推遲等種種問題，并最終影響雙方的效益取得。同時在軟件的需求分析階段，研發人員往往把較大的精力集中于軟件的基礎架構上，希望將自己的合理化架構雛形較早地呈現在客戶面前，并進行后期的改進，而客戶則認為只有每一步的及時掌握才能有效避免返工現象的發生，所以雙方很難就這一問題達成共識，造成信任危機。類似這樣的現象在這個研發過程中還有很多。正是由于這些問題的存在，如何針對軟件需求做出較為精細化的工程報告，對于軟件工程的順利實現有著積極的意義。
3.2需求表述的嚴謹性
軟件項目的研發是一種嚴謹的專業行為，普通的客戶無法了解軟件研發人員的專業性思維和理念。因此，當研發人員與客戶溝通交流時，針對客戶主觀上認為可以通過軟件實現個人任何需求的想法時，研發人員必須克服急躁心理，既不能用專業的理論去敷衍客戶，也不能刻意指責客戶想法的不合理性，而應從最大限度的滿足客戶需求的角度去通俗化解釋軟件的最終效果。同時，由于客戶缺乏相應的軟件專業知識，造成自己的想法與最終的表述存在偏差，并且這種偏差是絕對存在的，還有一些客戶在表述上本身就存在矛盾性，并且堅持不改這種決定，那么在軟件的研發過程中必然會造成客戶的需求和愿望很難實現或是即便實現了也是與客戶需求存在差距。為了盡可能地縮短這種差距，這就需要軟件研發人員在需求表述方面具備一定的嚴謹性，因為只有規范的表述，才能在與客戶的溝通中盡量消除理解上的偏差。不要忽視這種表述上的嚴謹性，如果由于研發人員在與客戶之間因為表述不夠規范而造成理解上的偏差，并且這種偏差在軟件交付使用時才被發現，那么這種損失將會是極其可怕的，甚至會出現超出軟件項目本身的研發費用。因此養成嚴謹的規范表述，將會減少對客戶需求方面理解的偏差，這對于項目團隊本身是積極必要的。
3.3需求表述的完整性
正如軟件本身的缺陷，往往無法對客戶所有意愿進行體現，并且客戶的需求隨著軟件的使用會不斷地增多，從而導致軟件本身的缺陷也越來越趨于明顯。同時，還應看到的是，并不是客戶的所有需求都能得到滿足，一味的追究軟件的完整性，必將導致整個軟件項目的龐大和入不敷出，并且最終的結果往往還是無法實現萬能。因此在軟件項目的立項之初，建立完整的需求是必要的。因為它能促進軟件項目的架構合理和交付應用的高效便捷。忽視需求表述的完整性是絕對不可的，但是盲目的追求需求表述的完整性也絕對是不夠理性的。
3.4需求表述的動態性
需求管理是一個動態變化的過程，較之其它問題，該類問題更讓所有的項目研發人員和項目經理感到頭疼，因為需求是隨著客戶的意愿隨時存在的，并且隨時都可能發生，而作為軟件的研發人員往往只能被動的接受這一現實，選擇修改軟件設計方案、重新編譯代碼、調整測試實例、甚至是項目計劃本身都會出現大的變動等等。每一次需求的變更，都會造成整個軟件項目的改變，給整個研發過程帶來無盡工作負擔，直接影響軟件的交付使用。當然這種動態性是不可避免的，但卻是可控的，因為需求管理本身就是對軟件研發流程的一種嚴格規范，而需求變化本身也不是一種質的變化，而是較為常見的漸變過程（Project Scope Creep）。雖然在真正的實踐過程中，這種漸變往往不為研發人員和客戶所察覺，但是它確實存在，并影響著軟件項目本身。
4解決問題的策略
4.1正確認識需求變更
變更的需求之所以變得難以管理，不僅是因為一個變更了的需求意味著要花費或多或少的時間來實現某一個新特性，而且也因為對某個需求的變更很可能影響到其他需求。應確保賦予需求一個有彈性的結構，使它能適應變更，并且確保使用可追蹤性鏈接可以表達需求與開發生命周期的其他工件之間的依賴關系。管理變更包括建立基線，確定需要追蹤的重要依賴關系，建立相關項之間的可追蹤性，以及變更控制等活動。
4.2管理需求變更
變更控制不應該只是軟件開發過程應該考慮的事情，隨著軟件產品的開發和時間的推進，用戶會提出越來越多的新需求，甚至在交付軟件產品的最后階段用戶還會有不同的需求，因此需求變更的管理應貫穿于整個項目生命周期的全過程。
為了使變更對項目的影響降到最小，就應當采取合適有效的變更控制策略，確定一個選擇、分析和決策需求變更的過程，所有的需求變更都需遵循此流程。對需求的變更的處理應該分以下幾個步驟:提出變更、變更評估、實施變更、監督變更過程。
4.3與用戶充分溝通
在需求管理過程中與用戶的溝通很重要，因為它直接決定著最終軟件產品是否滿足客戶的要求，即很大程度上決定著項目的成敗。在溝通時，雙方對需求的認識要一致，不能模棱兩可。討論需求及變更需求時，需求人員與客戶及用戶應該盡量采取協作的態度，創設良好的工作氛圍。有效的充分的交流很重要，需求人員應該認真聽取客戶用戶的要求，進行分析和整理，并最終取得用戶的確認。
5結束語
需求管理是需求分析過程中的一個步驟，提供的是一個持續的不斷完善的過程，軟件項目開發過程中需求管理的問題有很多，隨時都有用戶需求變更，需求分析的錯誤也時常發生，需求質量難以保證，針對這些問題，采取有效的措施盡可能減少這些問題可能給項目造成的影響也顯得尤其重要。
參考文獻：
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變更管理的定義范文6
關鍵詞：系統研發；需求管理；需求驗證
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2017）17-0203-02
1背景
近年來，隨著民航業的發展，民航信息技術的深入推進，全國各地在保障空管設備運行的基礎上，進行了大量信息系統的研發工作。以中南空管局技術保障中心為例，自主研發了空管設備信號覆蓋評估系統、機場凈空管理分析系統、空管設備運維信息化平臺等。在研發的系統中，有些在后續上線使用過程中發現，部分功能設計并不能很好地解決用戶的痛點，甚至個別功能與所提出的需求出入較大。事實上，用戶對系統的接受程度和使用情況取決于項目初期系統需求設計是否真真切切反映用戶的需求。因此，項目研發初期的需求管理成為了項目成功與否的關鍵。
2軟件需求管理
隨著信息技術的發展，盡管軟件項目管理的經驗積累不斷豐富，軟件管理的工具也不斷推陳出新，但仍然有相當比例的軟件項目以失敗告終，究其原因，大部分是在項目初期沒有正確地確定和定義需求，或是隨著項目的推進沒有正確地管理需求。百度百科中對軟件需求管理的定義如下：一個為系統的需求進行啟發、組織、建檔的系統方法，一個建立和維護客戶和項目團隊之間關于變更系統需求所達成的一致性的過程。軟件需求管理，主要包括4個方面：需求獲取、需求分析和確認、需求驗證和需求管理。在民航項目研發中，大部分的開發模式為，民航撾幻枋魷钅吭て諛芄皇迪值墓δ埽作為需求提供方，即項目的甲方；合作的IT公司根據甲方提出的需求，進行系統研發，即項目的乙方。本文主要論述民航單位即甲方所需完成的軟件需求管理工作。
2.1需求獲取
需求獲取指需求的收集分析細化過程。對于一個新項目，在需求獲取階段要充分對系統未來的用戶群（可以理解為不同的角色）進行分類，從不同的用戶群中選擇具有代表性的用戶，分析不同用戶的工作流程，確定使用場景使用實例，并以此為基礎，編寫初步的項目需求文檔。
2.2需求分析和確認
需求分析根據需求獲取中得到的需求文檔，分析可行的系統實現方案。該階段，作為甲方技術開發室的項目負責人員，主要完成的工作包括：設計系統原型，確定需求優先級，編寫數據字典。以往在這個階段，甲方只完成確定需求優先級這一項工作，并沒有對系統的實現方案進行審核確認，只有在項目開發完成后才對系統的具體實現方式進行確認，屆時發現項目實現與需求偏離為時已晚。
2.2.1設計系統原型
需求分析階段，最重要的工作為設計系統原型，由于甲方作為項目的最終使用用戶，對項目的業務需求、功能需求、非功能需求等的把握要遠遠清楚于開發方，因此在需求分析階段，在乙方的建議和配合下，由甲方主要完成系統原型的設計工作，并由甲乙方共同對設計原型進行確認是避免系統開發完成后無法滿足用戶需求最行之有效的方法。
設計系統原型指當開發人員或用戶不能明確需求時，利用原型工具，開發一個系統原型，用直觀明了的方式清晰描述業務邏輯。當前最主流的幾款原型工具包括：Axure RP、Gui De-sign Studio、JustInMind等，其中Axure RP擁有全套web控件庫，直接拖拽即可快速制作網站原型并可自動生成用于演示的網頁文件，豐富的動態面板可以用來模擬各種復雜的交互效果，支持多人協作設計和版本控制管理。由于Axure RP的實用性及快捷性，在實際工作中，通常采用其作為原型設計工具。例如，在設計規章手冊管理模塊時，在充分收集、分析、細化及核實用戶需求后，利用Axure工具設計了模塊原型，將模型生成網頁文件后，對用戶進行演示，驗證是否符合用戶需求。下圖就是利用Axure工具設計的規章手冊管理模塊原型后的網頁文件。
從圖1中可以看出，原型可以充分模擬系統的實現效果，大部分的交互都可以直觀地展現。根據演示結果修改原型，直至完全符合用戶需求。由于此處進行的修改是在原型工具上進行的，涉及的修改工作量相對于代碼的修改工作量非常小，而且修改起來簡單快捷。
原型的優勢除了便于與用戶進行需求驗證，還可以使前端和開發人員更容易理解需求。作為甲方的需求管控人員，在與用戶確定需求無誤后，可以配上注釋等演示給乙方的前端和開發人員，大部分的疑問都可以針對模擬效果提出，避免了前端和開發人員的理解“誤入歧途”。
2.2.2確定需求優先級
根據業務邏輯、工作流程等確定需求實現的優先級別，幫助乙方以優先級為基礎，確定系統的版本及項目的開發階段。這里的需求應涵蓋所有需求，包括性能需求等特性需求。
2.2.3編寫數據字典
創建數據字典是對系統用到的所有數據項和結構的定義，以確保開發人員使用統一的數據定義。該步驟的工作主要為乙方完成，建議有計算機研發基礎的甲方負責人員參與到數據字典的審核工作中，盡可能地減少后期的代碼變更。
2.3需求驗證
需求作為系統設計和最終驗收的依據，其重要性不言而喻，因此需求驗證至關重要。需求驗證務必確保符合完整性、正確性、無二義性、一致性、可跟蹤性及可驗證性等。作為甲方，應主要完成以下幾項工作：
1）確保系統設計原型滿足用戶需求；
2）審核需求文檔，包括需求規格說明書及其他業務規范文檔；
3）審核測試用例。乙方應依據需求編寫測試用例，包括性能等特殊功能需求，撰寫測試用例作為系統測試依據；
4）審核用戶手冊。乙方在系統設計原型定稿后即可起草一份用戶手冊，用它作為需求規格說明的參考并輔助需求分析。當前，經常采用的是Backlog的形式，用具體的語言詳細描述不同功能點的業務流程。
2.4需求管理
需求開發的結果經驗證批準就定義了開發工作的需求基線，甲方和乙方基于此基線達成需求約定。需求管理指在項目進展過程中維持需求約定一致性和精確性的所有活動。對于甲方而言，主要完成的需求管理工作包括如下幾點：
2.4.1審核需求規格說明書
需求管理的最終成果是甲方和乙方對將要開發的系統達成一致協議，這一協議的基礎就是需求規格說明書。需求規格說明書由乙方提供，甲方負責審核。需求規格說明書需采用標準模板，詳細記錄系統需求和各種其他與需求相關的重要信息。其中，每項需求都要指明需求來源，并清晰記錄在需求的跟蹤能力矩陣中，把每項需求來源、定義與實現、測試設計和代碼部分聯系起來，這樣有利于需求管理和評估需求變更。
在撰寫需求規格說明書時，乙方最容易忽略的一點是清晰記錄業務規范。所謂業務規范是指系統的操作原則。由于民航的大部分項目都是在原有系統的基礎上進行擴展功能，因此如何能夠保持新模塊和已有功能模塊的操作一致性非常重要。甲方應監督乙方將業務規范編寫成需求規格說明書中的一個獨立部分，或撰寫獨立的業務規范文檔，并對文檔進行審核。
2.4.2管理需求變更
在項目開發過程中，由于業務流程變更等原因，造成需求變更在所難免，有些嚴重的需求變更可能會導致項目的重新開發，因此如何管理需求變更是需求管理工作的技術難點所在?？梢詮囊韵聨讉€方面來控制：
1）確定變更控制過程。制定詳細的變更控制過程，所有的需求變更都需遵循此流程；
2）分析變更可能造成的影響。評估需求變更對項目進度、工作量以及其它需求的影響；
3）跟蹤變更。當進行某項需求變更時，在需求跟蹤能力矩陣找到相關的其他需求，對造成影響的設計文檔、源代碼和測試用例等，進行同步修改；
4）記錄需求變更。詳細記錄需求變更的日期以及所做的變更、原因、更新人、更新版本號等情況。
