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企業發展戰略的特征范文1
中小企業是國民經濟的關鍵部分，也是市場經濟發展的主流。我國是一個簡單加工和勞動密集型的國家，雖然勞動資源豐富且廉價，但受到市場、技術和資金的限制，成型了以中小企業為主的工業大國。但由于中小企業中存在著規模小、資金少、管理水平低、政府扶持力度不夠等問題的影響，要實現中小企業發展戰略，就必須加快中小企業的建設。
二、中小企業發展戰略中的問題
1.發展戰略計劃不切實際。
很多中小企業有著一個把企業發展壯大的決心，但企業領導在做發展戰略計劃時，（1）對戰略發展的內容沒有一個正確的認識和定位，容易把企業發展和管理戰略混淆，發展戰略是戰略管理的組成部分，但兩者并不相同。發展戰略主要是確定其發展目標、規劃其發展方向、指定其發展方法，發展戰略的核心是實現發展。（2）還有部分企業過于急功近利，制定的發展戰略過于表面和浮夸，只做面子工程和憑空想像。并沒有根據中小企也自身條件、產品優勢和發展趨勢制定出科學合理的發展戰略。中小企業投入大量的資金卻造成事倍功半的效果，更有甚者做到一半因為資金技術原因不得不放棄發展，給企業造成嚴重虧損甚至倒閉。（3）雖然我國是屬于勞動密集型國家，人力資源豐富，但素質普遍偏低，有高素質的人才資源卻嚴重缺乏，中小企內部的的管理人才相對大企業還是有一定的差距，很多中小企業在設計發展戰略時，一味的模仿和套用大型成功企業的發展戰略，沒有根據企業自身實際情況和條件來制定與之相適應的發展戰略，且沒有改革和創新意識，造成很多中小企業的戰略目標“騎虎難下”，發展戰略難以得到真正的實現。
2.中小企業發展戰略管理制度不夠完善
很多中小企業由于發展相對比較晚，其內部管理制度也不夠完善。發展戰略是管理戰略的重要組成部分，管理制度不健全和中小企業管理機制執行力度和監督力度不夠，也會對其發展戰略造成不良影響。企業管理不完善，給很多企業職工鉆企業管理的空子，假公濟私進行中飽私囊。給企業發展戰略帶來了不利影響。
3.政府扶持力度不夠
隨著我國中小企也的迅速增長，政府對中小企業的扶持力度已經不能滿足中小企業發展戰略的需求。（1）近幾年我國中小企業的增長速度驚人，但政府方面并沒有把中小企業管理制度和機制獨立出來，沒有一個針對中小企業的管理機制和體系。由于企業管理部門多，且管理范圍相互交錯，造成企業管理松懈容易出現紕漏，如市場上出現假冒偽劣產品等惡劣行為。（2）由于管理部分沒有大中小企業管理區分，在制定政策是都是統一制度和執行，給中小企業帶來了很多壓力，使中小企業的稅收壓力還要高于大企業。（3）政府在對中小企業的資金和技術上的扶持也遠遠不夠，大部分中小企業自身資金有限，且都身兼數貸。要實現發展戰略簡直是舉步為艱，而政府對中小企業資金扶持的不合理，造成部分企業資金充裕，而部分卻難易度日。再加上中小企業的發展戰略必須依靠科技和技術，但政府部門與高校和科研機構的技術指導交流明顯不足。
三、加強中小企業發展戰略的有效措施
1.完善發展戰略管理制度和機制
管理是推動企業發展的基礎，中小企業只有加強其管理制度和管理機制的科學性、創新性和執行力度，優化其管理結構，加強發展戰略的內部監管和監督，從而實現中小企業的可持續發展。
中小企業的規模相對大企業要相對小一些，但中小企業充分利用規模小和組織結構簡單等條件發展自身優勢，中小企業對市場的變化更新更夠快速的做出反應，在企業管理和企業結構需要做出相應的調整時涉及范圍小，中小企也還可以根據市場需求迅速的作出調整，并且涉及的資金也相對比較小，有利于中小企業的財務監管。同時中小企業的管理不能一味模仿和套用大企業的管理制度，應該根據企業自身特征和條件，借鑒成功企業管理的優點加以改革和創新，設定具有中小企業自身風格和特點的管理模式。同時加強企業發展戰略監督管理，制定相應評價機制，提高中小企業戰略發展的成效。
2.創建企業品牌，實現發展戰略
中小企業要在市場經濟強大的競爭隊伍中實現發展戰略，就必須打破傳統的生產模式，根據市場發展的需求，找出企業自身的特色，實施品牌戰略，打造出具有市場特色和影響力的品牌。而創建品牌并不是一朝一夕就能夠完成的，品牌建設是一個系統的工程。中小企業要吸取國內外企業品牌建設成功案例中的成功經驗，根據市場的需求和中小企業自身的條件，打造一個讓消費者認同的品牌，樹立良好的品牌形象，實現中小企業發展戰略。品牌要富有創新精神，才能提高品牌銷量。因此，中小企業應抓住時機加強企業的品牌建設，促進發展戰略的實現。
3.政府部分加大對中小企業的扶持。
中小企業的發展戰略處于一個探索的新階段，需要得到政府的支持和鼓勵。（1）政府應加強對中小企業財政資金上的支持。（2）制定中小企業關于技術提升和改造的相關政策。（3）政府應對中小企業實施稅收優惠政策，幫助中小企業應對國際金融危機、解決中小企業納稅困難或不能按期納稅現象、鼓勵中小企業實現發展戰略。（4）政府加強對中小企業信貸支持，相關金融行業對中小企業的貸款增速不能夠少于企業總貸款的平均增速；嚴厲打擊金融行業亂收費或者不合理收費等現象，降低企業貸款融資成本，鼓勵中小企業進行信貸。
企業發展戰略的特征范文2
一、我國小微企業發展戰略概述
1.小微企業的界定
小微企業這一新名詞，是由國際知名經濟學家郎咸平提出來的。那么在我國，到底什么樣的企業才算是小微企業呢？如何判斷的呢？一般來說，從稅法上的概念來定義的，稅法上明確規定，符合以下三個標準，才算是小微企業。第一、從資產角度來判斷，工業企業資產總額不超過3000萬，非工業企業資產總額不超過1000萬；第二、從員工數來判斷，工業企業不超過100人，非工業企業不超過80人；第三、從稅收方面來判斷，納稅所得額不超過30萬。只要符合以上三個標準，才能說是稅收上定義的小微企業。
2.企業戰略本質
戰略含義是指“將軍”，它是指根據戰爭環境分析，然后，再做出總體謀劃。如果，戰略一詞，用于企業經營管理方面，是指一個組織如何計劃、實現它的戰略目標和使命。企業在激烈的市場競爭環竟中，謀求生存和發展。就必須對自身的經營管理進行長期的謀劃，在企業戰略管理方面，不同的學者，提出了自已的觀點。例如：
李興旺、何辛銳認為戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。戰略管理理論的基本問題是如何得到并保持競爭優勢，是企業為了收益制定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃。
鄭平認為，企業為謀求未來長期的發展，根據企業內部外部環境的客觀情況，對企業的發展目標和采取的發展方式進行總體的規劃。
凌立認為只有掌握企業發展戰略的本質才能制定出合適企業的發展戰略。
通過以上的分析，企業戰略的本質，就是分析企業所處的外部環境，分析企業的內部資源與競爭對手相比，競爭優勢有哪些方面，劣勢有哪些方面，然后根據分析的結果，選擇一條合適自身發展的戰略，從而把企業做大做強。
3.企業的三種競爭戰略
企業戰略可分為三個層次：分司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。三個層次的戰略，都是企業發展戰略的組成部分，但各自的重點不同，影響范圍也不同。
（1）公司層戰略。是根據企業的長遠發展目標，確定企業的經營范圍，合理調配企業資源，使各項業務互相配合，互相利用，從而達到最優的狀態。
（2）事業層戰略。是指戰略涉及到各主管單位和輔助人員，其中事業層戰略主要包括三種類型：低成本戰略、差異化戰略、集中化戰略。事業層戰略的主要任務是將包括公司層戰的長遠目標、發展方向和措施具體落實，形成本單位的發展戰略。例如：新產品的研發、融資決策、市場營銷等。
（3）職能層戰略。主要涉及企業內部的各職能部門。例如：財務、銷售、人事、生產等。
4.小微企業的戰略管理
戰略管理，對小微企業來說也是十分重要的。但是如何進行戰略管理，這是小微企業關鍵所在。從總體上來看，小微企業的戰略管理包括以下幾方面：
（1）戰略分析。了解企業所處的競爭環境和相對競爭地位。主要的目的是評價影響企業當前和以后的發展環境的關鍵因素。并根據戰略分析結果，選擇合適的發展戰略。戰略分析包括以下兩個方面。
①外部環境分析。戰略分析要了解小微企業所處的，政治法律環境、經濟環境、科學技術環境、人文社會環境。分析這些環境給小微企業帶來的機遇和威脅。
②內部資源分析。通過深入分析內部各種資源。分析對企業相關利益者的期望。最后得出企業的優勢和劣勢。
（2）戰略選擇。根據戰略分析的結果，確定小微企業長遠的發展目標，根據戰略目標，確定各個層次的戰略選擇。
（3）戰略執行。是指將戰略轉化為實際行動。主要涉及的問題是：如何使用企業現有的資源，與外部環境相結合，為了實現目標，需要做出哪些組織結構的調整，使企業達到最優的狀態。以及如何處理利益相關者的利益分配問題。最后，通過哪些資源配置，確保戰略的執行得以實施。
二、小微企業發展戰略選擇的運行模式分析
小微企業發展戰略對小微企業發展具有指針的作用，同時也是小微企業未來一定時間內發展的全局性、長遠性的謀劃。它決定著企業的壽命。制定科學合理的發展戰略，可以把小微企業做大做強，逐漸成為國際知名企業，振興中華民族。因些，選擇適合小微企業的發展戰略至關重要。
1.低成本戰略
是指通過降低產品的生產成本和銷售成本，取得市場競爭優勢，采用低成本戰略就必須要對成本的優勢分析和局限性分析。
（1）優勢分析。首先要提高討價還價能力。一般來說，小微企業的采購方式比較靈活，通過多渠道尋找供應商，增加自身的投入，提高小微企業對供應商的討價還價能力。其次，低成本戰略可以減少替代品的威脅，從而提高產品的競爭力。最后，設置障礙使哪些缺乏相應生產經驗的廠商難以進入此行業。
（2）劣勢分析。其實，低成本戰略還有另外一個弱點，如果競爭對手非常強大，采用低成本戰略的小微企業就可能處于劣勢的地位。具體來講主要有以下幾方面：
首先，競爭者開發出新的方法，降低生產成本，這樣就會使小微企業失去原有的競爭優勢。
其次，競爭者采取模防的方法，生產出與本企業一模一樣在產品時，小微企業就可能形成困境。
最后，消費者需求的改變。小微企業過分地追求低成本，那么產品和服務就會降低，從而不能滿足消費者需求。從此，企業就會陷入困境。
2.差異化戰略
對于小微企業來說，差異化戰略有獨特的優勢，是因為這種戰略的經營風險較少。所謂的差異化戰略，就是將本企業的產品和服務，與其他企業區別開來，形成一種獨特的產品和服務。差異化戰略就是市場細分，就是把一個大市場細中的謀個部分進行細分，從而滿足特殊的消費者需求。
差異化戰略與低成本戰略相比，差異化戰略強調的是企業與消費者的關系，通過向消費者提供與眾不同的產品和服務。為消費者創造出更多的服務，但這種戰略也有優勢和不足之處。
（1）優勢分析。首先是形成產品的壁壘，由于產品有著與眾不同的特色，因此可以提高消費者對產品的忠誠度，形成產品壁壘。其次是降低消費者對產中的價格敏感度，由于消費者對產品具有一定程度的忠誠度和依懶性。當市場上產品價格發生變化，小微企業就可以適當運用差異化戰略，把自身的產品與其他產品區別開來，這樣就可以避免競爭。最后防止替代品的威脅，小微企業有了自身的產品和服務，就可以提高消費者的忠誠度，就可以防止替代品的入侵威脅。
（2）不足之處分析。首先是實施差異化戰略的成本較高，小微企業由于資金緊張難以實施，即使可以實施但是產品和服務的價格過高，消費者難以接受。其次是強大的競爭對手推出類似產品和服務，從而差異化的特征就下降了。最后是競爭者在市場上推出更具特色的產品和服務，使消費者轉向購買競爭對手的產品。
3.集中化戰略
是指小微企業根據特殊的消費群體通過經營范圍專注這一特殊的消費群，從而使小微企業的內部有限的資源得到充分利用。集中戰略的營銷原理基本與差費化戰略的營銷原理一致。就是利用有限的資源，把自身的特長發揮出來，它的優勢與不足之處與差異化戰略基本相同，在這里就不再闡述了。
三、我國小微企業發展戰略的實施策略
戰略管理分為二個階段，分別為戰略的選擇和實施。戰略的實施是將戰略的構思，轉化為實際行動的過程，在戰略管理中起著至關重要的作用，本文根據小微企業的特征，從以下幾個角度，闡述小微企業發展戰略的實施。
1.財務策略
小微企業要開展日常的經營活動，就必須要有足夠的資金。由于小微企業自身的特點，在籌資方面對小微企業來說，就有一定的困難，但可以通過以下幾方面實施資金籌集。
（1）民間借貸。由于小微企業的規模小，可以抵押的資產有限。因此，小微企業可以取得的銀行貸款也少。作為小微企業可以通過部親戚、朋友籌借取得大部分資金，開展日常的經營活動。
（2）加強企業的誠信建設。誠信是經商的基礎，眾所周知，誠信直接關系到企業的生命，缺乏誠信的企業很難在市場上生存，更難取得銀行的信任。因此，小微企業建立自身的誠信體系，可以提高企業的信譽，增加銀行對企業信任，通過這種方式，可以加快企業資金的融通。
（3）充分利用好資本市場的有利因素。當資本市場運行機制呈現積極的變化，而且對國民經濟也呈現得日益特出。在相關法律法規的基礎上，小微企業可以利用創新融資方式上，豐富其自身的實際價值，進而改革創新，提高資金使用效率，從而突破融資的困境，最終完善地參與資本市場中去。
2.營銷策略
小微企業要發展，就必須要把營銷工作做好，選擇合適的營銷策略，才能把企業發展起來，但如何做好營銷工作呢？本文認為：首先是選擇目標市場。一般來說，小微企業由于資金有限、人力資源有限、企業規模較小、生產環境較差，因此，小微企業在充分調研的基礎上，將細分市場進一步細分，集中力量來專心注致力于市場中被大中型企業忽略的某些市場作為企業的目標市場進行專業化經營，從而獲得良好效益。其次是產品策略。產品策略是企業營銷的核心，是營銷活動中最基本的策略。小微企業在產品設計上，必須從消費者角度來考慮。好的產品，往往受消費者歡迎。這是解決營銷策略的基本方法。另外產品質量也是關鍵所在，產品質量可以提高消費者對企業的忠誠度。因此，小微企業的產品不但設計上滿足消費者，而且質量也要過硬。最后是促銷策略。小微企業可以通過媒體，例如：網絡、社區廣告牌、宣傳單等，將有關產品信息準確傳送到目標消費者中。
3.培育企業家策略
企業發展戰略的特征范文3
關鍵詞：后危機時代；財務管理；創新
Post crisis era the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation research
Wei Jie
Abstract: This article mainly from the financial management system design to increase the enterprise development strategy concerns, financial capital operation risk management, financial management in the construction of internal control system and other three aspects of the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation problem.
Key words: after the financial crisis；financial management；and innovation
一、后危機背景下的時代特征及其對于石油企業財務管理的作用意義和要求
08年始于美國的次貸危機對于全球的宏觀經濟運行和企業的發展狀況產生了深刻的影響，同時國內持續走高的CPI物價水平和人民幣匯率的升值幅度都對作為資本密集型、技術密集型和對外依存度較高的石油企業的生產經營狀況特別是其資金利用情況產生了較大的影響和挑戰，石油企業的財務管理工作面臨著新的問題并且其對于石油企業的正常生產經營的影響系數也在不斷增長。
后危機時代石油企業生產經營活動面臨的環境和新的財務管理挑戰客觀上要求石油企業在財務管理體系建設和創新上要從以下幾個方面進行著手和思考：從石油企業自身發展戰略規劃和方向的角度進行總體思考和戰略統籌，增強對于企業生產經營投資過程中的風險意識和風險識別防范等機制的建立健全，加強財務管理及運行中的內部控制體系的建設增強對石油企業財務運行的內部監督控制力度。
二、目前石油企業財務管理體系建設及其創新的基本現狀、存在問題及其原因分析
伴隨著石油企業生產經營活動環境的變化，石油企業的財務管理體系建設及其創新活動也逐步得到了其經營管理層的普遍認識和認可，主要表現在其財務管理認識、理念和技術手段等發生了重大改變，財務管理對于企業的主要業務業績指標的提升、經濟效益的好轉以及整個企業可持續健康發展的貢獻率大幅度攀升，顯著地彌補和改善了宏觀經濟態勢對于石油企業的不良影響和預期水平。受各種主客觀因素的影響和制約，歸納總結起來石油企業財務管理體系建設及其創新中存在的問題及其原因主要有以下幾個方面。
第一，石油企業財務管理體系建設及其創新中由于缺乏從企業長遠發展戰略方向和規劃的充分關注和思考，使得財務管理體系的設計及其實施對于企業發展戰略的支持力度和效果受到了一定的影響，并且由于缺少戰略的確認也使得其發展受到了較大的外部阻力。石油企業的財務管理體系建設及其創新是一項系統工程，如果得不到企業發展戰略層面的確認勢必會增加其執行過程中的難度和阻力，實踐表明這也是阻止其發展的根本性問題。
第二，石油企業財務管理體系建設及其創新中由于缺乏對于資本運作風險的來源、作用機制及其防范措施的了解，使得在動蕩的金融市場中石油企業資本運作的風險和損失不斷增大和攀高，而相關機制遲遲沒有得到建立和健全。后危機時代的金融市場和資本市場的動蕩局面給石油企業的財務管理特別是資本運作帶來了諸多隱患和潛在威脅，造成這一狀況的主要原因在于石油企業缺乏對于石油資本市場運行機制的深刻了解和解讀。
第三，石油企業財務管理體系建設及其創新中由于缺乏對于內部控制體系在財務管理及其體系中的地位和作用的認識，使得石油企業財務管理中內部控制體系的建設及其作用職能的發揮沒有得到應有的提高，同時也使得對于石油企業財務管理相應風險識別和機會發現的作用沒有得到明顯的體現。目前石油企業財務管理體系建設中內部控制體系的諸多環節和關鍵領域還處于初步階段，然而在后危機時代的眾多不確定因素日益增加的背景下就顯得相對脆弱和抗風險能力不足。
三、后危機時代石油企業財務管理體系建設及其創新的建議和對策
根據后危機時代背景特征及其對于石油企業財務管理的意義作用和要求的概述，在分析了目前石油企業財務管理體系建設及其創新中的基本現狀、存在問題及其原因的基礎上，參考相關財務體系建設理論和其他相關研究成果，同時借鑒國外同行業的先進做法，從下面幾個方面提出其加強和改善的方法和建議。
第一，石油企業財務管理體系建設及其創新中應該從企業自身長期發展戰略方向和規劃的角度來做好財務管理體系建設及其創新的戰略統籌和全局部署工作，增強其對于石油企業發展戰略的戰略支撐和支持能力。后危機時代財務管理體系及其創新對于石油企業的作用意義客觀上要求要從自身發展戰略的方向規劃上進行全局和戰略性思考，從而確保其獲得穩定持續的資金資源投入和對于企業自身發展戰略的支持力度。
第二，石油企業財務管理體系建設及其創新中應該加強對于財務管理的風險特別是資本運作風險的識別防范及其相應機制的建立，這就必須加強對現行資本市場運作特點和規律的了解。石油企業根據其產品性質和生產特點其對于資本的大量需求要求其拓展融資渠道，借助多層資本市場進行融資并進行相關領域和基礎設施的投資工作，這個過程中要根據資本效率最大化原則進行操作。
第三，石油企業財務管理體系建設及其創新中應該根據后危機時代對于石油企業財務管理的新要求加強和提高其內部控制體系建設，增強其對于財務管理的事前預測、過程控制和事后測評的能力。內部控制體系對于石油企業財務管理的貢獻率主要體現在其對于運行狀態的檢測和預警作用，這在后危機時代市場波動幅度及其對企業的影響日益擴大化的情況下表現的尤其重要。
四、總結
本文分析了后危機時代的特征及其對于石油企業財務管理體系建設及其創新的作用意義和要求，從下面幾個方面提出了加強和改善的建議和對策，即從石油企業自身發展戰略和長遠規劃的角度和層次去認識，建立健全財務管理中資本運作風險識別和防范機制，同時加強其內部控制體系建設以增強對于財務管理過程的監督控制協調工作。
參考文獻:
1、劉沫言. 淺談石油企業財會管理工作的改革方向[J]. 金融經濟, 2010, (10)
企業發展戰略的特征范文4
關鍵詞：建筑業；企業發展戰略；多元化發展
中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）026(C)-0277-02
一、建筑業的特點
建筑業需要投入大量的資金和勞動力，特別是勞動力方面的投入巨大，因而它屬于勞動密集型行業。由于建筑業所涉及的面比較廣，因而建筑業的發展給很多例如運輸、采礦、材料業的蓬勃發展。正因為建筑業的特殊存在，世界上大部分國家都將建筑業作為其支柱產業。建筑業發展的程度直接關系到一個國家經濟的好壞。
對于我國來說，在目前國內經濟形勢的大背景下，建筑業更具積極意義。首先，建筑業的發展可以帶動一大批低素質勞動力就業，直接降低了人民的就業壓力。再者，建筑業對拉動國內消費、擴大內需上具有不可替代的作用。建筑業的產值在國內GDP中所占的比重也相當大。近年來，國家對基礎設施的建設投入巨大，這樣直接促進了建筑業的發展。
縱觀歷史，建筑業由計劃經濟時代的公有制企業走向市場經濟時代的私營企業。將國有資金撤出建筑業，讓更多的民營資本進駐其中，打破原有的市場格局，對市場進行從新洗牌，加大了市場競爭，同時對建筑企業的要求逐步提高，促進了建筑業的蓬勃發展。
二、新形勢下建筑企業發展戰略的制定
新世紀，我們面臨更加復雜的發展環境和更加嚴峻的生存考驗，要想挾制世紀之勢，憑借開放之風，要實現振興建筑企業的目標，就必須面對市場、迎難而上，實施戰略創新，使企業在未來市場競爭中贏得優勢，保持健康、快速、可持續地成長。
（一）信息戰略
當今社會是信息的社會，信息已成為企業發展的重要途徑，充分、及時、準確的信息必將為企業帶來高效率和高收益。建筑企業要重視信息工作，全面推廣計算機管理，成立信息調研組織機構，構建信息網絡平臺，建立全方位、開放性信息管理體系，多渠道、多角度收集于工程建設、工程投標、施工動態、施工管理等有關的信息，以便及時掌握國際、國內建筑市場政策、法規、新材料、新設備、新工藝及先進管理經驗等方面的信息資料，強化工程招投標工作，從而為企業獲取建筑市場信息，提高工程投標中標率創造有利的條件。
（二）結盟戰略
面對全球經濟一體化的新格局，建筑企業要想彌補目前環境與人才等方面與發達地區建筑企業存在的差距，只有實施“聯盟”戰略，才有可能實現快速發展。目前，應與其他建筑企業、開發商、供銷商、教學機構組成聯合體，促進企業之間合理流動，形成大企業的規模優勢。通過關鍵技術、核心能力等方面的協作，使優勢內部化，減少成本和風險，產生巨大的整體效應，進一步拓寬外部信息渠道，提高在市場競爭中取勝的機會。
（三）人才戰略
當今的市場競爭說到底就是人才的競爭，企業要發展，人才是關鍵。對于建筑企業來說必須把人才放到相應高度來認識，制定適應本市建筑企業發展的人才戰略，為人才的成長和發展創造良好的工作、學習和生活環境，營造出一種“素質高低使用不一樣；管理好壞待遇不一樣；技能強弱崗位不一樣；貢獻大小薪酬不一樣”的工作氛圍?？凯h境吸引人、靠機制感染人、靠政策留住人，使他們有一種安全感、信任感和歸屬感，從而一心一意地去工作，為企業創造寶貴的財富。同時，通過政策吸引、高薪聘請等激勵手段，網羅各地優秀的高層技術管理人才，為全市建筑企業提供充足的人力資源。只有掌握了大量的優秀人才，企業發展就有了重要的保障。
（四）精品戰略
“精品”就是企業的形象，推行“精品”戰略有助于推進建筑企業建立良好的競爭機制，建筑企業必須按“精品”要求來規范企業的行為，當前應全面組織開展IS0 9000 質量體系認證工作，參與“金馬獎”、“魯班獎”等競賽評比活動，不斷提高管理與產品質量，實現企業整體進步，塑造既有企業特征又符合時代要求的建筑精品。
（五）形象戰略
企業形象是經營理念、行為識別和視覺識別三者的綜合統一體。在當前建筑市場競爭激烈的情況下，消費者對建筑產品選擇的余地越來越大。對產品的質量、服務更加百般挑剔。建筑企業要想贏得市場、取信于民，必須樹立“用戶第一”的思想，圍繞用戶所想，捕捉用戶的心理，靠優質的產品、誠信的服務，最大限度地滿足顧客的需求，在用戶心目中樹立起企業良好的形象。
（六）服務戰略
服務已成為企業形象的重要工作，建筑企業要想提高在國內外建筑市場中的知名度、信譽度，必須樹立用戶永遠是對的經營理念，靠服務爭創品牌，靠服務拓寬市場，靠服務推動創新。服務永無止境，服務是一種競爭優勢，努力發掘顧客需求，絕對尊重顧客，針對用戶需求的各個環節，確立終身服務的服務原則，并嚴守承諾，為用戶提供最優、最佳的服務，使建筑企業實現由生產型向服務型的轉變，通過向用戶提供多方位優質的服務，在感動中得到用戶資源，從而贏得整個建筑市場。
三、新形勢下建筑企業發展戰略的實施
（一）改革企業制度，創新經營機制
雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制，但對于非常多的國有建筑企業來講，還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業缺乏開拓思維，只考慮在本行業的生存和發展，排斥進入新的行業和市場。因此，國有建筑企業若要采取多元化經營戰略，首先需要從自身出發，為企業樹立多元化發展的理念，并對企業進行有效的改革，使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外，建立現代企業制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。
（二）以技術為先導，走產業化發展道路
當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略，但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤，反而對企業主營業務造成了負面影響?？偟膩砜?，許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路，造成了多元化發展道路越走越窄，最終又回歸單一產業經營體制。因此，建筑企業在進行多元化經營之前，首先需要進行充分的市場調研，并對企業本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業自身良好的技術條件，選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣，多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。
（三）培育企業核心競爭力，多元化和主業協調發展
企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中，必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經營的核心仍然是主營產業，只有主業在本行業具備了競爭優勢，企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展，等待時機成熟后，最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢，在此基礎上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功，為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。
結束語：總之，在市場日益國際化的情況下，面對建筑市場不斷出現的機遇和挑戰，中國建筑企業應認清形勢，根據自身特點，揚長避短，通過不斷完善和調整發展戰略，提高企業的競爭實力，邁向國際市場，在激烈的競爭中站穩腳跟，并持續發展。
作者單位：安徽三建工程有限公司
參考文獻：
[1]張光燦.綠色建筑與我國建筑企業發展戰略[J].建筑經濟.2007(9)14-17.
企業發展戰略的特征范文5
九十年代末，中國白酒還停留在依靠單點策劃時代。一個新穎的產品，一種獨特的渠道模式，都有可能改變一個企業命運。在這樣背景下才會出現，借助新產品創新，湖南酒鬼酒一鳴驚人，廣州云峰酒業小糊涂仙憑借渠道創新一飛沖天；
二十一世紀初，中國白酒進入系統化營運管理時代。此時，白酒企業開始從自身戰略性資源入手，根據資源狀況調整自己的運營體系，依靠系統力量，實現市場戰略性突圍。河套老窖，今世緣，皖酒等二線名酒企業某種意義上就是在導入系統運營變革，獲得了突飛猛進的市場成長！
但是，隨著中國白酒競爭環境快速變化，中國白酒單點策劃與系統運營仿佛都不奏效了。中國白酒將不得不面對這樣一個事實，單點策劃失效，系統運營突圍有限，而結構化戰略突飛猛進的新時代，在相當長時間里，中國白酒只有在結構化戰略上取得突破，才可能獲得倍增式成長！
一、結構化戰略---一種中國白酒企業中觀發展戰略觀
目前，中國白酒企業戰略研究基本在兩個方向上進行：
其一是比較宏觀與西化的白酒企業發展戰略。主要是運用全球企業發展戰略理論，即行業導向的企業戰略，制度導向的企業發展戰略，資源導向的企業發展戰略，以及復合式企業發展戰略。這種比較宏觀，比較西化的發展戰略對我們來說，肯定不會有錯！但問題的關鍵是當我們將這種戰略放在傳統中國白酒市場，往往很容易失效。如產業為導向的企業發展戰略中提出了低成本戰略，最終形成的是寡頭壟斷格局，但遺憾的是，中國白酒在經歷了數十年快速發展后，不僅沒有實現真正意義上的寡頭壟斷格局，而且競爭趨勢越來越復雜；產業為導向的企業發展戰略中提出了差異化戰略，但是，中國白酒行業超級模仿以及模仿基礎上的超越讓白酒領導者頭疼不已；很顯然，比較宏觀，比較西化的白酒企業發展戰略，對傳統中國白酒產業產生了很多悖論，我們需要更加微觀的企業發展戰略來指導白酒企業發展戰略方向！
其二是以產品為導向的比較微觀發展戰略。很多從事戰略研究的學者與專家從實用主義哲學出發，提出了以產品構建企業發展戰略的微觀思路，其經典的理論基礎是波士頓矩陣與菲利普科特勒的產品線長度與寬度理論，圍繞這種發展戰略思想，很多咨詢機構成立產品研發中心與產品競爭力研究基地。但是，由于其策略導向沒有擺脫營銷要素層面特點，很難形成市場競爭壁壘，給企業可持續發展帶來不利影響。
北京華聞華通研究認為，對于中國白酒企業來說，無論是制造商，還是超級經銷商，無論是一線白酒企業，還是區域強勢白酒企業，需要構建不是分析性的宏觀戰略，也不是純粹的微觀面產品戰略，我們需要構建一種中觀的企業發展戰略，這種戰略思想應該具有強大的爆發性與引導力！
在長期的中國白酒成功與失敗發展戰略研究中，我們發現了一種嶄新的企業發展中觀戰略思想------以品牌為導向的結構化戰略。這種戰略，既規避了宏觀戰略帶來方法論上針對性不強的缺點，也規避了產品戰略導向帶來的重復，缺少前瞻性特點，為中國白酒企業快速發展尋找到恰當方向與良好操作思路。這種品牌為導向的結構化戰略，幫助企業建立起快速檢索自己問題的有效工具。我們可以將企業發展的各種要素貫穿到技術模型中，比較容易發現企業發展過程中存在的核心問題，及時調整自己發展方向，按照科學的方法進行市場突破！在過去10年時間里，品牌導向的結構化戰略已經成為中國白酒跨越式發展的動力引擎。
北京華聞華通在研究國內幾十家成功與失敗白酒企業發展規律過程中發現，成功的白酒企業在兩個塊面上執行一種非常緊湊的戰略思想，這兩種緊湊的戰略思想表現出某種特定的規律性！而相對失敗的白酒企業，往往在這兩個方向上表現出非常嚴重的松散型、混亂傾向。盡管從表面上看，他們之間在戰略上幾乎沒有什么差異，但如果我們將失敗企業的專業規劃與經營策略放在結構化戰略框架里，很快就可以發現失敗企業在中觀戰略上的脆弱性！
從專業層面看，緊湊型企業戰略往往遵循非常普遍的客觀規律，如在產品品牌命名上，緊湊型企業往往要么以前綴居多，要么以后綴居多。如四川郎酒，其前綴命名策略非常明顯。紅花郎，青花郎，黃花郎，藍花郎，福郎，喜郎，新郎等等，但是，他們始終遵循一個客觀規律，產品命名上前綴原則。同樣道理，瀘州老窖則執行了比較一致的后綴風格：瀘州老窖頭曲，二曲，瀘州福，瀘州醇，瀘州春，瀘州坊等等，盡管瀘州老窖也有一些獨立品牌，但其獨立品牌往往采用獨立運作模式，與核心品牌在策略上形成了有效區隔。不僅如此，緊湊型企業戰略中，產品品牌與核心戰略品牌在核心價值上往往具有一脈相承的特點，相互之間不僅不會出現定位與傳播上沖突，而且，相互之間互為因果或者互為映照，起到了很好的互補效果！如郎酒提出了神采飛揚中國郎，為其他子郎產品品牌預留了巨大的品牌定位與品牌傳播空間；而瀘州老窖---濃香鼻祖為所有子品牌進行了屬性定位。這種專業上的緊湊型策略對我們探討白酒企業中觀戰略具有非常巨大的幫助。相反，松散型戰略的白酒企業，往往缺少這種比較嚴謹的戰略體系，無論在產品命名，還是在母子品牌發展戰略上，都相去甚遠，更不要說相互之間緊密的映襯關系。如西鳳酒系列品牌，其核心品牌，產品品牌在產品命名外在規律與品牌定位內在規律上，均出現比較大隨意性。古井貢酒系列品牌雖然在產品外在形式上進行了標準化規范，但內在定位上卻出現了一定的沖突，一定程度上影響了相對緊湊型戰略的形成。
從經營層面看，緊湊型戰略白酒企業主次非常分明。屬于公司掌握的核心品牌，一般不會讓買斷商染指。如郎酒中的紅花郎，瀘州老窖中的老窖系列產品等等。但是，松散型戰略白酒企業往往在經營戰略上表現出非常大的隨意性，即使是決定公司命運的核心品牌也是掌握在經銷商手里。形成這種格局的有些是歷史原因，如西鳳6年與15年，因為歷史上就是好貓公司運作成功的，即使西鳳酒股份有限公司想將這個品牌確立為核心品牌，但由于經營權不在自己手里，心有余力不足！如老白汾一直掌握在各個區域性經銷商手里。還有一些是錯失了機遇，導致核心品牌成為廠商合作性產物。在經營層面上，緊湊型戰略白酒企業重視自身營銷體系建立，同時對多元化經營戰略保持高度的兼容性；而松散型白酒企業，要么就是在商業模式上過于開放，要么就是商業模式上過于保守，形成了企業運營要么很混亂，要么很僵化。比如古井貢酒，由于“古井”這個核心品牌屬性上嚴重模糊，以至于圍繞“古井”這個核心品牌沒有形成活躍的買斷商經營格局。這也是導致古井貢酒作為老名酒始終難以在規模上獲得巨大成長主要原因。
為了全面而真實地描述成功白酒企業與失敗白酒企業在中觀戰略上走勢，北京華聞華通管理咨詢通過長期的歸納，總結，建立了結構化戰略技術模型，幫助白酒企業分析戰略失誤形成的原因，指導正在飛速成長的二線白酒企業如何獲得高速成長的戰略動力引擎！并且，我們在構建這種結構化模型時候，盡量做到這種戰略模型也能夠為數量眾多的超級經銷商服務。當然，由于屬于中觀的企業發展戰略，我們針對對象更多是一些銷售在1億（含）以上的超級經銷商！而銷售在一億元以下的經銷商，微觀的產品戰略就已經可以滿足其戰略思考需要了。
如何形象，直觀地描寫這種中觀白酒企業發展戰略？我們想到了幾何圖像-------點，線，面，體。通過將點、線、面、體置身于確定的坐標系，就形成了非常直觀的白酒企業中觀戰略技術模型！
首先，結構化理論體系形成的基礎是“結構”的自然屬性以及圍繞結構而形成“結構方法”，“結構主義”，“結構功能主義”。結構，指物質系統內各組成要素之間的相互聯系，相互作用的方式。是物質系統組織化，有序化的重要標志。物質系統的結構可分為空間結構與時間結構，任何具體事物的系統結構都是空間結構與時間結構的統一。結構既是物質系統存在的方式，又是物質系統的基本屬性，是系統具有整體性、層次性和功能性的基礎與前提。研究物質系統的結構與功能，既可以根據已知對象的內部結構，來推測對象的功能，也可以根據已知對象的功能，來推測對象的結構，從而實現對自然界的充分利用與改造。結構方法。研究事物或系統的各個組成部分或要素以何種方法聯結成為整體的科學方法。特點是不要把事物或系統的性質和功能看作是各構成部分或要素的性質和功能的簡單之和，而是看成由他們構成的整體性質和功能。結構方法與系統方法有密切聯系，系統方法的基本原則如整體性，最優化，模型化，也是結構方法的基本原則。結構方法是認識事物或系統規律、性質、功能的根本方法，是模擬方法的基礎，有利于思維的符號化，形式化，公理化。結構功能主義。西方社會學流派之一，形成于第二次世界大戰之后。由社會有機體論和早期功能主義發展而來，主張用功能分析方法認識與說明整個社會體系和社會制度之間的關系。認為社會生活之所以能夠維持下去，是因為社會找到了一種手段（結構）去滿足人類的需求（功能）。其最重要的理論是“均衡”模式，認為社會與生物體一樣，有能力自動恢復被外力破壞了的均衡狀態，維護社會秩序。結構主義。有結構主義方法論聯系起來的一種現代西方哲學思潮。結構主義方法論的先驅是瑞士語言學家索緒爾。這種方法論的主要特點是：在研究中將對象分解成各個組成部分，然后重新組合，以引起整體性變化；強調整體對于部分的優先性；認為對象的研究不應停留在表面（表層結構），而應深入到對象的內在聯系（深層結構）。在哲學領域，法國的列維施特勞斯于20世紀60年代用結構分析方法研究社會學，創立了結構主義社會學。作為哲學思潮的結構主義，曾與流行的存在主義哲學相抗衡。結構主義的觀點與方法，大多與一定專門學科相聯系，較有影響的還有：拉康的結構主義的精神分析法、阿爾圖賽的“結構主義的”，?？频慕Y構主義歷史研究等。結構主義后發展成“后結構主義”，即構成主義。
北京華聞華通在進行白酒行業乃至于快速消費品領域發展戰略，營銷策略，品牌體系以及管理架構研究中，希望運用結構主義方法，構建起一個邏輯縝密，系統完整，普遍適用，指導準確結構化思考模型與結構化工具體系。
其次，點、線、面、體這種幾何圖像普通大眾都非常熟悉，不至于因為圖形抽象而影響大家的記憶。只要擁有初中畢業文化程度從業人員，都非常了解點是什么樣子，線是什么樣子，面是什么樣子，體是什么樣子等等，這樣我們記憶與運用起來會非常方便，不會像低成本戰略，差異化戰略，專業化戰略那樣抽象！
第三，點線面體屬于結構非常嚴謹的幾何圖形，而形成點線面體幾何圖案的是一系列非常完整的定義，定理，公式，公理等，這種結構嚴謹的幾何圖形本身就代表了一種緊湊型戰略定勢！不需要對戰略模型進行新的定義與二次解釋，結構化模型形象而生動！
第四，符合中觀戰略對于戰略高度與戰略著陸的技術性需要。中觀戰略，需要我們的戰略思想既具備戰略思想高度，也需要戰略本身具備很強的操作性，因此，在結構化戰略中，我們選擇的參數非常簡單，品牌參數（平行性品牌與獨立品牌），市場參數（基地市場或細分市場），經營體參數（市場經營主體）。在體狀戰略中，會涉及到一點點其它快速消費品（FMCG）緯度，但由于我們主要研究是白酒企業發展戰略，因此，在相關多元化方面，我們幾乎沒有做延伸性描述，以方便白酒企業理解與運用。
第五，點、線、面、體在關系上有一定的遞進，如無數個點組成線，而無數線組成面，而若干個面組成體。這種遞進關系也恰好在某種程度了貼合結構化戰略升級特點需要。但并不意味著哪一種戰略更加優越，關鍵是資源匹配！如果資源相互匹配，則這種戰略選擇對該企業就更加有利；如果資源不匹配，看上去比較先進的戰略規劃可能是企業發展的陷阱，因此，北京華聞華通咨詢所建立的品牌為導向結構化戰略有很多成功與失敗的案例與大家分享，目的就是幫助企業分析與判斷自身的結構化戰略是否可以滿足發展戰略需要。
大部分企業在發展過程都將遵循從點到線，由線到面，由面而形成立體戰略。也有企業在特定條件下跨越，就如同人類社會發展，絕大部分國家都需要經歷原始社會，奴隸社會，封建社會，資本主義社會，社會主義社會等，但中國社會就是在跨越了資本主義社會后直接進入到社會主義社會！很多企業在抓住市場機遇過程中，可以超越結構化發展某個階段，而成功導入另外一種戰略模型；這里也有一個對企業資源，特別是品牌資源準確判斷問題。
第六，為了清晰地構建一個準確，系統的白酒發展戰略，北京華聞華通在整個理論體系上將采取如下標準化方式：
戰略模型-------主要是運用坐標與幾何圖案，構建一個戰略模型，以在視覺上使得大家非常清晰看到戰略形成的基礎；
戰略特點-------主要是對戰略模型進行特點解讀，幫助我們了解構成戰略圖譜的要素基礎以及擴散性特點，幫助大家在戰略框架下思考問題；
資源匹配-------主要是針對戰略特點提出相互匹配的基本條件，分別從微觀的角度告訴企業，如何在資源匹配情況下選擇戰略。內容包括人，財，物等細分主導要素；其中人的因素，將主要包括老板特點，職業經理特點，員工特點，而管理特點主要包括組織要求，經營特點，財務要求等，營銷要素則主要涵蓋產品，價格，渠道，動銷等，盈利方式主要對各種模式中制造商，經銷商以及其他經營主體利益主導形式做了比較深入分析。過去白酒企業在制定發展戰略時，很少如此具體地考慮到人力資源對戰略成功的影響，而北京華聞華通在大量客戶咨詢過程中發現，特定的人力資源狀況，特別是老板層面的人力資源對白酒戰略成功至關重要！
經典案例-------主要對符合結構化戰略特點的制造商，超級經銷商等案例進行深度分析，為我們選擇發展戰略模型提供樣板支持；同時，對雖然選擇了某種結構化戰略，但由于資源匹配根本不具備導致的戰略失敗企業，也做了一定的剖析，希望能給這些企業帶來一定的啟發。
企業發展戰略的特征范文6
一、定義戰略品牌營銷
首先，我們來看戰略的定義?！皯鹇浴痹从诠糯?，屬軍事術語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰”通常是指戰爭、戰役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯合取意，“戰略”是指對戰爭、戰役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰略”一詞，意指針對戰爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰略家孔明（諸葛亮）對戰略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當期錯綜復雜的政治、經濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰爭中，“戰略”甚至決定著戰爭全局的成敗。
其次，我們看企業經營戰略的定義。 俗話說:“商場如戰場”，鑒于市場經濟激烈的競爭環境，為兼顧長、短期利益，促進企業長遠發展，受美國經濟學家安索夫《企業戰略論》一書的影響，“戰略”一詞便開始廣泛應用于經濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領域。
在西方經濟學術中，“戰略”有很多種定義，一些學者認為：戰略是設立企業長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；另一些學者認為：戰略是對企業長遠目標、經營方針、所需資源分配的規劃；還有的學者認為：戰略是針對產品與市場有效組合，實現經營環境、戰略方向、管理組織相協調的策略。戰略管理大師邁克爾波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。針對“戰略”，我國學者也提出了各自不同見解：戰略是確定企業長遠發展目標，并指出實現長遠目標的策略和途徑；戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃；戰略是指根據市場現狀及遠景預測，結合自身資源基礎，規劃的企業發展軌跡和確立的企業奮斗目標。無論給“戰略”賦予何種定義，其本質都脫離不了要涉及：經營環境分析、未來發展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰略策略等要素。
企業經營不是一個短期的行為，面對動態的競爭環境，“戰略”的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策。按“戰略”在經濟管理活動中的地位和作用，依據戰略的本質特點，筆者認為企業戰略可以定義為：根據市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，并對實現目標的發展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業誕生的使命、經營范圍、遠景目標、發展方向、經營方式等坐標，明確了企業的經營方針和行動指南。
企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。
企業的戰略根據專業板塊不同有可以細分為很多戰略單元，這些戰略單元反過來又全面構成總體戰略模型，因此，我們在企業發展戰略基礎上重新構建了品牌戰略與營銷戰略。
第三，關于品牌戰略的定義。目前國內關于品牌戰略定位很多，品牌戰略我們認為是屬于企業經營戰略中一個要素性戰略。品牌戰略是指圍繞企業經營戰略目標制定的品牌發展目標，方向，價值以及資源。品牌戰略目標全面服務于企業經營目標，最大化體現企業發展戰略思想；品牌戰略方向主要是基于專業判斷而制定的品牌系統策略，它包括品牌形式，品牌架構，品牌核心價值，品牌管理體系等；品牌價值主要包括品牌在各個不同階段所要達到的比較具體的價值高度，這些量化的品牌高度一般由專業的品牌價值評估公司站在比較中立的立場進行的公開評測，也有企業會聘請專業的咨詢公司對自己品牌價值進行內外測評，從而給品牌決策提供戰略方向；品牌資源主要是為完成品牌任務而進行的資源投入計劃。由于品牌是一個企業發展重要而核心的要素，因此，品牌發展規劃判斷與制定一般都會成為一個企業非常重要的長遠的思想。
第四，營銷戰略定義。營銷戰略是指企業為實現階段性經營目標而制定的營銷要素，營銷組織，人力資源以及市場布局等方面系統系列規劃。營銷戰略是企業經營戰略十分核心的部分，特別是一些消費品領域已經建立起了顧客導向的經營戰略，營銷戰略更加成為一個企業發展戰略的核心戰略，此時，企業經營戰略很大程度變成了營銷戰略。
在營銷戰略體系中，營銷要素比較簡單，就是企業的產品、價格、渠道，促銷，傳播，品牌等等一系列深刻營銷營銷進程的內部可以靈活改變的要素。營銷組織則主要是根據企業自身戰略性資源，圍繞經營目標而制定的組織結構系統。人力資源主要是根據營銷系統需要而進行的人力資源儲備，人力資源配置等方面工作；市場布局涉及到與要素以及人力資源戰略組合。
通過對戰略，品牌戰略，營銷戰略的定義，我們不難發現一個現象，就是概念外延的界定。無疑，戰略的概念外延是最大的，它包括企業發展戰略，企業經營戰略，企業財務戰略，企業品牌戰略，企業營銷戰略等等，因此，戰略一般都會與一個比較具象的要素進行結合才會有具體含義，如果不與相關要素結合，戰略更多表明國家戰略與軍事戰略。這是一種約定俗成的說法。品牌戰略很顯然屬于要素戰略一種，但由于品牌在消費品企業重要位置，品牌戰略在現在企業中要素地位非常之高，特別是很多跨國公司，它們將企業經營的終極目標鎖定為獲得高溢價的品牌，因此，所以的資源組合都是圍繞品牌展開，因此品牌雖然是要素戰略，但其地位絲毫不遜色于整體企業發展戰略。而營銷戰略很多時候具備了一定的戰術性策略特征，因為營銷戰略涉及的要素比較多，而且相對時間長度比較短（一般為一年），因此，營銷戰略更多是一種階段性安排。但營銷戰略還有一個特點就是涉及的要素比較多，需要企業對自身資源有十分深入的認識，如果我們對自身資源比較盲目，就很容易出現營銷戰略失當，從而導致年度市場目標根本無法完成。一旦營銷戰略失敗，階段性經營目標也就成為泡影。
從上述的定義中我們不難看到，戰略，企業戰略，品牌戰略，營銷戰略具有十分密切的關系，從內涵上說，他們有很強的內涵一致性，都是關系企業長期或重要發展階段或要素的判斷與規劃，而從外延上看，他們之間又呈現出遞延關系，戰略外延最大，其次是企業戰略，再次是營銷戰略，最后是品牌戰略。但由于品牌戰略是很多消費品企業發展的終極目標，在很多時候，品牌戰略與營銷戰略又具有外延一致性。這就是我們所并行描述的戰略之間的相互關系。
通過對戰略關聯問題的厘定，我們可以建立起戰略品牌營銷準確的定義。
首先，清晰地認識戰略品牌營銷三個關鍵詞之間的關系。戰略，一個內涵與外延比較豐富的名詞；品牌，一個十分專業，具有很強戰略長遠色彩的名詞；營銷，很顯然是一個涉及到企業階段性經營目標的，具有很強實際操作指導意義的名詞。三個名詞并行排列是不是我們的論述是分別展開，最后分進合擊？肯定不是，我們這本書的核心詞無疑是營銷。因此本書的體系是以營銷要素作為核心框架，以中國市場為基礎搭建的一個架構平臺。
其次，戰略與品牌在這里分別是名詞修飾性詞語，如果一定要進行分割，應該是戰略營銷與品牌營銷。但我們的設想其實不是這樣組合，我們設計的是戰略性品牌營銷，戰略作為品牌營銷的限制性修飾詞。因此，本書的第二個特點是營銷的品牌化特征與品牌化理論建立。
第三，將戰略性品牌很好地融入到階段性營銷要素中，形成打通品牌與營銷新的體系。實際上，凡是在廣告公司從業過的專業人士都有切身體會，品牌成為銷售人員抵制主要對象，在他們眼里，品牌就是一個橡皮圖章，那里需要那里蓋；而凡是在營銷咨詢公司從業人員都知道，營銷在很多企業被嚴重曲解為促銷運動，凡是會設計促銷方案就是營銷管理咨詢了！就是落地的實戰營銷！同時，在企業從業的人員又本能地建立起業績導向的策略思維，他們對營銷的理解就是尋找好的經銷商，然后壓貨，匯款；而品牌戰略管理公司往往覺得自己才是企業百年老店當之無愧的守護神。這四股力量在企業發展過程中交織進行，很多時候，一些中小企業老板由于多種原因導致對企業發展戰略的錯位理解與囫圇吞棗的消化，使得企業發展過程出現戰略的系統性與戰略的延續性受到很大的影響。
作為一個既從業于著名廣告公司品牌經理職業崗位，又曾經從業于本土著名營銷管理咨詢公司，同時擔任多家企業的高級營銷顧問，出任過企業營銷總監，市場部總監的復合型戰略營銷人，我對于建立戰略品牌營銷有著非常深刻的切身體會。
第四，戰略品牌營銷這個詞，準確的理解應該是戰略性品牌化營銷，戰略是框架性修飾詞，品牌化是范圍性修飾詞，營銷是核心詞。其目的就是將營銷置于戰略與品牌雙重策略范圍類，防止掠奪性營銷手段使用導致營銷被透支。
上述的辯證分析，已經為我們定義戰略品牌營銷奠定了基礎。什么是戰略品牌營銷？就是指圍繞企業發展戰略實施的一系列品牌化要素營銷策略，戰略品牌營銷是一種實現企業可持續發展與戰術性靈活組合的體系化營銷手段。
這個概念有幾個十分關鍵的詞需要引起注意。
第一，圍繞企業發展戰略，清楚地表明我們這本書是需要建立在對企業資源深刻認知與全面理解基礎之上，任何脫離企業去思考營銷戰略都是不現實的浪漫主義想法，其結果也一定是非常悲慘的。同時，這個觀點也深刻地影響了本書基本調性，就是戰略性思考會比較多，而戰術性手段相對會比較少，他的讀者群也更多是面向企業高管層；
第二，一系列品牌化要素。主要是對傳統的營銷學理論全面品牌化。傳統的實戰營銷也好，體系營銷也好，為了完成階段性任務，往往會做出很多非品牌化營銷組合，而由于本書是戰略品牌營銷，我們的整個營銷要素將全面實現品牌。如產品戲劇化，價格標桿化，渠道形象化，促銷互動化，傳播故事化等等，并為此建立一套完整的品牌化營銷工具體系。
第三，營銷策略主要是解決品牌化營銷過程中存在的局部市場問題。實際上，中國市場之所以掠奪性手段橫行，最重要的原因就是我們很多銷售人員師出有名，打著解決市場實際問題的幌子大興掠奪性營銷之實，我們這本書將全面解決局部市場問題的品牌化運作問題，使得所謂的市場實際問題也納入到品牌化運營的軌道中來，根本上杜絕銷售人員與市場人員，企業內部營銷系統與專業公司之間在觀念意識上對立。
第四，可持續營銷與戰術性營銷完美結合。我們所提倡的戰略品牌營銷，基礎是戰略營銷，平臺是品牌戰略，手段是營銷策略。這樣的戰略手段與戰術手段的對接對很多企業來說是很難一件事情。本書要建立的解釋解決企業對這個問題認識上的模糊與操作上的盲目。
在很多品牌與營銷類文章中，一直存在一個非常值得警惕的現象，即是將品牌與營銷形式上的差異看作品牌與營銷溝通的最大障礙，而實際性地忽略了品牌與營銷內涵上溝通基礎，造成品牌營銷僅僅是外在形式上的模型搭建，很難形成內在思想上完美統一。而我們在研究幾乎西方所有營銷學與品牌學理論中發現，營銷與品牌內涵關聯的最重要的載體是對于消費者的共同認知。營銷是建立在對消費者需要認知基礎之上，以滿足消費者需求為基礎，品牌又何嘗不是以滿足消費者需要為核心。只不過營銷建立起來的消費者需要滿足表現為市場細分，而品牌表現出來的消費者認知理解則為品牌核心價值。
二、戰略品牌營銷意義
戰略品牌營銷對于當前的中國市場有著非常重要與長遠的意義。中國企業經過二十多年的建設，已經出現了一大批觀念先進，基礎良好，實力雄厚，視野開闊的大企業，這些企業跟跨國公司相比較比較盡管還顯得比較幼稚，但我們也看到成熟的價值觀帶來的穩定的經營業績。同時，我們也感到，中國企業發展過程中的戰略短板也是非常明顯的。由于我長期從業服務于中國快速消費品行業，對企業的這種感受就更加深刻。
在行業里，娃哈哈與農夫山泉無疑是一對非常優秀的企業。娃哈哈的非常營銷與農夫山泉的創意營銷成為中國快速消費品行業不可多得經典范例。但是，在這兩個優秀企業的背后，我們總能夠感覺到一些美中不足的地方。簡單地說就是娃哈哈的品牌與農夫山泉的渠道，這種軟肋恰恰是我們希望通過戰略品牌營銷手段來解決的問題。同樣的案例，中國乳業的龍頭企業伊利與蒙牛，伊利在戰略視野與品牌策略在國內乳制品企業無疑是一流的，但是在市場搏殺中我們總好像感覺缺少一種系統的激情。蒙牛作為后起者的跟蹤智慧彌補了伊利的策略不足，但蒙牛在戰略面與品牌面的成就卻又遠遠落后于伊利。中國企業這種要素性軟肋是影響中國企業走向世界的最大障礙！戰略品牌營銷的目的就是要在經營素質上建立起一個擁有卓越平臺與持久競爭力的系統工具，使得中國更多出現娃哈哈+農夫山泉，伊利+蒙牛式的沒有明顯漏洞偉大的快速消費品企業。
首先，戰略品牌營銷將在觀念上根本改變中國企業顧此失彼現象，使得中國企業在發展中具備更加全面的戰略思維能力與專業判斷技巧。中國現在并不缺少偏才式企業，中國缺少的是通才式企業，只要解決了通才式企業困惑，中國企業才有進入全球競爭的可能。
其次，戰略品牌營銷將在工具設計上展現出非常系統專業智慧，通過對中西方營銷學理論的深刻解讀，建構通俗易懂，可操作性很強的專業工具體系，減少中國企業摸索規律時間。
第三，戰略品牌營銷將運用中國案例與中國市場事實，通過對中國市場深刻洞察解決中國市場上戰略品牌營銷系統。我們看過很多來自于著名咨詢公司，著名外資企業的品牌營銷思考，但是，由于西方國家比較早地建立起了市場經濟體系，市場規范化越來越高，西方的品牌營銷理論很多時候是根本不能解決中國市場面臨的現實問題，因此，本書就是希望通過本土企業文化闡述戰略品牌營銷理論。
