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合同變更的管理辦法范文1
代建工程建設期的建設管理單位,要根據國家及行業各項規章制度和代建合同,并結合自身建設管理經驗,制定相關的規章制度,如《工程招標管理辦法》、《工程合同管理辦法》、《工程合同管理實施細則》、《工程變更管理辦法》等,使各項工作規范化、程序化,做到有章可依。首先由代建單位將制定的工程分標方案及招標計劃、招標方式等報送建設單位批準后,由代建單位按批準的招標計劃進行各個項目的招標工作。各項目的招標過程嚴格按照招標管理辦法執行,具體流程如下:①代建單位合同管理部門組織編寫招標文件;②代建單位項目負責人審查;③報建設單位批準;④按建設單位的意見確定招標文件;⑤由招標發售標書、進行投標人的資格預審,并組織開標、評標工作;⑥代建單位合同管理部門將評標報告推薦的中標人報建設單位批準后發中標通知書,進行合同談判。合同簽訂的流程如下:①經招標確定承包人;②代建單位、承包人協商起草合同草稿;③代建單位合同管理部門項目責任人簽字審查;④代建單位合同管理部門轉送相關部門、代建單位項目負責人依次會簽和審定;⑤代建單位合同管理部門按審定意見,修改合同草稿,將修改后的合同文本報建設單位審批;⑥建設單位審批后,代建單位合同管理部門按審批意見修改合同草稿,并將修改后的意見反饋給承包人,雙方協商達成一致后形成正式合同文本;⑦由建設單位授權代建單位項目負責人與承包人法人簽訂合同,加蓋公章,合同正式生效。
2實施合同的動態管理和變更管理
工程的結算主要實施量價分離的管理模式,承包商按照合同約定上報進度報表,經監理工程師審核后由代建單位相關部門進行工程量審核,再由代建單位合同管理部門進行價格審核。由代建單位項目負責人簽字后將審定金額報送建設單位批準并付款。在項目進行中,對于每一個項目的結算情況與合同進行實時對比,對項目的結算情況實施進行監控,當某項結算金額與工程的進展速度相比異常時,馬上原因分析,及時控制,確保將投資控制在合同范圍之內。對于工程建設中涉及的變更問題,需嚴格按照事先制定的《工程設計變更管理辦法》執行,并對變更所涉及的費用及時進行審核,以避免日后糾紛。變更流程如下:
(1)對于不涉及原設計原則,不影響質量和安全、經濟運行,不影響整潔美觀,且不增減或增加較少預算費用(5萬元以下)的變更事項,例如圖紙尺寸等差錯更正、原材料代用、圖紙細部增補詳圖、圖紙間矛盾處理澄清問題等,由監理單位組織建設四方(代建單位、設計單位、監理單位、施工單位)相關技術人員商定變更方案,并辦理工程變更現場辦公記錄(以記錄工程量為主)和工程變更技術核定單(以記錄技術變更為主),由設計單位出具相應的設計變更通知。涉及到費用變更的,由變更單位隨后將變更單價及上報監理單位,由監理審核后交由代建單位合同部門審核后列入進度報表中結算。
(2)對于工程內容有變化,但還不屬于重大變更的項目,預算費用50萬元以下(含50萬元)的,由申請變更單位提出申請,經監理組織相關單位審核,并經代建單位組織審查批準后,由設計單位出具設計變更通知。如設計單位對建設、監理、施工單位提出的設計變更申請有不同意見(不同意變更或提出不同變更方案),可提出書面說明報至代建單位,代建單位組織有關單位、部門和領導研究確定最終方案。并將經過監理單位、代建單位審核的變更單價等審核變更結果報建設單位備案。
(3)對于變更原設計原則,變更系統方案,變更主要結構、布置等變更項目,由申請變更單位提出申請,經監理組織相關單位審核相關方案和費用,經代建單位組織建設單位及有關人員或專家討論研究通過,并經上級部門同意或設計審查部門審批通過后,由設計單位出具設計變更通知。
3及時正確處理各項索賠事宜
由于發包人未能按招標時承諾的時間交付施工用電、施工道路等,或者由于招標人未能按合同約定提供承包人招標人需采購的設備,或者由于水文氣象條件改變、設計變更、地質等原因造成承包人未能按原有的施工順序進行施工,增加或減少了資源投入,都將造成索賠的發生,因此,在招標文件中要對所能提供的各項條件進行慎重考慮,執行過程中確保所承諾條件按時提供,并嚴格控制變更。若有索賠事件發生,要及時處理,做好現場的簽證審核工作,及時界定清楚原因,按照合同原則,分清責任,合理補償。
合同變更的管理辦法范文2
大家公認的專家
在五公司大力推行“三大管理”和“五項控制”中，預算合同部作為公司效益的，××*深感責任重大。擔任部長后，她重新編制責任成本、計量、變更索賠、勞務結算管理細則，對管理辦法及細則的內容進行嚴格把關，反復研究后再上總經理部辦公會討論下發。為理順項目經理部成網本管理程序，使成本與收入的關系更加緊密地聯系在一起，保證對數據的統計分析相對同期、統一和更具可比性，××*帶領大家對各種管理表格進行修改，可操作性更強。
由于部門人員頻繁變動，使原工作分配出現不適合需要的情況，為此，當時擔任副部長的她與部長協商，對本部門人員進行重新分工，并對內業資料進行重新整合，使部門人員做到分工明確，責任到人。
工程預算，是一項政策性、技術性很強的工作。多年來，她一絲不茍，精益求精，是大家公認的“預算專家”。她參與修訂下發了《五公司責任預算管理辦法》，本辦法對成本預算和費用預算實際情況進行了調整，使責任預算編制更具合理性。
2007年，在××*的指導下，五公司共下發武英高速公路、寧德公路、福廈鐵路、深圳地鐵等9個項目的責任預算。她經常在部門召開的大小會上說：“責任預算的編制，涉及到五公司和經理部雙方利益，必須符合現場實際，不偏不倚，公正進行編制。”她是這樣說的，更是這樣做的。每編一個責任預算前，她都要與工程部、技術中心、物機部人員一起，深入現場了解實際情況，查看工程特點，了解地形地貌等因素對工程成本帶來的影響，與經理部人員一起核算施工圖紙工程量，不放過任何一個影響成本的細節。同時還敦促經理部與公司工程部、技術中心人員，認真確定施工方案，核實措施工程量，確定機械設備的使用方案，周轉料的購買或租賃、周轉方案，力求真實合理的反映工程成本和收入，使經理部與公司的利益都得到保證。每一個責任預算編制好后，她還與經理部共同核對多次，并針對經理部提出的每一個問題進行認真解答，說明費用形成的過程和原因，最后達成一致，務實和細心的作風得到經理部和五公司領導的肯定和認可。
她在安排好自己工作的同時，積極要求部門人員定期收集整理項目部責任成本執行情況報表、資金使用情況報表、經濟活動分析，掌握各經理部的經濟動態，對出現的偏差或虧損及時進行原因分析，從合同范本的制定，到合同評審再到合同蓋章每一個環節都嚴格把關，與經理部一起制定糾偏措施，堵住了效益流失的漏洞，盡最大可能將不合理的虧損因素消滅在萌芽狀態。
2007年她主持修訂下發了《五公司計量管理辦法》，該計量管理辦法從總則、計量工作職責、計量工作管理（含外協隊伍結算管理）、計量資料的管理及以獎罰辦法五個方面做了更為具體的闡述，對新形勢下項目經理部計量及外協隊伍結算管理工作更具有指導性和可操作性。
為確保2007年年度計量工作的完成，她根據各經理部的實際產值完成情況審核下發了2007年年度及四季度驗工計劃，采用給經理部下達硬指標的方法，促使經理部領導和工經人員重視驗工計價工作，采取措施，主動與業主溝通辦理好已完未計量及變更索賠簽認工作，以完成年度計量計劃。經過努力，2007年39個項目（其中收尾項目20個，在建項目19個），完成年度驗工239973.14萬元。每季度她都要求將當期驗工與產值進行比較，對差距較大的單位進行原因分析，并與經理部溝通制定相應措施，必要時親自或派人協助進行驗工計價工作，自己先后去隨岳、岑興、武英等工點督促驗工計價工作，幫助整理驗工計價需要的各種質保資料、排除影響計量的因素，減少因計量工作跟不上而增大生產資金壓力的情況，較好地配合了項目的施工生產。
變更索賠方面的能手
在建筑微利的新形式下，為滿足五公司開源增效的需要。2007年，××*先后兩次主持修訂下發了《五公司變更索賠管理及獎勵辦法》，對變更索賠的實施細則進行了修改，使之更具操作性，并為激勵參與變更索賠工作人員的積極性制定了適度的獎勵辦法。
2007年，在她的日志上，寫滿了變更索賠的酸甜苦辣，××*既要參與資料的修改，又要和與業主進行談判，有時為了一份資料的修改、一個變更理由的推敲，常常是覺也睡不好，飯也吃不好，反反復復想，反反復復改，全年有近3個月的時間泡在工地上。在她和部門人員的共同努力下，2007年共完成變更索賠2.16億元（其中在建工程為1.6億元，收尾項目為5623萬元）；已上報變更索賠資料業主尚未確認的有3.6億元(其中在建工程為2.3億元，收尾工程為1.36億元)。
為更好地了解項目的變更索賠進展情況，她要求部門人員定期收集整理各經理部變更索賠進展情況及動態，使部門的變更索賠指導性工作有了前瞻性、及時性，改變了部門原來的
被動指導現狀，促進了變更索賠和收尾清算項目的快速進展。
無私奉獻的表率
在預算合同部，勞務合同評審工作是一個非常繁雜的工作，有時候一份合同要與經理部來回溝通達一個星期之多，在××*和部門人員的共同努力下，2007年度共評審勞務合同近250份，尤其她還親自評審其中復雜、疑難合同70余份，從而有效地防止了勞務合同條款約定的漏洞，阻止了勞務發包單價隨意偏高的情況，使項目的勞務發包、勞務成本始終處于可控狀態。
從預算合同部副部長到預算合同部部長，雖然角色發生了變化，但是勇于爭先、無私奉獻的精神卻一直是××*遵循的工作原則。上任伊始，她便面臨著很大的工作壓力：項目多、任務重、人員不足等等，但這并沒有使她退縮，倔強而韌性的她選擇了迎難而上。白天，她竭盡全力解決各工點上報的難題，晚上還時常加班加點，從無怨言。一年多來，她先后赴杭千、深圳灣、隨岳、福廈、瑞贛、新廣站、沈陽、北京、武廣二標、岑興、武英等工點檢查指導工作，協助辦理變更索賠、驗工計量工作，配合項目審計，一年365天，她有250天以上的時間都奔波在項目之間，她的工作態度和工作成績得到了大家的一致認可和贊揚。
合同變更的管理辦法范文3
1建設項目投資失控的原因
1.1建設項目投資控制的關鍵是在施工前的投資決策和設計階段。建設項目工程設計階段，設計深度不夠是主要原因。設計深度不夠會造成大量的變更設計，一條鐵路線Ⅱ類變更幾十項、新增安全補強工程等投資增加幾個億不等。建設項目投資控制以設計階段為重點，這是有效控制建設項目投資的根本所在，但現有的鐵路建設體制，建設單位對設計階段的管理參與力度又遠遠不夠。1.2工程招投標是有效控制工程造價的核心，降低工程成。本的主要手段招標書條款在工程造價及相關費用方面應盡量包死，少留或不留活口。采取先降造再招標是一種有效手段，避免出現織畢項目幾乎無降造費的現象再次出現。1.3加強合同管理。在對合同條件的擬定、招標方式的選擇，承包金額的協商過程中，應根據相應的法律法規，充分發揮自身的專業特長，切實控制投資，保證取得合理的最佳成本效益。從同管理可以看出，表面的低價，往往導致偷工減料或頻繁的索賠。合理地制定標底，既保證了承包商的合理利益，又有益于建設項目的的順利實施。1.4加強項目施工環節的工程造價有效控制。健全設計變更審批制度。設計如有變更，一是要盡量提前變更，因為變更越早，損失越?。欢窃诿恳蛔兏O計之前，必須進行工程量及造價增減分析，并經各方同意，杜絕先實施后補手續。為了嚴肅變更簽證手續，應采取建設方、監理方、施工方代表現場聯簽的方式，保證變更、簽證的真實性、合理性、經濟性，避免出現不合規現象。
2做好建設項目投資控制管理的措施
建設項目的投資控制管理主要是事前系統策劃、項目實施期間的全面管理和過程控制。針對目前建設項目出現投資失控，嚴重超概算，對各個環節，做好建設項目投資控制管理的建議如下：2.1設計階段。加強施工圖審核力度，避免設計根據2000比例圖尺出施工藍圖，否則將出現大量的施工圖與現場不符，就行變更設計，造成大額投資增加。對施工圖審核單位采取獎懲管理，切實做到真正的審核施工圖，不只極限于審核施工圖幾何尺寸。2.2招投標管理。成立投資控制管理小組（具體管理辦法需各部門參與補充完善），加強招投標工作，避免出現以往的該招未招，不該招的招了。設計單位提供的招標概（預）算需經概算工程師審核后確定，擬定建議先行降造率提交投資控制管理小組審定。2.3概（預）算管理。根據建設項目進展情況，建立健全降造費、預備費使用臺賬和變更設計臺賬、建設過程中政策性調整等批復臺賬，及時掌握合同簽訂情況，并及時刷新降造費、預備費使用臺賬，并動態掌握建設項目已招標、未招標情況，對超概算項目應及時報上級審批。切實控制建設項目總投資的使用情況。2.4合同管理。根據建設項目的進展情況及招投標結果（含個別合同談判），及時辦理相關合同簽訂，確保先簽合同、后實施。本著“誰分管、誰負責”的原則由相關部門收集合同簽訂依據、起草合同，明確約定合同標的物的數量、質量及交付等相關要求；合同金額的確定及支付方式；履行期限、地點和方式；違約責任；解決爭議的方法等。原則上各類補充合同的簽訂不得違反原合同相關約定（尤其是合同價款的調整）。在合同約定內容實施完畢后，無論合同價款比照原合同是增加還是減少，均需簽訂補充合同予以明確（尤其是個別單價合同），以便后期清理概算能有一個確切的合同價。2.5計劃管理。無論是季度計劃還是年度計劃，均需結合動態實施性施組進行動態調整，并且要在已簽或可簽合同金額內結合可完成并驗工計價情況制訂下發實施，以避免為完成計劃而超驗、虛驗。施工單位上報的季度計劃和年度計劃必須經監理單位、指揮部標段分管工程師按上述原則嚴格審定后實施。2.6征地拆遷管理。地方來函要求施工增加的溝渠、地方道路修復、建筑垃圾清運、炮損補償等，均應由監理牽頭、建指人員參與，在完善相關手續，及時簽訂補充合同，并報總公司批復后增加投資。對無監理牽頭、無建指參與、施工單位自行支付的費用，由施工單位自行承擔。避免清概過程中增加巨大投資2.7變更設計管理。變更設計管理嚴格執行原鐵道部鐵建設[2012]253號《鐵道部關于印發〈鐵路建設項目變更設計管理辦法〉的通知》以及指揮部制訂下發的變更設計管理辦法。原則上“先變更、后實施”，為保證工程的順利實施，個別特殊情況也需要在實施過程中同步及時完善變更手續，但需投資控制管理小組同意，切實杜絕清理概算期間再辦理變更手續。Ⅰ類變更設計嚴格按程序審查、上報，待批復后及時簽訂補充合同辦理；Ⅱa類變更設計嚴格按變更設計管理辦法審查后上報鐵路局，再根據鐵路局審查紀要、設計單位編制概算送第三方審價后，按審價結果及時簽訂補充合同辦理。監理、施工單位應加強施工過程中II類變更設計的統計匯總工作，當變更設計增減金額達到合同約定限額且該變更設計施工完畢后半個月內，施工單位應按變更設計管理程序向監理提出申請，超過半個月的監理將不再受理該IIa類變更設計的申請。監理、建指在收到申請后半個月內完成該IIa類變更設計的核實、審查及向設計院發委托函等工作。設計單位應在一個月內完成IIa類變更設計的編制工作，如達不到合同約定限額不構成IIa類變更設計的，設計單位也應在1個月內給予書面回復Ⅱb類變更設計按變更設計管理辦法，根據設計單位編制概算由建設、設計、監理、施工幾方會審后形成“變更設計通知單”，施工單位再據此根據合同約定結合施工進度納入風險包干費計價。巖溶整治工程需分階段進行清理，對超概算暫定投資部分需及時上報，爭取獲得總公司批復。在巖溶處理的過程中，如遇跑漿、漏漿，實際注漿量超設計注漿量或水灰比變化等的情況，施工單位應及時向監理匯報，并通知設計單位到現場核實、提出處理意見并進行相應的變更，如無設計單位的核實簽認及相關紀要，超設計部分由施工單位自行承擔。2.8材料價差管理。甲供物資招標采購需嚴格建立健全管理臺賬，根據建設項目概（預）算中甲供物資價值實時對照招標采購情況，形成的價差需按規定及時上報鐵路總公司審批，以免超概（預）算。同時也為甲供物資后期的清理概算工作創造好的條件。2.9驗工計價管理。驗工計價嚴格依據合同、計劃以及實際進度據實辦理。所有費用均需辦理驗工計價，驗工計價原則上“先驗工、后計價”。監理單位和指揮部標段分管工程師需嚴格審查驗工計價，尤其是對審查簽認的驗工（包括已完合格工程、已完合格工作）負責，嚴禁超驗、虛驗。計財部需每季度對驗工計價進行核查，可根據相關條件進行抽查。對超驗、虛驗的建設項目上報投資控制管理小組，對建設、監理、施工相關責任人進行處罰。為準確反應建設項目投資完成情況，驗工計價必須建立健全臺賬，每季度刷新一次，并與財務季度決算核對，確保一致。2.10財務管理。財務撥付款項必須嚴格依據合同約定，按合同約定方式付款。除預付款外，進度款必須嚴格依據驗工計價辦理，并需按合同約定預留質保金等尾款。財務季度（年度）決算必須以驗工計價為依據，不計預付款。每季與驗工計價工程師核對，確保財務決算數據與驗工計價數據一致。建設單位管理費（含建設管理其他費、建貸利息）計價數據每季末由財務提供給驗工計價工程師編制計價表。
3結語
綜上所述，工程建設項目投資管理貫穿于項目實施全過程。要求以工程建設項目生命周期的全過程為主線,以建設單位為主,兼顧工程建設項目參與各方，有效實施投資控制與管理,要求工程項目管理中合理使用人力、物力、財力，保證工程建設項目投資管理目標的實現。
作者:張鵬 單位:西南交通大學
參考文獻
合同變更的管理辦法范文4
“財富的一半來自合同”，合同是企業從事各項經濟活動獲取經濟效益的橋梁和紐帶。當前，合同管理非常重要，關乎企業生死存亡，合同管理是企業管理的重要內容，做好合同管理工作，是維護企業合法權益的最基本的要求。筆者針對黑龍江墾區國有農場土地等資源合同管理中出現的突出問題，提出了具體解決辦法，旨在提高企業經營管理水平和經濟效益，規避各種經濟風險。
【關鍵詞】
土地資源；合同管理；存在問題；措施及辦法
黑龍江墾區擁有土地總面積5.54萬平方公里，耕地4338萬畝，其中水田2268萬畝。黑龍江墾區占全國農墾耕地面積近一半，是我國耕地面積最大的墾區，土地是墾區立足之本，發展之基，土地等資源收入是墾區目前主營收入，占其自身資源收入的80%以上。土地承包合同好與壞，不僅關乎墾區的發展，而且直接關系到墾區的穩定及廣大職工的切身利益。
一、合同簽訂情況
黑龍江省農墾齊齊哈爾管理局土地總面積398.23萬畝，其中耕地面積219.83萬畝，按照管理局關于對農（牧）場2016年上半年經濟活動開展考核調研的通知要求，管理局黨委責成相關部門組成調查組，對全局土地資源合同執行情況進行檢查，對下一步如何完善合同管理體制、合同簽訂和履約等情況進行充分的調研，通過檢查，共清理各類經濟合同24540份，其中：當年簽訂土地承租合同21837份，長期出租土地承租合同502份，草原合同1684份，林地合同391份，水面合同55份，資產租賃合同8份，建筑施工合同59份，其他資源合同4份。在對土地承包合同進行查閱過程中發現，全局共有外來承包戶408戶，占全局土地承包總戶數的1.8%。這些外來戶一部分是當年農場種植業結構調整，職工沒有水稻種植經驗，從外地引來的水稻種植戶；另一部分是2000年初農場土地效益不好，農場職工沒有種地積極性，土地發包較困難，在周邊農村通過做工作吸引來場的種植戶。從合同管理來看，總體情況較好，但個別農場仍然存在一些不可忽視的問題。
二、合同管理現狀
黑龍江墾區由于歷史機構、管理體制、客觀形勢和相關管理制度的變更等多方面因素影響，引發合同糾紛呈逐年增長態勢，合同管理需加強，主要體現在以下幾方面。
（一）合同簽訂不規范
通過調查發現，一些農（牧）場在合同簽訂規范上存在大量問題：一是格式化合同筆填出現失誤后，經辦人直接在合同上修改。二是一些補充條款不注明在相應的位置，而是填寫在合同空白處。三是土地承包合同漏填相關項目條款。四是土地承包合同承包人簽字有錯誤。五是合同數字書寫潦草難辨。六是合同審查校對不細，存在多、少、錯字。七是合同漏填重要內容。八是簽約人簽字蓋章不全。九是合同變更不簽補充協議。
（二）合同內容存在問題
1.缺乏必備條款。重點體現在缺少合同的變更、解除、中止等條款以及違約責任條款。這樣將直接導致有的合同不能變更解除，有的合同不能中止，如當事人違約不能受到相應的制裁。
2.條款內容存在問題。一是內容簡單，約定不細。二是表述存在問題，容易產生疑義。三是約定不合規、不合理。四是權利義務條款有失公允。
3.無用條款過多。主要是一些采用格式化范本的合同。一些范本為了適應大范圍使用，規定羅列了很多方面的條款。有的農場簽訂合同將范本照搬照抄，一些無用的或雙方未約定的條款也不刪除，造成合同條款過多，很多條款不能執行。
（三）簽約技術存在問題
1.不達成合同約定生效條件。達成合同中約定生效的條件是合同生效的基礎。因此要使合同真正生效，合同的約定必須達成，但實際上這方面也存在問題。如合同中約定簽字蓋章后生效，但合同只簽字不蓋章或只蓋章不簽字，或簽字蓋章不全。有的合同約定公證后生效，但簽訂合同不辦理公證。
2.合同生效時間與合同約定生效時間存在矛盾。如某承包合同為2011年7月30日簽訂，但在合同中約定“承包期限自2011年1月1日起……”，造成2011年1月1日至2011年7月29日承包不發生效力。
3.既又承包，合同簽訂無效。在各場簽訂的承包合同中，有的約定了人，由人代表農場在合同上簽字，但同時有的人承包了土地，又在承包人一欄上簽字，造成了合同的無效。
4.簽約時間過長，合同難以履行。有一租賃合同，期限50年，但租賃人已經57歲，如合同履行完，其已百歲以上，但合同中還約定合同履行完，租賃人有優先承租權。其中提前終止合同條款約定如乙方確需提前解約，須提前3個月書面通知甲方。本合同應針對乙方年齡特點，重點考慮合同期限及中止解除等條款。
（四）簽約主體存在問題
一是無主體資格者簽訂合同。各場簽訂的各類合同，簽約主體只能是農（牧）場，不應當為其他的非法人單位。但還有少部分合同由非法人單位作為甲方簽訂承包合同。二是代表人無主體資格。有的合同人在法定代表人一欄上簽字，顯然不具備主體資格。有的合同未約定人，合同簽字一欄也未載明是法定代表人還是人，卻由人簽字。三是無主體資格認定材料。雙方是單位的無營業執照，是個人的無身份證明，建筑公司等特殊行業無資質證明，法定代表人無法定代表人身份證明，委托人無授權委托書。
（五）長期合同問題較多
一是個別農（牧）場簽訂土地長期合同，存在問題較多，如承包期限太長。二是承包費過低。每畝幾元、十幾元、幾十元的都有。三是合同條款過于簡單。有的合同就是幾句話，普遍缺少切實可行的變更和解除條款，造成無法有效地調整承包費用或解除合同。四是發包方五花八門，有的是農場、有的是分場、有的是連隊、甚至是莫名其妙的單位。長期合同基本上都是歷史遺留下來的，體現了當時機構管理體制和經營管理出現了許多問題。
（六）合同管理制度滯后
一是合同管理檔案沒有完全建立，底數不清，合同編號不統一。個別農（牧）場合同管理檔案還沒有建立，單位究竟簽訂多少份合同底數不清，各類經濟合同編號無序、混亂。二是合同管理缺少審批、會簽、登記、備案歸檔等管理制度。農（牧）場基本上沒有完善的合同管理制度，合同管理的各環節沒有制度約束，管理存在漏洞。三是重大的經濟合同簽訂無會議紀要或相關文件、合同履約中隨意變更。四是合同保管分散，無統一保管部門，出現“誰都管，誰都不管”的現象。五是合同管理委員會沒有真正發揮作用。在合同起草、訂立、簽訂等過程中沒有起到應有的審批和監督作用，存在監管真空狀態。六是合同歸檔不夠嚴肅。將一些未簽訂完成或有缺欠的合同保存歸檔。
三、提高合同管理的建議和措施
1.認真貫徹執行《齊齊哈爾管理局合同管理辦法》，要將合同管理辦法作為各單位簽訂、履行、管理各類合同的規范性文件，貫穿于合同管理工作的始終。各單位應當依照管理局的管理辦法，結合本單位的實際，制定本單位的實施細則，并在今后的合同管理工作中認真貫徹執行。
2.認真清理合同，摸清底數。要認真清理本單位的各類合同，分類建立好管理檔案，準確摸清底數，檔案中要按照合同類別統一進行編號，做到紙質合同與編號對應，以便查閱。管理檔案要載明合同當事人、標的、履行期限、履行狀況、是否修改及修改補充內容、是否產生糾紛和產生糾紛的原因及如何解決處理等內容。針對合同存在問題，各單位要及時整改不合規合同。如對簽訂不規范，缺章少字、填列內容筆誤等能夠補充完善的合同進行認真整改。
3.對顯失公平等不合規合同進行清理。必要時通過政法機構部門付諸法律程序予以修改和完善。
4.成立合同管理組織機構，完善合同管理制度。各單位要按照合同管理辦法的要求，成立合同管理委員會和合同管理辦公室。建立健全合同管理制度，有效地監督管理各類合同的簽訂和履行。合同管理辦公室要及時搜集、整理合同，要及時將到期的合同向本單位檔案管理部門移交，并編制移交清冊，重要的合同實行文本電子儲存。合同正本、副本、附件，以及雙方變更、修改合同的協議或往來傳真函件，都要妥善保管。
5.認真清理、保管和使用合同印章。企業要認真清理合同印章，對外簽訂的各類合同的印章必須唯一，嚴格控制非法人單位對外簽訂合同，對外的合同印章必須報管理局備案，合同印章要指定專人保管，印章使用要建立登記和審批制度。
6.加強合同訂立人的身份確認和主體資格審查。合同簽訂對方是自然人的，要審查其身份信息。是單位的，審查企業法人營業執照，簽訂人的授權委托書和身份信息，并對企業的勞務、供貨或生產等資信和能力進行審查。
7.大宗資源承包或租賃合同簽訂期限不宜過長。要在合同中約定切實可行的變更解除條款，保證合同的順利履行和合理有效地變更解除。
8.簽訂合同應使用管理局下發的統一文本。無統一文本的，各單位要在起草合同后，及時由合同管理辦公室進行審查修改。
9.嚴格履行合同簽批手續，有效杜絕訴訟風險。根據合同管理辦法中的各類合同審批權限，制訂更加詳細的補充規定，將哪一種合同由誰審批，多大標的合同由誰審批等內容作具體的規定。
10.加大公證力度，規范合同管理。對各類合同，特別是大標的或其他重要的合同，應當辦理公證，對合同內容、簽訂程序等進一步規范化，避免產生不必要的糾紛和損失。
合同變更的管理辦法范文5
關鍵詞：竣工結算；結算管理；結算審核
一、竣工結算審核中存在問題
竣工結算管理是一個較復雜的系統工程，涉及到參與工程管理的多個部門，諸如設計單位、監理、現場工程管理、采購、供應、預結算、財務等部門，如果其中的某一個環節管理不到位，就可能造成費用失控，從而導致工程費用控制出現如下問題（這些問題并不是同時出現在同一個工程中）：
1.合同中未約定竣工結算工程量、單價和取費等的計算原則及方法。此類問題主要出現在未通過招標方式確定中標單位的合同中。源于合同談判階段，業主方造價人員未積極跟進。對此，業主方造價人員應全程介入合同談判，運用專業知識在合同中準確、詳細地描述竣工結算所采用的辦法，避免前后矛盾、含糊不清、缺漏或產生歧異。
2.合同中未說明設備及主材計價方式（包括是否需業主認價）。如工程中有甲供設備及材料，則需要說明甲供設備及材料的裝卸費、倉儲保管費的計算方法。其解決辦法只能按當地建設行政主管部門相關文件規定進行調整。
3.設計變更費用審核。在項目施工過程中，由于不可預見因素的影響，難免會發生設計變更情況。這些都會不同程度地增加工程費用，對建設方（投資方）來說，既是重點，也是難點。因此，要嚴格控制工程造價。例如：有的“三邊工程”存在邊出圖紙邊施工邊修改的情況，比如某廠房設備基礎（有預埋的管線、鐵件等），在設備沒到貨的情況下，現場就開始施工并很快完工。設備到貨后，復核現場土建安裝條件，發現尺寸不符，導致基礎重新施工，這樣不僅浪費資金，還延誤工期，造成不必要的損失。
4.EPC總承包工程費用審核。比如，根據初步設計階段的勘察資料，初步設計階段橋墩、涵洞等工程施工水泥采用抗硫水泥，施工圖階段設計根據詳細勘查報告，采用了普通硅酸鹽水泥，該部分的差價應相應調減合同價。出現該問題的主要原因在于建設方相關現場管理人員，未結合總承包方式對初步設計進行詳細了解，只是按照慣例對施工圖內容進行施工管理所造成的。
5.建筑材料價格審核
由于建筑材料費用占總工程費用的60%左右，材料質量的好壞對工程質量和投資控制有著很大的影響。如果材料計劃審批、采購、發放環節中沒有一個嚴格的、完善的管理制度，或者雖有制度但執行不力，就會造成材料的采購、發放失控，增加材料庫存量及資金成本風險等。針對建筑材料審核每一個單項工程竣工驗收后，進行甲供材料核銷，能很好地控制造價。
6.結算的送審變更簽證材料代用單所套用定額及取費與所簽合同不一致。比如實際挖土，土的類別二類深度2米，施工單位為了多得利潤就高套定額，土方類別按三類深度3米計算，從而增加工程項目費用。
二、應對措施
針對工程造價管理中出現的上述問題，可以通過以下措施來解決：
1.建立健全項目工程管理相關制度，如建立合同管理辦法、招投標管理辦法、現場管理辦法以及設計變更、現場簽證審批工作程序及處罰細則等，并嚴格執行。
2.重視設計變更、現場簽證、材料代用等與費用有關的審批工作，盡力把造價控制在概算范圍內。
3.在項目實施階段，審核人員要立足工程造價前沿，深入施工現場，與施工管理人員經常溝通，并認真關注和及時把握工程量變換情況，以強有力的技術支持和豐富的經驗，實現對工程造價的控制。
4.加強學習，提高造價人員的業務素質。工程造價審核結果的準確性，在很大程度上取決于審核人員的技術水平和職業道德素質，因此，應建立優勝劣汰機制，培養高標準的人才隊伍。
5.在工程建設項目中，工程設計變更和現場簽證雖是不可避免的，但要進行有效控制。要認真組織圖紙會審，將設計變更降到最少，并盡可能地把設計變更尤其是對工程造價影響重大的設計變更控制在施工階段的初期。這樣，設計變更發生得越早，損失越少。
6.在審核材料價格時，應注意：審核材料價格一要看以往價格，二要驗證采用的樣本的可靠性。如近期審核的某公司一項目中兩類電纜價格問題，其中處理思路為：計算過程：以以往的合同所報電纜材料價格為參考材料價，安裝費則取合同中類似電纜的安裝費（電纜截面相同，芯數接近，則根據定額思想，安裝費相同）。驗證過程：查出原合同簽訂時候銅單價，另外查出簽單時候銅單價，得出銅價處于上升趨勢，因此采用原合同簽訂時期價格合理。
7.審核具體結算時，應注意四個方面問題。一是工程量計算，特別注意對多計工程量和重復計算的工程量，以及只想增項不減項等這些極為突出的問題，準確計算工程量是合理確定工程造價的重要前提和有力保證，因此，在結算審核中，復核工程量的工作至關重要；二是準確計取取費標準，以所簽訂合同為依據，審核其建筑工程費用的計算過程、審核變更簽證是否真實，以及費用計算是否符合要求；三是注意材料價差調整，并建立甲供材料的核銷機制；四是注意定額選用是否正確、合理，審核定額的使用過程是否嚴謹，有無錯套、高套定額的現象。
8.審核人員應加強竣工資料與變更簽證單的核對工作。實際中往往審核人員只看設計變更與現場簽證是否符合、簽字是否齊全，而忽略了與竣工資料的復核。施工單位抓住這一特點，時有不按照設計進行施工或擅自改變施工方案的情況發生。
總之，竣工結算審核是竣工階段的一項重要工作，是合理確定工程造價的必要程序和重要手段，它的質量直接影響著工程造價的高低，作為業主必須認真負責、一絲不茍地做好這項工作。
三、注意考察施工現場
施工現場的考察在結算中也非常重要，其原因在于：施工現場決定施工工序、施工工序決定工程造價這一邏輯關系。所以在以后的工程審核過程中，應首先根據實際工程特點揣摩相應的施工方案，并對該施工方案的可行性、經濟性進行論證，從而找出項目部報送價格中存在的問題；然后通過現場考察、詢問等方式還原項目施工現場情形，進而最終確定合理的工程單價。現場考察可以判斷出報送的工程量是否存在。
四、結束語：
竣工結算是建設項目工程造價的最終值，其編制及審核是工程項目實施過程中的最后環節，也是檢驗整個建設項目投資效益的重要指標之一。一個建設項目工程造價的最終結果涉及工程設計、招標、施工和竣工結算的全過程，但對于一個大型工業項目來說，竣工結算環節絕對不能忽視。
參考文獻：
合同變更的管理辦法范文6
關鍵詞：成本控制 房地產開發
一 、開發全過程中的成本控制
（一）前期階段
在整個開發過程中，項目的篩選是最重要的一環。 首先，定位是關鍵。一要搞好市場預測，通過市場行為來選擇開發項目；二是選擇定價目標，定價目標是整個價格策劃的靈魂，對大多數企業來說，利潤最大化是其經營的最終目的。
在前期工作中，還有一項直接影響成本構成的因素，即施工圖的設計與審核。設計階段的造價控制是建安工程費控制的關鍵。優秀的設計是項目盈利最基本的保障。設計采取什么樣的結構形式、布局，選用何種材料等與成本有著直接的關系。精明的開發商除了會委托一家實力較強的設計單位進行設計外，在做正式施工圖之前還會請本單位專業技術人員甚至請一些專家建筑設計方案、結構形式、地基處理方法等進行會審，反復論證，以求獲得最佳方案。因為科學合理的設計不僅能較好地滿足用戶的使用要求，能比較容易地銷售出去，同時在滿足建筑物本身結構、抗震等要求基礎上還能大大降低工程造價
（二）項目建設階段的成本控制
項目建設階段的工程成本控制主要集中在招投標、合同簽署、工程變更和竣工結算四個方面。
1.采用招標方式選擇工程承包單位與材料供應商在選擇工程項目的承包單位和材料設備的供應商時，進行公開招投標是控制工程成本的最有效辦法。在招投標過程中，充分利用項目的規模優勢和供應商的自身優勢及相互競爭、可以獲得最優惠價格，特別是對于影響力大的重點項目，往往投標單位會根據規模效益及社會效益以低于常規造價的價格報標，同時盡量使更多的總承包商和材料供應商入圍。 在招標過程中，工程管理部門和造價管理部門應該仔細審閱圖紙，盡可能減少工程實施過程中的設計變更和中標單位以后的索賠機會。在評標過程中，要仔細分析各投標單位的投標文件，防止低價中標、高價索賠和不平衡報價的情況出現。另外還要積極鼓勵各投標單位從專業角度出發提出各種合理化建議。優化設計方案。
2.合同簽署要嚴密
簽訂規范、細致、嚴密的合同文本，是房地產開發項目成本控制的又一重點。在國際慣例中，業主常常聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎達到無所不包的地步，防止施工單位進場后以工期緊、場地狹小、設計選型的品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。
3.提高工程變更的預見性
在項目建設過程中，工程變更的管理非常重要，工程管理人員和造價人員應密切配合，嚴格控制洽商變更的發生，但由于工程項目周期長、技術復雜等特點，項目在實施過程中不可避免會發生變更。一般從成本控制角度考慮可將工程變更分為重大變更、重要變更和一般變更三類。對于大的洽商變更，必須事先做詳細的技術經濟分析，這時要充分利用設計單位和監理單位的技術資源，并就其對工程成本的影響做出評價，綜合各方意見后方能最后確定是否實施該洽商變更。變更設計必須在合同條款的約束下進行，任何變更不能使合同失效。變更后的單價仍執行合同中已有的單價，如合同中無此單價或因變更帶來的變化，應按合同條款進行估價。經承包商提出的單價分析數據，監理工程師審定，業主認可后，按認可的單價執行。
4. 結算審核要細致
工程竣工結算是核定建設工程造價的最終依據，也是建設項目竣工驗收后編制竣工決算和核定新增固定資產價值的依據。因此，這是控制工程成本的最后一關。一般應從以下角度控制結算工程成本：核對合同條款； 檢查隱蔽驗收記錄； 落實設計變更；按圖核實工程數量； 嚴格執行合同單價。
（三）管理費用的控制
管理費用控制的關鍵在于開發建設的規模，因此應當通過加大開發規模，降低單位管理費用水平。
（四）銷售費用的控制
銷售費用控制的關鍵在于采用合理的營銷手段，根據開發規模和市場情況，合理控制銷售費用。
（五）財務費用的控制
財務費用的控制實際是對資金時間價值的控制，其中主要是貸款利息的降低和對稅務進行科學的綜合籌劃。因此，應當通過分階段控制開發進度、縮短開發周期，降低資金占用時間，從而實現對財務費用的控制。另外爭取合理避稅，以有效降低稅收負擔。
二 、建立成本管理控制的保障措施
建立成本控制的保障措施的核心是為成本控制提供行為規范和組織規范，使成本控制有章可循。成本控制的保障措施體系包括制度保障體系(如招標管理辦法、合同管理辦法、預結算管理辦法、成本控制指標歸口分級管理制度、限額設計制度、成本控制激勵制度等)和組織保障體系(設立相對獨立的成本管理職能部門)。
總之，對于開發商來說最理性的事是控制成本，多關注點成本，因為房價是市場決定的，而成本是可控的。 成本低控戰略要求企業必須建立起優化流程，嚴格控制成本費用，取得高效的運營效益。成本低控戰略的體現是運營效益。企業成本低控，實際就是指企業善于管理經營。企業和競爭者做同樣的事情，誰的效益最大化，誰就是贏家
參考文獻：
[1]王新芳. 房地產開發成本控制研究[D]. 西安科技大學, 2008
