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企業人力資源部工作總結范文1
1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；
3、完成日常人力資源招聘與配置
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6、建立及時有效的績效考核制度與機制，并參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。
7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；
9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立河蟹、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
注意事項：
1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質量提供保證。
企業人力資源部工作總結范文2
1、人力資源部門定位太低，難以統籌管理整個企業人力資源
企業所處的整體環境一定程度上限制了人力資源部門的正確定位，導致人力資源部門的定位較低，難以結合企業總體戰略和部門人力資源。再加上職權限制，人力資源部門與企業其他部門的交涉溝通更加困難。企業高層管理對人力資源管理的重視程度比較低。
2、人力資源結構性問題較為明顯，結構調整難度大
這個問題主要體現在：現有的人力資源管理體系與電力企業的發展需求不相適應；人力資源相關職位招聘大多以學歷作為標準，而忽視了對技術的要求，一線技術工人稀缺；行政性質崗位過多，生產與技術崗位人員短缺，需要進行結構調整的方面多、難度大。
3、人力資源績效考核體系不健全，人力資源績效考核流于形式
現在大多數電力企業使用的績效評價多為員工自我評價與工作總結，少有安裝崗位目標體系和完成情況進行逐項評價，使得這樣的績效考核實際作用并不大。企業沒有注重崗位分析的重要作用，考核工作時量化少，可參考價值不高。這樣的績效評價體系不夠健全，領導容易受到員工自身身份、資歷、地位、人際關系的影響，主觀性較大。員工考核流于形式，這樣使得績效考核的效果沒有體現出來，從而也就導致難以準確根據考核結果提出有針對性的提高員工工作技能、端正工作態度的培訓方案。人才的評估機制也不夠健全。在實際評估工作中，沒有具體的考核標準和相應措施，這些對工作都起不到正面的促進作用。
二、人力資源管理制度建設思路與對策
電力企業人力資源管理制度建設是十分復雜的。它受許多因素的影響與制約：業所在的行業背景、企業面對的整體外部環境、企業管理者的人力資源管理思維、觀念、對人力資源管理的客觀認識與評價、企業基本現狀、適合的人力資源管理體系與模式、人力資源管理技術等等。人力資源管理制度的系統性主要在于制度建設涉及制度環境、制度體系、管理模塊、管理技術、管理者、操作對象等許多方面。對人力資源管理制度的建設需要對所存在的問題和導致問題發生的各種因素進行綜合而具體的分析。
1、人力資源管理制度建設的基本思路
（1）確立“以人為本”的理念。
人力資源管理制度首先應該由先進的管理理念為指導，將“以人為本”的思想融入到人力資源管理制度的建設中去，使得企業在實現人力資源管理戰略目標的同時，考慮到為員工營造一個“以人為本”的制度環境，發展和實現員工的自我價值。
（2）進行人力資源管理職能定位，運用質量管理理論確立人力資源管理體系框架。
以逐項分解人力資源管理工作、歸納總結職能的方法，正確定位部門職能。然后進一步確立管理模塊，以質量管理理論為基礎建立人力資源管理體系。
（3）通過崗位分析，明確職責，確立組織、部門、員工個人的崗位工作規程與規范、進行崗位發展的設計。
進行科學的崗位分析與設計；制定合理地企業人力資源規劃，明確企業、部門和員工的工作職責與范圍；進行科學的績效考核工作，并根據績效考核結果來制定有針對性地員工培訓計劃；提供科學合理的獎勵制度方法，保證薪酬福利的公平性等等。
（4）以人力資源管理技術為手段，推動制度建設與管理實踐。
人力資源管理技術是實現管理制度、體系建設的保證。首先，通過先進的人力資源管理技術，將先進的人力資源管理理論與企業的具體實踐有機結合，構建有效的管理制度與管理體系；其次，以先進的管理技術運用于實踐。
2、人力資源管理制度建設的對策
（1）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，營造適合的制度環境，進行人力資源管理制度建設。
企業應針對人的需求進行管理，立足于所處的社會文化背景，根據企業自身實際和環境變化，探索新的企業行為方式對員工進行有效激勵，充分發揮員工的主動性、積極性和創造性，最大限度挖掘員工的潛能，從而實現個人目標和組織目標的契合。充分地尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人，樹立全新的人力資源管理觀念。營造和確立企業與員工、管理者與員工、員工與員工之間的溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能等新的人力資源管理關系。其既是人力資源管理制度建設的必要環境，又是制度建設中應積極倡導、遵循制度規范和管理行為準則。“以人為本”的管理觀念應成為人力資源管理制度建設的核心。
（2）結合電力行業、企業的實際情況，確立統一化與個性化相結合實施戰略。
現階段，絕大多數的電力企業之間就形成了母公司、子公司等多重的垂直性關系?？紤]企業戰略管理中的戰略導向與策略導向、全局導向與個體導向的關系，在針對各子公司的人力資源管理制度、體系的建設中實施戰略導向和個體導向相結合企業戰略。將企業文化、價值觀等貫徹保持戰略的統一性，企業具體的人力資源管理制度建設實施差異性的個性化戰略。這樣，充分尊重現實與差異，確保制度體系的可操作與效用，以利于人力資源管理制度、體系建設的預期目標。
（3）以質量管理理論構建人力資源管理體系。
從戴明的“全面質量管理”理論，到ISO9000族質量管理體系，質量管理理論已經廣泛應用于各個領域。ISO9000族質量體系為例，其根本的優勢在于：管理體系、工作程序的系統化、明確的角色和職責、過程控制的實用方法。引入ISO9000族質量管理體系目的在于將其系統化管理體系、工作程序、明確的崗位、職責和過程控制的實用方法應用于人力資源管理。首先是按照質量管理體系建立與實施的方法（如下）構建一個具有開放、持續改進、自我循環（PDCA）機制的運行體系。建立與實施的方法：確定顧客（員工與客戶）的需求和期望；建立企業的質量（人力資源管理提供的產品、服務）方針和質量（同前）目標；確定實現質量（同前）目標必需的過程和職責；對每個過程實現質量（同前）目標的有效性確定測量方法；應用測量方法，以確定每個過程的現行有效性；確定防止不合格并消除產生原因的措施；尋找過程有效性和效率性的機會；確定并優先考慮那些能提供最佳結果的改進；為實施已確定的改進，對戰略、過程和資源進行策劃；實施改進計劃；監控改進效果；對照預期效果，評價實際結果；評審改進活動，以確定適宜的跟蹤措施。其次是按照體系下，系統化的工作程序、明確的崗位、職責和過程控制方法，進行組織、崗位的工作分析，明確職責，確立組織、部門、員工個人的崗位工作規程與規范。
（4）以人力資源管理、開發技術為手段，推動制度建設與管理實踐。
可運用的企業人力資源管理與開發技術主要有三個：分析和評價技術、開發和干預技術、激勵和控制技術。這些技術有助于管理者對經營管理者、員工和招聘人員的特點的把握，比如他們的個人性格、能力、優缺點、工作績效，有助于深入了解企業組織結構的熱點，如崗位配置、團隊協作和企業文化等等，還有利于對組織進行診斷，進行崗位分析，掌握各崗位特點和要求，比如崗位的工作內容、對員工的工作要求。這對制定人力資源規劃和調整企業內部人力資源的配置也是十分有益的，同時也為人力資源的開發和激勵提供客觀依據?？梢詭椭芾碚哌M行人才培訓規劃（有組織地培養員工的能力和技能、塑造指向發展和進步的個性、思維策略和經營策略的更新、工作方法和服務方式的改善等）、職業生涯管理（提供有針對性的職業生涯信息和升遷機會，建立或改善員工的職業生涯設計的管理活動）、組織設計（為實現自己目標和發揮人力的潛能而對企業內部組織的結構、責權利關系、信息關系、決策關系等網絡體制的設計）工作設計（對員工的工作內容、工作方式、工作環境和職責的規劃）。幫助管理者實施以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心理念的人本管理，通過有效員工績效評定，薪酬管理，社會保障制度的執行，激發和保持員工的工作積極性。
三、結語
企業人力資源部工作總結范文3
[關鍵詞]后危機時代;人力資源管理;組織結構扁平化;人力資源結構優化
[中圖分類號]F062.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646(2010)09-0009-03
我國人力資源的管理是一個系統工程,身處后危機時代的企業更好把握好當前特殊時期的人力資源管理的特點。只有把握當今時機。才能更好應對后危機時代對我國企業人力資源的特點。所謂后危機時代主要是指當前國際金融危機持續蔓延,對世界經濟影響不斷深化的時代。這里影響的主要是宏觀經濟和微觀企業。現在處于后危機時代的我國企業人力資源呈現出自身的一些特點。其中主要表現在合理準確建立企業人力資源的預測體系、企業組織結構呈現扁平化的趨勢、企業員工的培訓和激勵措施力度要加大、人力資源結構急切優化、薪酬預算機制需要完善。
一、后危機時代企業人力資源預測體系呈現新的特點
后危機時代很多企業都要面臨戰略轉型。比如說從事制造業的很多企業主要是通過控制產品產量來減少金融危機帶來的損失。同時從事商業經營的企業的營業額也是一路下滑。伴隨政府救市政策的出臺和實施,我國企業也是在心驚肉跳的觀望中緩慢前行。在這樣的特殊情況下,身處企業的人力資源管理部門必須要時刻觀察外部環境的特殊變化,外部環境的很多不確定因素,導致企業大都采取一些緊縮性措施和戰略。這種策略主要原因還是企業對市的市場缺乏必要的信心的表現。但隨著整個社會對金融危機的認識更加深刻化、更加清晰化之后,很多企業擦亮眼睛發現金融危機給他們帶來了挑戰的同時也帶來了機會,并且這種機會是空前的,還有的一些企業看到機會之后采取一些擴張措施。不管企業在這個時期是采取擴張性戰略還是緊縮性穩定性戰略,都是企業決策層面的一種果斷選擇。人力資源部門又是企業決策執行的關鍵部門,必須要為企業的戰略決策提供一個支撐平臺,為企業的戰略決策目標的最終實現提供一個支撐環境。人力資源在這種特殊環境下就要在人力資源預測體系中呈現新的特點,隨時應對企業戰略轉型。這種情況下要站在企業傳略轉型的高度,做好人力資源的預測。金融危機時期也是企業人力資源危機時期,這時必須要科學規劃,充分避免一些不切實際的高標準。要根據企業的經營成效和承受力合理有效分配資源,堅決避免企業人力資源短缺和過?，F象。關鍵時期更要把握好人力資源的方向性和計劃性,充分體現預測未本的理念。重視預測的方法性,做到定性和定量預測相互結合。
二、后危機時代企業組織結構呈現扁平化的特點
在后危機這個特殊時期,市場環境瞬時萬變。企業有必要調整組織結構,讓其呈現扁平化,這樣有助企業應對市場變化的環境,可以產生企業生產成本效益和提高企業的生產效率。企業組織結構扁平化的特點最初是針對企業的管理層和決策層而言的,從而加快企業信息流和資金流的運轉,最終提高企業的運營效率。企業的很多員工都有相似感受,那就是在企業職位在不斷增加,工作過程中的重復性和重疊性增加。在企業經營狀況良好的情況下,即使企業的人力資源部分已經認識到問題的存在,但是企業的決策層是不會重視的。因此在金融危機這個特殊時期市場環境發生變化。人力資源管理就會呈現新的特點。這就要求人力資源部門要把以前的工作分析、工作評價、工作總結在重新拿出來認真研究。看看哪些職位是必不可少的、哪些是體現錦上添花作用的、哪些是可以一起合并的、哪些是可以取消的。必要的時候還可以做一些調查和評判。隨著當今社會信息化和網絡化的高速發展和積極推進,現代管理者應該適應環境的變化,比傳統管理者具有更加豐富的信息處理能力和決策制定實施水平,因此管理的幅度可以適當擴大。所以這就導致業務流程的優化整合,業務流程的整合就會推定后危機時代企業組織扁平化的特點。
最終要優化整個企業的人力資源組織結構,才能讓后危機時代的企業人力資源呈現好的態勢。后危機時代要充分體現企業組織結構的優化,讓企業的組織結構能夠更好的為企業發展提供助力,所以必須要首先從結構上進行調整,才能真正適應后危機時代人力資源新特點的要求,這個結構調整的模型從企業經營過程可以看出必須要呈現扁平化的模式才是最好的,才是最能實現企業轉型走出危機。只有優化結構才能有效整合資源,才能控制企業成本,提高企業運營效率,從真正意義上提升企業的競爭力。才能在后危機時代讓企業的決策層和企業管理執行層協調一致。制定更好更適應企業發展的戰略制度。充分實現組織結構的扁平化趨勢,整合有效資源,才能提高企業抵御金融危機的能力,才能讓企業順利度過后危機時代。
三、后危機時代企業員工培訓和激勵措施呈現新的特點
后危機時代企業面臨的更大的挑戰就是金融危機究竟持續多長時間和后時期企業的整體環境面臨怎樣的變化。因此企業必須要考慮今后的經營方向的轉變和調整,企業經營重點和方向的轉變就必然引起企業人力資源的變化。企業的戰略轉型必然要對企業的員工技能和知識儲備提出一個新的要求。
因此,未雨綢繆,在這特殊時期對企業員工進行新領域的技能培訓和知識能量補充就顯的特別有意義。企業可以根據企業進行的新業務領域制定員工的培訓課程。然后讓企業員工在職培訓和學習。后危機時代的特殊時期讓企業的人力資源管理還要實施一個新的特點,那就是要更加注重對員工的鼓勵,鼓勵包括兩個方面那就是長期鼓勵和短期鼓勵。短期鼓勵主要是要建立和設計已績效為導向的資金獎勵模式。通過變動資金的調整來規范固定資金的分配,這樣即穩定企業的人力資源運營成本,又完善了后危機時期的員工績效激勵機制。最終把企業的經營業績受金融危機的影響程度降到一個最低點。長期鼓勵由于受金融市場的長期波動影響和沖擊,以股票和期權為典型代表的長效激勵出現縮水,這樣就導致長期激勵方式失效。中小企業為了留住人才可以采取一些新的激勵措施。比如提供干股、崗位股貢獻股和知識股等方式把員工利益和企業利益綁定在一起。這樣就構成了企業利益的共同體,就會讓后危機時代的企業人才更加有責任心,同時激發員工的積極性和創造性。
四、后危機時代人力資源結構優化
后危機時代人力資源結構呈現新的特點,因此企業要根據經營戰略作出一
定的置換和調整。通過合法的手段調整企業部分企非核心和企業冗余部分人員。節省這部分資金資源用于引進一些對企業發展起核心作用的人才。因為金融危機階段導致整個人才環境的變化和人員的流動,所以企業這個時候獲取核心人才的機會要比經濟景氣的時候容易一些。這個時候企業就要把握時機,分析企業人員結構特點,合理作出人員置換,把優秀的人才吸收進來,從而增強核心人才的儲備。同時在后危機時期也要充分考慮企業自身環境的變化,防止企業人才的流失,這個重心主要體現在要留住核心人才上,核心人才的流失對企業本來就很困難的后危機時代影響是非常深遠的。所以要充分把握好人才這個平衡點,金融危機一旦過去,企業有了人才儲備就會馬上上陣。所以這個時候要科學決策合理規劃才能讓企業不出現人力資源過剩和短缺危機。同時后危機時代的人力資源還可以采取外包的方式,來給企業減壓。對于一些非核心的人力資源可以采取人力資源外包政策。這樣一方面節省了企業人力資源成本,另一方面可以提高人力資源管理的彈性機制和多樣化水平。
五、后危機時代人力資源薪酬預算薪酬體系呈現新的特點
后危機時代企業要根據本行業受金融危機的影響程度和企業的經營績效。對企業的薪酬預算作出改革作出新的調整。經濟的緩慢運行對很多以出口為主的企業經營產生巨大深遠的影響。主要表現在汽車、制造、電子、半導體等行業。而以內銷為主的企業受金融風暴的影響不是特別嚴重。企業這個時候率先考慮的就是壓縮運營成本,在經濟持續放緩的情況下,企業的業績持續走低,合理控制企業經營成本對企業安全度過危機是非常重要的。在危機時期采取降低薪酬,要比簡單的裁員要好很多。企業在困難時期采取降低工資福利,而沒有裁員,有助于提高整個企業的團隊凝聚力。企業在金融危機這個特殊時期要關注那些關鍵員工的薪酬預算,千方百計不讓這部分人才流失。傳統的薪酬體系主要是強調可以量化的外在薪酬比如說基本工資、獎金、養老金等。而在金融危機時期就更應該強調內在薪酬,比如說員工的滿意度、企業文化、個人的成長、升遷的空間等。所以這個時候還是要強調對特殊人才核心人才的保護。核心人才是企業發展過程中不可缺少的中堅力量,直接影響企業的競爭力。所以建立完善的薪酬體系對維持和留住核心員工起到非常關鍵的作用。企業在發展過程中有個二八原理,那就是說20%的員工創造了企業80%的利潤,所以企業要維持好這20%的員工就顯的特別重要。要發揮這部分員工的核心價值作用就必須需要制度的保證。合理的薪酬制度能夠提高核心員工的積極性和創造性,提升他們和企業的利益共同體意識。防止自己的競爭對手挖走這部分員工,所以企業可以合理的減少其他的一些運營成本來補充到這些核心員工的工資體系中去,將會產生積極有效的效果。企業在薪酬體系改進的過程中要考慮薪酬結構調整和薪酬發放過程中的多元化,二者的相互結合、共同使用,更能達到長期穩定核心人才的目的。
參考文獻:
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企業人力資源部工作總結范文4
關鍵詞： 工資 績效考評 聯用
公平合理的工資待遇是形成團隊凝聚力的重要保證，其建立必須考慮目標，并結合具體的企業實力、市場狀況、競爭企業工資水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機制。企業的薪酬體系與考核結果掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。在全球經濟一體化、我國國際化的步伐不斷推進的今天，任何一個組織的高層管理者必須充分地意識到，績效管理不只是人力資源部門的一項例行工作，它更是組織戰略實施的最為根本保證，人力資源部門更應以企業上層的戰略伙伴角色，從戰略的、科學的、務實的角度來思考和應對組織管理所面對的諸多問題。筆者將針對當前企業員工工資與績效考評相結合進行分析，以供同行參考。
一、績效管理
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
“績效考評是一把雙刃劍”，這是管理咨詢師面對咨詢的一貫說辭，暨體現了咨詢師的專業度，也展示了其狡黠的一面。如果僅僅從辯證法出發思辨地來理解這句話，那么可以說僅知皮毛，而且可以斷定沒有實踐經驗。績效是薪酬的基礎，因此要不要績效考評是不需要討論的問題，怎樣做好績效考核才是管理者應當關心的問題。
二、工資分配方面存在的問題
1、崗位等級工資制
在國有企業的薪酬分配中基本上是沿襲傳統的崗位等級工資制度，崗位薪酬的構成元素如崗位工資、效益工資、獎金等，實際上只和職務等級掛鉤，與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯，如部門經理與部門經理、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間等，只要行政級別或職稱級別相同，崗位薪酬基本相似。
2、平均主義
由于實質上是傳統的崗位等級工資制度，這樣就出現了一個違背薪酬分配的內在公平性原則的問題。一定程度上，這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位，工作難度、工作職責、風險也不一定相同，但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業人力資源的合理配置和員工職業生涯的發展，同時不利于員工的工作積極性和創造性的發揮，尤其是對于某些崗位的管理及技術人員來說，承擔了巨大的責任與風險，卻得不到相應的回報。
3、崗位價值的市場適應性不足
在薪酬分配中，沒有根據不同類型的崗位確定不同的價值范圍，再在這個范圍之內根據不同的員工績效表現和能力表現區分不同的個體價值。為解決這個問題，這就要求對企業每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。建立統一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現人才的價值，體現工作的績效，起到激勵作用。
三、績效考評方面存在的問題及對策
1.主觀性強
在大多數企業中，每年都通過年度工作總結、工作鑒定而進行考評，并沒有有效的考評組織，常常流于形式。在考評中，沒有量化的指標，考評者主要靠自己的印象、隨意的觀察及簡單的成績對考評者工作進行評估，缺乏系統嚴謹的科學評定手段，從而造成評定上的失誤。
2、沒有將工作業績考評與綜合考評分開
一般說來，員工考評的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇、員工個人發展。結合不同的考評目的，考評應該分為不同類別。但是，大多數企業的考評體系顯得過于單一，使用同一類考評很難實現多種目的，就可能造成考評結果無法滿足使用要求，發揮不了考評應用的重要作用，達不到考評目的。所以，適當地對考評體系分類是很有必要的，、即將工作業績考評和員工綜合考評分開，分別達到薪酬決策和員工選擇與發展的不同目的。
3、考評要素指標缺乏合理化
在一些企業中，考評體系的指標標準由企業統一制定，沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。所以，在設計考評要素時，應當對企業人員進行分類，常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類員工和技術/操作人員，對不同類別的員工，采用不同的考評要素和標準，使考評要素指標合理化。還有，考核指標因對象而調整時間跨度的和空間跨度。這里的時間跨度的因對象而調整是指對象隨著時間的推移而發生了變化，指標必須相應變化。比如對象的工效顯著提高了，就不能再以原來的工效指標來考核，而要適當調高。空間跨度的因對象而調整是指不同對象要適用不同的指標，作業員工、理解能力較低的員工要適用較簡單的指標，管理員工、理解能力較高的員工可適用較綜合的指標。
4、考評沒有及時反映員工的績效，考評周期過長
考核不是目的只是手段，激勵才是目的。當我們事隔很久才兌現考核時，考核事由已時過境遷，對象或已淡忘，不論是糾正錯誤或是發揚長處都為之已晚。因此，需要盡可能縮短考核周期，以及時予對象以刺激。當前，很多企業績效考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上，對員工的工作業績考評應該加大考評頻度，可以考慮季度考評。企業人力資源部人手夠的話，可以實行月度考評，以更好的了解員工的工作表現好壞。這樣，可以使考評更加及時、準確，提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發揮。
5、績效考核要公開公示
績效考核的結果和依據的事實要及時公開公示，以達到互動的目的，并對其他對象形成影響。“不戰而屈人之兵”是兵家上策，獎一人而勵十人、罰一事而警十事，是激勵的上策。要達到這樣的效果，就必須及時公開考核過程、公示考核結果，公開和公示的方式也需適應對象的心理要求。
總之，員工績效考核是企業績效考核體系的核心，也是進行組織績效考核的基礎，員工績效考核的好壞直接關系到員工的工作行為、工作狀態、工作效果，決定了組織績效考評能否健康發展。因此，對企業的績效考核與激勵機制的研究具有極其重要的現實意義。■
參考文獻
[1]李 劍 葉向峰：員工考核與薪酬管理.北京：企業管理出版社，2006年第三版
企業人力資源部工作總結范文5
關鍵詞：企業管理；柔性管理；應用
1. 企業管理中的柔性管理
1.1 柔性管理的本身含義
柔性管理即注重以人為本的現代化管理，以分析研究人的心理規律與行為規律為基礎，從根本上說服員工，把企業的管理意愿轉化為員工的自發自覺行為，挖掘企業的潛在資源與潛在能力，最大限度地提升企業的競爭優勢。柔性管理發源于企業人力資源管理的人性化管理模式，在人性化管理模式中，員工個人的主動性以及對員工個性的尊重成為管理者在人力資源管理中最關注的內容，這樣的管理活動使管理者不再以企業管理制度作為工作的基本原則，多樣化的、個性化的管理手段廣泛應用，因而產生的管理效果，使管理者注意到按照企業運營的實際情況進行隨機應變的管理，較之以規章和制度為藍本的規范性管理，更能夠提高企業管理的效力，因此，柔性管理也從人力資源管理角度，逐漸擴展到了企業管理的其他方面。
1.2 在企業管理中實施柔性管理的價值
柔性管理在企業人力資源管理中發揮的作用，已經使管理者意識到這樣的管理模式更符合目前企業發展的需要，而在企業管理中全面實施柔性管理，則能夠使企業管理更加靈活，有助于解決企業運營中的突發問題，也能夠使企業管理活動更受員工的認可。在企業管理中實施柔性管理，一方面能夠提高企業管理的效力，進而使企業管理在資源應用方面更加優化，以此全面地提高企業的競爭力；另一方面，柔性管理的應用，能夠使企業管理者在管理工作中迅速發現弊端，分析問題的原因并采取相應的解決措施，避免管理不當產生的不良后果，同時優化管理模式，促進企業的協調發展。
2. 柔性管理在企業管理中的應用
企業管理包括了人力資源管理、企業日常靜音管理、規劃管理、財務管理等多個方面，能夠應用柔性管理的管理工作內容很多，不同的柔性管理策略的應用，也能夠展示出不同的管理效果，下面，將以幾個較為典型的管理工作為例，闡述柔性管理在企業管理中的具體應用過程。
2.1 柔性管理應用于員工激勵
在企業人力資源管理工作中，柔性管理應用的最為廣泛，所獲得的管理效果最為明顯。人力資源管理中的員工培訓、績效考評和員工激勵，都可以采用個性化的柔性管理策略，而其中最為關鍵的，也是最能體現人力資源管理工作本質的，是員工激勵。在員工激勵過程中采用柔性管理策略，應員工的要求，實施相應的激勵機制，既能夠滿足員工的要求，也對企業績效的提高具有積極影響。將柔性管理應用于員工激勵的第一步，是建立人力資源管理的柔性化激勵機制，在保證人性化的基礎之上，實現多種激勵方式并存，實現激勵機制的多樣性與層次性，企業可以進行有針對性的激勵，針對不同年齡層或者不同職位部門的員工選用不同的激勵機制，是人性化的重要體現。在企業中可以采用物質激勵、獎金激勵、提成激勵、職位晉升等多種激勵方式，員工在不同的職位階段會有不同的需求，可以根據員工的發展情況以員工投票的方式對激勵方式進行選擇，擺脫原有的單一的激勵機制，實現激勵機制的多樣化，達到柔性管理的目的；柔性化管理應用于員工激勵的第二步，是實施個性化的員工溝通，管理者應該通過心理量表測量和日常工作總結，了解員工的個性，分析最適合與員工進行有益交流、能夠使交流的內容真正被員工認可的方式，例如，對內控型員工進行積極自我的鼓勵，幫助外控型員工建立工作信心等。這樣的柔性管理，能夠使員工激勵行為與員工個人發展意愿相符合，使員工激勵工作效果更好。
2.2 柔性管理應用于企業規劃管理
企業管理并不止于人力資源管理，柔性管理的應用并不止于員工激勵，在整個企業管理系統中，起到主導作用的是企業規劃管理，企業規劃管理包括了企業各部門的發展規劃、員工個人的職業規劃以及企業未來的發展規劃。劃為總裁任正非經常提到，企業規劃管理不是大而化之的幾年計劃，因為企業經營的環境是不斷變化的，關注企業每個細小的經營工作，認真管理企業中的每個項目，總結企業每個部門的發展脈絡并形成長期愿景與短期目標的結合，才是現代企業規劃管理的宗旨，這也是對柔性管理應用于企業規劃管理的概括。在實際的企業規劃管理的過程中，柔性管理所關注的是企業員工、部門以及企業的組織整體全部參與規劃，要使這種管理能夠實施，需要做到以下三點：第一，從員工角度出發，幫助員工進行職業發展規劃，由人力資源部主導，采用相關的職業心理量表了解員工的職業心理發展狀態，使員工客觀地認識到自己與目標職業發展之間的差距，再根據員工需要，主動提供職業技能培訓和相關的心理學幫助；第二，從企業各部門出發，全面分析各部門在企業經營中的地位和價值，在進行客觀評定之后，要求部門領導與員工共同分析部門發展中的優勢和劣勢，根據地位與價值評定，制定相應的部門發展規劃；第三，從企業發展的長遠角度出發，以員工個人職業規劃和部門發展規劃為基礎，制定企業規劃，其中包括員工管理目標、企業經營部表、組織建設目標等。企業發展規劃隨著員工個人發展和部門發展的變化變動，以求能夠形成員工、部門和企業整體的協同發展。
2.3 柔性管理應用于企業經營
企業管理的最終目的是使企業經營不斷發展，這是企業盈利的根本，也是企業存在的最終價值，因此，在企業經營中應用柔性管理，能夠最大限度地發揮柔性管理的優勢，能夠從根本上提升企業的競爭力，體現企業管理的最終效力。將柔性管理應用與企業經營管理之中看，能夠提升企業物質資源與物質配置方面的有效性，從而實現企業經營的利潤最大化。例如，在企業生產中使用柔性化管理，關注企業訂單的數量與企業實際生產量的比例，及時進行調整，能夠大大縮減生產時間，減少企業的庫存；在企業營銷過程中采用柔性化管理，在營銷項目過程中進行利潤跟蹤計算，分析其中的問題并迅速采取應對策略，能夠提升抵抗市場風險的能力等。所以，實施柔性化的物質資源與物質配置要綜合考慮生產成本與生產效率之間的平衡關系。同時，組織生產的柔性化需要構建具有彈性的生產系統，圍繞消費者的需求，依據訂單量進行生產，以小批量、多品種的生產手段為主，保證生產效率的最大化。
3. 應用柔性管理應注意的問題
3.1 保證柔性管理成本與效用之間的平衡
在企業管理過程中，判定管理模式是否有效的標準之一是管理行為的成本應用與管理結果對企業利益達成的促進作用之間的比值是否提升。柔性管理的應用需要管理對企業運營的各個方面進行細節性的掌握，與傳統企業管理相比，柔性管理動用了更多的管理技能，必然也應用更多的管理資源，使企業管理的成本增加。一旦柔性管理模式需要的管理成本高出員工對企業利益達成的貢獻率，那么柔性管理模式應用就違背了人力資源管理的初衷。因此，企業在實施這一管理模式時必須注意，使其成本使用與管理效果之間達到平衡。
3.2 重視柔性管理的效果反饋
柔性管理作為一種企業管理模式，是應企業管理的需要從人本管理中發展出來的，因此，這種管理具有極強的時代特征和環境特征，即柔性管理的具體方法并沒有既定的標準，而是以管理效果來凸顯管理行為的價值；隨著企業運營細節的變化，柔性管理也應該隨之改變。因此，在應用柔性管理的過程中，需要重視管理效果反饋，及時發現管理中的問題，迅速做出改變，這樣才符合柔性管理的本意。企業可以通過員工匿名反饋的方式總結人力資源柔性管理的效果，通過企業綜合實力評價總結企業規劃柔性管理的效果，通過財務工作總結經營柔性管理的效果，根據效果反饋，不斷改善柔性管理策略。
3.3 控制柔性管理的“度”
發源于人力資源人本化的柔性管理，重視員工需要的滿足和各種管理工作的特征利用，然而，這并不意味著柔性管理是無規矩的管理。無論是在員工個人發展層面還是在企業發展層面，柔性管理都應該在一定的框架內進行。企業在表達對員工的尊重同時，有必要要求員工對企業忠誠；企業規劃管理要符合企業發展的實際情況以及企業固有的實力；企業經營管理應與市場環境和政府法令法規相適應。
結語
綜上所述，柔性管理為現代企業管理提供了一個科學的、靈活的管理模式，這一管理模式可以應用在企業管理的各個角度之中，所取得的管理成就也是值得期待的，相信通過企業管理者的不斷探索和努力，柔性管理必然能夠在企業發展中發揮其應有的作用。
參考文獻：
[1]劉小文.論柔性管理在企業管理中的作用[J].現代商業，2014（09）：128-129.
企業人力資源部工作總結范文6
一、根據問卷調查進行的職業素養需求分析
為避免數據的局限性，本研究選擇Z校兩場冬季校園招聘會，選取了足夠的企業樣本進行統計分析，消除個別性的影響，主要從職業行為習慣、職業意識和技能三個維度來分析企業對大學畢業生職業素養的需求。
（一）職業行為習慣
本研究選取6種職業行為習慣進行比較，并且結合企業發展的不同階段和企業各個階層進行分析，呈大致相同的趨勢，如下圖一?？梢钥闯銎髽I最看重的是大學生畢業生能夠清楚掌握單位的各種行為規劃與辦公流程。企業認為大學生畢業生具備做定期的工作計劃、工作筆錄與工作總結、服從工作的不知與安排等行為習慣是必須具備的基本素養。
圖一企業最看重的職業行為習慣
（二）職業意識
本研究將團隊意識、責任意識、誠信意識、服務意識、主動意識這五種意識向企業進行了調查，結果如下圖二。
圖二企業最看重的職業意識
同時，對企業在不同發展階段對大學畢業生最看重的職業意識進行了相關的了解。本研究通過向招聘會現場的人力資源部的人員對不同層級的企業對職業意識的看重進行了大致的了解。在一線，中層，高層的企業中，一線的主動意識與團隊意識在不同層級的企業中是最被看重的，中層的“責任意識”和“誠信意識”相對于“一線”和“高層”也更加重視，而“服務意識”在“高層”“一線”和“中層”中越來越受重視。
（三）職業技能
對于職業技能調查結果如下圖三。分析得出，企業最看重大學畢業生的溝通交流能力。并且不管企業處于何種發展階段，其看重的職業技能大致相同。調查中所涉及的6項技能，都是比較常見和基本應具備的技能。對這幾項基本的能力而言，企業對其仍有輕重之分。
圖三企業最看重的職業技能
二、從多重角度看企業對職業素養的需求
除調查問卷得出以上結果外，也在與企業人力資源部的招聘人員的訪談中了解到企業對大學畢業生其他的職業素養的要求。
（一）高度的敬業精神
現在的大學畢業生在找到適合自己的工作之前可能都會先試著做一份工作，然后再“騎驢找馬”，導致在找到另一份工作之后就選擇辭職。這種現象非常普遍，但問題是現在的大學畢業生沒能做到在從事這份工作時全身心投入，甚至做不到基本的敬業?，F在多數企業要求在崗大學畢業生具有較好職業素質，做到敬業。
（二）自我定位準確
當代大學生缺乏自我了解、市場意識和擇業經驗，會導致對自身特長、能力、專業知識水平不恰當的估計，定位不準確，從而使得大學畢業生在尋找工作時感覺自身良好且躊躇滿志，但結果往往與自己預想的不同，也會使一部分畢業生不知所措、焦躁不安，對尋找工作產生排斥。
（三）極強競爭意識
大部分的大學生缺少吃苦耐勞的精神，不愿在第一線工作，這使得大學生失去了許多機會。甚至一些大學生在擇業前沒有對自己想要從事的行業進行深入的了解，也沒有關注社會對人才的需求情況。有不少大學生沒有緊迫感，學習沒有目的，在專業基礎知識不扎實的同時也缺少了相應的專業技能，更是沒有很好地規劃職業生涯。在就業形勢嚴峻的情況下，如何能競爭得過別人。
三、提高大學生的職業素養的策略
（一）加強大學生職業生涯規劃
多數學校都已將大學生職業生涯規劃課程作為一門必修課，這是一門“歷史不太悠久”的課程，各個學校開展的程度不一。由于近年來職業規劃這一熱門的話題，引起了對大學生職業生涯規劃的高度重視。大學生在進行職業生涯規劃的時候，可以正確認識到自己優勢、劣勢、適合職業等，在不同階段進行規劃都會對自己有一個新的定位并且能夠逐漸完善。
許多大學生并不知道為何要進行職業生涯規劃以及如何進行規劃，這就必須要依靠學校的正確引導。
（二）開辦校企合作班
中國式的大學，仍然是過于注重專業知識的學習，缺少了實踐技能的培訓，也甚少有機會能夠接觸到企業，這是現存的一個很大弊端。那么學校就更應該通過各種途徑來改善。與其在課堂上培養大學生的職業素養，不如直接接觸企業，留足夠空間去親自感受企業所需要的職業素養。
通過開辦校企合作班，讓學生了解到不同企業對不同專業人才的需要以外還能讓大學生了解到自身的職業素養是否符合現在的企業招聘人員的要求。企業在與學校合作的時候，也可以從學校中尋找適合自己企業的人才。企業學校之間相互合作，共同促進的人才的培養。
