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營商環境的核心范文1
【摘要】 【目的】 探討我國急性冠脈綜合征患者擇期冠脈介入術(PCI)術前給予負荷量阿托伐他汀對術后炎癥因子與心肌損傷標志物的影響?！痉椒ā?入選2008年11月至2009年7月在我院行擇期冠脈介入術的急性冠脈綜合征連續病例85例，隨機分為實驗組和對照組，分別為42例和43例。實驗組在阿托伐他汀20 mg/d基礎上，術前8 h再給予負荷量阿托伐他汀80 mg，對照組僅給予阿托伐他汀20 mg/d。分別在術前、術后6 h及術后24 h檢測炎癥因子單核細胞趨化因子-1(MCP-1)及可溶性CD40配體(SCD40L)，術前及術后24 h檢測心肌損傷標記物CK-MB?！窘Y果】 實驗組內比較，MCP-1在PCI術前與術后6 h，24 h差別無顯著性，P > 0.05，SCD40L水平在PCI術后24 h較術前及術后6 h均明顯降低，P值分別為0.019，0.011，CK-MB在PCI術前與術后24 h差別無統計學意義，P > 0.05;對照組內比較，MCP-1與SCD40L在PCI術前與術后6 h，24 h的差別均無統計學意義，P > 0.05，CK-MB水平在PCI術后24 h較術前明顯升高，P < 0.001;實驗組與對照組間比較，術前及術后6 h兩組間MCP-1及SCD40L無差異，術后24 h實驗組MCP-1及SCD40L較對照組明顯下降，P值分別為0.028，0.036。CK-MB兩組術前差別無統計學意義，術后24 h實驗組較對照組明顯降低，P = 0.009?！窘Y論】 急性冠脈綜合征患者擇期PCI術前8 h給予負荷量阿托伐他汀80 mg能夠降低術后24 h的炎癥因子MCP-1及SCD40L水平，并能減輕心肌損傷。
【關鍵詞】 經皮冠脈介入治療; 炎癥; 阿托伐他汀
Abstract： 【Objective】 To investigate the effects of loading-dose atorvastatin on inflammation and myocardial damage in acute coronary syndrome patients undergoing selected percutaneous coronary intervention (PCI). 【Methods】 Eighty-five acute coronary syndrome patients underwent selected PCI were enrolled. All patients were given atorvastatin 20 mg/d， while study group received loading-dose atorvastatin 80 mg before 8 hours of PCI， monocytes chemotactic factor-1 (MCP-1) and soluble CD40 ligand (SCD40L) were measured respectively at pre-PCI as well as 6 hours and 24 hours after PCI. CK-MB was measured at pre-PCI and 24 hours after PCI. 【Results】 In study group， the MCP-1 levels measured at pre-PCI as well as 6 hours and 24 hours after PCI were not statistically different. The SCD40L level measured after 24 hours of PCI was lower than that of measured at pre-PCI and 6 hours after PCI， P < 0.05. The CK-MB levels measured at pre-PCI and 24 hours after PCI were not statistically different. In control group， The MCP-1 and SCD40L levels measured at pre-PCI as well as 6 hours and 24 hours after PCI were similar. The CK-MB level after 24 hours of PCI was higher than that of measured at pre-PCI， P < 0.001. As compared with control group， the MCP-1 and SCD40L levels in study group were similar at pre-PCI and 6 hours after PCI， but significantly decreased at 24 hours after PCI. The CK-MB in study group was significantly decreased than that in control group at 24 hours after PCI. 【Conclusion】 經皮冠狀動脈介入治療(percutaneous coronary intervention， PCI)在開通病變冠脈，恢復心肌血供的同時也可引起心肌損傷，有研究表明約70%穩定型心絞痛伴有成功的擇期PCI術后心肌損傷標志物肌鈣蛋白T的升高[1]。炎癥因子在冠脈介入治療引起心肌損傷的過程中起了重要的作用，研究表明PCI術后，基質金屬蛋白酶(matrix metall oproteinases，MMP)等炎癥因子均有升高，且與心肌損傷標志物的升高相關[2-4]。他汀類藥物不但有降脂作用，還有調節PCI術后炎癥反應及心肌損傷的作用，臨床研究表明，無論在PCI術前早期應用，還是術前強化應用他汀類藥物都可以減輕術后的炎癥反應及心肌損傷[5]。但現有的臨床研究多是以西方冠心病患者為研究對象，目前我國急性冠脈綜合征患者PCI術前應用他汀類藥物的研究未見報道。本文將研究我國急性冠脈綜合征患者PCI術前強化阿托伐他汀治療對術后炎癥因子和心肌損傷標志物的影響。
1 材料與方法
1.1 病例收集與分組
入選對象為2008年11月至2009年7月在我院心臟監護室收治并行擇期冠脈介入術的急性冠脈綜合征連續患者，排除標準為：① 急性冠脈綜合征發病7 d以內;② 年齡大于80歲;③中重度肝功能或腎功能異常;④ 合并感染。85例患者隨機分為實驗組和對照組，實驗組42例，在常規每天阿托伐他汀20 mg基礎上，術前8 h再給予負荷量阿托伐他汀80 mg;對照組43例，常規每天給予阿托伐他汀20 mg。
1.2 標本采集與檢測
所有患者分別在術前，術后6 h，術后24 h采集血液，EDTA抗凝，2 000 r/min(r = 15 cm)離心5 min后收集血漿標本，-80 ℃冰箱保存。
1.2.1 MCP-1和SCD40L檢測
血漿單核細胞趨化因子-1(MCP-1)及可溶性CD40配體(SCD40L)檢測采用武漢博士得公司生產的ELISA試劑盒應用雙抗夾心法檢測，檢測過程按照試劑盒內說明書進行。取待檢血漿0.1 mL加入反應孔中，加蓋37 ℃溫育90 min，甩去孔內液體，分別加入生物素化的抗人MCP-1抗體及抗人SCD40L抗體工作液0.1 mL，加蓋37 ℃溫育60 min，0.01 mmol/L PBS洗滌3次，加入親和素-過氧化物酶復合物0.1 mL，加蓋37 ℃溫育30 min，0.01 mmol/L PBS洗滌5次，加入0.09 mL TMB顯色液，37 ℃避光溫育15 min，加入0.1 mL TMB終止液，液體由藍色轉為黃色。用酶標儀在450 nm測定OD值，通過標準曲線得到待檢血漿中MCP-1及SCD40L濃度。
1.2.2 心肌損傷標志物CK-MB測定
試劑由羅氏公司生產，檢測過程按照試劑盒內說明書進行。取15 μL 血漿，與生物素化的CK-MB單克隆抗體，釕標記的CK-MB特異性單克隆抗體復合物三者共同在37 ℃溫育4 min，三者結合形成三明治結構樣復合物;再加入抗生物素包被微粒，37 ℃溫育4 min，通過生物素-抗生物素結合使三明治結構樣復合物固定與微粒表面;將經兩次溫育后的混合物經羅氏公司Elecsys-2010分析儀檢測，通過電化學發光法測定CK-MB濃度。
1.3 統計學分析
所有計數資料采用均數 ± 標準差表示，計量資料以頻數表示，用SPSS 11.0版統計軟件包進行統計處理，對正態分布的計數資料采用t檢驗進行統計學分析，非正態分布的計數資料采用秩和檢驗進行統計學分析，計量資料采用卡方檢驗進行統計學分析，以P < 0.05為差異有統計學意義。
2 結 果
2.1 兩組間一般資料比較
兩組間年齡，性別，血脂，吸煙等一般資料見表1，差異均無統計學意義，P > 0.05。
2.2 兩組間MCP-1比較
實驗組內比較，MCP-1在 PCI術前，術后6 h及術后24 h逐漸下降，但差別無統計學意義，P值均大于0.05;對照組內比較，MCP-1水平在術后有升高，但差別無統計學意義，P值均大于 0.05;實驗組與對照組間比較，MCP-1在PCI術前與術后6 h差別無統計學意義，P值均大于 0.05，術后24 h實驗組MCP-1較對照組明顯降低，P = 0.028。MCP-1(pg/mL)數據見表2，本組數據采用t檢驗進行統計學分析。
2.3 兩組間sCD40L比較
實驗組內比較， sCD40L在PCI術后24 h較術前及術后6 h明顯降低，P值分別為0.019，0.011;對照組內比較，sCD40L在PCI術前與術后6 h，24 h比較無明顯變化， P值均大于 0.05;實驗組與對照組間比較，sCD40L在PCI術前與術后6 h差別無顯著性，P值均大于 0.05，術后24 h實驗組sCD40L較對照組明顯降低， P = 0.036。sCD40L (pg/mL)數據見表2，本組數據采用秩和檢驗進行統計學分析。
2.4 兩組間心肌損傷標志物CK-MB的比較
實驗組內比較，CK-MB在PCI術前及術后24 h差別無統計學意義，P > 0.05;對照組內比較， CK-MB在PCI術后24 h較術前明顯升高，P < 0.001;實驗組與對照組間比較，在PCI術前CK-MB差異無顯著性，P > 0.05，術后24 h實驗組CK-MB較對照組明顯降低， P = 0.009。CK-MB (ng/mL)數據見表2，本組數據采用秩和檢驗進行統計學分析。
3 討 論
他汀類藥物對PCI術后炎癥因子與心肌損傷的影響是近年研究的熱點。ARMYDA 研究入選了153例行擇期PCI術的穩定性冠心病患者，實驗組PCI術前7 d接受阿托伐他汀40 mg/d，對照組為安慰劑，結果顯示實驗組PCI術后24 h心肌損傷標志物肌鈣蛋白I，CK-MB較對照組明顯降低。PCI術前應用他汀類藥物時間較長及對照組所用藥物為安慰劑是這一研究的不足之處，為此后續的ARMYDA-ACS 研究中，實驗組非ST段抬高性急性冠脈綜合征患者PCI術前12 h及4 h給予強化阿托伐他汀80 mg及40 mg，對照組為安慰劑，結果顯示實驗組30 d主要不良心血管事件較對照組減少[4]。ARMYDA-RECAPTURE研究入選的患者為穩定性心絞痛和非ST段抬高性急性冠脈綜合征，所有患者均長期接受阿托伐他汀40 mg/d，實驗組PCI術前12 h及2 h給予分別給予強化阿托伐他汀80 mg及40 mg，與對照組比較，PCI術后C反應蛋白，心肌損傷標志物肌鈣蛋白I及30 d主要不良心血管事件明顯減少[5]。另一項瑞舒伐他汀的臨床研究也表明PCI術前強化給予瑞舒伐他汀40 mg可減輕術后心肌損傷[6]。這些研究表明PCI術前強化給予大劑量他汀類藥物可使患者更多獲益。但由于種族不同，我國冠心病患者PCI術前應用大劑量他汀類藥物的有效性尚需驗證，然而現有的以我國冠心病患者為研究對象的資料較少，且有些研究結果與前述研究不符。張瑞生等的臨床研究入選了我國不穩定性心絞痛患者100例，擇期PCI術前3 ～ 7 d接受阿托伐他汀40 mg/d。與對照組比較，實驗組未見術后心肌損傷顯著減輕及術后不良心血管事件減少，結果為陰性[7]。這一研究結果與國外研究不符，可能與樣本量小，觀察時間短等因素有關。因此，我國冠心病患者PCI術前應用他汀類藥物能否獲益尚需進一步的研究。本研究中，入選的我國急性冠脈綜合征患者均接受阿托伐他汀20 mg/d，實驗組擇期PCI術前8 h給予負荷量阿托伐他汀80 mg，結果表明實驗組心肌損傷標志物CK-MB在PCI術后 24 h較術前無升高，對照組CK-MB在PCI術后 24 h則較術前明顯升高，差別有統計學意義。這一結論與ARMYDA-RECAPTURE研究是相符合的，說明我國急性冠脈綜合征患者在常規量阿托伐他汀基礎上擇期PCI術前8 h給予負荷量阿托伐他汀治療可同樣減少心肌損傷。
炎癥因子參與了PCI術后的心肌損傷。SCD40L是主要由血小板產生的炎癥因子，參與了PCI術后的心肌損傷，是PCI術后較早升高的炎癥因子之一。他汀類藥物的應用可以降低SCD40L水平[8]，本研究入選的為急性冠脈綜合征行擇期PCI術患者，負荷量阿托伐他汀使PCI術后24 h的SCD40L水平較術前及術后6 h明顯降低，與對照組比較，術后24 h實驗組SCD40L明顯降低，說明術前給予負荷量阿托伐他汀也能降低擇期PCI術后SCD40L水平。MCP-1由多種炎癥細胞產生，它促進了炎癥細胞的遷移，是重要的炎癥因子。本研究表明雖然實驗組內與對照組內術前及術后6 h，24 h比較MCP-1無差異，但兩組間比較，PCI術前給予負荷量阿托伐他汀80 mg使實驗組PCI術后24 h MCP-1水平較對照組明顯降低。以上結果表明，我國急性冠脈綜合征患者發病7 d后行擇期PCI術前8 h給予負荷量阿托伐他汀80 mg能夠降低術后24 h的炎癥反應。
本研究的結論：急性冠脈綜合征患者發病7 d后行擇期PCI術前給予負荷量阿托伐他汀能使術后炎癥反應及心肌損傷減輕，在臨床工作中有一定的推廣價值。
參考文獻
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營商環境的核心范文2
一、完善企業供應鏈的經營戰略
在當今市場競爭非常激烈的環境下，企業已意識到僅靠價格、質量、服務已無法贏得競爭的優勢，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場競爭，必須把經營過程中的相關企業融入一個緊密的供應鏈中，才能有效地抵御各種經營風險。有關學者曾指出，市場上只有供應鏈，沒有企業，真正的競爭已不是單個企業之間的競爭，而是一個由供應鏈連接的企業群之間的競爭，也就是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直至最終的用戶聯成一體的功能性網絡結構。供應鏈隨著經濟全球化而出現，它是原材料供應商、產品生產商、批發分銷商、零售商等企業從商品生產、采購、運輸、存儲、配送、分銷、零售直至最終送到顧客手中的全過程所包含的計劃、管理、營銷、服務等一系列銜接活動，以及它們在顧客與供應商之間形成的一個個環環相扣的鏈條。每個企業都是實現價值鏈轉換的戰略性相關活動的一部分，只有供應鏈中的每一個企業都比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰略活動，才能取得綜合競爭的優勢從而實現共贏。
企業獲得和保持競爭優勢不僅取決于對供應鏈的理解以及如何建立供應鏈，而且更取決于企業如何適應供應鏈和完善供應鏈，動態開放和協調一致的企業供應鏈將為企業在市場競爭中取得競爭優勢創造有利條件。通過影響供應商或生產商的價值鏈結構或者改善銷售商與供應商之間的關系，可以減少流通環節，縮短流通時間，降低物流的費用，使銷售商與供應商雙方受益。市場競爭的加劇使人們發現任何一家企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，必須聯合與本企業的技術開發及新產品研制、物品的采購及供應、產品制造及工藝革新、產品的終端銷售及售后服務等業務相關的上下游企業，建立一條經濟利益相連、核心優勢互補、業務關系緊密的供應鏈，實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應復雜的市場環境，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部的供應鏈管理要延伸和發展成為全行業的供應鏈管理，使多個企業實現協作經營，實現資源和信息共享，加速供應鏈的物流速度，營造競爭環境下的整體優勢。
二、建立企業戰略聯盟的經營戰略
隨著世界經濟的一體化，企業（尤其是跨國企業）的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業為了增強其核心競爭優勢，優化產品、技術、資本、市場和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業建立各種形式的企業戰略聯盟。企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發揮自身核心專長的同時，必須在新技術開發、新產品設計、新工藝采用、新質量標準控制、新市場拓展等方面與其他企業合作，建立企業間的戰略聯盟，實現企業內部資源和外部資源的優化組合，提升企業的核心競爭優勢。在科技進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業（尤其是跨國公司）已認識到，單憑企業自身的資源能力已很難在較短的時間內研制出更先進的產品和技術，很難在激烈競爭的市場環境中生存和發展，更無法實現其更高層次的戰略目標。為了企業的長遠發展目標和應對強大的市場競爭壓力，企業間的競爭關系已開始進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業間的戰略聯盟，實現既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業戰略聯盟作為現代企業組織制度的創新，既是企業制定經營戰略的重要選擇，也是企業強化其競爭優勢的重要手段。企業戰略聯盟的興起與迅速發展推動了企業管理理論和實踐的進步，從而使企業管理逐步形成了以合作競爭替代單純競爭為特征的新的企業經營戰略模式。
所謂企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目標，通過公司間的協議或聯合組織等方式而結成的一種復合式網絡化的聯合體。它可以使來自不同國家和地區的企業共擔風險、共享資源、共得利益、獲取知識、進入新市場。企業戰略聯盟不僅包括股權合資企業、互相持股企業，還包括聯合開發、物品采購、技術秘訣、人才培養、產品質量標準、許可證生產、聯合銷售、分銷網絡等各種類型的非股權性質的契約式協議單位。企業戰略聯盟強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經營資源的共同運用，謀求共同的經濟利益和尋求優勢互補，在合作的基礎上強化其核心優勢?，F代科技的發展日新月異，新產品的研發和老產品的改造需要涉及多項先進技術，單個企業既沒有足夠的技術力量也沒有必要去研究每項技術。企業間通過組建戰略聯盟將可能獲取聯盟企業的互補性技術并促使各自的技術專長相互融合，從而解決單個企業無力解決的問題。面對市場全球化競爭的強大壓力，企業（尤其是跨國公司）在通過不斷地購并和部分發揮自身優勢的同時，紛紛將目光轉向企業外部，在新技術開發、新產品設計、價值供應鏈、新工藝流程質量標準、新區域市場拓展和商品售后服務等許多方面與有關企業甚至競爭對手進行廣泛地合作，結成各種形式的企業戰略聯盟。戰略聯盟是對傳統競爭方式的突破，企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來競爭。這樣，企業才能對內部業務重組再造，實現企業內部的資源優化組合，在外部與其他企業結成戰略聯盟，充分發揮各自的核心專長，實現企業間的優勢互補，提升企業的核心競爭優勢并在激烈的市場競爭中取勝。
企業要想在競爭中取勝，必須不斷擴大企業的經營規模，提高產品的科技含量和附加值，通過與其他企業結成戰略聯盟，使自身的核心優勢得到進一步增強，而使自身的劣勢和短處得以彌補。建立戰略聯盟可使企業在聯盟范圍內有效地組織和利用經營資源，使企業內部的各類資源得以充分有效地利用，進一步節約某些固定資產投資和生產儲備費用，最大限度地降低經營成本。降低企業經營成本是企業內部精細生產、外部組織內部化、尋求合作伙伴并建立戰略聯盟的重要動機。企業戰略聯盟作為一種創新的組織形態和競爭模式，因其不涉及企業內部的膨脹，而又能有效地擴大企業內部環境與外部環境的分界線，從而實現既可避免企業組織機構過于龐大，避免因購并企業的管理風格不同和企業文化的差異所帶來的沖突，又可以通過聯盟企業分享技術和市場等外部資源，并克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經營的風險降到最低程度，可以說戰略聯盟是企業實現規模經營以降低經營成本的有效手段。
三、塑造企業品牌的經營戰略
企業已由傳統的產品經營戰略發展到培育品牌、發展品牌、創造知名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引用戶、擴大市場份額、增強企業競爭能力的品牌經營戰略。企業的品牌所傳遞的是企業對顧客在商品質量、功能、服務和價值等方面的承諾，是顧客判斷并決定購買的重要依據?，F在顧客的消費觀念已發生了很大變化，從數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。顧客不僅關注商品價格的高低和質量的好壞，而且對商品品牌、售后服務、心理感受等也十分關注。顧客追求的是購買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關注商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能。可以說誰擁有了知名品牌，誰就擁有了吸引顧客、擴大市場份額并在競爭中取勝的本錢。企業品牌的內涵至少應包含商品品牌和服務品牌，并在兩者基礎上衍生出企業品牌。只有與企業的商品品牌相匹配的超值服務，也就是企業建立有別于競爭對手的富有企業文化內涵的獨特的服務品牌，才能不斷提升商品品牌的價值含量和提高企業的美譽度，否則企業品牌的內涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無形的服務品牌相互結合，才成就了提升企業核心競爭優勢的企業品牌。
企業品牌是企業極其重要的無形資產，尤其是知名品牌具有較好的市場形象、較大的知名度和美譽度。企業品牌是企業經營理念和價值觀念的集中體現，它是企業的名稱、字號、商標、圖案、產品質量、產品功能、市場形象、服務承諾和競爭能力的綜合反映?？v觀世界成功的企業，無不把塑造和培育企業的品牌，提高品牌的價值含量作為企業發展的重要戰略。西方發達國家和地區已經歷了“培育品牌、發展品牌、經營品牌”的發展三部曲，利用品牌效應拓展市場，既可帶來高額利潤，又可降低進入新市場的費用?，F代企業品牌包含的價值功能已大大增加，產品的價值構成也發生了很大變化。據有關研究報告表明，在產品的價值構成中，產品物料消耗占25％～30％、產品質量占30％～35％、產品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％?？梢娖髽I在競爭中不僅要靠價格、質量競爭，也要靠功能、品牌去競爭。
四、實行以顧客滿意為核心的經營戰略
隨著市場競爭的日趨激烈，企業越來越認識到爭取并長期留住顧客的重要性，認識到企業的使命就是要真正了解市場和顧客的需求，提供優質的商品和服務，滿足市場或顧客的需求是企業一切經營活動的目標和中心。市場經濟的實質是服務經濟，誰能提供優質服務，誰就擁有穩定的顧客。否則，即使品牌知名度高且質量好，如果沒有滿意的服務，顧客也會棄你而去。據1989年美國波士頓的佛魯姆咨詢公司的調查表明，顧客從一家公司轉向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因為服務不滿意。服務質量每提高1％，銷售額也相應提高1％。一個滿意的顧客會給銷售商帶來8筆潛在的生意，而且至少有一筆成交。而一個不滿意的顧客會影響25個人的購買意愿，爭取一位新顧客的成本是留住一個老顧客成本的6倍。所以，以顧客滿意為核心，提供優質的產品和規范化的服務，也就成了企業爭取顧客、求生存和求發展的關鍵。
營商環境的核心范文3
配套企業作為借款人的品德（Character）審查。在成為配套企業的過程中，其配套條件的調查、審核往往要涉及較為復雜的過程和較長的觀察周期，從而使核心企業能夠掌握配套企業的核心信息，同時長期配套業務的收益預期將產生“配套方信用”。因此，配套條件審查完成時，信貸審查也基本上完成。配套企業如符合配套條件，作為借款人的還貸意愿、道德觀念、經營方式等品德原則，以及借款人承擔借款的法律義務、按期償還債務能力（Capacity）等方面的審核也基本被滿足。
配套企業經營環境（Condition）審查。主要指借款人所處的行業環境、在行業中所處地位、技術更新與產品需求等，這是貸款人調查借款人的重要內容。經營環境調查對一般銀行來說存在若干困難，但對于核心企業對配套企業的調查而言就簡單得多，因為核心企業的相關部門能夠對整個產業鏈的經營環境了解得比配套企業本身更全面。核心企業在調查經營環境的同時也可判斷出配套企業業務的連續性（Continuity）。
配套企業在長期配套業務中形成的專業性抵押品（Collateral）審查。配套企業的生產能力在未來的配套業務中將轉化成現金流入，這一現金流構成該企業的內在價值。這一內在價值對一般銀行來說專業性太強，難以估價、難以兌現，很難成為一般性銀行的抵押品。但是對于核心企業而言，由于配套業務的長期性，配套企業的內在價值整體都具備抵押功能。這一點僅僅對核心企業成立，因此被稱為內在價值認同，內在價值能夠作為核心企業向配套企業中長期放貸的抵押品。
配套企業的資本（Capital）審查。了解配套企業的資本狀況較為容易，但作為核心企業，更重要的任務是幫助配套企業做大做強，增加資本積累。因為市場競爭不僅僅體現在核心企業以及核心企業生產的產品上的競爭，也是供應鏈之間的競爭。只有核心企業不斷幫助配套企業獲得長期利益，并提供必要的金融服務，配套企業的資本項目及生產能力才能得到不斷提高。
配套企業的現金流判斷。配套企業的現金量是償還貸款的基礎，在長期的配套業務接觸中，核心企業在判斷配套企業的現金流狀況時處在有利位置?？梢酝ㄟ^調閱財務報表觀察配套企業的債務信號；通過調查生產進度、庫存及車間生產狀況了解配套企業的經營狀況信號；觀察部分關鍵崗位捕捉到人動信號以及觀察到配套企業治理結構是否處于理想狀態等，這些信號都將成為現金流變化的重要依據。
核心企業和配套企業在承接配套業務后融資的交易成本能夠大大降低。首先，確立配套關系的過程已經基本完成了對貸款企業主要信息的調查，之后的融資交易成本會低于一般銀行融資所需要的程度。其次，配套企業的配套業務均在核心企業的掌控之中，在配套業務范圍內，核心企業向配套企業提供信用貸款，信貸的交易成本相對較低。第三，配套業務具有周期性重復的特征，如果延長融資周期，可以使一筆貸款得到重復使用，降低二次融資的成本。第四，由于配套企業貸款具有自償性，從而可以省去監督、催還貸款等方面的交易成本。
營商環境的核心范文4
論文內容摘要：與國際企業相比，國內零售企業在價格、管理水平等方面存在巨大差異，這更要求國內企業努力提升顧客感知價值。面臨跨國公司的巨大挑戰，國內零售企業需要培育自身核心競爭力。隨著以顧客為中心的市場理念的形成，顧客感知價值已成為零售企業的生命線和獲取競爭優勢的新來源。
零售業作為商品流通的中間環節，在市場經濟發展過程中具有至關重要的作用。伴隨著國外零售業巨頭大規模進軍我國零售市場，國內零售企業的生存能力受到了嚴重挑戰，市場份額不斷喪失，業務毛利率不斷降低，管理費用居高不下等。因此，如何提高企業核心競爭力是企業未來發展的關鍵。顧客感知價值是現代營銷學的新興分析視角，是連接顧客與產品的關鍵因素。從顧客感知價值的視角探討如何提升零售企業的核心競爭力具有非常重要的意義。
顧客感知價值與企業核心競爭力的作用途徑
（一）顧客感知價值的內涵與特點
所謂顧客感知價值（CPV），Zeithaml（1988）指出企業在為顧客設計、創造、提品和服務的過程中應該從顧客為導向，把顧客對價值的感知作為決定因素，而顧客所感知價值主要包括四個方面：低廉的價格、預期獲取的效用、產品的真實質量和顧客的付出與得到的權衡。Monroe（1991）將顧客感知價值定義為“感知利得（PerceivedBenefits）與感知利失（PerceivedSacrifice）之間的比例”，認為“購買者的價值感知體現了對產品感知質量或感知利益與因支付而產生的感知利失之間的權衡”。
綜上所述，顧客感知價值的根本是“以顧客為導向”的營銷模式，顧客具有主觀性、動態性、層次性等特點，導致顧客感知價值也具有主觀性、動態性、層次性。這主要表現為：顧客感知的利得與損失與單個顧客的特定個性和獨特需求緊密相關；顧客的個性與需求隨著時間和環境的變化會產生明顯的差異；需求的層次與顧客的生活狀況息息相關，不同顧客所在乎的價值利得與價值損失有顯著的層次性。顧客感知價值的過程是一個不斷權衡的過程，基于自身特定情況不斷地尋求產品價值與產品成本均衡的決策過程。
（二）零售企業核心競爭力的界定
核心競爭力的概念是美國密西根大學商學院普拉哈拉德教授和倫敦商學院哈默教授于1990年首次提出，認為“企業核心競爭力是指在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于如何協調多種生產技能和整合不同技術的知識和能”。核心競爭力是企業生存和發展的根本，是企業擴大經營的能力基礎。企業的核心競爭力是為了實現公司的價值最大化，它必須以顧客為中心，以企業的長期利益為落腳點，幫助實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益。
零售企業是向顧客轉售商品的中間企業，是連接制造商和消費者的分銷渠道。零售企業處于生產制造商和消費者的連接環節，直接面對最終的消費者，是消費信息的終端，能夠最直接反饋和引導消費的行業。零售企業無一例外地會尋找自己的業態形式以及在整個零售市場中的競爭優勢，而構建競爭優勢的關鍵在于塑造核心競爭力。應該認識到，零售企業的核心競爭力是零售企業能夠及時掌握并且適應消費者需求變化的趨勢，經過長期精心培育而建立起來的能給企業帶來競爭優勢的資源和能力。它是零售企業開展競爭的根源及源泉，企業的資源應當緊緊圍繞核心競爭力來進行配置。零售企業核心競爭力主要表現在以下幾個方面：
完善的產品服務體系。作為商品流轉的中介機構，零售企業的核心競爭力更多地體現在商品服務上，能夠有效地為顧客提供所需的商品與服務。為顧客所創造的價值更多地表現在優惠的商品價格、舒適的購物環境、購買商品的便利性、支付款項的時間間隔和售后服務等方面。
優秀的組織管理能力。保證商品快速流轉是零售企業獲取利潤的重要因素。企業組織管理能力是實現商品快速流轉，完成企業經營目標的基礎。優秀的管理能力包括企業經營方針的確定、企業信息化的建設與維護、企業文化的構建等。
差異化的經營戰略框架。商品流通包括流通的商品和商品流通的渠道。零售企業的競爭優勢在于吸引顧客在本商場購買所需要的商品。為顧客提供差異化的產品和服務，以及利用更具優勢的購物環境都能幫助企業實現這一競爭優勢，吸引和留住顧客資源。
（三）顧客感知價值與零售業核心競爭力構建
零售企業的核心競爭力主要體現在能夠為目標客戶提供持續的、有差異的價值，是企業在激烈的競爭環境中生存的根本。基于零售業直接與客戶聯系的特性，顧客感知價值直接制約了商品價值在企業與顧客之間的流轉，是企業核心競爭力構建的基礎。兩者相互聯系，具有非常緊密的關系。如圖1所示。
1.顧客感知價值是零售企業核心競爭力構建的基礎。顧客是企業實現價值的根本來源，提升顧客的感知價值才能保證企業經營目標的完成，因此，零售企業核心競爭力的培育應以顧客感知價值為導向，其核心競爭力體系應該主要由企業對顧客需求的預測和反應能力、適應不同的經營環境的能力以及其相互作用為基礎進行構建。顧客感知價值是一個動態的、有層次的協調過程。企業在構建競爭優勢的過程中，應當綜合考慮目標客戶的特點和消費習慣，分析目標顧客的感知利得和感知損失，力求增大利得而減小損失。并且根據市場行為的變化進行持續的修正和調整。
2.企業核心競爭力是企業挖掘顧客感知價值的保障。顧客感知價值戰略的實現是個長期過程，需要企業的核心競爭力作保證。核心競爭力是戰略形成中層次最高、最持久的單位，其不僅決定了企業有效的戰略活動領域，還體現出了企業經營的文化導向。將顧客感知價值放置于核心競爭力這一基石上，就能帶動企業方方面面的工作圍繞它展開。具有核心競爭力的企業能夠在較長時期內保持超過同行業平均水平的投資回報率，能夠保證企業用于提供給顧客更高價值的產品或服務。
國內零售業的競爭現狀
（一）產品價格不具優勢
價格是消費者購買過程中最為看重的因素之一，也是選擇購物場所的重要指標。中外零售企業在產品定價方面存在較大差距。沃爾瑪提出了“天天低價”的競爭策略，其成功實施的關鍵在于直接訂貨采購模式。沃爾瑪利用其全球采購系統，成功切斷了商品流通過程中的中間商，直接向制造商訂貨，節約了中間的傭金費用，大大降低了商品的采購價格。但是絕大部分零售企業（廣大的農村市場）受到規模和管理水平、資金等限制，還無法直接從制造商直接訂貨，中間商、商環節加重了商品成本，導致企業在商品定價方面缺乏優勢。
（二）購物環境有待提高
寬敞舒適的購物環境是消費者選擇購物場所的另一關鍵因素。購物環境主要是指購物過程中的精神滿足和物質上的實惠。大多國外零售企業能夠為顧客提供寬敞明亮舒適休閑的購物環境，配備熱情周到的導購員，設立快速、便捷的結款通道，為顧客贏得寶貴的休閑時間，開辟寬闊的停車場所，保證購前、購后的出行方便。此外，對購買一些大件商品可提供送貨上門等一系列售后服務。這些措施極大地降低了顧客的感知利失。而國內很多零售企業往往只顧及到短期收益，不會考慮購物環境、購物過程中的各種配套服務等對顧客感知價值的影響，從而導致顧客嚴重流失，企業效益直線下降，最終破產倒閉。
（三）企業信息化水平比較落后
物流分銷對零售企業至關重要，一個好的物流分銷系統不僅能夠保證商品及時、準確地傳遞到顧客手中，而且可以為企業贏得足夠多的價格優勢。物流分銷的效率直接受企業信息化水平的制約。國內眾多零售企業的物流分銷系統并不健全，從而導致企業只能局限于某一狹小的范圍內，無法擴大自己的企業規模。同時在選址方面也過于草率，導致企業競爭力不高，根本無法與外資零售企業抗衡。
（四）企業文化與管理水平有待加強
企業文化是企業在長期的發展過程中逐漸形成的，逐漸為大家認可并自覺地變成自已行為的共同理念、價值準則，對企業的凝聚力起著重要的作用。許多零售巨頭都非常注重自己的文化建設，例如“顧客第一”是沃爾瑪的重要經營理念。這些理念的提出，不僅給顧客帶來了物質價值的滿足，更重要的是給顧客帶來特殊的體驗價值，增加顧客的總體效用。而國內很多零售企業盡管也提出過“顧客是上帝“顧客至上”等口號，但不少企業做的不到位，其原因在于僅僅停留在口號表面，沒有深化到文化層面，結果既沒能給顧客帶來價值，也沒能提升顧客對企業的忠實度。
基于顧客感知價值的企業核心競爭力構建
（一）樹立“客戶至上”的經營理念，加強關系營銷
影響顧客感知價值的重要因素是顧客在購物環境中的感受。國內外賣場最大的差別就在于服務質量的迥異。雖然，國內大多數賣場提出了“顧客第一”的口號，但是真正能夠有效實施的企業寥寥無幾，這在顧客心中形成了強烈的心理落差。企業通過加強顧客與企業的情感聯系，以及口碑推薦的附加利益和聯誼活動等可提升顧客感知價值。要做好顧客關系管理，零售企業必須非常清楚顧客對產品或服務的價值得失是如何衡量的，這樣就清楚了顧客的選擇動機和價值觀。企業真正懂得去理解顧客是如何與之建立起購買關系的，將更有助于企業去創建適合自身的核心競爭力。
（二）追求合理化規模，提升競爭優勢
目前國內零售業面臨的最大挑戰就是怎樣與國際大集團進行競爭。我國的零售企業要想在市場中站穩腳跟，乃至參與國際分工，就必須要走集約化、規?；牡缆?，取得規模效益。我國零售企業間可以采取多種分工合作模式，比如橫向一體化，即同業態的企業采取連鎖經營、并購重組等方式組成集團，或強強聯手提高市場競爭能力。還可以采取縱向一體化的合作模式，零售企業與相關的上下游企業形成產業鏈，加強零售商與供應商和客戶的合作，使他們之間形成整體，可以迅速擴大規模。另外還可以采取與外資合作的方式，開展合資或合作經營，借助外資的優勢，取得利潤，增強自己的實力。
（三）通過營銷創新，加強客戶期望管理
零售企業要通過外部營銷手段，有效影響顧客期望。根據自己的產品定位，企業可以利用傳統的營銷活動向顧客作出明確的功能、情感和社會價值承諾。同時，企業還可以通過工作人員、營業設施的設計和布置以及服務過程本身來影響顧客期望。例如，企業可以通過高檔的建筑裝修，向顧客傳遞高功能價值和高社會價值的信號；通過禮貌的工作態度和溫馨的營業環境，向顧客傳遞高情感價值的信息。企業要避免過度宣傳，以免使顧客產生超過企業績效的心理預期。顧客期望對顧客感知價值有著很大的影響。如果企業承諾過度，顧客期望就會被抬得過高，所感知的顧客價值就會下降。即使客觀來說，顧客體驗到的價值可能很高，但由于他們的期望更高，兩者間就形成差距，從而降低了顧客感知價值，更有可能造成顧客的不滿意。過度承諾、過早承諾，都會使企業為提升顧客感知價值所做的努力大打折扣。因此，企業要避免做出不切實際的承諾。就實踐而言，將顧客期望控制在相對較低、但足以吸引顧客的水平，也有利于企業游刃有余地處理顧客關系，從而提升顧客感知價值。
（四）加強零售企業的品牌建設，強化“民族品牌”
品牌戰略是培育零售企業核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰略，零售企業就難以形成持久的核心競爭力。塑造良好的品牌，有利于降低顧客的購買風險，增強購買信心，有利于保證商品的質量，形成企業經營特色；有利于培養顧客認店購買的忠誠，有利于降低流通成本，取得規模效應。而且，個性鮮明的品牌可以使顧客獲得超出產品功能之外的社會和心理利益，增進顧客對產品購買的信任感，消減顧客購前難以估測的金錢、社會和安全的感知風險，甚至顧客感知的價值就是企業品牌本身。因此，優良的品牌有助于提升顧客的感知價值。
參考文獻：
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2.孫曉偉.基于顧客價值視角的企業競爭力分析[J].經濟師，2006(3)
營商環境的核心范文5
關鍵詞：企業社會責任；利益相關體；跨國經營；長期競爭優勢
中圖分類號：F117
文獻標識碼：A
文章編號：1006-1894（2006）05-0051-03
一、建立在相關利益體理論基礎上的企業社會責任概念
企業社會責任的概念經歷了兩個重要的發展階段，利潤唯一論階段和利益相關論階段。按照古典經濟學家的觀點，企業作為“經濟人”僅僅是股東們共同出資共同受益的組織，追求股東利潤最大化是企業的唯一責任。在西方自由資本主義時期，這一直是當時政府和企業界的主流觀點，并一直影響到20世紀70年代美國著名自由主義經濟學家米爾頓•弗里德曼等人。即使在今天，持這種看法的人也不在少數。
然而到了20世紀30年代，隨著盲目追求利潤最大化而引起的環境危機、社會不平等、勞工保障等問題的出現，特別是美國經濟陷入大蕭條，這種無視社會公共利益的“利潤唯一論”的觀點逐漸受到了質疑。越來越多的人認識到，雖然追逐利潤是企業的原始動力，但企業并不是一個絕對獨立的個體，它們與周圍的社會環境應該是一種同呼吸、共命運的關系。企業以追求利潤為其唯一的社會責任勢必對其生存的社會環境造成破壞，因而應當承擔更多的社會責任。由此，一種建立在利益相關體理論基礎上的新的企業社會責任概念應運而生，并得到企業界和學界越來越多的認同。
基于利益相關體理論的企業社會責任概念是對古典經濟學的利潤最大化的社會責任的一種修正，將企業社會責任的內涵由一元變為多元。該理論認為，企業不是絕對獨立的個體，企業的利益與公司的客戶、員工、供應商、競爭對手、社區、政府等相關利益體的利益有著千絲萬縷的聯系。企業的經營戰略和經營方式應該站在全體利益相關體的利益基礎之上，在追逐經濟利益的同時也要承擔一定的法律和道德責任，實現社會效益。
從短期來看，企業社會責任多元化勢必增加經營成本，加重企業負擔。但是有關研究表明，從長期來看這種基于利益相關體理論的企業社會責任實踐能夠有效地建立與維持企業的長期競爭優勢，具體體現在：
企業對員工充分的尊重，為員工創造一個安全舒適和非歧視性的工作環境，關心員工的健康、教育、培訓、醫療的狀況，可能獲得員工的忠誠并吸引優秀的人才；
企業致力于與供應商、渠道商建立互信協作的關系，則交易成本大大降低，可能獲得穩定而低成本的原材料和渠道的競爭優勢；
企業致力于為消費者和廠家提供質量可靠、適合需求的產品，有利于樹立良好的品牌形象和商業信譽；
企業與競爭者之間本著相互平等、相互尊重的原則，公平競爭、誠實守信、互惠互利，重合同守信用，有利于營造出一個良好的競爭氛圍，實現共贏的局面；
企業對社區及公民的慈善事業、社會公益事業以及社會環境可持續發展方面做出一些貢獻，則有利于建立企業的聲譽和良好的發展環境。
二、當前跨國公司企業文化的核心理念；企業社會責任
企業文化是企業在其經營管理活動中形成的組織文化，是指以企業價值觀為核心的企業價值體系及由此決定的行為方式。近年來基于相關體利益的企業社會責任已經成為當前跨國企業文化的核心內容。很多跨國公司的企業戰略都充斥著有關如何處理好與客戶、競爭對手、社區、政府等的利益的主張。比如，在處理企業與客戶的關系上，很多公司采用了充分尊重客戶需求的客戶關系管理的管理模式；在處理企業與環境保護的關系上，國際著名建筑工程企業SKANSKA提出了旨在節約資源和有利于當地環境和人們身體健康的“綠色建筑”和“智能建筑”等主張；在處理與供應商和競爭者的關系上，IBM主張通過“外包”實現合作共贏；在處理與內部員工的關系方面，人本管理已經成為大多數企業的共識；在處理與當地社會的關系上，摩托羅拉公司慷慨解囊，捐資中國的希望工程，并盡量實行人才本地化，加大中國員工的培訓力度。
從歷史上看，這種多元化的企業社會責任在跨國公司企業文化中的地位，經歷了一個從被動適應到主動適應的過程。
第一，迫于外界壓力的被動適應的階段。20世紀70年代以前，對跨國公司的社會公共責任問題很少有人提及，跨國公司管理者對公司的社會公共責任問題也沒有過多地考慮。但是，隨著經濟和社會的發展，跨國經營給當地帶來了很多社會問題：如環境污染、資源保護、勞工問題等。跨國公司的社會公共責任問題越來越引起人們的關注，跨國企業面臨著前所未有的壓力：國際組織紛紛推出各種有關企業社會責任的協議或約定，西方社會興起了一系列的企業社會責任運動。一些國際非營利組織推出了如SA8000的企業社會責任的認證，就連著名的《財富》和《福布斯》雜志也把社會責任列為大企業集團排名的計分標準。在這種情形之下，跨國公司作為經濟全球化的主要承載者，自然難以逃避應該承擔的社會責任。
第二，基于利益正負反饋的主動適應階段。在跨國公司長期經營實踐中，不斷發生一些由于不承擔社會責任而引發的事件，給企業的經濟利益造成了直接的影響。跨國公司充分認識到公司利益與公司環境，特別是公司的可持續發展能力與環境、社會的關系不再是分離的、對立的，而是相互促進、相互協調的，不承擔社會責任將會付出很大代價。因此，很多跨國公司開始轉變觀念，主動承擔社會責任。他們逐漸發現通過與相關利益者建立良好的關系，承擔道德、慈善、教育等責任，企業的競爭力反而得到很大的增強，企業發展環境也大大改善，因而進一步刺激企業管理層加強對企業社會責任的重視，從而形成了一個良性循環。在許多跨國企業中，企業社會責任的理念已經融入到企業的經營戰略和經營方式，成為企業文化的核心內容。
三、重視企業社會責任，營造競爭優勢：對中國企業跨國經營的建議
隨著世界經濟全球化的深入和我國改革開放步伐的加快，越來越多的企業走出國門開始跨國經營。這些企業依靠自身實力，在國際市場上贏得了一定的地位。華為、中興、聯想、海爾、中石油、中石化、中建等就是其中的突出代表。隨著國內經濟實力的增長和國際經濟合作趨勢的進一步加強，會有更多的中國企業走出國門開展跨國經營。但是，與西方國家跨國公司相比，我國企業社會責任意識和實踐都有較大差距。這首先表現在我國企業更多地關注自身短期經濟效益，對社會公眾利益關注較少，因此在跨國經營當中，勢必在當地引起一些矛盾和沖突。比如，在一些地區和國家我國建筑承包商與當地社區的沖突事件近年接連發生，對企業的經營造成了很大的影響。其次，西方跨國公司經歷了很長時間的企業社會責任實踐，擁有良好的品牌和長期的競爭優勢。再次，目前推出的企業社會責任標準或認證均來自西方國家，不可避免地要打上西方價值觀的烙印，成為我國企業開展跨國經營的壁壘。為此，我國企業要想在國際市場上取得長期的經營績效和競爭優勢，必須從戰略上重視東道國的公共利益，將企業社會責任置于企業文化的核心地位，并融入到企業的經營戰略和經營方式中去。筆者認為，從利益相關理論的角度出發，我國跨國經營企業要做到：
第一，尊重當地員工。在跨國經營中企業要堅持以人為本，并逐步實行人才本地化。企業要為當地員工提供一個安全、舒適的工作環境。加強對當地員工的培訓教育，提升員工的工作能力和上升空間。要為員工提供公平和有競爭性的待遇，激發員工的工作熱情，避免勞資糾紛，禁止一切就業歧視。
第二，尊重當地的客戶。企業在產品質量上要高度負責，生產安全、可信及高質量的產品，不作虛假宣傳欺騙當地消費者，樹立良好的品牌形象和商譽。
第三，尊重當地的供應商、競爭者等利益群體。要建立誠信經營的文化，提倡公平交易，反對不正當競爭。要與供應商建立合作共贏的關系，幫助供應商發展壯大。要與競爭者一道營造公平競爭、誠信經營的市場環境。
第四，尊重當地環境。環境問題最容易引發企業與當地公眾利益之間的矛盾，也容易引起國際社會的關注。因此，企業在環境保護問題上的做法將直接影響到企業的形象。企業在跨國經營過程中，必須考慮企業行為對人類命運和生態環境的影響，合理、有效開發資源，開發環保技術，為社會提供綠色產品。
營商環境的核心范文6
供應鏈管理是北美的物流戰略特點。供應鏈管理是指集生產商、供應商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務供應商為一體的管理——從產品的供應到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的高效協同工作，以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能采用的是不同程度的一體化供應鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業已形成的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業將物流業務交由第三方物流公司或與外部企業締結戰略聯盟與合作來加以運作，只有30％的企業實行物流自營，且主要采用物流服務部或物流子公司的形式。
（一）內部供應鏈組織的一體化
1.集中一體化
以成本優勢參與市場競爭的企業，通常采取集中生產、整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。
2.跨業務單位的內部供應鏈一體化
將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質?；す続cro以前將物流活動分散設置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃、顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織，并由其重新設計物流過程后，不僅大大節省了流動資金，而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。
3.開發內部的水平組織或跨職能組織
開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行，不再按任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心，同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產品的生產、交付業績。
4.建立物流服務部
內部的物流服務部門以市場為導向，全面負責成本，并向內部的服務對象索取費用。內部服務部門與內部客戶磋商一份服務協議，規定服務水平。物流部門可為外部顧客提供服務，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務。內部的物流部門必須在成本和服務方面具有競爭力，并且內部顧客也不再享有免費或低價服務。休斯頓照明電力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服務公司均執行了這一戰略。
（二）建立獨立物流子公司
該模式是指把公司或企業的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年，BellCanada公司就是通過建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后，就將BellCanada的物流成本降低了30％。
（三）外部供應鏈一體化
1.外包物流
物流外包是指從外部購買物流服務，而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣，物流外包也是戰略再造的結果。據估計，美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮，由自己運輸貨物的化工業，也采用了第三方物流。DowChemical與MenloLogistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給MenloLogistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。
2.戰略聯盟與合作
核心企業打破了供應鏈伙伴之間傳統的交易關系，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATXLogistics締結了戰略聯盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATXLogistics仍能保證三菱裝配線連續不斷的運轉。GATXLogistics還在三菱的中西部供應商附近建起了三個交叉過載（將商品經過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節省了100萬美元。
世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價”取得了年增長率高達25％的驕人戰績，也離不開與供應商互惠互利的戰略合作。
二、北美物流戰略的外部成因
（一）北美的地理、經濟環境刺激了北美物流的發展
北美是現代資本主義的重心，是資本主義經濟發展水平最高的地區，同時也是世界大自由貿易區之一，加之北美各國國土面積廣、生產規模大、資源與生產分布不均衡以及產品的商業性強，大大刺激了北美物流的發展。
（二）微處理器的商業化和先進的信息技術為一體化物流提供了支撐
80年代以來，新的信息技術與微處理器的發展齊頭并進。微處理器的商業化以及分布式數據處理取代了主機交易計算。在絕大多數企業中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結合先進的軟件，提供了按用戶級完成絕大多數交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個物流來進行管理。關聯數據庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術，結合開放式的系統結構，為取得空前水平的物流表現并刺激物流創新提供了信息基礎。同時，EDI、低成本和高度可攜帶的個人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛星通信等先進信息技術的應用，為企業實現內、外部物流一體化提供了技術支撐。
（三）日本的成功經驗喚醒了北美的物流戰略再造
在美國，長期以來，企業采用的是“縱向一體化”戰略。在市場環境相對穩定的條件下，該戰略是有效的，但是在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應市場機會，企業投資負擔重，不得不從事自己并不擅長的業務活動，面臨不同領域的眾多競爭對手，縱向發展的市場風險大，難以獲得期望利潤等。
在日本，企業發展更多采用的是“橫向一體化”戰略。日本企業通過整合和利用外部資源大大提高了響應市場需求的速度，并贏得了產品在成本、質量、上市時間諸多方面的競爭優勢。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業普遍采用“縱向一體化”戰略視為汽車等制造業缺乏競爭力的重要原因。
80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業上的優勢，才能保持在國際上的領先地位。1999年，美國國會提出了要為國防部擬定一個同時能夠體現工業界利益的較長期的制造技術規劃。由受托的里海大學帶領的國防部、工業界、學術界代表及100多家公司組成的聯合研究組最終撰寫了一份“21世紀制造企業戰略”報告。報告提出了以虛擬企業或動態聯盟等供應鏈為基礎的敏捷制造模式，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭又有合作的共贏關系。供應鏈管理在美國企業得到了迅速的推廣應用。
（四）第三方物流公司的崛起推動了供應鏈管理的實施
一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著美國對市場進入、經營線路、費率等運輸管制的解除及運輸經紀人的出現，運輸市場競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買賣關系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業紛紛作為客戶戰略中不可分割的組成部分從事運營，不再是單純提供運輸的“車輪”公司，他們積極為用戶設計、創新物流服務項目，迅速成長為提供多功能服務的物流服務企業（第三方物流企業）。另一方面，20世紀80年代以來，美國與加拿大兩國貿易量的迅猛發展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規模經濟、專業化優勢的第三方物流公司反過來又進一步推動了貨主放棄物流自營，將物流業務實行外包并促進了貨主在更廣泛領域里實行供應鏈管理。
（五）北美自由貿易協定鋪平了北美一體化物流戰略的發展道路
隨著1994年1月1日北美自由貿易協定的全面生效，美國在與加拿大長期經濟合作的基礎上，又與墨西哥加強合作，排除了關稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構筑北美一體化戰略鋪平了道路?？鐕镜募娂姵闪⒖陀^上要求加強供應鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。
（六）零售商渠道地位的變遷，引發了需求拉動型的供應鏈管理
盡管長期以來北美經濟趨向消費驅動性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產品推銷給零售商的經營戰略。隨著顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加之政治、經濟、社會環境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發生了顯著變化，產品在供應鏈的流動方式轉由大型零售商決定，需求拉動型的供應鏈管理應運而生。
三、物流戰略演化的內部成因
（一）消除部門間利益沖突
部門間利益沖突的消除是內部一體化的成因所在。一方面，物流系統的構成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯系又相互制約，其中一項要素（活動）的變化，會影響到其他要素相應地發生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統各功能破除分項管理，進行統一管理，才能更有效地提高整個系統的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關系。如減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由于儲存數量減少，在市場規模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時又犧牲了運輸的合理性。采用分項物流管理的各個部門追求自身的“最優化”，勢必會影響到整個系統的優化性，只有通過采用一體化物流管理把相關的物流成本放在一起考慮，才能實現整個系統的最優化，實現最低總成本物流。
（二）提高物流績效
提高物流績效是創建物流子公司的根源。物流子公司作為企業專司物流業務管理的組織部門，通過對物流業務統一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，自然會加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動生產率。與此同時，企業多余的物流能力可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費。
（三）強化核心競爭力
強化核心競爭力是追逐外部一體化的動因。進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究逐漸轉移到企業核心競爭力領域。核心競爭力被認為是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術資源、知識文化、組織與管理系統中。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力?？焖俣嘧兊氖袌龈偁幹?，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。
四、中國的企業物流現狀
從宏觀和外部環境來看，中國發展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環境來說，企業物流管理與運作也不容樂觀：
（一）物流支離破碎，整個系統的運作效率低下
受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。中國的多數企業在管理機構設置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的數據，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業內人士估計可能在20％或以上。
（二）信息滯后，物流難以暢通無阻
在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，且不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化，參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速開發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時地交付給顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。
（三）粗放型經營突出，缺乏對核心競爭力的培育
面臨“經濟全球化”、“物流無國界”的經營環境，美國的企業在與日本企業競爭時，已經感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略——要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。隨著中國加入WTO，對外各種貿易壁壘的逐步取消，應該說，中國企業更是面臨著前所未有的挑戰，然而中國企業的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進行物流自營。由于這些部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重；時下，還有一些在國內具有一定競爭力的企業，不顧企業物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業自身力量參與國內、國際競爭的粗放型物流經營，不僅會拖累企業自身的核心能力，更談不上以整個供應鏈的核心競爭力參與國內、國際競爭。
五、對中國企業物流發展戰略的啟示
（一）提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎
中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。
（二）消除部門間利益沖突，構筑一體化物流
在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但至于是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如TCL、美的、科龍等，號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。
（三）廣泛運用第三方物流
為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業務上，以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。
（四）締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭
中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨。
（五）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間
中國的企業要增強競爭憂患意識，在抓住國內市場的同時，要放眼世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過實現對顧客的快速反應、提高顧客服務水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。
此外，中國企業要按市場規律構筑適合自己的物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府在物流法律、法規建設，社會保障，就業機制，物流人才培養，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設等方面，要為企業實現一體化物流管理和一體化供應鏈管理創造有利的硬、軟環境，提供必要的政策保障；要積極培育和發展第三方物流服務市場，以滿足企業尋求物流外包或戰略聯盟的需要。
總之，從北美的經驗來看，物流戰略已從內部一體化向外部一體化轉變；供應鏈管理已成為競爭戰略中非常重要的組成部分。供應鏈的高效運轉，離不開供應鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀，離不開有利的環境和先進的信息系統。中國的企業應當積極探索，銳意進取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰，將一體化物流管理、供應鏈管理納入到企業總體戰略中加以運作，縮小同發達國家企業在物流管理和產品競爭力上的差距，穩定和提高國有產品在國內市場的占有率，并進一步開拓國際市場空間。
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