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企業經營制度范文1
關鍵詞：內部控制；經濟效益 ；提升管理； 現實意義
一、現代企業內部會計控制浮現的問題
1.風險評估不足。環境控制和風險評估，是提高企業內部會計控制效率和效果的關鍵?，F在我國企業所面臨的風險主要是市場風險、信貸風險、營運風險、法律風險、管制風險、聲譽風險、技術風險等以及隨著交易類型和工具的變化所面臨的兼并收購、破產重組、電子商務等。在諸多風險中，大多數企業最主要的風險是營運風險。但不管是什么風險，企業都應該建立可以辨認、分析和管理風險的機制，并確認高風險領域，以加強管理，但我國企業缺乏的就是這種機制，往往出現盲目擴張等風險。
2.管理觀念不到位。長期以來，由于受計劃經濟和傳統管理思想、方法、手段的影響，我國部分企業對會計工作不夠重視，會計基礎工作薄弱，國家統一的會計制度執行不到位，單位負責人行政干預會計工作，內部會計監督流于形式。
3.法人治理結構不合理。內部會計控制制度的建立及有效運行，有賴于內部良好的法人治理結構?，F代企業所有權與經營權的分離，使管理范圍增大，管理層次增多，管理只能分解，客觀上需要一個規范的法人治理結構，加強內部會計控制，以保障所有者、債務人、債權人等的合法權益。但是，近年來，國有企業改制以后，雖然形式上也建立了法人治理結構，但遠未達到內部權利制衡的效果。
4.信息系統容易失真。其中最為嚴重的是會計處理缺乏一貫性、完整性。近年來，企業由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現象較為嚴重。如常規性的印單（票）分管制度、重要空白憑證保管使用制度及會計人員分工中的“內部牽制”原則等得不到真正的落實；會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持；人為捏造會計事實、篡改會計數據、設置賬外賬、亂擠亂攤成本、隱瞞或虛報收入和利潤；資產不清、債務不實等等。
二、加強企業內部控制制度的對策
1.建立獨立的會計組織。當今會計部門是任何一個企業都不可缺少的組成元素，其在企業發展中的地位也隨著企業經營規模和業務的不斷擴大得到重視和提升。一般而言企業規模越大，業務越多其財務工作也就越繁雜，對會計工作也就越高，因此要實現其財務管理工作的順利開展，建立一個穩定的、獨立的會計組織以全方面的監督企業的生產經營是極其重要的，同時給予會計人員相應的管理監督權力，以充分調動其財務管理的積極性；同時在建立獨立組織之外也應制定一套完善的監督機制，以嚴格限制會計人員的工作行為，防治會計人員，并加強對其的考核，保障企業財務工作走向科學化、有序化道路。
企業的日常的生產經營活動除了制定嚴格的管理制度以規范各個崗位的工作職責，同時對制度實施情況的監督管理更是其中確保企業穩定生產、高效經營不可缺少的重要環節，因此加強其內部審計提高管理能力，以充分發揮財務管理在企業發展中的中心地位。由于內部審計部門是企業內部一種獨立的經濟監督組織，在企業的運行中承擔著經濟監督，提高經濟效益的重任，具有監督、評價、咨詢、控制職能。對被審計對象的財務收支和其它經濟活動進行檢查和評價，衡量和確定其會計資料是否正確、真實，反映的財務收支和經濟活動是否合法、合規、合理和有效，有無違法違紀和浪費行為，從而督促被審計對象遵守財經紀律，改進經營管理水平，提高經濟效益。另外在監督的同時，確保了企業財務管理部門財務信息的真實性和有效性，進而為企業領導者制定戰略發展目標提供了有效的依據。
2.改善公司治理結構。企業的控制環境直接影響到企業內部控制的貫徹和執行，要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作：
加快現代企業產權制度改革。內部控制能否真正成為管理者的內在需求，有著更深層次的原因，這就是產權制度。只有加快產權制度的改革，真正實現“產權明晰、權責明確、管理科學、政企分開”的現代企業制度，才能從產權制度上保證內部控制建設制度化。一要強化董事會在公司治理結構中的主導地位，突出董事會在建立和完善內部控制體系中的核心作用；二要實行獨立董事制度，引入外部獨立董事，以期對內部人員形成一定的監督制約力；三要明確董事會的內部分工，設立專門委員會，對企業一系列重要的經營活動發揮內部控制的監控作用。
同時必須大力發展職業經理人市場，以完善現代企業制度。發展經理人市場一方面會使這些高級職業人才之間展開競爭，不斷地提高自身素質；另一方面借助市場機制，對公司高級職業人才進行約束，一旦他們因欺詐、舞弊等行為而被公司解雇，他們將很難重返市場，企業可以在經營者的競爭中擇優選取企業家。
3.加強內部審計監督。內部審計監督是企業控制管理不可缺少的一部分，主要監督日常的生產經營是否按照制定的計劃執行，會計信息是否正確的反映財務狀況以及是否符合國家的規定標準等等。我國很多中小企業都沒有設立了審計監督部門，這會直接的影響內部控制制度的實施，企業應該從不同職位的員工中選出，組建專門的監督小組，對企業各個環節的經營進行監督，讓其真正的發揮出審計監督的作用。在監督的過程中，要不斷的進行評價和反饋，以便企業內部控制制度的完善。
4.構建風險控制工具。我國企業應結合自身特點，在采用信用評分方法等傳統模型計量信用風險，強化分類管理的同時，積極創造條件，逐步運用現代信用風險管理方法來度量和監控信用風險，提高市場風險控制的制度化和規范化水平，切實降低不良風險。
5.完善內控評價機制。根據各個企業的實際情況，結合上級部門的要求，通過確定風險控制環節，分解、落實機構內各部門、各崗位管理職責，并對各單位、各部門的控制狀況進行檢查、評價和考核，強化風險管理責任，提高全員風險防范的意識和能力，從而全面有效地控制經營風險。
6.重視企業文化建設。企業文化是指一種潛意識的影響行為，通過影響員工的潛意識，使其在潛移默化中感受到的一種文化氛圍，使員工形成共同的價值觀和理想。只有在共同價值觀的基礎上，引導員工把企業的目標作為自己的目標去完成。這會使企業和員工成為利益共同體，員工會在日常的經營活動中進行自我約束，使員工更加努力的為企業工作。企業文化是一門很高深的學問，管理者需要不斷的摸索和研究，使企業形成一種氛圍，使員工之間互相影響。
企業經營制度范文2
關鍵詞： 國有企業；經營者；企業家；對策
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）22-0118-021 我國國有企業面臨的經營者管理問題分析
相對于跨國公司而言，我國國有企業普遍存在著經營者高度集權、管理成本高企、敗德行為以及所有者與經營者間矛盾重重等問題[1]，由此而產生成本[2]。出現上述問題的根本原因是未能建立起良好的國有企業經營者的管理制度。具體表現在以下幾個方面：
1.1 缺乏科學的擇優機制 目前我國國有企業的經營者是由政府部門委派。他們并非都有成為一個企業家所要求的才能，其經營目標多元化，經濟目標甚至不是主要目標[3]。
1.2 缺乏靈活的激勵機制 目前經營者不能反映經營者的天賦與勞動的特殊性，也損害了經營者的人力資本的產權，于是產生了大量的問題[4]。
1.3 缺乏有效的監督機制 在我國大多數企業中，經營者往往集總經理、董事長、黨委書記等大權于一身，從而失去對經營者的監督[5]。
1.4 缺乏適當的約束機制 如今的國有企業幾乎沒有對經營者的約束機制。國有企業經營者具有國家干部身份。他們既不面臨經理人市場的競爭，也沒有因經營失敗而被解雇的壓力。國有企業經營得好壞對他們沒有直接的經濟利益關系，不會有切膚之痛[6]。
1.5 缺乏合理的淘汰機制 我國國有企業的經營者具有干部身份。即便他們經營不善，也要么是繼續留任，或是被派往其他單位再作“官”。他們不會被淘汰出局[7]。
2 國有企業經理人及企業家的特性分析
國有企業經營人首先是經理人，擁有獨特的能力或人力資本，應具有經營能力、創新能力、識別風險和承擔風險的能力[8]。
其次，經理人的勞動是復雜而又具風險性的勞動。復雜勞動理應是倍加的簡單勞動。同時也是無限勞動。一般員工勞動可以按日、小時計算，而經營者的勞動時間是較難計算的。將一個企業辦好，經理人需要忘我地、不計時間地勞動。據有關部門調查情況顯示，國有企業的經營者完全按照正常時間上下班的幾乎沒有，工作時間在10小時以上的占62%，其中20%的每天工作在12小時以上。勞動時間越長越應獲得較多的收入。經理人的勞動具有風險性。作為企業經營者，他是企業的首腦雖經濟舞臺的主角，是先進生產力的代表。他們集科學、技術、生產三位一體，在市場的海洋中劈波斬浪、奮力拼搏，其勞動要承擔極大的風險[9]。
最后，具有創新精神、能對經濟環境作出創造性反應、推進企業不斷發展的經理人才能稱為企業家。隨著改革開放的深入，企業家的作用逐步地被大家所認識[10]。吳邦國同志認為，“抓住企業家隊伍建設，就是抓住了企業改革的關鍵，抓住了人才這個共性的問題。一個企業的成功，固然取決于機制政策等條件，但一個企業家的作用舉足輕重，每一個成功的企業都有一個成功的企業家。特別是在市場經濟條件下，企業家的素質和才能往往決定著企業的興衰成敗”。因此，必須正確地認識經營者的作用，建立有利于其成長與經濟發展的選拔機制、淘汰機制、激勵機制與約束監督機制[11]。
3 我國國有企業經營者的市場供需狀況
國有企業的經營者需要從外部獲得，或者從內部培養。從兩個方面來看，我國國有企業經營人才都嚴重不足，表現為找不到真正有能力的經營者，或者有能力的經營者不能夠充分發揮聰明才智。造成這一局面的原因主要有：
3.1 人才選拔視野過窄致使國有企業經營者素質堪憂 我國國有企業經營者是由政府部門從國有企業范圍內選擇和任命。收入或預期收入少導致國有企業的人才缺乏，或得不到鍛煉。而選擇的視野太窄導致選出的人才素質堪憂。
3.2 整體上缺乏鍛煉與積累使我國國有企業經營者總量不夠 我國大多數國有企業經營者較多地依靠政府的扶持來管理企業，未能真正經過市場經濟的洗禮和鍛煉，在能力上缺乏現代企業管理的知識和經驗積累。
3.3 報酬過低使得優秀的國有企業經營者供不應求國有企業經營者應該與其他經營要素一樣，符合市場供求關系的調節，其報酬由市場供求關系決定的。由于企業家是社會最為稀缺的資源之一，而且我國國有企業的人才流動（特別是流進）很不充分，因此其供給彈性不足。另外，企業家人才受制度、教育等諸多因素的制約，存在一個供給滯后效應。同時企業的數目在短期內也難以大量的變動，所以需求也是缺乏彈性的。當企業經營者的報酬被人為地壓低后，其供應量更是減少。
同時，報酬過低也使優秀的企業家流向其他高報酬實體，造成“列幣驅逐良幣”和優秀企業家被低效使用的現象，而具有潛在經營能力的人也不會或不樂意加入進來。此外，還會引發經營者腐敗，以權力謀取個人私利來彌補收入的不足，或者是行為的短期化。
3.4 獵頭公司的搶奪使國有企業經營者缺乏狀況更甚 我國國有企業經理人才的同時，國內外獵頭公司頻頻出擊，搶奪經理人才，致使國有企業經營人才進一步短缺。
4 健全國有企業經營者管理機制的對策建議
健全國有企業經營者管理機制是應對其短缺的根本途徑[12]。具體對策如下：
企業經營制度范文3
內部控制屬于一個系統性的過程控制體系，強調借助有效的防范手段來降低企業經營管理中遇到的各種風險，減少不必要的資產流失，提高企業經濟效益。內部控制制度需要由企業管理層和員工一同管理，做好明確的責權劃分，在不同部門之間尋求權利制衡，確保業務變化時能夠做出及時有效應對。從企業的角度，在完成內部控制制度的制定后，還應該采取切實措施確保制度能夠得到有效執行，將其作用切實發揮出來。
2內部控制制度對外資企業經營管理的影響
對于外資企業而言，內部控制的主要目的，是借助相應的措施和手段對風險進行預防和控制，借助有效的控制點來保證控制的有效性，從而提高管理水平，減少風險的影響。完善的內部控制制度，能夠對相應的控制點確認，減少風險發生的幾率，實現資產保值增值的目標。借助有效的內部控制，外資企業能夠提升自身的經營管理效率，保證財務信息真實可靠，最終促進自身戰略發展目標的順利實現。經濟快速發展背景下，我國的市場機制越發完善，外資企業的數量越來越多，合資企業和獨資企業的數量也在不斷增長，企業規模的擴大，對于內部控制提出了許多新的要求，內部控制制度是否完善，是否能夠得到有效執行，關系著企業經營風險的規避以及資產安全，其對于外資企業經營管理的影響十分巨大。
2.1實現戰略發展目標
從外資企業的角度，在對內部控制制度進行制定的過程中，應該充分考慮自身的戰略發展目標，從中國社會主義市場經濟的發展情況著眼，處理好短期利益和長期利益的關系，確保經營管理活動能夠滿足全球化發展的戰略要求，從而不斷提升自身的可持續發展能力，確保發展戰略的順利實現。
2.2保障合法經營
面對市場經濟大環境，外資企業如果想要實現自身的穩定發展，就必須確保自身經營管理活動的合法性，主動接受國內相關法律法規的約束。通過有效的內控設置，外資企業能夠對各部門在經營環節涉及的法律法規進行明確，發現違法違規行為可以及時進行處理。例如，對于反壟斷法、反不當競爭法等，都應該在企業范圍內，開展全員培訓，確保員工能夠認識到其重要性，自覺對個人行為進行規范[1]。
2.3提高信息質量
外貿企業在開展經營管理的過程中，一方面需要對應我國的結算年度，做好各類報表編制，另一方面也必須向國外總部報送決算信息。借助完善的內控制度，企業能夠提升自身會計信息的質量，保證相關信息的真實性、可靠性，減少和消除舞弊問題，幫助企業總部更好的完成經營預測，強化風險防范和應對能力，真正實現企業的穩健發展。
2.4促進資產安全
外資企業經營中，很多環節都存在一定的風險因素，需要借助有效的內部控制來保證資產安全。通過內部控制的有效監督，外資企業能夠規避和防范風險的發生，避免其對于物資的影響，對各種可能出現的損失進行預防。借助風險評估，企業還能夠及時掌握自身經營管理中存在的不利因素，保證經營決策制定的有效性，搭配完善的內部控制制度，還能夠防范舞弊行為以及挪用公款的現象，確保企業流動資產的正常運轉，避免發生資產流失等影響企業效益的現象發生[2]。
2.5提高管理效率
為了更好的適應我國的市場經濟環境，外資企業內部結構相比較一般企業更加復雜，各部門獨立性強，有著適合自身的業務流程，借助有效的內部控制制度，能夠加深各部門之間的彼此聯系，將控制點設置在關鍵位置，推動部門業務的相互融合。對于企業內部的各個部門而言，則可以借助內部控制來就自身業務流程進行梳理，強化業務銜接，提升經營管理效率的同時，也可以有效節約成本。
3外資企業內部控制制度的優化措施
3.1優化內控環境
一是應該對內控主體進行明確，為內部控制的順利實施提供良好保證，借助清晰的內控目標明確企業發展方向，為企業的穩定健康發展奠定良好基礎；二是應該做好內控制度的設計和執行。外資企業應該組織專業的內控隊伍，從自身的業務流程和管理的實際情況出發，制定切實可行的內部控制制度，就不同崗位的權利和義務進行合理分配，避免出現遺漏。同時，應該保證內部控制制度的有效執行，將其作用最大限度的發揮出來；三是應該樹立整體內控意識，提升全體員工的內控意識。外資企業的企業文化較為復雜，要求企業員工必須能夠理解相應的內控目標，對各個環節的管理模式進行明確，在自身工作中嚴格執行內控制度，做好必要的監督管控，通過內控宣傳和內部培訓，確保員工能夠了解內部控制的基本流程，對其進行有效的貫徹執行；四是應該強化企業各部門的溝通合作，實現對于業務流程關鍵點的有效控制，對責任進行細化并且落實到相應崗位和個人，這樣才能保證各項工作的有序實施[3]。
3.2明確內控目標
對于外資企業而言，內部控制的基本目標，是借助內部控制，達到預期效果，完成相關任務，制定出的內控目標需要能夠通過內部控制實現，在保證財務報告真實性的同時，提升企業經營效率，實現對于各類風險的規避。內部控制的最終目標，是保證外資企業長期發展戰略的順利實施。面對日益激烈的市場競爭，外資企業想要實現自身的長遠穩定發展，必須借助有效的內部控制實現戰略發展，從長期發展戰略著眼，推動內部控制制度的有效實施，并且依照實際情況做好調整，保持內部控制和企業發展戰略的一致性。
3.3完善風險管控
外資企業要對自身的發展空間進行拓展，則在進行經營管理決策制定前，必須做好不確定性因素以及風險隱患的評估工作，出具相應的風險報告，就企業風險承受度進行考量，找出收益與風險的平衡點，確認好風險應對策略，并建立相應的風險評估體系，對內控執行中存在的不確定因素進行分析。如果預測風險發生幾率較高，則評估系統會發出相應的預警信息，提醒企業做好事前控制工作[4]。同時，外資企業還做好風險評估制度的考核工作，以此來保證其順利執行，對于一些于內部控制監督執行做出貢獻的員工，企業應該予以獎勵，激發員工參與內部控制的積極性，使其能夠主動參與到內部控制中，提升內部控制的效果。針對風險考核中存在的問題，企業應該查明原因，對相關責任人進行問責，追究管理層的連帶責任，以此來提升風險控制的效果。
3.4提高員工素質
一是應該強化員工對于內部控制流程的認識，在企業內部開展相關培訓工作，對內部控制的流程以及關鍵控制點進行明確，依照相關規定來保證內部控制制度的順利實施。日常工作中也應該重視業務培訓，提升員工工作能力，將其職業素養和專業勝任能力與職務升遷、薪酬待遇相掛鉤；二是應該借助企業文化，提升員工的責任意識。外資企業應該從管理層考慮，逐步強化職業到的觀念和企業責任感的培養，在企業內部形成良好的環境氛圍，構建起獨特的企業文化，激發員工對于企業的認同感和歸屬感。必須明確，員工的專業素質和道德修養是內部控制制度得以順利實施的前提，內部控制制度的執行者不僅包括了企業管理層，更包括了基層員工，外資企業要通過定期培訓的方式，將企業文化貫徹到經營管理的每一個環節，確保所有員工都能夠深入了解企業文化，融入企業氛圍，將自身的作用在企業內部控制運作中發揮出來[5]。
4結束語
總而言之，市場經濟環境下，外資企業想要實現自身的長期穩定發展，就必須對內部控制制度體系進行完善，借助有效的內部控制提升自身在市場中的整體競爭力，降低風險發生額度幾率，實現自身資產的保值和增值。同時，有效的內部控制也能夠幫助外資企業更好的實現戰略發展目標，適應時展的客觀需求。
參考文獻
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企業經營制度范文4
關鍵詞:內控制度企業經營管理重要性
隨著當前市場經濟的發展，競爭越來越激烈，企業想要在市場經濟中站穩腳跟，就要能夠建立起健全的內控制度。內部制度的健全將會有利的保證企業正常的經營生產活動，提升企業的整體效益。因此，加強企業內控制度健全在現代企業中發揮著越來越重要的作用。
一、內控制度的概念
內控制度，是指的企業內部控制制度。通常是指企業通過決策治理機構、管理層以及全體員工來一同行動，旨在保證企業實現基本目標的一系列控制活動。其目的是為了能夠實現企業會計資料的可靠性，保護企業資產的完整安全，進而在遵守國家相關政策和法律的前提下，實現企業經營的效果和目標。內控制度的健全對于企業實現經濟良性循環發展有著重要的意義。
二、內控制度的內容
通常來說內控制度健全的內容離不開五部分，分別是控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督檢察。
(一)控制環境
控制環境主要指的是在企業內部控制制度建立以及執行的過程中所存在的各種影響和制約的內部因素總和。如企業文化、企業權責、企業治理結構、企業人力資源政策、企業反舞弊機制等等?？刂骗h境是內控制度健全的基礎。
(二)風險評估
風險評估主要指的是對實現目標可能存在的風險進行分析以及辨認。如資產的安全風險、績效與獲利的風險、財務報告信息的風險、遵守國家政策法規的風險等等。風險評估是現代內控制度當中重要的內容部分，其能夠使得錯誤的行為發生概率降低到最低的水平。
(三)控制活動
控制活動主要指的是在內控制度當中能夠保證管理階層的指令可以正常執行的一系列程序和政策。內控制度的健全需要具備科學合理的控制活動，通過正確傳達管理階層的指令來完成內控制度的執行，保證企業的正常經營管理活動。
(四)信息與溝通
信息與溝通主要指的是在企業經營管理中從員工到管理層的能夠完整、準確獲得承擔控制責任的信息，保證下級與上級部門之間重要信息的溝通，同時也包括企業與顧客、供應商、政府以及股東之間的信息有效溝通等。信息內容包括采購資料、內部經營資料、銷售交易資料等。
(五)監督檢察
監督檢察主要指的是企業對內控制度健全、合理、有效等進行的評估與監督，其是保證內控制度是否能夠按照既定目標執行的重要內容，同時也是能夠在適當情況下進行變化和修訂的重要環節。
三、內控制度的健全對企業經營管理的重要性
內控制度的健全對于現代企業經營管理有著重要的作用，其是保證現代企業經濟良性發展的關鍵性工作。
(一)對企業各部門的職責和權限進行明確與分工
內控制度的健全可以對企業的整體目標和任務，通過科學、高效、合理的原則，設置企業相關的職能部門以及明確工作崗位責任，使得各崗位、部門的權責權限明晰，逐漸的形成各部門、各崗位之間各負其責便于考核的相互制約機制。進而能夠防止在企業內部當中各職能部門之中出現了超越本部門權力的情況出現。
(二)對企業工作崗位的設置進行人員的職責權限確定
通過健全企業內部控制制度，可以幫助企業內部的各級管理人員能夠在各自的管轄范圍內更好的形勢自己的職責以及承擔相應的責任，從而使得業務辦理人員在授權范圍內實現業務的辦理和需要。內控制度的健全是企業各類人員做到程序規范、責任明確、權職清晰的關鍵，能夠有效的避免出現企業內部相互扯皮推諉越權等情況的出現。同時健全內控制度，還能夠有效的從制度上、機制上，規范各自的行為，控制風險和錯誤的發生。
(三)對企業經營管理可以起到規范的作用
內控制度的健全使得企業內部各級工作人員在權責方面得到了進一步的明確，從而使得企業內部杜絕出現責任不明確、分工不明確等情況發生，同時避免了在內部出現扯皮推諉越權等現象出現。因此健全的內控制度可以規范企業的經營管理活動，能夠保證企業的資產安全性和完整性，能夠讓企業按照國家的法律政策要求實現企業的效率和效果，從而推動企業經濟的良性發展。
(四)對企業各項會計工作起到規范的作用
通常內控制度的健全離不開企業會計工作的支持。內控制度的健全要求企業的會計制度能夠適應《企業會計準則》、《中華人民共和國會計法》等國家統一的會計制度，從而能夠保證企業在會計憑證、會計財簿、會計報告等相關信息的確定，使得企業能夠形成一個完善、健全的會計工作程序，建立起企業的會計人員崗位責任制，發揮會計在企業經營管理中的監督功能，保證企業各項會計資料的完整性、準確性和真實性。保證會計資料的質量將會有力的促進企業活動按照國家既定的法律和法規要求發展，保證企業各項會計工作能夠正常有序的進行，提升企業的會計信息質量和財務管理水平。
(五)對企業信息技術的運用和控制起到加強的效果
在企業內控制度健全的過程中要求企業能夠將具體的實際情況與計算機信息技術進行結合利用，通過計算機信息技術的利用使得企業建立起完善的科學的適應的信息化控制流程，進而提升企業相關業務的處理效率，使得企業避免或消除人為操縱因素，保證企業正常的經營管理活動。
(六)對企業經營起到規避風險，實現經濟效益最大化作用
內控制度的健全要求企業在各項工作、各部門職能以及各崗位員工在制度的約束下實現各盡其責、各司其職，從而保證企業經營管理活動能夠正常有序的進行，使得企業在內部建設方面避免出現更多的風險，最終實現經濟效益的提升。由此可見，隨著當前市場經濟的發展以及社會的進步，內控制度的健全將會在企業經營管理中發揮著重要的作用。因此企業應當在遵守國家政策和法律的基礎上，根據企業自身的經營情況，建立起涵蓋企業內部各個方面的健全的內控制度，從而保證企業各項工作正常有序的進行。
參考文獻：
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企業經營制度范文5
關鍵詞:企業績效 經營管理 整合
企業的發展離不開有效的經營管理，企業績效考核是實現企業的戰略目標的根本保證。
一、企業績效的定義及組成
企業績效還被稱之為企業業績，它反映的是企業在生產經營過程中所產生的成績和效果，企業的績效大致有兩部分組成，一是個人績效，是指企業中的個體依照規定所做出的成果；二是組織績效，是指組織整體運營管理的成效。個人績效是手段，組織績效是目的，個人績效是組織績效的基礎。
二、企業績效源自管理
企業績效是通過企業生產經營活動產生的成績和效益，如何將企業績效最大化，這離不開企業的經營管理，由此引發出績效管理這一管理概念。所謂績效管理就是為改善企業績效而所進行的一切管理活動，其目的是不斷改善個人和組織的績效，以此實現企業的預期目標?？冃Ч芾碡灤┯谡麄€企業的經營管理過程中，涉及到企業的戰略目標、數據統計、激勵控制、人力資源等各個方面。企業的績效管理就是要通過統計、衡量和傳達企業員工的工作績效信息，使企業的戰略目標得以最終實現的方法。過去的的績效考評是個比較獨立的系統，沒有同企業的管理制度相融合，與企業的戰略目標、企業文化等相脫離，因此，管理者應重視績效管理在企業經營管理中的整合。
三、績效管理在企業經營管理中的整合
(一)組織目標和個人目標的整合
通過績效管理，管理者把目標分解把員工的績效目標和企業的發展目標相銜接，可以更有效的帶動員工積極工作，使他們的努力工作更具價值，企業的發展更具效率。
(二)企業內各個部門的整合
企業的績效管理必須以實現企業的總體發展目標為宗旨，這就要求改變過去各部門各自為政的局面，企業需要根據部門的不同性質，分解各個部門的目標及職責，整合各部門的工作職能，使各部門相互配合協同作戰。
四、績效管理現存問題
(一)同企業的戰略目標脫節
現在多數企業在制定年度目標時，通常是由各個部門根據本部門的發展情況制定出下年目標，上報企業高層審核無誤，簽訂部門目標責任書，其結果造成了部門績效目標完成很好，但是企業的年度整體績效卻不好，這是因為在設定績效目標時，各部門僅考慮本部門的能力及利益，沒有去關注企業整體的戰略經營目標，沒有真正從企業的角度出發，對部門提出新的發展要求，在進行目標審核時，也是只是針對部門的工作探討部門的目標。
(二)績效考核無法體現真實績效
當前績效管理普遍存在的問題就是，每當人資部門對組織或個人進行績效考核時，會遇到重重阻礙，部分部門的業務負責人對于績效考核很反感，認為績效考核就是在浪費時間，增加自己的工作量，因而對于員工的工作表現或評價意見，往往都是敷衍了事，應付交差。由此可見，員工的工作表現并不能通過績效考核得到真實反映，各部門負責人缺乏責任，致使績效考核成為廢紙一張。
(三)注重短期績效
目前一些企業在對員工進行績效考核時，采用單一的數據指標進行績效考核，忽視了長期績效，不利于企業的長遠發展。
五、績效管理作用
(一)促進組織和個人的績效提升
通過績效管理為組織和個人設定科學合理的績效目標，使組織和個人有了努力的方向；通過績效管理可以及時發現工作中存在的問題，通過各種方法針對問題做出改進，使績效目標得以達成；通過績效管理中的考核制度，對個人和組織的工作做出合理評定，對績效高的個人和組織實施獎勵，有利于提高組織和個人的工作積極性，以此提升企業的績效；通過績效管理中的反饋面談，面對面的了解個人或組織的實際工作情況，將工作中的長處發揚光大，不足之處加以改正，幫助績效低的個人或組織找出原因，并制定改進計劃和方法。
(二)保證企業實現戰略目標
通常企業要根據內部發展需要和外部市場環境的變化制定企業的投資經營計劃，制定年度整體經營目標。企業的年度經營目標劃分到每個部門，就形成了部門的年度業績目標，再由部門劃分到個人，就形成了個人業績目標。企業在制定年度經營目標的過程中，是要求企業各部門人員參與的，讓大家各抒己見，結合實際情況，制定合理性的績效目標，這樣可以確保公司的年度經營目標不背離實際，不好高騖遠，有效保證了企業目標可以逐層分解，有效落實到部門及個人，不會在下達時受到太大阻力，個人及組織只有對目標充分認可，才會去奮發努力，克服重重困難，將目標最終實現。
(三)優化業務流程
企業的管理包括對人和事的管理，在對待人的管理方面主要是約束和激勵，在對待事的管理方面主要是流程—即事物的運作過程，主要涉及了事物的起因、執行者、執行地點及最后的交接工作問題，這些方面對組織效率有極大的影響。通過績效管理，管理者會從企業的角度出發，提高事情的處理效率，對工作流程中涉及的問題做出適時調整，提高組織的運行效率。一方面優化了業務流程，另一方面促進了企業的經營管理。
六、結束語
由此可見，企業的績效管理是企業經營管理整合的重要組成部分，它離不開企業各個部門的相互協調，共同參與，它的實施有效確保了企業的戰略經營目標得以實現
參考文獻：
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企業經營制度范文6
關鍵詞：民營企業；人力資源；薪酬制度改革；存在問題；解決方法
一、薪酬制度改革必要性的概述
薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資、規定的社會保險和公積金及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（內在薪酬），物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，導致員工滿意度不高，不利于企業業績的提升和企業文化建設。
薪酬關系到組織目標和個體目標的實現及其統一性，加之企業將大量的資金用于薪酬及其有關的事項，因此，企業必須也應該首先從戰略的角度來看待它。一方面，對最高管理層和人力資源主管而言，當他們在進行薪酬決策，確立指導性原則進而制定薪酬計劃時，必須使這一計劃從“戰略上”適應企業的目標，使之方向準確且明確，這一點對企業來說是至關重要的；另一方面，在進行薪酬體系具體設計之前，也十分有必要從戰略的層面展開分析和思考，這樣才能保證在企業戰略指導下設計出來的薪酬體系適合本企業。
二、民營企業薪酬管理存在的問題
1.薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位
在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。
2.對薪酬界定的程序公平關注不多
一般地說，民企經營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次――各生產要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注。在一些民企經營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。
3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
4.薪酬計量方法陳舊
大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位，教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據，但相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某企業已經開始了這項工作，也往往成為“走過場。”
5.為優秀員工的突出來樹立典范
很多民營企業以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達到樹立典范的作用。但是，年終員工評優與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴格執行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。
三、完善和重構多元化的薪酬制度
1.按崗定酬，突出崗位價值
新的工資分配應從重工齡的技能工資轉向重崗位條件、重技術程度、勞動數量、勞動質量的崗位轉移，依據技術高低、苦臟累險的程度、勞動強度、責任大小等因素，合理地測算出管理、技術、生產操作、服務四大系列的不同崗位的工資分配系數，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結構工資分配機制。通過崗位（職位）評價，合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價值。
2.按績定酬，實行業績工資制
薪酬設計要點在于：“對內具有公平性對外具有競爭力”。一般來說在薪酬設計要點中，對內公平性要比對外競爭力更重要。因此，就對內公平性而言，除了要通過職位評價來確定員工合理的崗別外，還要按績效付酬?？冃ЧべY是對員工完成業務指標而進行的獎勵即根據各類員工的工作業績和貢獻大小實施獎勵工資分配?？冃ЧべY可以是短期的，如：銷售獎金、項目獎、年度獎、課題工資、效益工資等。也可以是長期的如：期權等。把他們的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，并與企業效益密切掛鉤，加大業績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業技術人員實行業績工資分配形式，做到一流人才，一流業績，一流報酬。
3.按市場工資價位推行協議工資制
企業的競爭，歸根到底還是人才的競爭，而人才競爭的根源是人才制度的競爭。制度是一個廣義的概念其中包括一個很大的因素就是薪酬制度。因此為了留住人才和吸引人才，企業可根據工作需要和人才的實際效用，引入市場工資機制，根據有關政策和當地勞動力市場工資指導價位對一些特殊人才以簽訂工資協議（包括：工資分配、支付辦法、工資調整幅度等）的形式實行協議工資制。
4.允許技術人員兼職，并獲得相應的報酬
針對部分技術人員工作量不飽滿的現狀，鼓勵他們在不影響本單位知識產權、企業經濟和技術商業秘密、經濟效益的前提下，在企、事業單位之間兼職，從事技術創新、技術咨詢、技術服務、科教培訓、科研開發等活動，并獲取相應報酬，以充分發揮他們的技術特長和作用，為人才提供用武之地，同時鼓勵外地高層次人才以多種形式為企業提供兼職服務，采取人才柔性流動政策，保證其來去自由，為共享優秀人才資源提供有力的支持。
四、提高員工薪酬的滿意度有效措施
提高薪酬的滿意度是一種非常有效的激勵工具。一個有效的薪酬體系，應該是對外具有競爭力，對內具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調動員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業的發展方向，實現員工與企業的共同成長。目前越來越多的管理者關注如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解決的就是公平問題，但這不是一個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要企業其他制度的配合。
1.建立完善的績效考核體系
崗位測評評價的是各崗位的相對價值，對崗不對人；而績效考核針對的是員工的業績，對人不對崗。建立科學、完善的績效考核體系，對員工的實際貢獻進行客觀的評估，并將考核業績與收入掛鉤，使績效高的員工收入增加，得到肯定和激勵；績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利于改善和提高員工對薪酬的公正感與滿意感，進一步解決內部公平和個人公平的問題。績效考核是實現薪酬內部公平的重要環節。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升薪酬的激勵作用。但是，績效考核是一把雙向劍，如果使用不好，反而適得其反，會降低員工的滿意度。所以考核一定要用事實說話，雙向溝通，及時反饋。
2.提高管理者的認識
管理者要從思想上重視員工的薪酬滿意度的管理，重視員工的需求，要通過員工薪資滿意度調查了解員工的實際需要，為企業制定人力資源管理政策提供依據。提高員工的薪酬滿意度是企業人力資源管理的日常工作，是一個不斷改進的過程，隨著企業的情況改變而改變，沒有一成不變的激勵，也沒有絕對正確的激勵方式。企業管理者必須全面了解員工的薪酬滿意狀況及需求，制定并實施有針對性的激勵措施，提高員工對薪酬的滿意度，激發員工的工作熱情。
3.確定企業的薪酬水平
薪酬市場調查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調查，可以了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他企業的薪酬水平，從而檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。
4.建立有效的溝通機制
員工薪酬的內部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，可通過加強管理者和員工的溝通交流的方式，增強員工與管理者之間的相互信任?，F在許多企業采用薪酬保密制度，提薪或獎金發放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯系，員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業的貢獻，這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效用。因此，建立溝通機制是員工感受平等的有效方法，也是實現報酬滿足與激勵機制的重要手段。
5.合理設計工資結構
企業中的各類員工之間的橫向公平可以通過采用多樣化（多軌制）的工資體系實現，即不同類別的員工采用不同的工資體系，如高管層可以采用年薪制；管理人員可以采用崗位工資制；技術人員可以采用技能工資制度――依據員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級；銷售人員可以采用業績提成制度；生產人員可以采用計時或計件工資制。這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設置較寬的薪酬幅度，上下等級之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會有較大的激勵作用。
參考文獻：
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