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對企業發展戰略的認識范文1
（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業發展戰略應以企業長遠性發展為根本目標，樹立“企業長壽”意識，集中力量解決影響企業長遠利益的問題，如產品質量問題、創新問題、企業文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業發展指出正確的發展方向，提供長遠性建議。
（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。
（3）基本性。基本性相對于具體性而言?；拘詥栴}決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。
（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。
（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。
二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀
企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。
（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。
（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。
（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。
（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。
三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效
企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。
（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。
（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。
（3）把握企業發展戰略規劃關鍵點。企業發展戰略是企業對外來發展的一種整體規劃，其核心在于企業文化，其規劃內容主要為企業管理制度、組織機構、宏觀性具體戰略，企業應把握住戰略-文化-結構-具體戰略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業持續發展。企業文化是企業的核心力量，反映一個企業的價值取向，決定企業內部凝聚力大小。在知識經濟時代下，企業間的競爭已演變為人才、知識、文化間的競爭，這就要求企業在規劃發展戰略時集中面向企業文化，通過構建先進的企業文化，促使企業員工凝合在企業生產發展中，促使員工積極發揮工作積極性，為企業發展注入新活力、新動力，維持企業持續發展。除了有優秀文化的支持外，企業必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業結構。企業結構包括企業治理結構、組織結構及流程結構，企業應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執行決策，流程結構規范執行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰略實施流程（如品牌戰略、人力資源戰略、文化戰略、市場化戰略等）的規劃，為企業發展戰略實施提供保障。
對企業發展戰略的認識范文2
一、私營企業應重視發展戰略問題的緊迫性和重要性
當今世界正發生巨大的變化。第一是科學技術的迅速發展必然帶來的新技術、新材料、新工藝、新能源和新產品的迅速增長。第二是企業運行本身的大變化，即現代信息技術為傳統企業提供了重組、再造企業的資源鏈、經營鏈與市場鏈，降低成本、提高效率的無限可能性，從而使企業運行發生了巨大變化。第三是人們的生活方式、消費結構和需求結構發生了大變化。這一變化客觀上要求企業生產結構、技術結構和產品結構作相應的調整。第四是企業的外部環境的大變化及其競爭的加劇。這四大變化不僅為私營企業提供了巨大商機，而且使私營企業面臨嚴峻的挑戰，充滿了風險和不確定性。
在這樣一個激烈動蕩和瞬息萬變的經營環境中，任何企業特別是私營和民營企業，要在國內和世界市場的激烈競爭中站穩腳跟、持續健康穩定地發展，就要制定和實施企業的發展戰略。但是，我國的私營企業真正科學地制定和認真實施企業發展戰略的并不多，正面臨一場深刻的“戰略危機”。
二、私營企業在發展戰略上存在的主要問題
沒有企業發展戰略
許多私營企業沒有認識到企業發展戰略的重要性，因此也不會去研究、考慮和制定企業發展戰略。這樣，企業就像流浪漢一樣沒有方向沒有目標。因此，許多私營企業的成長性差，總是“長不大”。我國絕大多數的小型私營企業基本上是屬于無發展戰略的企業，這也是企業生命周期短的一個深層次的原因。根據一些地方調查，私營企業破產率或歇業率高達10%―15%。我國進入買方市場以來，這個問題更為突出。
片面追求企業“做大”“做多”“做快”，提出一些不切實際的發展目標。他們或是盲目地做大項目，搞并購，擴張資本；或是不切實際地與世界500強相比，制定超高級發展速度；或是趕時髦搞所謂多元化，搞房地產，搞生物制藥，搞保健品，搞環保，似乎什么都能搞，結果什么都搞不好；或搞所謂集團化，鋪大攤子，擺空架子等等。比如三株集團、巨人集團和飛龍集團等公司就吃了這種“冒進戰略”的苦頭，幾乎毀了自己。這個問題不僅在一些民企中存在，在一些民辦院校中也存在。
發展戰略制定上的主觀主義和短視行為。制定發展戰略是一項艱巨復雜的系統工程，要進行大量的市場和資源調查、論證、計算和方案設計與比較，包括對技術的可能變化，對預期市場供求的發展趨勢及容量的測算，對競爭對手的戰略和策略分析，對國內外政治經濟形勢的判斷等等。但是，許多企業都忽略或不重視這些前期工作，往往采取靜態的“大概”的“估算”，加上一廂情愿的擴張欲望，把制定發展戰略簡化為老總“拍板定案”的瞬間行為；或是簡單地采取盲目“跟風”辦法，仿效別的企業的成功戰略，甚至急功近利，做出短期趨利的決策。這些都影響了企業發展戰略的科學性和正確性，從而阻礙了企業的健康發展，甚至誤導企業走向毀滅。
發展戰略實施上的簡單化、急躁和投機心態
有了一個好的企業發展戰略，要切實實施要做大量的組織協調工作，要有相應的企業組織結構和人才結構，要投入大量的研發經費，進行艱苦的科技創造，要進行細致耐心的、長期的思想文化工作等等。這些都不是一蹴而就的。但是，有的老總在發展戰略實施上表現了強烈的急躁情緒，甚至寄希望于“一夜暴富”，難以保證企業健康持續穩定地發展。
三、制定私營企業發展戰略的基本原則
（一）長效性原則
企業發展戰略是較長遠的謀劃，考慮的是企業長期、穩定、健康的發展?，F代企業許多活動，如新產品開發、市場開拓、改擴建工程、技術改造、人員培訓等，往往都要跨年度，有的要持續多年才能產生效果。所以，發展戰略要長遠謀劃，不能行為短期化。發展戰略的成效也要以長遠效益來衡量，短期打算或權宜之計不能稱為發展戰略。
(二)全局性原則
企業發展戰略是以企業的全局為對象的，涉及的是企業的總體布局和企業發展的大問題，追求的是企業的整體效果，雖然也包括企業的局部活動，但局部活動是作為總體行動的有機組成部分出現的。這就使企業發展戰略同時具有綜合性和系統性。綜合性和系統性是指它從外部環境到內部條件，從經營思想、經營方針、經營方向、經營目標、經營策略到行動計劃等方面，都需要做出綜合性系統性的決策。
（三）競爭性原則
企業發展戰略是適應市場競爭的需要而產生的，是為了增強企業的競爭能力、適應能力和贏得競爭優勢而制定的。因此，提升競爭力特別是核心競爭力，就成為企業發展戰略的首要目標之一。其具體表現是，密切注視市場競爭態勢和企業的相對競爭地位，抓住機遇，迎接挑戰，發揮優勢，克服弱點，以求在“商戰”中克敵制勝，保障企業的長期生存和發展能力。
（四）動態性原則
社會經濟運動的隨機因素很多，這會使情況處于不斷變化之中，人們也不可能預見到未來的所有變化。因此，企業發展戰略也需要不斷地、及時地做出相應的反應與調整，要隨著市場供求的變化、科學技術的發展、資源狀況的變化和經濟形勢、國家政策、國家建設的發展變化而變化。
四、私營企業發展戰略的主要內容
（一）制定企業發展戰略的基礎工作
制定一個科學正確的發展戰略，要做好大量的調查、研究、測算、論證和比較選擇的工作。其中包括：一是對預期市場需求結構的變化及容量的測算；二是對競爭對手的潛在供給、價格和競爭手段的分析以及可能采取的對策；三是對產品結構調整和更新換代可行性論證；四是對今后資源供應及其價格變化的測算和計量；五是對國內外經濟和政治形勢在預期范圍內可能發生的變化趨勢及其對企業可能產生的影響采取的對策。弄清楚這些問題，有利于企業把握市場機遇，化解風險和不確定因素，趨利避害，加快發展。
（二）企業發展戰略的核心內容
制定企業發展戰略要設計規劃好以下三項工作：一是規劃好企業產品結構的調整，即將來企業生產什么和怎樣生產好的問題，包括可能進入新領域的最佳時機和原有產品的升級換代和延伸，未來產品群的構成，核心技術的定位以及核心競爭能力的培育；二是規劃好股本結構的調整，即股權結構的多元化和投融資戰略、資本擴張及資產重組并購等問題；三是規劃好企業組織結構的設計，對于大型私營企業要將家族化改制為現代企業，完善決策程序和機制，建立健全企業放權與制衡、授權與監督、激勵與約束相結合的法人治理結構。同時，廣義的企業發展戰略還應包括制定與上述發展戰略相適應的企業人力資源戰略、科技與研發戰略、市場營銷戰略、產品品牌戰略、企業文化戰略和企業國際化經營戰略等等。
同時，在制定企業發展戰略中，要特別加強企業的創新。首先要正確理解什么是創新。創新主要包含兩個層面的含義：一是創立或創造新東西，具有原創性的東西，指過去完全沒有的東西，包括知識、思想、觀點、方法、技術、材料、產品、市場、制度等等；二是將已有的事物，進行重新排列組合，從而帶來新的社會或經濟效益，即推陳出新、革故鼎新的過程和結果。創新主要包括知識創新、理論創新、技術創新和制度創新四個方面的內容。
（三）企業發展戰略的選擇
制定企業發展戰略是一個復雜的決策過程。首先，企業生存和發展的目標是否需要改變，如何改變，這涉及到企業產品或服務的開發方向及市場范圍。其次，企業在未來一定時期內，沿著已定的方向將達到一個什么樣的目標，即戰略目標的確定。再次，是企業采取什么樣的策略來實現這一戰略目標。在制定發展戰略時要列出多種方案以供選擇。這是發展戰略評價與決策的基礎和前提，多個發展戰略方案提出后，應該根據一定的標準進行評估，以決定哪種方案最有利于實現戰略目標。
對企業發展戰略的認識范文3
【關鍵詞】企業發展戰略 企業戰略聯盟 企業集群 企業網絡
從20世紀60年代開始，企業發展的戰略問題開始受到重視和關注。在1965年美國管理學家安索夫出版《公司戰略》后，對企業戰略的理論研究，出現了百花齊放的局面。先后形成了眾多企業戰略思想和學派。企業戰略理論的研究和實踐說明，企業制定和執行了正確的發展戰略，就會不斷發展壯大。相反，如果在戰略上出現失誤，將給企業的發展造成難以彌補的損失，甚至導致企業破產倒閉。然而，作為頗富綜合性的理論，戰略管理理論的確立和推進來源于眾多國外大企業在“管理未來”方面的成功實踐。南于人們對成功企業迫切的“取經”心理，由那些知名大企業所推動的戰略管理理論發展具有明顯的“外部經濟性”。無怪乎國外有學者認為，傳統戰略理論是以大企業為研究對象的。這種“好大”的學術研究取向在做出重大貢獻的同時，也明顯存在一個問題：在傳統企業戰略理論中難覓適用于廣大中小型企業的戰略蹤跡，從而難以有效發揮現有戰略理論對中小企業持續成長(包括成長為大企業)的科學指導作用。本文擬對中小企業戰略管理現狀進行分析。探究企業發展戰略的內涵和本質，通過對目前中小企業發展戰略的選擇方式進行比較來探索中小企業發展戰略的最佳模式。
一、中小企業戰略管理現狀
陳明高等指出，在過去相當長的時間內，在理論認識上人們總是將企業規模與經濟效益等同起來，認為企業規模越大經濟效益就越好。以亞當?斯密為代表的“企業大型化代表著未來經濟發展方向”的理論及“福特生產方式”的大規模生產方式，使人們確信“規模就是效益”，這種理論認識上的誤區，導致了中小企業的曲折發展¨2l。
由于我國市場經濟尚處于進一步發育和完善之中，企業經營環境的日益變化，企業間競爭的日益激烈，使得戰略管理日顯重要。中小企業占全部企業總數的99％，但人們給予中小企業戰略管理的關注卻不多。在企業戰略管理研究中，國內學者們多以大企業為研究對象，多數人認為戰略管理是針對大企業而言的。
在企業界，人們也普遍認為只有大企業才有資格談戰略。而中小企業只配談生存問題。中國國家統計局等部門組成的“中小企業發展問題課題組”揭示，目前我國中小企業普遍缺乏戰略層面的管理。從中小企業的戰略實踐來看，多數中小企業根本沒有制定企業的發展戰略而盲目發展。有些企業制定了自己的發展戰略，但因不符合企業的實際情況從而無法實現戰略目標。中小企業戰略管理的缺乏。其根本原因在于資金限制和缺少戰略意識。
二、什么是企業發展戰略
企業發展戰略，又稱企業成長戰略。企業發展戰略是企業戰略的種類之一，區別于企業競爭戰略、營銷戰略、品牌戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的謀略。
企業發展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業成長是量的成長和質的成長相結合的過程。其中，量的成長主要包括企業資源增加、盈利增長、銷售額和人員規模擴張等：質的成長是指企業經營資源的性質、結構和支配主體的革新。由于量的成長更容易識別和衡量，所以企業的銷售額增長、產品種類增加、雇員人數增加、上市公司總市值增長等指標經常被用來衡量企業成長。由于中小企業處于成長階段，還不具備“做大”的條件，在激烈的競爭和環境的不確定性等客觀情況下，如何調整自己的發展戰略以提高對環境的適應性是其成長的關鍵。
三、企業發展戰略選擇
曹德駿(2002)認為，目前學者們對戰略本質的理解存在片面性，不能解釋不同企業戰略制定、執行和控制的差異性，指出戰略是企業依據自身的初始條件(包括自身在市場的地位、資產專用性狀況、擁有的資源、能力與核心能力等因素)，依據有限的信息，結合企業所處環境的不確定性，從最經濟的角度為獲取企業的競爭優勢而做出的有限理性的選擇與取舍。由此可以看出，戰略的本質即是選擇[4]。而企業發展戰略則是企業在對自身初始條件進行判斷的基礎上，根據外部環境的動態變化，為達到企業的可持續發展目標，對自己的生產經營和資本經營進行的自主選擇和設計。
近年來，戰略聯盟、企業網絡、專業化簇群等形式逐漸成為中小型企業獲得自身發展的戰略選擇。
(1)企業戰略聯盟
戰略聯盟是上世紀80年代開始興起的概念。最早是由美國DEC公司總裁J.Hopland和管理學家R.Nigel提出的。目前對這個概念還沒有統一的定義。
戰略聯盟是現代企業競爭的產物，可以看作是一個企業為了實現自己的戰略目標，如增強自身規模，擴大市場份額。迅速獲取新的技術，進入國外市場，降低風險等，與其他企業在利益共享的基礎上形成的一種優勢互補、分工協作的松散式網絡化聯盟。戰略聯盟基本上有兩種表現形式。它可以表現為正式的合資企業，即兩家或兩家以上的企業共同出資并且享有企業的股東權益；或者表現為短期的契約性協議，即兩家公司同意就某頂課題，例如開發某種新產品等問題進行的合作。戰略聯盟是各企業在追求長期競爭優勢過程中為達到階段性企業目標而與其他企業的結盟，通過相互交換互補性資源形成合力優勢。共同對付強大的競爭者。
(2)企業集群
企業集群的定義由于研究背景及目的不同。學者們有著不同的看法。亞當斯密從分工的角度認為企業集群是由一群具有分工性質的中小企業以完成某種產品的生產聯合為目的而結成的群體。韋伯在企業集群的定義中引入集聚因素，強調集群是企業的一種空間組織形式，是在某一地域范圍內相互聯系的集聚體。德瑞奇和特克拉認為企業集群是通過相互間的配套合作能獲取績效優勢的眾多中小企業在地理上的集中。威廉姆森從生產組織形式的角度認為企業集群是基于專業化分工和協作的眾多中小企業集合起來的組織，是介于純市場組織和層級組織之間的中間性組織，它比市場穩定，比層級組織靈活。羅森菲爾德強調社會關系網絡及企業間的合作對企業集群的活力起決定性作用。他認為企業集群是相似的、相關聯的或互補的眾多中小企業在一定地理范圍內的聚集；有著通暢的銷售渠道、積極的交流及對話，共享社會關系網絡、勞動力市場和服務，共享市場機會及分擔風險。邁克爾?波特以其競爭優勢理論為基礎在《國家競爭優勢》中認為企業集群是某一特定產業的中小企業和機構大量聚集于一定的地域范圍內而形成的穩定的、具有持續競爭優勢的集合體，分為垂直企業集群與水平企業集群。垂直的企業集群是通過買賣關系來聯結的眾多企業所形成的企業集群，水平的企業集群是由包括共享終端產品市場、使用共
同技術、技巧及相似的自然資源的企業所組成的集群。杰克伯斯和戴蒙把水平和垂直企業集群的定義拓展到用來識別集群的關鍵的衡量因素上。這些因素包括經濟活動在一定地域范圍內的集群過程、產業間不同部門的水平和垂直聯系、共享技術的使用、中心活動主體(如大企業、研究中心等)的產生以及企業網絡和企業合作的特點等。
企業集群理論徹底打破了“規模經濟”對中小企業發展的制約。一個集群韻成員之間由于廣泛的協作聯系而產生的總體力量遠遠超過了單一企業的實力，因此中小企業組成的專業化集群同樣較易獲得規模經濟。
(3)企業網絡
企業網絡被認為是介于企業和市場之間的一種中間組織。對于這種組織形式理論界還未形成一個統一、確定的稱呼，網絡組織、企業網絡、混合組織、中間組織、企業間組織、虛擬企業、戰略聯盟等概念被不同的學者所采用。概念的不統一容易導致認識上的混淆和分歧。筆者認為，企業網絡本質上是企業組織間尋求合作以取得協作經濟效益的一種形式。外包制、虛擬企業、企業集團、戰略聯盟、企業集群都可以看做是企業網絡的表現形態。郭勁光(2008)將企業網絡劃分為集群、集團和聯盟三個層次，各層次存在差異性。其中，企業集群具有微觀結構特征，是一種企業網絡發展的早期形式，而集團層次和聯盟層次相對而言則是企業網絡發展的高級階段的產物。就企業間聯結的組織協議而言。企業集團的成員問往往是以母公司為核心，通過參股、控股的方式，運用資本和其他契約的形式把骨干企業聯結在一起。而且，聯結多以物質聯系為主，并存在產權上的從屬關系，進入或退出的機會成本相對較高。而企業聯盟的內部企業之間則往往是通過業務外包、特許經營等不涉及企業產權轉移的方式進行聯結，缺乏共同的、固定的組織管理機構。成員間彼此是一種平等、獨立的關系。就采取的組織形式而言，企業集團多是大的層級制，而企業聯盟則往往是網絡式的。
四、中小企業發展戰略趨勢――合作競爭
由于大企業在社會經濟中長期占據著主導地位。傳統的中小企業發展戰略理論研究始終是在大企業相對于中小企業更具有優勢。大企業代表著社會經濟發展方向，即產業組織是以大企業為核心這一基調上進行的，而且中小企業的發展總是離不開對大企業的從屬、依附關系。上世紀90年代以來，經濟全球化程度不斷提高，商業環境日益復雜多變，這對企業的靈活性、效率、學習能力等提出了很高的要求。與大企業相比，中小企業由于企業規模小。組織結構簡單，經營決策權高度集中，機制靈活且有效率，因而能對不斷變化的市場做出迅速反應。中小企業在經濟中的地位和作用開始日益顯著，大企業與中小企業的關系發生了深刻的變化，由過去弱肉強食的外部競爭關系變為企業內部協調合作關系，從直接競爭變為協調競爭。
無論是合資、供應鏈伙伴關系，還是如今被企業廣泛采用的戰略聯盟、企業集群或是企業網絡等形式，都顯示出在激烈的市場競爭環境中，企業迫于強大的競爭壓力，紛紛對自身的核心發展戰略進行了對環境的適應性調整。戰略的本質是選擇。中小企業通過選擇與其他企業的合作承擔專業化分工角色，降低了交易成本，分散創新風險，通過知識聯盟共享了新的和互補的技術。加快了自身的學習過程，取得了協作經濟效益，打破了“規模經濟”對其發展的制約。
對企業發展戰略的認識范文4
論文摘要：企業的戰略管理包括五項相互聯系的管理任務，即企業的愿景、企業的使命、企業的目標、企業的戰略以及戰略的實施。這五項任務形成一個循環體系，不斷調整，以適應企業發展的需要。任何企業戰略的成功實施都離不開本土文化，離不開企業自身的文化。本文主要是對企業文化對企業戰略管理的作用進行研究，提出一些見解。
20世紀80年代以來，企業管理從經驗和科學管理進入了文化管理，企業文化日益成為企業競爭力的核心。企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。
一、企業文化和企業戰略的關系
目標帶動戰略，戰略驅動文化。企業必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。
第一、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。
第二、企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。
第三、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。
綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。
二、企業文化在企業戰略管理中的作用
企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。如《南網方略》是南方電網公司企業文化的精髓，它為企業的戰略計劃、戰略實施和戰略分析等做出了統一的標準。因此，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。
企業戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化通過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發員工熱情、統一群體成員意志。
第一、企業文化為戰略實施提供行為導向。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。
第二、企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。
第三、企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發展，以《南網方略》為核心的企業文化發揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。
三、建立符合企業發展戰略的企業文化
通過對國內企業文化與國外企業文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。但是，企業文化建設涉及到方方面面，需要系統思考，協調關系，最主要的是企業文化建設必須要符合企業發展戰略要求。
第一、企業文化理念必須以企業發展戰略為依據。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。
第二、企業制度和行為文化必須以企業發展戰略為依據。例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的。總之，制度和行為要與企業發展戰略相匹配和適應。
第三，企業物質文化必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換，道理就在于此。
綜上所述，企業文化建設離不開企業發展戰略。企業戰略是一個企業的長期規劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對于尚未進行戰略發展規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要規劃出企業發展戰略的輪廓，或者制定出企業發展戰略目標方向，并以此作為企業文化建設的基本依據，才能將企業文化建設工作扎實有效地推進下去。
四、總結
對企業發展戰略的認識范文5
關鍵詞：后危機時代；財務管理；創新
Post crisis era the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation research
Wei Jie
Abstract: This article mainly from the financial management system design to increase the enterprise development strategy concerns, financial capital operation risk management, financial management in the construction of internal control system and other three aspects of the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation problem.
Key words: after the financial crisis；financial management；and innovation
一、后危機背景下的時代特征及其對于石油企業財務管理的作用意義和要求
08年始于美國的次貸危機對于全球的宏觀經濟運行和企業的發展狀況產生了深刻的影響，同時國內持續走高的CPI物價水平和人民幣匯率的升值幅度都對作為資本密集型、技術密集型和對外依存度較高的石油企業的生產經營狀況特別是其資金利用情況產生了較大的影響和挑戰，石油企業的財務管理工作面臨著新的問題并且其對于石油企業的正常生產經營的影響系數也在不斷增長。
后危機時代石油企業生產經營活動面臨的環境和新的財務管理挑戰客觀上要求石油企業在財務管理體系建設和創新上要從以下幾個方面進行著手和思考：從石油企業自身發展戰略規劃和方向的角度進行總體思考和戰略統籌，增強對于企業生產經營投資過程中的風險意識和風險識別防范等機制的建立健全，加強財務管理及運行中的內部控制體系的建設增強對石油企業財務運行的內部監督控制力度。
二、目前石油企業財務管理體系建設及其創新的基本現狀、存在問題及其原因分析
伴隨著石油企業生產經營活動環境的變化，石油企業的財務管理體系建設及其創新活動也逐步得到了其經營管理層的普遍認識和認可，主要表現在其財務管理認識、理念和技術手段等發生了重大改變，財務管理對于企業的主要業務業績指標的提升、經濟效益的好轉以及整個企業可持續健康發展的貢獻率大幅度攀升，顯著地彌補和改善了宏觀經濟態勢對于石油企業的不良影響和預期水平。受各種主客觀因素的影響和制約，歸納總結起來石油企業財務管理體系建設及其創新中存在的問題及其原因主要有以下幾個方面。
第一，石油企業財務管理體系建設及其創新中由于缺乏從企業長遠發展戰略方向和規劃的充分關注和思考，使得財務管理體系的設計及其實施對于企業發展戰略的支持力度和效果受到了一定的影響，并且由于缺少戰略的確認也使得其發展受到了較大的外部阻力。石油企業的財務管理體系建設及其創新是一項系統工程，如果得不到企業發展戰略層面的確認勢必會增加其執行過程中的難度和阻力，實踐表明這也是阻止其發展的根本性問題。
第二，石油企業財務管理體系建設及其創新中由于缺乏對于資本運作風險的來源、作用機制及其防范措施的了解，使得在動蕩的金融市場中石油企業資本運作的風險和損失不斷增大和攀高，而相關機制遲遲沒有得到建立和健全。后危機時代的金融市場和資本市場的動蕩局面給石油企業的財務管理特別是資本運作帶來了諸多隱患和潛在威脅，造成這一狀況的主要原因在于石油企業缺乏對于石油資本市場運行機制的深刻了解和解讀。
第三，石油企業財務管理體系建設及其創新中由于缺乏對于內部控制體系在財務管理及其體系中的地位和作用的認識，使得石油企業財務管理中內部控制體系的建設及其作用職能的發揮沒有得到應有的提高，同時也使得對于石油企業財務管理相應風險識別和機會發現的作用沒有得到明顯的體現。目前石油企業財務管理體系建設中內部控制體系的諸多環節和關鍵領域還處于初步階段，然而在后危機時代的眾多不確定因素日益增加的背景下就顯得相對脆弱和抗風險能力不足。
三、后危機時代石油企業財務管理體系建設及其創新的建議和對策
根據后危機時代背景特征及其對于石油企業財務管理的意義作用和要求的概述，在分析了目前石油企業財務管理體系建設及其創新中的基本現狀、存在問題及其原因的基礎上，參考相關財務體系建設理論和其他相關研究成果，同時借鑒國外同行業的先進做法，從下面幾個方面提出其加強和改善的方法和建議。
第一，石油企業財務管理體系建設及其創新中應該從企業自身長期發展戰略方向和規劃的角度來做好財務管理體系建設及其創新的戰略統籌和全局部署工作，增強其對于石油企業發展戰略的戰略支撐和支持能力。后危機時代財務管理體系及其創新對于石油企業的作用意義客觀上要求要從自身發展戰略的方向規劃上進行全局和戰略性思考，從而確保其獲得穩定持續的資金資源投入和對于企業自身發展戰略的支持力度。
第二，石油企業財務管理體系建設及其創新中應該加強對于財務管理的風險特別是資本運作風險的識別防范及其相應機制的建立，這就必須加強對現行資本市場運作特點和規律的了解。石油企業根據其產品性質和生產特點其對于資本的大量需求要求其拓展融資渠道，借助多層資本市場進行融資并進行相關領域和基礎設施的投資工作，這個過程中要根據資本效率最大化原則進行操作。
第三，石油企業財務管理體系建設及其創新中應該根據后危機時代對于石油企業財務管理的新要求加強和提高其內部控制體系建設，增強其對于財務管理的事前預測、過程控制和事后測評的能力。內部控制體系對于石油企業財務管理的貢獻率主要體現在其對于運行狀態的檢測和預警作用，這在后危機時代市場波動幅度及其對企業的影響日益擴大化的情況下表現的尤其重要。
四、總結
本文分析了后危機時代的特征及其對于石油企業財務管理體系建設及其創新的作用意義和要求，從下面幾個方面提出了加強和改善的建議和對策，即從石油企業自身發展戰略和長遠規劃的角度和層次去認識，建立健全財務管理中資本運作風險識別和防范機制，同時加強其內部控制體系建設以增強對于財務管理過程的監督控制協調工作。
參考文獻:
1、劉沫言. 淺談石油企業財會管理工作的改革方向[J]. 金融經濟, 2010, (10)
對企業發展戰略的認識范文6
1. 戰略管理度對于企業發展的積極影響
加強企業的戰略管理是促進企業健康發展的有效途徑。在經濟全球化的大背景下，企業想要在經濟市場上擁有容身之地，必須重視戰略管理的落實。
1.1戰略管理是企業管理中的重要內容
企業想要獲得持續穩定的發展，必須不斷提升自身的核心競爭力。企業的核心競爭力的內容涉及到了企業的人力資源管理、應對外部環境的能力、內部管理結構、生產經營業務流程等與企業發展息息相關的環節。通過一定的措施針對以上環節中出現的問題進行解決就是戰略管理的主要內容。因此，通過戰略管理可以幫助企業對自身的情況進行清晰的了解，之后結合市場環境及時調整發展方向，有效的提升企業在資本、技術、信息、人才等方面綜合實力，促進企業的良好發展。
1.2加強戰略管理可以提升企業的國際競爭力
當期階段，隨著經濟全球化的不斷深化，我國與世界各國的交流活動也變得越來越多，國際貿易也變得更加頻繁，同時，市場制度得到了進一步完善，市場規模也在不斷擴大。在這的時代背景下，想要保障企業的良好發展，必須通過有效的措施提升企業的國際競爭力。因此，加強企業的戰略管理已經刻不容緩。企業只有進一步強化戰略意識，不斷根據市場的變化對自身進行適當的調整，才能夠好的適應時代的發展。
1.3促進現代企業經濟結構的調整
對企業的經濟結構進行優化，實現企業資源的合理分配是企業戰略管理的重要內容之一，能夠有效的提升企業的市場適應能力。隨著市場經濟的快速發展，只有戰略管理對企業的內部管理進行適當的調整，塑造企業協調發展的格局，才能使企業發展實現跨越性的提高。
2. 加強企業戰略管理的有效措施
企業戰略管理是一項綜合較強的工作，涉及到了企業生產經營的各個環節，為了實現企業核心競爭力的提升，必須通過有效的措施加強企業的戰略管理質量，具體的措施可以分為以下幾個方面。
2.1加強企業管理人員對戰略管理重要性的認知
戰略管理是針對市場經濟飛速發展的大環境而提出的一種企業管理模式，對于企業來說至關重要。在經濟全球化持續推進的當下，我國市場經濟體制獲得了進一步完善，使得我國企業之間的競爭也變得越來越激烈。面對這樣的市場環境，企業必須準確的了解市場發展的趨勢，在此基礎上制定可行的發展戰略并嚴格貫徹落實，才能促進企業長期穩定的發展。因此，戰略管理在企業的管理中是不可缺少的。企業管理人員必須對戰略管理給予充分的重視，將戰略制定以及戰略研究工作落實到企業的經營管理之中。對此，企業可以積極組織相關的管理人員開展培訓活動，加強管理人員對戰略管理的了解，提高認知水平，為企業戰略管理的良好實施奠定基礎。
2.2構建戰略研究部?T，加強企業發展戰略的研究
企業想要加強戰略管理水平，必須構建專門性的研究部門針對企業的發展戰略進行研究，制定并落實發展戰略。在市場經濟的環境下，企業的發展需要一個智囊團為其出謀劃策，公司發展戰略的研究以及制定都需要具備專業素質的優秀人才來完成，因此組建戰略研究部門在企業管理中是不可缺少的。在研究部門構建完成之后，該部門要在對市場環境以及企業實際情況深入了解的基礎上，制定符合企業發展需要的戰略，使企業能夠迅速適應內外部環境的變化。此外，企業還要注重市場信息數據的收集，為企業戰略管理工作的開展給予科學的指導。
2.3正確實施戰略管理
首先，要將戰略管理與企業的實際生產經營活動結合起來，實現技術研究與戰略管理之間的平衡發展。其次，對戰略管理進行嚴格的落實。企業發展戰略在制定之后，對其進行落實也是一項十分重要的環節。管理人員要將戰略的規劃以及戰略的實施完美的銜接起來。第三，注意借鑒與創新。在企業戰略管理的過程中，可以對其他企業的失敗經驗進行借鑒，但是需要認識到不同企業之間的發展情況是有所區別的，因此企業管理者還要注重創新，結合企業的實際情況著制定符合企業發展的需要的戰略。第四，充分調動企業員工的積極性。企業發展戰略的研究以及制定需要專業的人員，但是戰略的落實卻需要企業全體員工的共同努力，因此，在戰略管理的過程中，要充分重視全體員工的作用，集合企業的所有力量實現企業的飛速發展。
2.4注重企業文化的功能
