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員工培訓管理方法范文1
中國電信集團員工培訓體系管理辦法及實施方案
培訓內容：
員工培訓主要應根據其所從事的實際工作需要，以崗位培訓和專業培訓為主。
管理人員應學習和掌握現代管理理論和技術，充分了解政府的有關方針、政策和法規，提高市場預測能力、決策能力、控制能力。
專業技術人員如財會人員、工程師、工程技術人員等，應接受各自的專業技術培訓，了解政府有關政策，掌握本專業的基礎理論和業務操作方法，提高專業技能。
基層管理人員應通過培訓充實自己的知識，提高各自的實際工作能力。
基層工作人員須學習公司及本部門各項規章制度，掌握各自崗位責任制和要求，熟悉賓客心理，學會業務知識和操作技能。
公司的其他人員也應根據本職工作的實際需要參加相應的培訓。
1.
培訓方法：
專業教師講課，系統地講授專業基礎理論知識、業務知識，提高專業人員的理論水平和專業素質。
本公司業務骨干介紹經驗，傳幫帶。
組織員工到優秀企業參觀學習，實地觀摩。
2.
培訓形式：
長期脫產培訓，培養有發展前途的業務骨干，使之成為合格的管理人員；
短期脫產培訓，主要適用于上崗培訓，或某些專業性強的技術培訓；
具體方案：
中國電信集團培訓需求分析
1.企業狀況分析
企業發展目標和戰略分析
人力資源需求分析
2.工作狀況分析
崗位工作職責
集團公司
省公司
地市分公司
3.員工狀況分析
員工現狀
差距分析
4.培訓現狀及培訓需求：管控支撐崗位：
領導崗位
部門管理崗位
二、培訓課程設計
1.課程表
企業通用課程
管理類課程
市場經營類課程
運行維護類課程
2.培訓課程體系：
集團公司通用培訓課程：集團公司各崗位群培訓課程：市場經營管理崗位群
大客戶經營崗位群
互聯網業務崗位群
業務支撐崗位群
國際運營崗位群
網絡運行維護崗位群
網絡發展建設崗位群
3.管控支撐崗位群：領導崗位群
綜合行政事務管理崗位群
企業發展及法律事務管理崗位群
監管事務管理崗位群
計劃財務管理崗位群
人力資源管理崗位群
審計崗位群
企業信息化管理崗位群
總工辦崗位群
實業管理崗位群
紀檢監察管理崗位群
黨群工作管理崗位群
工會
4.管理崗位
群省公司：省公司通用培訓課程
市場經營管理崗位群
大客戶經營崗位群
互聯網業務崗位群
業務支撐崗位群
計費帳務崗位群
5.領導崗位群：綜合行政事務管理崗位群
企業發展及法律事務管理崗位群
監管事務管理崗位群
計劃財務管理崗位群
人力資源管理崗位群
審計崗位群
紀律監察管理崗位群
黨群工作管理崗位群
工會管理崗位群
離退休人員管理崗位群
管控支撐崗位群
員工培訓管理訓練制度
1.
職前訓練
新進人員于報到后，人事單位應辦理以下職前教育：
介紹公司沿革、經營方針、工作環境；
簡介各部門組織、職責、作業狀況；
出勤規定及注意事項；
介紹各部門辦公室及主管。
2.在職訓練
人事單位于年度開始，依所需訓練目標、對象、課程、教材、預算，擬訂訓練計劃。
人事單位于訓練期中，應嚴予考核。
員工于接受訓練后，視需要提出心得報告，成績優劣列入考核依據。
3.專業訓練
專業知識，視必要可辦理專案訓練。
員工培訓管理方法范文2
【關鍵詞】企業；教育培訓；工作方法；分析研究
隨著人力資源管理與人們的工作、生活聯系的日益密切，越來越多的人開始重視人力資源管理工作的開發和實施，在企業中對員工的教育培訓成為企業管理工作中的重要組成內容，但是目前我國企業教育培訓工作的實施情況不如人意，很多職工在接受培訓之后并沒有得到能力的鍛煉，在工作中依舊像培訓之前并沒有什么創新的舉措，如何通過培訓切實提高員工的工作質量和工作效率，成為企業教育培訓管理工作需要重視并解決的問題。
一、明確企業教育培訓的實際需求
企業教育培訓的目的就是為了培養與企業發展方向相一致的人才，因此在開展培訓教育之前通過詳細準確的調查分析收集公司的發展方向、發展需求、員工特點、能力水平就顯得十分重要了。例如通過調查問卷的方式讓企業員工積極參與，讓他們提出工作中最需要的技術方向，并結合主管部門對企業和職工過去的績效和未來的發展方向，共同商討出具有代表性的培訓方向和內容，從而能夠保證教育培訓工作具有針對性和實效性。需要注意的是對培訓需求的調查要堅持科學性與全面性，保證負責教育培訓的人員能夠全程參與，最后能夠針對得出的實際需求內容結合人力資源管理的專業知識補充分析目前企業員工的實際需求，對培訓的需求、職工的職業生涯規劃、企業人才培養戰略提出專業的意見。
二、制定詳細的教育培訓計劃
根據企業教育培訓的實際需求制定出符合企業的人才培養計劃時，要綜合考慮參與培訓的調查結果、企業培訓制度、未來發展規劃、教育資源等各個影響因素，制定出包括培訓目標、對象、項目、形式等在內的詳細教育培訓計劃。具體開展要注意以下幾個方面：
（一）培訓目標的設立要通俗易懂、簡單明了并且操作性強，只有這樣才能有效地確立培訓的方向，幫助員工進行自我衡量和重點把握，明確此次培訓要獲得怎樣的培訓效果，為今后的培訓評估奠定良好基礎。
（二）在培訓對象的選擇上面要注意資源的優化，將相同能力水平的員工進行統一培訓，有利于優化教學課程，最大限度地節省教育資源并提高教學效果，使培訓更加具有層次性和針對性。
（三）企業的培訓項目要將重點培訓項目、常規培訓項目、臨時培訓項目、技術培訓項目、理論培訓項目等進行綜合調整，合理利用公司中的人力和物力，保證企業的培訓項目能夠符合公司當前的發展需要，最大限度提高公司的市場競爭力。
（四）在培訓內容上面要重視對企業的管理實踐、未來發展、文化積累、制度制定、專業技術、經驗交流等方面的綜合性，同時針對不同的崗位提供不同的培訓方式，例如企業管理人員可以進行參觀交流、會議研討、進修等教育培訓方式，而普通員工可以加強實際操作、崗位技能專業培訓、實踐聯系等內容。
三、強化教育培訓的管理工作
（一）強化員工對教育培訓的正確認識，培訓并不是員工外出度假的福利，而是為了提高員工整體素質、改善員工工作效率的公務行為。只有讓員工不斷提高對教育培訓管理的正確認識，才能保證培訓期間的紀律管理和學習效率。
（二）進行充足的準備工作，讓每個參與培訓的員工都能夠詳細填寫統一的報名申請表、情況調查表，方便在培訓初期對員工食宿、課程內容、授課教師、授課地點的選擇，提高培訓的服務效率。同時通過培訓申請者填寫的表格能夠得知對培訓的期望和方向，促進課程的優化處理。
（三）建立完善的教育培訓制度，將教育、培訓、考核、評估綜合起來，將培訓的結果作為日后升遷或者調整薪資的參考標準。同時通過對員工的集中管理、統一安排有序開展教育培訓工作，最大限度地提升員工的學習效率，將員工的課堂表現詳細記錄，作為日后獎勵或者懲罰的依據。
（四）重視對教育培訓的評估階段
作為教育培訓的最后一個階段也是最重要的階段，評估效果直接決定了員工在接受培訓后獲得發展的效果，同時也為下一次教育培訓的開展提供了參考依據，例如通過問卷了解此次培訓課程的設置對工作是否有幫助、培訓教師是否稱職等基本的信息評價，但是最重要的是對員工能力提升情況的評估與反饋，例如通過員工接受培訓后的主管領導反應，員工的工作能力、工作態度等情況在培訓前后的具體變化，根據實際能力的提升情況有效調整課程的設置，促進培訓教育的良性發展。
結語：企業作為經濟市場最具有活力與潛力的經濟體，對我國未來的經濟發展注入了新鮮的血液，但是企業的發展歸根結底是人才的發展，只有不斷提高企業職工的綜合素質，才能保證企業長久處于不敗之地。無論是對企業教育培訓的實際需求分析還是對教育培訓計劃的設計制作，各個環節的有效配合才能保證教育培訓管理工作的順利開展，否則無序、無目的的教育培訓只會浪費公司的人力和財力，同時使員工喪失了對培訓工作的信心與期望。
參考文獻：
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員工培訓管理方法范文3
關鍵詞：企業員工培訓；難點；策略
企業員工是企業重要的人力資源，與企業的發展關系密切，加強企業職工的知識培訓，有助于提高員工的綜合能力，進而增強企業的市場競爭力，提高企業的形象，實現企業利潤最大化，有助于企業戰略目標的實現。下面，我們將對員工培訓工作的重要性、潛在的問題以及解決措施進行詳細地闡述。
1. 員工培訓工作的重要性
1.1企業發展的內在需要
加強企業職工培訓工作，有助于提升企業建設隊伍的水平，推動企業的可持續發展。同時，加強對企業員工專業知識培訓，有助于將企業的發展目標與員工的發展目標和需求有機地結合起來，提高企業員工的凝聚力，調動員工的工作積極性，從而充分地滿足企業職工的自我發展需求，有效地提高了企業職工工作的投入性和主動性，實現工作效率的提高，也會增強企業的市場競爭力。加強員工培訓工作，主要是為企業的發展戰略服務，促使企業的經營戰略目標與企業職工素質相一致。因此，企業需要加強企業員工技能培訓，促使企業職工能有掌握一定的專業知識和專業技能，將企業職工的個人發展與企業的發展聯系在一起，在實現企業職工個人發展的同時促進企業的可持續發展。同時企業的經營目標，短中期的戰略目標都最終考企業的員工去實現，因此，加強企業員工的培訓，切實提高員工的綜合能力和素質，對企業的發展影響深遠。
1.2員工素質間的差異性過大
員工培訓屬于一種崗前培訓，進行員工培訓，促使企業職工通過培訓掌握崗位規范以及專業技能。企業的在崗人員需要樹立終身學習的價值觀，即使上崗之后，也需要不斷地學習，充實自己，積極地參與一些更高層次的技能培訓或者是一些崗位晉升方面的培訓，從而不斷地提高自身的專業技能水平和實際處理問題的能力，不斷學習新的知識從而滿足行業發展的實際需要。尤其是對于鐵路公司而言，鐵路公司基層員工的專業知識基礎層次不齊，就會極大的影響和制約有關鐵路建設工程的施工進展。加強對鐵路職工的職業技能培訓，有助于提高他們相關的技能能力，增強綜合素養，對于開展安全生產，保障鐵路工程質量都至關重要。鐵路員工綜合能力的提升也有助于企業樹立良好的形象，提高企業的核心競爭力。
1.3 增加企業間的核心競爭力
隨著社會和經濟的快速發展，需要企業已經認識到加強企業員工培訓對企業發展的重要性，員工是企業發展的主要動力，企業職工屬于一種軟技術投資，企業員工產生了經濟效益比機械設備產生的經濟效益要高很多。通過以往的實踐證明，企業員工的培訓是企業整個后備力量的重要源泉。加強企業職工培訓，促使企業職工能夠更快地適應市場的快速變化，增強企業的發展活力，提高企業的核心競爭力。
2. 員工培訓中存在的問題
2.1員工培訓內容和目標不明確，培訓時間相對較短
首先，企業員工培訓的目標和內容不明確。根據有關的調查研究發現，許多的企業的人力資源部在開展員工培訓工作時，基本都沒有制定明確的培訓內容和培訓目標。許多企業都是直接將業務知識、專業技能以及市場的實際形勢傳授給企業職工，沒有了解和掌握到企業職工的實際需求。
企業在進行員工技能培訓時，一般也沒有建立培訓目標，因此，在員工培訓工作的后期，經常出現培訓工作與培訓主體相背離的情況，比如，在員工培訓后期出現了精神修養、精神層次等一些沒有實際意義的培訓內容。由于企業員工培訓需要投入較多的資金，因此，需要將企業員工培訓內容和培訓主體結合在一起，有效地提高員工培訓的資源使用率。
同時，企業的人力資源部在開展職工培訓工作之前，需要選擇合適的教材，重點強調教材的理論性和實務性。其次，培訓時間過短。大部分的企業管理者片面地認為員工培訓對企業的發展沒有實際意義，進行員工培訓需要將大量的時間花費在培訓工作上，嚴重影響了企業的日常經營活動的順利進行。
因此，許多企業的管理者不支持開展員工培訓工作，缺乏對員工培訓工作的重視。有的企業的員工培訓甚至是在職培訓，企業員工在參加培訓的同時忙于工作任務，從而大大地縮短了企業員工的培訓時間。大部分的企業管理者認為進行員工培訓只會影響企業員工的日常工作，相比于培訓工作，企業管理者更加重視員工的工作任務。由于企業管理者對員工培訓的錯誤認識和不支持，導致許多員工也認為參加培訓是浪費時間，影響自身的利益。最后企業盡可能地減少員工培訓的時間，企業員工也不主動地參加培訓，導致員工培訓無法取得預期的效果。
2.2 培訓管理部門人員素質不高
由于企業的培訓管理部門的人員的整體素質不高，缺乏工作積極性，許多的培訓管理人員沒有積極進行培訓方面的策劃，許多培訓措施沒有貫徹落到實處，培訓效果不理想，導致許多員工認為培訓工作對企業的發展沒有積極促進作用，許多員工對培訓工作比較失望。在20世紀90年代，我國在眾多高校設置了人力資源管理專業。目前，大部分企業的人力資源部的管理人員沒有受過正規的有關人力資源方面的專業培訓，導致人力資源部的管理人員的整體素質偏低。許多的管理措施主要是針對企業以往的人事檔案與現在的人事事務的管理，管理方法相對比較傳統、落后，人力資源部的管理人員沒有對與企業未來發展有關的人力資源管理工作進行規范化、科學化管理。
因此，企業的培訓管理部門的管理人員的素質與職工崗位的實際需求不相適應，沒有對員工培訓的內在發展規律有著正確的把握，培訓管理人員對培訓工作缺乏積極性和主動性，他們將工作的重點放在事務性培訓管理工作上，無法充分地保證員工培訓工作的有效性。同時，由于培訓管理人員在企業的地位不高，其職責權限受到限制，有的管理人員感到有心無力，員工培訓工作沒有有力的保障。因此，許多的受訓者認為員工培訓工作的效果不理想，嚴重缺乏參與員工培訓的積極性和主動性。企業沒有樹立長遠的發展目標，有的企業看到培訓工作需要投入大量的資金，但是沒有收到理想的效果，因此，不愿意開展員工培訓工作。由于企業和員工雙方的積極性都不高，導致員工培訓工作很難開展下去。這些問題都是我們在今后的培訓工作中要著力解決好的，只有解決好這些問題，才能真正的做好員工的培訓工作。
2.3 培訓預算偏低
根據有關的調查顯示，企業在員工培訓方面的資金投入有限。企業在開展發展戰略規劃和年度預算工作時，基本很少考慮到員工培訓方面的經費投入，因此，大部分的企業忽視了員工培訓方面的資金投入，有的企業是大幅度地壓縮員工培訓方面的資金投入。
根據官方數據顯示，在我國，大約有56.13%的企業在員工培訓方面的資金支出占到工資總額的3%，根據這項數據可以看出，企業普遍忽視了員工培訓方面的資金支出，并且許多企業的管理者在日常工作中，沒有及時改正錯誤的培訓觀念。隨著知識經濟的到來，企業員工的綜合素質成為企業的核心競爭力，提高企業員工的業務水平和專業技能，有助于增加企業產品的附加值，實現企業的可持續發展。因此，企業員工培訓經費過低，嚴重制約著企業的長遠發展。所以，企業的管理者需要站在可持續發展戰略的角度上，看待企業的員工培訓工作，加大企業在員工培訓方面的資金投入。
2.4 員工培訓評估機制不完善
企業的人力資源部在開展員工培訓工作之后，沒有對企業員工培訓的效果進行客觀的評價。企業的管理者一般關注開展員工培訓之后，員工的工作和生活是否發生了改變，員工是否為企業創造了更多的財富。由于企業沒有制定一個科學、合理、有效的培訓評價機制，導致培訓人員在開展員工培訓工作時，具有一定的盲目性和隨意性，嚴重影響了企業的可持續發展、許多企業比較重視員工培訓的過程，但是忽視對企業員工的培訓效果進行科學地評價和分析。企業的人力資源部也沒有對員工培訓工作中出現的問題進行分析和解決，導致員工培訓工作的效果不是很理想。
3.改善企業員工培訓工作的有效措施
3.1明確培訓內容和目標，樹立正確的培訓觀念
首先，企業需要制定明確的員工培訓內容和培訓目標。企業在開展員工培訓工作時，需要制定明確的培訓目標，選擇符合企業發展需求的培訓內容。在我國，大部分企業在進行員工培訓時，對企業的目標沒有理解全面，導致在制定培訓目標時出現了偏差，因此，企業員工對培訓工作的合理性和科學性產生了懷疑，許多員工減輕了對培訓工作的重視。因此，企業的培訓人員需要改進培訓內容，保證培訓內容的實用性和科學性，減少一些官話、套話、路話，適當地增加一些提高企業員工綜合素質和業務知識的培訓內容。
同時，企業需要對表現比較突出的員工建立專門的培訓計劃，培訓不能一個模式，要因人而異，具體問題具體分析，這樣的培訓才能夠真正的吸引員工，引發員工的興趣，幫助員工能力獲得提升。計劃是實施的基礎，只有做好了計劃，才能在培訓實施的過程中胸有成竹，所謂的謀而后定就是這個道理。所以一定要做好培訓計劃。
其次，企業需要建立先進、可續、鮮明的員工培訓理念。企業需要樹立正確的培訓觀念，促使企業的員工能夠站在企業發展戰略的高度上認識培訓工作，為開展員工培訓工作奠定堅實的理論基礎。同時理念的改善，有助于將員工的思想統一起來，形成更大的凝聚力和向心力。隨著知識經濟時代的到來，企業員工的個人素質與企業的發展和競爭力關系密切，加強員工培訓，能夠提高企業職工的整體素質和整體的綜合能力，更好的實現企業的戰略目標，提高經營效益。企業的管理層一定要重視到、意識到員工培訓工作的重要性和必要性，多給員工培訓機會，學習機會，讓員工更快的成長，在管理企業的過程中也要將這一理念與企業文化聯系起來，將員工培訓作為一項發展戰略任務來完成，員工需要樹立正確的培訓價值觀，積極參與企業的培訓工作。
3.2 確保對員工培訓資金的投入
企業需要加大在員工培訓方面的資金投入，根據有關的調查數據顯示，企業的利潤增長，大約由60%到80%的是人力資源的原因，而員工培訓再戰人力資源的60%到80%左右。相比國外的發達國家，我國在員工培訓方面投入的資金過少，許多跨國公司將大量的資金投入到員工培訓工作方面，并且跨國公司的人才素質以及培訓基礎較強。
為了增強我國企業的競爭力，就一定要注重對員工的培訓，做好培訓工作就需要我國企業需要根據自身的發展狀況，加大對員工培訓方面的資金投入，積極探索多元化的員工培訓資金來源渠道，從而充分地保證員工培訓的資金投入。對于一些經營狀況比較好的國營企業來說，需要根據跨國公司的發展水平，全面地考慮所處行業的發展特點，增加員工培訓的資金投入比例，運用多種方式鼓勵企業合理加大對員工培訓的投資力度。當企業的資金比較短缺時，應該從企業、個人、社會三方通過不同程度、多種方式共同分擔資金壓力的措施，保證培訓的資金來源。
3.3培育企業員工培訓核心能力
首先，需要明確培訓管理部門的職責，進行科學合理的職位設計，嚴格按照具體的職位要求配置相關的工作人員，不斷強化培訓部門在員工培訓工作中的策劃、組織、協調和控制功能，充分地發揮與外部的紐帶作用。其次，企業需要建立在職人力資源管理人員的培訓體系。主要是通過內外結合的方式，加強對企業職工專業技能的培訓，提高企業建設隊伍的整體素質。再次，企業需要培養自己的培訓師資隊伍，不斷強化企業內部培訓資源在業務知識以及專業技能培訓中的主導作用。
最后，企業需要對培訓管理的效果和培訓人員進行科學合理地評價，建立激勵約束制度，充分地調動培訓人員和受訓人的積極性和主動性。隨著我國不斷完善人力資源管理人員職業資格認證制度，并且許多經過專業培訓的人力資源管理人員進入職業市場，有助于提高人力資源管理者職業素養和管理水平的提高，更好的為企業開展員工培訓工作提供了一個良好的外部環境。
3.4建立員工培訓的激勵機制及動態改進機制
建立員工培訓的激勵機制及動態改進機制，有助于提高員工培訓的適應性和有效性。建立有效的激勵機制，首先，需要將企業員工的培訓成績與員工的績效考核掛鉤，設置員工績效考核制度，對企業員工的知識水平和技能水平提出明確的要求，這樣才能夠使得員工的工作目標更加明確。
其次，需要將個體知識與專業技能水平的改進狀況作為配置人力資源的重要依據，將培訓與員工的晉升、發展聯系在一起；再次，將培訓作為激勵職工的有效手段，在分析員工的績效狀況時，需要充分地考慮員工對企業的貢獻的大小，從而確定員工接受培訓的機會以及參與培訓的檔次的高低，激發員工參與培訓的積極性和主動性。企業需要根據員工培訓中績效考核，及時發現其中潛在的問題，加強對員工培訓行為的動態改進，并且通過培訓效果進一步強化培訓理念，促使形成員工培訓的良性發展機制。
4.總結語
綜上所述，目前，我國企業在進行員工培訓時，出現了諸多問題，比如，員工培訓內容和目標不明確，培訓時間相對較短，員工培訓評估機制不完善等，為了更好的促進企業發展，促進企業綜合能力的提高，就一定要注重對企業員工的人訓。員工才是企業最寶貴的資源，企業的一切榮譽、利益都是依靠員工來實現完成，所以一定要注重對員工的培訓工作。針對在培訓中的不足，企業管理層一定要好好思考，怎樣改善對員工的培訓，以便培訓取得更好的效果。同時需要注重對培訓后的反饋工作，及時和受訓員工交流溝通，查漏補缺，將培訓中沒有解決消化的問題，進行在消化，確保培訓的效果。企業需要積極采取有效的措施解決培訓中出現的問題，加大對員工培訓的資金投入，不要吝惜投入，要用長遠的眼光來看待員工培訓的問題，要大力培育企業員工培訓核心能力，建立員工培訓的激勵機制及動態改進機制，最終促進企業的可持續發展。一個企業只有員工的綜合能力和素質的提高，才能帶動企業走得更遠。（作者單位：神華準能大準鐵路公司機務段黨政辦公室）
參考文獻
[1]賈林、李燕萍. 企業員工培訓有效性研究——以某國有商業銀行員工培訓為例[J].企業管理.西南財經大學，2012.11（22）：190-191
員工培訓管理方法范文4
一、關于培訓管理現狀的分析
多年來，四一所員工培訓工作，在強化管理人員的崗位素質，科技人員的技術水平提升，技能人員的崗位操作技能提高等方面發揮了一定的作用，基本滿足了發展對于人力資源素質的要求。但還存在以下問題：
一是培訓的目標導向性不強。從培訓項目分析，基于培訓職能或“救場”需求的培訓項目較多，基于彌補小范圍員工學歷提升及一般技術、技能、管理知識的培訓項目較多，基于流行趨勢或趨同因素的培訓項目較多；從培訓經費的流向分析，立足于發展戰略、年度發展目標所策劃的專題性培訓費用在年度培訓費用總額中所占比例不高；參加各類培訓機構、咨詢機構通知的“臨時性、常規性”培訓費用在年度培訓費用總額中所占比例較高。培訓的隨意性、臨時性、零散性現象普遍存在，缺乏系統的策劃。
二是培訓的方式針對性不強。極少考慮培訓對象的特點、培訓內容的特性，基本以課堂灌輸式培訓為主，能承擔組織智慧傳承的指導性、實戰性、崗位性培訓較少，“師帶徒”、案例研討、崗位交流性培訓缺乏深度和系統性，大多流于形式，以信息化、網絡化為特點的虛擬培訓受經費、心理、技術和習慣的影響極少應用。
三是效果評價、監督與改進缺位。對培訓組織、培訓師授課技能、感染力、學員現場主觀反應等效果評價較多，對單純個人技能提升的評價較多，缺乏對群體綜合素質和能力、崗位勝任力等核心競爭力提升的評估方法，缺乏監督與持續改進的方法。
四是培訓標準和內訓師隊伍缺失。對外部培訓機構的依賴性太強，不能滿足組織發展中個性化的培訓需求，缺乏適應四一所主專業和主工種培訓需求的系統性教材，內部師資體系不健全。
五是培訓管理理念和方法落后。與《質量管理體系》、《職業健康安全管理體系》及其管理理念、管理方法的融合與接軌存在不少問題，管理的程序化、規范化有一定差距。
六是員工對培訓存在抵觸心理。成人的惰性和制約性制度的缺失，使員工認為培訓是組織強加的“額外”任務，是組織的需求，不是自身的需要，本應是激勵、福利的培訓，被員工看成“負擔”，其根本是沒有建立規范的崗位任職資格體系，缺乏崗位勝任力模型，培訓不是作為提升崗位任職能力和素質，滿足任職資格條件的員工個人需求，通俗地說，就是沒有將培訓作為晉升中的必要條件。
以上六個方面的問題形成，首先是培訓管理理念和方法與以ISO系列標準為核心的現代科研生產管理理念和方法的脫節甚至抵觸，根源是缺乏系統專業的需求識別和分析?；诖苏J識，經過對現有的資源狀況、人員素質、管理現狀以及發展需要的分析，四一所定位于引進先進的培訓管理理念和方法，運用科學的手段和工具，進行培訓流程再造，建立基于ISO10015標準的培訓管理體系。
二、關于ISO10015標準的認識
ISO10015是國際標準化組織1999年，專門用于規范人力資源培訓職能的國際標準，現已被我國等同采用，轉化為國家標準GB／T19025－2001。標準具有以下四個特點：
1.強調培訓過程的規范性。標準認為無論培訓內容是什么，都應該遵循確定培訓需求、設計和策劃培訓、提供培訓、評價培訓結果四個階段。在這四個階段的實施過程中，監視培訓過程“是否按事先策劃的方案執行”存在于每個階段中。并要求在這些培訓階段中應規定相應的職責、資源、使用確定的方法，在規定的時間里完成。
2.強調培訓過程的有效性。標準認為組織中人力資源開發的功能對組織的生存至關重要，培訓作為人力資源開發的重要手段，從“后臺”開始走向“前臺”。如何使培訓為組織的目標做出重大貢獻，如何使培訓成為組織一項高效的有效投資已成為組織最高管理者關注的焦點。
3.強調培訓過程的持續改進。標準認為培訓過程管理的五個階段，核心是監視和改進，其作用是追求持續改進過程的業績結果，使偏離策劃方案的培訓質量缺陷能及時被發現并予以糾正，使培訓對組織改進目標更為有效，使培訓過程中的投資從長遠的觀點獲得更豐厚的回報，即強調培訓對于組織持續改進的貢獻，從而使組織在市場經濟中更具有競爭力。
4.具有廣泛的適用性。主要體現在三個方面：一是標準認為無論組織的規模大小、產品生產方式如何、行業特點怎樣，任何類型組織的培訓部門都可使用本標準作為指導性文件予以實施管理；二是按照標準提供的管理模式，結合組織自身培訓的特點和現狀，均可提供開發知識技能和行為方式的規范的培訓管理操作流程；三是無論何種類型的組織，凡采用ISO10015標準并有效運行的，均為其帶來了豐厚的利益。
該標準雖為非強制性認證標準，但為培訓管理思想和方法的改進提供了理論基礎和操作標準，且其基本的思維模式、工具方法與質量管理體系、職業健康安全管理體系所采用的標準一脈相承，有利于解決培訓管理的系統性、規范性、目標導向性問題，有利于解決培訓管理與發展需求、人力資源開發、質量管理體系、職業健康管理體系的匹配度問題。
三、基于ISO10015標準的培訓管理體系建立與實踐
ISO10015標準作為提高組織的靈魂“人”的培訓質量的專業化國際標準，為我們建立培訓管理體系提供了通用的框架體系，組織在建立自身培訓管理體系的過程中，需要從組織的管理文化、管理環境出發，與管理現實相結合。
1.培訓管理體系的總體定位
四一所在分析需求和現狀的基礎上，按照“補缺補差，完善提高，潛能開發，規范素養”的基本目的，將培訓定位于四個方面：一是“以崗位標準為導向，提升崗位勝任力”的培訓；二是“以共謀雙贏為導向，改善員工心智模式”的培訓；三是“以創新能力為導向，增強團隊創新力”的培訓；四是“以發展需求為導向，提高支撐和帶動能力”的培訓。對于建立培訓管理體系，目標主要定位于解決三個方面的問題：一是如何規范管理的問題；二是管理融合問題；三是目標導向性問題。
2.培訓管理體系的總體框架設計
在培訓管理體系的策劃階段，主要考慮五個方面的因素：一是基于四一所的發展需求；二是基于四一所的文化特點、管理模式、管理現實等管理環境因素；三是適應ISO國際標準體系的管理思想，有利于培訓管理過程的規范；四是為人力資源管理、培訓與能力開發、質量保證能力、職業健康安全保證能力提供證實的標準和依據；五是以方便管理和實際工作為原則，對標準有選擇。
建立系統規范的培訓管理體系，根本目的是解決“培訓如何管理”問題，是總綱，也是基礎，其總體框架設計應該解決五個方面的問題：一是建立科學的需求識別體系，解決“誰需要培訓”問題，二是建立培訓標準體系，解決“培訓什么”問題；三是建立內外結合的培訓師體系，解決“誰來做培訓”的問題；四是建立培訓方法體系，解決“用什么方法培訓”的問題；五是采購和評價體系，解決“培訓采購流程和評價方法”問題。
根據以上分析，四一所的培訓管理體系的框架選擇了“三級結構模式”。一級文件為《培訓管理手冊》，主要明確了培訓方針、培訓目標、管理職責、覆蓋范圍、引用的標準、術語和定義、培訓指南、培訓過程的監視和改進、培訓手冊的管理等9個方面的內容；二級文件為規范管理過程的9個程序文件，三級文件為規范作業過程的18個表單性應用文件，詳見表1。
3.五個子體系的核心
需求識別體系、培訓標準體系、培訓師體系、培訓方法體系、采購和評價體系等五個子體系在ISO10015標準中沒有明確的論述和界定，但其在培訓過程管理和實踐中對具體操作具有非常重要的作用。
（1）需求識別體系。培訓需求體系是確立培訓目標、制定培訓標準和培訓計劃的重要前提，是影響培訓效果的重要因素，其在培訓流程中的作用如圖1所示。
培訓需求識別體系，就是通過分析培訓組織層次需求、崗位層次需求和績效差距分析培訓需求和對象，確定培訓對象，確立培訓目標，進而制定培訓計劃的工具、方法和流程。主要內容如圖2所示。
（2）培訓標準體系。培訓標準體系的核心是制定培訓計劃的依據，也是培訓效果評價的重要衡量標準，其核心包含可從市場采購獲得的通用課程體系和具有組織自身文化和專業特點的內部培訓教材體系，建立的前提和基礎是崗位勝任力模型，是規范明確的任職資格體系。培訓標準體系應包含知識類標準、技能類標準和素養類標準。通用類培訓標準易于實現，可以從市場采購獲得課程，難點是內部培訓教材體系，它是組織主業務、主專業、主工種在技術、技能和管理方面的知識、經驗、教訓、訣竅的累積，是科技人員、技能人員和管理人員智慧的結晶，是組織沉淀下來的智力資源，是組織的結構性資本，是組織軟實力的體現。
（3）培訓師體系。培訓師體系是決定將培訓標準轉化為受訓者素質和能力，進而促進工作效率提高和業績提升的關鍵因素，其核心包含以外部培訓機構為主合格供方師資和具有組織文化和專業特點的內訓師隊伍，以及培訓師的選擇與管理程序與標準。
（4）培訓方法體系。培訓方法體系是指培訓計劃制定階段的廣義培訓方式和組織方式，針對具體的培訓項目提出。其選擇的標準有四個方面，一是與培訓目的、課程目標相適應；二是與受訓者的職務特征、技術心理成熟度、學員個性特征等群體特征相適應；三是與企業文化相適應；四是與培訓資源條件相適應。
（5）采購和評價體系。采購和評價體系是指培訓的采購流程和培訓效果的評價方法。培訓效果的評價分為訓前評估、訓中評估和訓后評估，主要從反應、學習、行為、結果四個方面進行，更深入地進行績效改進和工作效率評價分析、培訓的投資回報率分析。
以上五個子體系的核心要素，均通過《培訓管理程序文件》和《培訓管理作業文件》實現，程序文件通過具體的管理流程對相關要素予以規范，作業文件以表單的形式規范具體操作方法。
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員工培訓管理方法范文5
關鍵詞：人本管理；目標管理；培訓體系
人本管理，簡言之就是以人為本的管理。將人本管理理念融入員工培訓體系，是生產一線地處內蒙古鄂爾多斯戈壁荒灘的長慶油田分公司第四采氣廠在實踐中不斷摸索的重要舉措。在企業實施低成本戰略的大背景下，如果采用簡單粗放的方式大力降低人工成本，其負面影響巨大：低回報和低福利不僅會嚴重影響員工的企業忠誠度，惡化勞資關系，員工工作積極性受挫，產生消極怠工情緒，而且對員工的低投入會導致員工成長速度緩慢，進而影響生產效率的提升，最終影響氣田開發大局。
由此可見，低成本戰略并不是指一味在降低員工福利待遇上下功夫，更何況蘇里格氣田生產一線本身就地處戈壁荒灘，自然環境惡劣，地質情況復雜，較高的薪酬和福利待遇才能留得下人，也才能留得住企業急需的專業技術人才和操作技能骨干。但是“三低”氣田的特性又決定了蘇里格氣田必須走低成本開發的路子，只有低成本才能帶來收益。正是在這樣的大背景下，第四采氣廠提出了低成本戰略下的人才培養體系，即用人本管理的理念，控制用工總量，尊重人才，培養人才，肯定員工價值，使員工“以一抵三”，用高素質的員工隊伍代替員工數量的盲目擴張。
一、以培訓對象為核心，抓好培訓需求調研
培訓脫離了對象，一味強調“企業目標”自然不會取得良好的效果。第四采氣廠摒棄傳統的“以企業為中心”的陳舊觀念，提倡以“員工為中心”的全新理念，使企業和員工坦誠相對，做到“你中有我，我中有你”。在年初制定全年培訓計劃之前就花大力氣做好培訓需求調研工作，立足長慶“大油田管理，大規模建設”和蘇里格氣田“200億方，2000人”的要求，遵循“統籌規劃、滿足需求，區分層次、把握重點，拓寬領域、全面覆蓋”的思路，把培訓為員工職業生涯發展和素質提升服務與培訓為企業各項生產服務結合起來，及時下發培訓需求調查問卷，充分考慮員工的意愿和心理訴求，根據培訓對象的不同將管理人員、專業技術人員和操作技能人員培訓項目分開，嚴肅對待培訓計劃，重點扶持新業務、新內容、新技術培訓項目，召開培訓工作專題會議，制定切實可行的年度培訓計劃，保證培訓工作開展有主線，有重點。
二、樹立正確的培訓目標，注重兩個方面的落實
“目標管理”的概念最早是由美國管理大師彼得·德魯克提出的，它指出企業管理應以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。第四采氣廠將員工培訓工作目標分為兩個方面來抓：第一，人本管理下培訓工作的員工目標，即滿足其知識更新需求，取得滿意的工作績效，培養員工的學習能力，增強員工的職業穩定感，滿足員工職業生涯發展的需要，實現全面發展。第二，人本管理下培訓工作的企業目標，即不斷提升第四采氣廠的競爭力，增強穩定性，努力造就亟需的人才；不斷降低管理成本，提高管理效率；傳播中國石油、長慶企業文化，創造自身文化，增強第四采氣廠的凝聚力，從而最終實現蘇里格氣田長遠穩定發展及公司5000萬噸油氣當量戰略目標。
三、培養自己的內部兼職教師隊伍，實現雙贏局面
培養第四采氣廠自身的兼職教師隊伍，一方面教師本身就是骨干和專家，這類高精尖人才的不斷增多有效帶動了第四采氣廠管理和專業技術干部隊伍和高級技能人才隊伍素質的全面提升；另一方面內部兼職教師隊伍又可以不斷提升課件質量和授課水平，增強了作為學員的基層操作技能員工的培訓效果。學員隨著素質的全面提升對培訓又提出了更高的訴求，也督促著兼職教師隊伍不斷創新和思考，如此反復，推動第四采氣廠人才建設步步增高。
四、制定科學的培訓考核評估體系，鞏固培訓效果
為了使培訓效果落到實處，培訓考核科學有效，第四采氣廠成立了以主管領導牽頭的培訓工作領導小組，制訂了《員工教育培訓管理細則》、《第四采氣廠操作層員工培訓考核管理細則》，對第四采氣廠培訓工作中存在的問題進行了客觀分析，從系統工程的思路來安排部署培訓工作。將培訓工作納入第四采氣廠年度《綜合業績責任制及考核辦法》，以第四采氣廠年度員工培訓項目計劃為主線，以兩個細則為準繩，對第四采氣廠各單位培訓組織及管理工作嚴格考核，獎懲有度，激發各單位對培訓工作的重視和積極性，從制度角度完善培訓管理體系。
人本管理下培訓工作的大力推進為第四采氣廠的發展提供了高素質的人才隊伍，從2007年開始，廠高級工從無到有，目前增長到22名，獲得技師資格人員1名，中級工達到106名，中高級技能操作人員占操作人員比例達到43.9%，在幾個采氣單位中名列前茅。干部隊伍方面，由于2007年及以后參加工作的年輕干部達到了廠干部總數的48.6%，第四采氣廠除了對有潛力的年輕干部重點培養外，還采取了設置專項技術獎勵等特色激勵措施，廠四屆技術工作會共誕生獲獎成果24項，獲獎論文49篇，廠技術干部隊伍勇奪公司級科研成果9項，碩果累累。高級操作人員、技術骨干的不斷涌現，是以人本管理理念完善員工培訓體系的最好印證，是低成本戰略真正實施的最好詮釋：第四采氣廠天然氣產量連續四年翻番，5年時間油氣當量成功跨越200萬噸大關，人均產值近0.5萬噸，水平井開發等多項技術處于蘇里格地區前列。
參考文獻：
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員工培訓管理方法范文6
關鍵詞：人力資源理論；培訓管理；茶葉企業；經營理念
近年來，隨著經濟的發展和生活質量的提高，現代人越來越注重養生和健康，需求的不斷增大促使茶葉企業得到了快速的發展。而人才是企業發展的動力和源泉，在知識經濟時代，企業間最大的競爭就是人才的競爭，做好培訓是企業留住人才和創造人才的關鍵一步。探索茶葉企業的培訓管理模式有利于在激烈的市場競爭中為企業保持和培育更多的人力資本，提高員工和企業的績效。
1基于人力資源管理的培訓理論概述
探索人力資源管理下培訓管理的方法與模式，首先，需要了解培訓管理的相關理論。一般地，學者們將培訓管理的理論劃分為傳統的培訓管理理論和現代的培訓管理理論，體現了定期培訓工人，重視教育，能夠提高生產效率的思想。隨著時代的發展，現代的培訓管理理論不斷豐富。本文筆者重點探討幾種現代的培訓管理理論，為實踐提供理論基礎。
1.1人力資本理論
對于企業經營發展來說，人力資本與土地、資本等各種生產資料同樣重要，對于人力的投資將帶來更大的經濟效益，人力資本相較于物質資本，是一種可再生的資源。人力資本具有存量形式。投資于人力資本將創造更大的價值，對工人進行教育和培訓，傳授新的知識和技能，不再是一種成本投入，而是一種有回報的投資。
1.2培訓轉化理論
在現代的培訓管理理論中，培訓轉化理論對于培訓方案的設計和培訓效果的評估與維持具有重要意義。其中，同因素理論認為只有當受訓者在接受培訓時與培訓后的真實工作場景相似時，培訓轉化的效果最好，當受訓者所處的環境、使用的材料、設備、完成的培訓課程與真實的工作場景相似度高時，培訓轉化的限度最大。另一個重要的培訓轉化理論是認知學習理論，該理論認為學習的內容越直觀，越有助于受訓者的理解。受訓者對知識的理解和培訓的認同至關重要，只有受訓者對培訓高度認同，理解培訓的內容才能保持培訓效果的遷移和轉化。
1.3學習型組織理論
建立學習型組織，在面對高度競爭與劇烈變化的外部環境時，組織應不斷精簡機構，探索出一個具有彈性的、靈活的、扁平化的管理模式。學習型組織一是員工和管理者應具有共同的愿景，以此作為奮斗的目標。二是要重視團隊的學習，提倡團隊的共同進步。三是剔除舊思想和陳舊的制度。四是個人要有超越自我的信念，不斷提高自身能力，迎接突如其來的挑戰。五是全局思考。管理者和員工應看到問題的本質，而不被表象干擾。在學習型組織中，組織的知識儲備與應用是快速解決問題的關鍵，因此企業應重視內部培訓與開發。
2茶企現狀分析與培訓需求分析
2.1茶企業發展現狀
縱觀我國茶企業經營現狀，茶企業的基層員工以低學歷為主，員工的流動性大，缺乏在茶葉行業發展的職業規劃。長期從事層次較低且重復性高、勞動強度大的工作使基層員工缺乏對企業的認同感和歸屬感?；鶎訂T工的服務態度和責任感較弱。而中層及高層員工大都步入中年，他們普遍缺乏管理專業知識，對外部市場的變化不敏感，內部經營理念落后。因此，針對這一現狀，茶企業應明確培訓管理的重要性和方向，在企業內部，高層管理者應授權并支持人力資源部門和其他職能部門對培訓體系重新設計，建立能夠應對內部壓力和外部競爭的戰略性培訓管理模式。
2.2茶企業培訓需求分析
茶企業的培訓需求重點應兼顧組織發展的戰略和績效中存在的問題。培訓的最終目標應與組織的發展戰略一致，以此實現企業的愿景。培訓需求應從行業性質、組織目標逐級分解，最后落實到部門、崗位和員工層面。人力資源部門和其他部門配合，通過調研，以問卷的形式收集員工的培訓需求及各崗位的績效考核狀況，根據收集的問卷整理后，分析企業面臨的問題，如員工態度差、出勤率低、專業知識缺乏、創新能力不足等，根據結果設計具體的培訓計劃。
3PDCA模式下茶企培訓體系建構策略與實施
3.1基于人力資源管理的茶企培訓規劃
培訓規劃是指從企業的發展戰略與培訓需求出發，對企業培訓過程前、培訓過程中、培訓過程后的安排和計劃。具體來說，包括企業的培訓對象人員安排、培訓時間計劃、培訓資源應用、培訓內容安排、培訓方式選擇、培訓費用預算、培訓成果考核等。設計茶企業的培訓管理體系，首先應確定培訓的類型，新員工的入職培訓或是老員工的在崗培訓。根據不同的類型，可以選擇不同的師資，對于茶企業這一競爭激烈、人員流動率大的企業特點，應關注行業的發展動向。一般情況下，企業應積極培訓內部的講師，采用內部培訓方式為主，外部培訓方式為輔的培訓模式。從而，避免過高的培訓成本，防止培訓后員工的離職。
3.2基于人力資源管理的茶企培訓項目實施
當一個企業的培訓規劃設計完成后，接下來需要做的就是培訓項目的實施，培訓項目的實施對于整個培訓管理的順利開展有著重要的影響。對于茶企來說，培訓項目的實施也是不能輕視的。眾所周知，一個完整的培訓項目實施過程包括實施前、實施中和實施后三個過程。在培訓項目實施前，需要進一步確認和核查培訓課程的內容以及一些相關的培訓地點的布置等，還要和培訓師溝通培訓課程的安排和設置，提前將一些培訓的事項跟學員說清楚，便于培訓的順利開展。在培訓項目實施過程中，需要重點關注的是應急預案，以應對一些突發狀況。應急預案的制定是需要相關的工作人員和管理人員共同參與完成的，這樣有利于方案制定的完整性。這兩個過程完成后，并不是代表培訓項目已經完成了。還有一個重要的環節，也就是培訓項目實施后，這一過程需要做的是安排培訓項目的后續安排和工作。
3.3基于人力資源管理的茶企培訓效果評估與反饋
對于培訓管理，尤其是培訓效果的評估和反饋，這一流程已經越來越受到管理者的重視，各個企業在這上面的投入也是越來越大。在當今的培訓效果評估和反饋中，有很多的方法和方式。針對茶企這個行業的實際發展狀況，再結合當前人力資源管理發展的趨勢和潮流，在本篇文章中，主要采用柯氏四層次評估模型，對于這個模型，從事管理的人員應該都不陌生。對于反應層的評估，主要是對于參加培訓管理的學員在培訓完成后對于整個過程的反應，包括培訓的內容、培訓的安排、培訓的講師等。學習層指員工培訓后學到的內容與掌握情況。行為層指員工在工作中是否運用培訓的內容。結果層指員工的培訓為企業帶來的具體收益大小，可以通過員工流動率、凈收益率等指標考察。
3.4基于人力資源管理的茶企培訓機制建設
培訓風險防范不僅要求企業做好培訓過程中的防范，而且要求企業在培訓后對員工離職行為進行防范。茶企業在市場中逐漸處于激烈的買方市場，員工在一家企業學到的知識與技術如果不加防范，很容易發生機密泄漏的危機，對企業的產品和營銷帶來沖擊。特別是在培訓管理中，高層管理者應高度重視培訓風險管理，統籌規劃，制定相應的防范措施與應對機制；中層管理者應安排好各職能部門與人員的工作，監督并實施整個風險防范體系；基層員工應樹立風險意識與道德責任感，對于企業的機密做到不外傳。具體而言，茶企業的人力資源管理者和高層領導應從以下幾個方面加強培訓風險管理。第一，制度防范。勞動者在進入公司時，茶企業應與員工建立合法的勞動關系，清晰地界定員工和企業各自的權利、義務。如果一方違約，應承擔的賠償責任。針對培訓過程涉及到的茶葉制作與運營的相關內容，企業應與新員工簽訂培訓合同，明確規定培訓的內容、項目、費用，雙方各自的權利和義務及違約賠償。針對一些涉密的崗位培訓，還應簽訂保密協議，明確說明保密的期限，范圍，內容，違約賠償等條目。有些培訓實施的內容只適用于本企業，因此，企業還應簽訂競業限制協議，限制員工在本企業工作期間，不得私自兼職同類或類似行業。第二，與培訓相關的激勵機制。在茶企業中，設計培訓體系應考慮將培訓實施的結果與績效考核、薪酬福利、職位晉升掛鉤，這樣不僅有利于調動員工參與培訓的積極性，增強學習的動力，而且有利于企業完善各項規章制度，整合企業人力資源管理的各個模塊，促進企業戰略和目標的落地。第三，企業文化。茶企業具有獨特的企業文化優勢，茶文化與企業文化的結合能夠將員工在巨大的感召力下，樹立和企業一致的價值觀、目標和理想信念，在價值觀的指引下，內化為具體的行動。茶企業可以倡導我國幾千年來流傳至今的優良傳統，倡導員工精進、尚勤、學無止境、活到老、學到老。獨特而有豐富內涵的企業文化可以使員工在培訓時明確培訓的意義，主動學習，提高自身的能力，追求自我的實現，同時為企業貢獻更高價值。
4結語
培訓管理的內涵豐富，對于處于轉型期的茶企業而言，深入分析符合自身企業性質與發展方向的培訓管理模式有利于在瞬息萬變的市場中留住優秀的人才，為企業創造源源不斷的價值和財富。同時，茶企業能夠以人力資源管理的全新視角做好培訓管理，可以摒棄傳統人事管理的模式，幫助實現企業轉型，創新經營管理方法，快速應對市場的變化，捕捉客戶的需求，實現企業的戰略目標。
參考文獻
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