前言：中文期刊網精心挑選了產品市場運營范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
產品市場運營范文1
2004年至今，農產品交易市場進入全面開放時期，許多外資進入農產品批發市場領域，農產品交易市場進入規范、可持續發展的時期。至今，全國有農產品批發市場共有4700多家，其中億元以上市場有1600多家，年成交額達近20000億元。
可見，我國改革開放以來的農產品交易市場是以國家、集體、個體、私營、外資一起上的結果，多元化投資對于建設我國特色的市場體系發揮了巨大的作用。當前我國農產品批發市場存在的問題是：政府投資相對不足，沒有形成公有制為主導、多種經濟成分并存的農產品市場體系。政府對市場的投資相對不足，而社會對農產品市場的要求又太高。誠然，也有許多市場以收費代替管理和服務，社會責任感不足。
我們應該清醒地認識到：農產品是商品，不是公共產品，應按市場經濟規律運營。而農產品市場的設施應具有公共性的特征，這是兩個不同的概念，政府應更多地提供農產品市場公共設施的投資，從而為農產品流通提供高效便捷的通道。而不是通過國家和政府投資使農產品市場由現有的多元化投資變為單一的公有制投資，或者單一國有投資。
政府應增加對農產品批發市場建設的投資。但是，國家不可能全資購買或者回購所有的農產品批發市場，也沒有必要全部收購。但是，可以采取控股、參股、回購等多種形式進行投資，從而能夠把握農產品市場的發展方向。同時在經營與管理過程中，應尊重市場經濟規律，采取企業化運營的管理模式，否則，就會出現國家投資、國家管理、國家經營的“官辦”市場。實踐證明，“官辦”市場是不可能運營和管理好市場的。
公益性批發市場建設是不容置疑的。但是，如何理解公益性市場，不是單一的國家投資建設市場，也不是禁止多元投資主體建設市場，也不是“國家投資、國家經營”的市場。否則改革開放30多年，我們又回到計劃經濟的“國營”老路上去了。
因此，國務院在《關于深化流通體系改革和促進流通產業發展的指導意見》中指出，支持建設和改造一批具有公益性質的農產品批發市場、農貿市場、菜市場、社區菜店、農副產品平價商店以及重要商品儲備設施、大型物流配送中心、農產品冷鏈物流設施等，發揮公益性流通設施在滿足消費需求、保障市場穩定、提高應急能力中的重要作用。這里已經明確指出了國家或政府投資農產品市場的領域和公共設施。
公益性農產品市場建設，不僅僅表現為國家或者政府對農產品市場進行投資，形成相應的公共設施，而且也表現為給予相應的政策支持，放活農產品批發市場，減少對農產品市場的多方面限制，使農產品市場有可能從傳統市場向現代化市場轉型升級。
如果農產品市場的全部建設均由政府來投資是不可能的，也不現實。因此，應充分發揮市場在配置資源的基礎性作用，政府則在農產品流通的關鍵點上做一些投資，如農產品流通的公共信息平臺建設，農產品冷鏈物流建設，農產品批發市場、農貿市場、菜市場的現代化建設的試點方面做一些基礎設施的投資?！兑庖姟诽岢觯骸皩⒃谝欢ㄆ谙迌让庹鬓r產品批發市場、農貿市場城鎮土地使用稅和房產稅，將免征蔬菜流通環節增值稅政策擴大到有條件的鮮活農產品?！边@一政策十分重要，但是真正重要的是給予農產品批發市場、農產品農貿市場提供更好的發展空間，如給予其上市融資的政策，給予市場減稅政策，給予吸引外資的政策。為使各類農產品市場交易創新、管理創新提供政策支持和良好的運行環境。
商務部也在積極支持農批市場的升級改造檢驗檢測設施，在35個省市自治區開展肉類蔬菜流通追溯體系建設的試點，這些都是公益性市場建設的重要組成部分和表現。
產品市場運營范文2
論文摘要:基于產業組織理論和通信經濟學理論，總結分析了我國電信業技術進步的特點、推動因素，并在此基礎上，結合電信產業的發展趨勢，分析在現行市場條件下，電信業運營商產生多樣化生產動機的原因。依據產業經濟學理論和通信經濟學等理論，對電信技術進步與產品多樣化這種現象展開理論分析，并用移動通信技術發展實例證明電信業技術進步與產品多樣化之間存在相關性。
自上個世紀80年代末期以來，信息技術浪潮席卷整個世界，我國電信業在信息化浪潮中得到了迅速的發展。在短短的20多年間，我國電信業技術快速發展。一方面信息技術的發展使得電信運營商的經營范圍不斷延伸，出現了大量的新產品、新業務;另一方面基于新技術的各種新業務的不斷推出大大增加了電信產品的多樣化程度。這種現象表現為伴隨著電信技術進步產品多樣化程度逐漸提高。本文結合電信產業的發展趨勢，分析了現行市場條件下，電信技術進步與電信產品多樣化的內在關系。
1 電信技術進步的涵義
電信技術進步是發生在電信產業內的技術進步活動，因此需要首先界定電信業的概念，然后依據本文研究方向對電信技術進步概念進行界定。
1.1 電信業的概念
依據產業經濟學的定義結合國際電信聯盟所用術語定義，將電信產業的概念劃分廣義和狹義概念。廣義的電信業是指提供電信服務或產品的企業的集合。從廣義的角度來看目前的電信業，可簡單的將其劃分為電信制造業和電信運營業兩大類。電信制造業主要包括電信設備制造和電信產品制造，前者為電信運營商提供基礎設備。電信運營業主要是建設電信網絡，提供市內電話、長途電話、移動通信、增值業務等服務。而從狹義的角度看，電信業僅包括電信運營業，不包含電信制造業。
1.2 電信技術進步的概念
依據技術進步的概念，電信技術進步可以分為廣義電信技術進步和狹義電信技術進步。廣義的電信技術進步指我國電信企業在近十多年的發展中，不斷的大力引進新設備、提高員工能力素質、引入科學的管理手段和方法。狹義的電信技術進步是指在電信行業中，電信運營商通過對原有技術裝備、生產設備的升級、更新及引進新設備的現象。
從本文研究出發，在本文研究中采用電信技術進步的狹義概念。即將電信運營商依靠電信技術的不斷發展，通過引進新技術、新設備或升級、更新舊設備的現象定義為電信技術進步。
2 電信技術進步下產品多樣化的界定
產品多樣化又稱產品多角化或產品多元化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務，即指企業新生產的產品跨越并不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品。
本文研究的產品多樣化是指通信提供商利用現有的核心通信技術，開發出多種產品，來滿足消費者的多樣化需求的現象。電信業產品多樣化的特點是同心多樣化，即在核心技術的支撐下提供多種產品用數字傳輸技術向消費者提供了大量服務產品，從基本的通話業務、短信業務，到電子錢包、在線支付業務等等。
3 電信技術進步下產品多樣化動因分析
3.1 電信業產品多樣化推動因素分析
電信運營商生產經營自身具有規模經濟、范圍經濟等特點，且電信市場競爭及消費者需求結構變化都對電信產品多樣化都具有重要的推動作用。
3.1.1 電信運營商生產特征推動產品多樣化
電信產業作為一個獨立的產業部門，有著不同與其他產業的生產特征，概括起來說就是:規模經濟、范圍經濟、邊際成本不相關性及成本分布不均性。電信產業內部的這些生產特征決定了電信運營商必須進行產品多樣化生產。
電信范圍經濟性主要體現在利用一個綜合電信物理網絡既傳送電話、電報和傳真，又傳送計算機數據和各類電視圖像比獨立建設形形的網絡成本要低，基于原有網絡開發和提供一項新業務比單獨建網提供一項新業務成本要低。
電信業的規模經濟性就是指電信網絡、設施在提品和服務時所依賴的網絡系統具有規模經濟性。隨著電信產量的增加，電信產品的平均成本會不斷下降。單一產品的市場容量有限制約了運營商追求成本優勢，故運營商通過產品多樣化，擴大市場容量，提供更多種類的產品，從而能有效的降低產品的平均成本。
邊際成本不相關性指的是邊際成本與業務量的不相關性，是指在既定的網絡容量條件下，業務量的增減與邊際成本的關聯程度不高。電信運營商在網絡容量范圍內，利用邊際成本不相關的特性開發新產品，新產品的出現不會使電信運營商生產成本顯著上升，反而會有效的降低企業的平均成本。
綜上所述，電信產業內，運營商追求成本優勢的動機及電信業生產特征決定了電信運營商具有產品多樣化生產的特征。
3.1.2 電信市場競爭推動產品多樣化
加入WTO后在來自國外電信巨頭加劇國內電信業競爭的同時，國內電信業競爭也在不斷的加劇。2008年工業和信息化部等三部委宣布對中國電信業進行第三次重組。運營商的數量減少，但是實力都增強了，相互之間的實力差距縮小，整體市場競爭的不平等性得以緩和，競爭三方實力相對更為均衡。重組后競爭主體的運營商都具有全業務運營牌照，可以在電信運營的各個業務領域展開全面的同質競爭和異質競爭。同時由于電信運營商業務的重疊和通信業市場經過高速發展后，出現了基本業務市場飽和甚至萎縮的現象。這種狀況下運營商原有基本業務利潤空間被壓縮，使得電信運營商的營業重點從增加原有業務市場份額轉變為，在保持原有業務市場的基礎上，通過開發新業務增大市場容量，來推動經營利潤的增長。這種來自于外部的動力，推動了電信運營商進行產品多樣化生產。
3.1.3 消費者需求結構變化推動產品多樣化
消費者是電信業產品的最終購買者，電信運營商利潤的源泉，是電信產品多樣化的重要推動因素。一方面，經濟、社會的不斷發展，使消費者生活水平不斷提高，帶來了消費者需求結構向更高層次轉變;另一方面，消費者消費需求多樣化要求運營商提供更多種類的通信產品，才能滿足消費者需求。消費者需求結構的變化，直接推動了通信產品多樣化。
隨著經濟的不斷發展，我國居民的生活水平不斷提高，服務性需求逐漸增加，這種變化帶來的直接結果就是消費者的需求結構發生變化，需求由低層次向高層次轉化，趨同性需求向個性化、多樣化需求轉變。電信運營商出于為獲取利潤、占據競爭有利地位的考慮，必須適應這種消費需求多樣化的市場需求變化，運營商通過電信產品多樣化來滿足多樣化的市場需求。
3.2 電信技術進步下產品多樣化分析
通過前文對電信業產品多樣化的動因分析，可以得知運營商進行產品多樣化生產的動因主要來自兩方面:一方面，電信運營商生產特點、市場競爭決定了運營商多樣化的動機。另一方面，消費者需求的多樣性要求電信運營商提供多樣化的產品滿足消費市場。
3.2.1 成本優勢動機下的技術進步與產品多樣化分析
對于電信行業來說，由于規模經濟、范圍經濟等特點的存在，在現有市場需求規模下，電信運營商的平均成本、邊際成本隨產量的增大而遞減。電信運營商不能采用邊際成本制定資費，否則會出現虧損，假設運營商依據平均成本制定其資費。如圖1所示，AC0、MC0是運營商在原有技術生產條件下的平均成本和邊際成本，D0為市場需求曲線;而AC1、MC2為采用新技術后的平均成本和邊際成本，需求曲線為D0，需求曲線不發生變化是因為運營商在新技術條件下尚未提供新產品，但是由于成本下降使得資費價格得以下降，所以表現出更大的市場需求;AC2、MC2的進一步下降，則是因為運營商在新技術條件下，進行了多樣化生產，這種變化不僅帶來了成本進一步下降，同時使得市場容量擴大。D2表示的需求彈性較D0大，是因為電信產品種類的增多，導致了消費者需求彈性變大。因此在電信運營商追求成本優勢的動機下，電信技術進步會帶來產品多樣化現象。
3.2.2 市場競爭下的技術進步與產品多樣化分析
市場競爭的表現分為價格競爭和市場占有率的競爭兩個方面。日趨激烈的電信市場競爭導致了電信產品資費價格不斷下降，同時在激烈的市場競爭中，幾乎沒有企業能高度偏離成本進行定價，因此電信資費的降低最終歸因于成本的降低。技術進步能通過兩個階段有效降低運營商平均成本，導致產品多樣化，這一點在前文已經論述過，這里不再展開討論。
電信運營商市場份額的競爭歸根到底是因為運營商在市場競爭中無法獲得短期成本優勢，從而通過較高的市場占有率實現其長期平均成本優勢。因為電信業屬于資本、技術密集型行業，這種行業生產設備昂貴、初始投資成本高，運營商較高的市場占有率一方面能有效、快速的回收設備購置成本，另一方面實現其長期平均成本最低的目標。在新技術支撐下運營商向市場提供新產品、新業務，獲得先發優勢、率先滿足市場需求，從而達到提高市場占有率的競爭目的。
綜上所述，在市場競爭環境下，一方面，運營商通過技術進步，降低了成本，獲得價格優勢;另一方面，依靠新技術，向市場提供多樣化的產品來滿足市場多樣化需求，從而提高了市場占有率，從而進一步使降低成本。
3.2.3 需求多樣性下的技術進步與產品多樣化分析
消費者需求多樣性要求電信運營商必須提供種類更加豐富的電信產品，才能滿足消費市場需求。U1和U2分別表示未采用新技術前和采用新技術后，消費者的總效用曲線，S1，S2則表示技術水平發生變化后，電信運營商供給曲線發生了從S1到S2的移動。假設在引入新技術前消費者支付P1價格，可以享受到產品種類數為n1的產品組合;當服務提供商采用新技術后，消費者在支付原有價格P1的情形下，可以得到產品種類數為n2的產品組合，而對應n2的產品組合給消費者帶來的效用C大于未采用新技術時的效用A。如圖2所示。
為滿足消費者需求的多樣化，電信運營商必需提供多樣化的產品，在新技術支持下電信運營商具備了提供多樣化產品的能力，這使得消費者需求得以滿足。
4 結論
通過分析可見電信運營商產品多樣化生產是內外力量共同推動的。產生這種力量的原因可以主要歸結為電信業技術進步。電信業技術進步影響了內外三種力量，使得企業進行產品多樣化生產成為電信業技術進步結果的一種表現形式。
首先來自企業內部的推動力量歸結為企業追求成本優勢的動機。技術進步從兩個層次影響了產品多樣化。第一，運營商通過引進新技術縮減企業生產的平均成本;第二，在新技術的支撐下運營商有能力提供新產品，并且電信運營商生產的經濟及成本特征決定了運營商有產品多樣化的動機。
其次，技術進步通過來自企業外部的市場競爭推動了電信產品多樣化。市場競爭的本質是成本的競爭，為了應對市場競爭運營商最直接的方法就是通過技術進步降低企業的生產成本，而在技術進步后進一步降低電信業生產成本的方法就是產品多樣化。這種來自于市場的外部動力作用于企業產品多樣化的過程和來自運營商內部的動力作用機制是相同的。
最后，消費者需求結構變化通過技術進步推動了產品多樣化。這種作用過程是消費需求結構變化產生了多樣化化需求，而滿足多樣化需求就必須提供新產品。在原有生產技術條件下，運營商無法提供多樣化的產品使其必須采用新技術，進行技術進步活動。即表述為消費者需求多樣化，運營商通過技術進步，提供新產品，滿足多樣化需求。其整個作用過程如圖3所示。
從圖3可以看出，運營商多樣化生產的動機主要是由消費者需求多樣化、市場競爭及電信企業生產特征三種內外力量共同作用下產生的。為了滿足多樣化生產的動機，電信運營商必須進行技術進步活動，這樣才能實現其產品多樣化動機，并表現為向市場提供多樣化產品。產品多樣化生產一方面在市場中滿足了消費者，另一方面應對了市場競爭。
綜上所述，由于電信行業的生產特征、市場競爭及消費者需求結構的變化都會促使運營商產生多樣化生產的動機，電信運營商通過技術進步來實現這種動機，從而帶來產品多樣化現象產生。
參考文獻
[1] Yang，X.and H.Shi，1992，“Specialization and ProductDiversity”[J]，American Economic Review 82(2):112-116.
[2] 辛 利.關于自主創新，加快產業技術進步的幾個問題[J].國防科技工業，2005，(9):23-24.
[3] 張廣利.熱點聚焦.世界產業技術進步的5個趨勢[J].現代焊接，2005，(2):56.
[4] 劉國亮，趙英才.區域電信技術進步與創新的貢獻率測算[J].長春郵電學院學報，2000，18(3):43-47.
[5] 徐碧祥.我國電信企業技術創新能力提升初探[J].技術經濟，2006，(3):45.
[6] 何錦義，劉曉靜，劉樹梅.當前技術進步貢獻率測算中的幾個問題[J].統計研究，2006，(5):32-34.
產品市場運營范文3
運營中心& 加工中心，根據各地特點提品和服務
家裝市場是一個很大的范疇，包含不同區域的成千上萬個不同的個體消費者。每個區域的自然環境和生活習慣不一致，而每個個體還存在多樣化的需求，一個服務點顯然無法滿足各地區的需求，只有在各地建立運營和加工中心才能有針對性地為各地消費者提供更好的服務。
記者：作為廣東的老牌鋁型材企業，偉業在家裝市場的表現有目共睹，請問偉業目前工裝和零售在公司整體業務中占比情況是怎樣的？在進軍家裝零售市場的過程中，遇到的最主要的困難是什么？
李總：現階段偉業的零售市場業務在公司總體業務中占比大約為30%。在進軍零售市場過程中，偉業有一個重要的依托，就是偉業的型材部分在南北方有生產基地，南方兩個，北方一個。不同區域的產品需求不一樣，這一點在零售家裝領域更明顯，而且不同區域的用戶所重視的服務也不一樣，如果在家裝市場還是一味地還是提供單一的產品或者服務的話，是很難成功的。在這樣的情況下，偉業聯合各地合作多年的經銷商，建立了規范化、專業化的地方性運營中心，將產品、技術、研發、服務管理、品牌運營集中在一起，根據不同地區的需求特點提供系統化的家裝產品， 這些家裝產品在技術方面是統一的，同時又可以針對不同的市場及需求進行調整。此外，各個運營中心還成立了加工中心，為客戶提供現貨供應。這樣一來，原有的銷售多種型材的、松散的、沒有規模、缺乏標準的加工部就變成了以偉業為唯一品牌的、有規模、有標準的加工中心，生產出來的是符合品牌定位、滿足各地不同需求、獲得認可的產品。這也就使得偉業在進軍家裝市場時能夠根據各區域的需求特點提供及時、專業的產品和服務。
偉業的定位是一家材料供應商，而不是門窗成品的供應商，運營中心實行責任制。為了更加可控，客戶的所有貨款直接回給公司，運營中心負責品牌，生產和對外的銷售服務，同時還有體驗館相配合?？傮w來說，在進入家裝市場的過程中，各地市場產品需求各異，且單一的服務部門對于距離太遠的區域無法提供及時、到位的服務，這些都是必須要考慮和解決的問題。偉業正是針對這些情況成立了地方性運營中心，根據各地消費者的不同需求提供差異化的產品和服務。
體驗館& 專賣店，獲經銷商高度認可
不管是體驗館還是專賣店，都是整個市場的渠道，當整體運營模式獲得高度認可的時候，配之以有規劃的招商計劃，自然會取得良好的效果。
記者：偉業門窗的體驗店為各地用戶提供了良好的產品體驗，偉業如何看待經銷和直營體驗店兩種模式？
李總：體驗館是偉業和經銷商商共同來運營的，我們先在各地建立產品體驗館，在此基礎上建立專賣店。在這兩種形式中，體驗館的作用是展示整套產品系列，讓用戶進行現場體驗，是運營中心的一部分，加盟店和專賣店的作用是完成后續的產品銷售和提供相應的服務。
記者：偉業榮獲“2016 年全國家居行業經銷商推崇品牌”稱號。請問偉業前不久開展的千縣招商計劃，目前招募情況如何？
李總：招商情況應該說是比較滿意的。偉業的招商計劃其實是有規劃的，且有名額限制。第一期招商中，我們限定了50 個名額，在業內的相互介紹和經銷商口口相傳之下，計劃以后三個月就在內部招滿了。偉業的招募經銷商計劃是一步一步來的，必須保證招募專業的、能夠提供高品質服務的合作伙伴。目前，招商計劃進行到第三期，是對外進行的“千縣招商計劃”。目前一線城市和各省會城市是偉業的專賣店和運營中心在負責，而所謂“千縣”，是偉業將產品和服務覆蓋到全國各地的計劃。由于每個城市和地域有自己的需求和不同特點，如果要將高質量的產品和服務覆蓋到每個城市，就必須要在當地招募經銷商合作伙伴，這樣在服務距離和滿足不同需求方面都可以很好的兼顧，這就是千縣計劃的初衷。
家裝市場和工裝市場是兩碼事，家裝產品應更多元化、美觀化
必須明白的是，如果要轉型做家裝市場，就必須運用家裝市場的思維，以消費者的需求為產品和服務的風向標，在產品工藝和外觀上做出更多的改變。
記者：請問偉業針對家裝市場和工裝市場，推出的產品系列有何不同？有無區域之間的差異？
李總：偉業在工裝市場和零售市場的產品是完全不一樣的，從產品系列、服務、設計理念、運營模式來說都不一樣。從產品上來說，偉業有專門針對零售市場的不同產品系列，產品在不同地區也有所差異。北方地區更加注重K 值等性能，偉業在北方地區的產品更多是平開、內開系列；而南方空間利用更多、臺風多，看重通風和采光、氣密性和防水性，所以偉業針對南方地區的產品更多是通風、采光較好的推拉門系列。在零售市場，消費者對于產品的個性化和美觀性要求很高。比如在與木制及其他材質產品競爭中，偉業希望能在產品工藝上有所突破和改變，為了達到既逼真、又不失真的仿木效果，我們花了很多的心思。再比如，消費者對于產品的外觀顏色有更多樣化的需求，門窗產品如果進入室內就要考慮室內的整體效果，在外觀方面就需要添加更多現代化的設計，顏色也需要融入到整體設計當中，所以偉業在鋁材的表面處理方面也進行了很多研究，應該說偉業是迄今為止首家進行產品表面處理的大企業。此外，一些高端社區還對產品有一些特定的要求，例如防火噴涂表面，需要完全可以到達防火效果的表面處理；還有陽極氧化表面等，可以說偉業在產品外觀方面做了很多表面處理的研發與創新。
線上引流，線下服務，全盤考慮贏得市場
每個行業有自身的特點，對于門窗行業來說，線上的銷售離不開線下的服務。如何將線上線下進行無縫結合，這是門窗電商模式必要考慮的問題。
產品市場運營范文4
關鍵詞：ERP沙盤 企業模擬經營 數學模型 實戰分析
一、企業資源計劃與用友ERP沙盤簡介
（一）企業資源計劃簡述。企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）是由美國Gartner Group公司于1990年提出的，是一個有效地組織、計劃和實施企業的“人”、“財”、“物”管理的系統。企業的資源分為有形資源與無形資源。有形資源如人、財、物、產、供、銷等資源，無形資源如企業的品牌、組織結構、知識、控制策略、檢驗方法等。企業資源計劃就是對企業的有形資源和無形資源進行計劃，以求在資源有限的情況下，做到利潤最大、成本最低。
（二）用友ERP沙盤簡介。以用友軟件公司開發的ERP沙盤模擬為例，ERP沙盤企業經營模擬是以企業資源計劃基礎為背景，虛擬一家生產型企業與其他企業進行競爭經營。其盤面按照制造企業的職能部門劃分了不同的職能中心，包括營銷與規劃中心、生產中心、物流中心和財務中心。每個小組由五人組成，根據不同的職能分別擔任總裁（CEO）、財務總監（CFO）、營銷總監（CMO）、生產總監（COO）、采購總監（CSO）。各角色分別承擔了企業運營的所有關鍵環節：戰略規劃、市場營銷、生產組織、采購管理、庫存管理、財務管理等，形象地模擬了生產型企業運營的全過程。
（三）ERP沙盤對于當今大學生的意義。ERP沙盤強調主動性和積極性，目的在于培養學生綜合運用已學知識親自解決企業實際問題的能力，可以強化受訓者的管理知識，訓練管理技能，全面提高受訓者的綜合素質。
二、ERP沙盤企業經營模擬規則分析
（一）掌握沙盤模擬運營規則。運營規則往往以數據規則的形式呈現，我們依據近年來沙盤大賽規則數據的變動情況，將其分為每組規則中不變規則和常變規則。不變規則往往包括貸款的額度（通常為股東所有者權益的3倍）、貸款利息率、貼現率、庫存拍賣折扣、市場開拓費用與周期、原材料單價等。常變規則主要為：是否有市場老大、廠房的類型、生產線的類型、原材料的種類、產品的成本與研發周期、ISO認證費用等。
1.不變規則。不變規則中有許多數據都要求四舍五入或者向上取整，這對于公司模擬運營時財務成本的控制、減少利息費用起到了明顯的作用，如表1所示。
違約金與庫存拍賣在運營中應盡可能避免，否則會對公司盈利產生不好的影響，違約往往是訂單沒有按期交貨、賣庫存一般在緊急解決現金流或交訂單時會使用，屬于被動情形不可控。控制財務成本在貸款、貼現方面用處很大。以貸款為例，長貸的利息是10%，因此本年度貸款14W與貸款10W來年都只收取1W的利息，倘若貸款15W來年就收取2W的利息，由此可見貸款15W是不合適的。
通過運用表2的使用技巧，我們便可以在公司運營中控制好財務成本，若息稅前利潤不是4的倍數+1，可以多貼現10W增加現金流用貼息抵消所得稅。
2.常變規則。
（1）有無市場老大。市場老大即上一年度在某個市場取得銷售額總和最大的企業，下一年度它在取得老大的市場對于所有產品都有第一個選單的機會。因此規則中有無市場老大對于比賽有著很重要的影響。有市場老大一般意味著開局以長貸為主力以求取得市場老大的位置，后期在廣告與產量上取得先發制人的優勢，沒有市場老大，則要重點考慮市場情況決定長短貸的運用以及生產線的布局。
（2）廠房的類型。不同的廠房買價、售價、租金、所能容納的生產線不同，廠房有租和買兩種形式。租廠房節省現金流但受租金費用的影響，在運營初期對所有者權益的影響極大。買廠房在企業運營初期對于控制所有者權益有很大的作用，從而影響下一年的可貸款額度。
（3）生產線類型。在規則中分析生產線也是不可或缺的一部分。生產線分為超級手工線、租賃線、自動線、柔性線。超級手工線對于在開局初期快速拓展生產線、搶占市場老大具有很明顯的效果，投資建線的成本也相對較低，缺點就是生產速度慢，線過多會占用廠房空間。在生產過程中也可以緊急應對訂單數過多的情形。由于超級手工線維修費、折舊費都相對較低，在使用時的潛力也是不可忽視的。租賃線無需投資建線，可以快速拉動產能，也是搶奪市場老大提高銷量的利器，但是在年底需要承受極多的維修費用，在利潤效率上遠低于柔性線與自動線。自動線屬于性價比最好的生產線，倘若可以生產利潤較高的產品，自動線無疑是最合算的。柔性線投資成本高，維修費也相對較高，但可以隨意轉產，降低投放廣告的壓力，在選擇訂單上更靈活，但同時還應提前多訂一些原材料。
（4）產品的分析。對于規則中的產品參數，重點關注產品的開發周期、原材料構成以及直接成本。開發周期往往決定了生產產品的時間，未開發完成的產品不得加工生產。此外重點關注產品的原材料構成中是否含有產成品，倘若含有產成品，該產品相當于加工了兩次，占用了兩次生產線，因此應將該產品的直接成本除以2進行分析，同時對于原材料構成中含有產成品的產品往往要考慮現金流。在經營初期不能為了生產含產成品材料的產品而過多的庫存產成品，否則會影響利潤的提高。
（5）企業模擬綜合分數分析。企業模擬的經營與發展不單單追求所有者權益最大、凈利潤最高，還需要綜合考量企業發展的各個方面，量化成綜合的分數。6年經營結束后，將根據各隊的綜合分數進行排名。綜合分數=所有者權益×（1+企業綜合發展潛力/100）-罰分。如表3所示。
綜合分數往往在企業運營的第六年起到關鍵作用，所以需要重點關注企業綜合發展潛力表的系數。最后一年在追求所有者權益最大化的同時還需要考慮提升綜合發展潛力總值。表4為綜合分數測算矩陣：
由表4可以發現隨著所有者權益的增大，綜合發展潛力系數對于擴大綜合分數的作用也在不斷放大。在最后一年，值得犧牲一定的利潤貼現，建立生產線、購買廠房、投資產品研發，以爭取更多的綜合潛力系數。
（二）市場規則分析。市場分析也是不可或缺的一部分，市場規則變化莫測，主要反映產品需求量、價格的走勢，直接影響到了每個企業的運營策略。透過下發的市場規則，盡可能挖掘數據背后的內容。
1.市場容量。主要結合市場每種產品的需求量、訂單總數逐年進行分析。我們可以從以下指標進行分析：
每一年全部產品需求量/比賽總共隊伍數 （1）
第一年的基礎產品（P1+P2+P3）需求量/比賽隊伍數 （2）
每一年每種產品的需求量/（比賽隊伍數×0.7） （3）
繪制折線圖比較每一年度產品市場容量的走勢。
每個市場的每個產品的需求量/訂單總數 （4）
2.產品分析。主要結合每種產品的需求量和每個市場的平均單價進行分析。分析產品均價時，分兩種情況：
不含產成品構成的產品毛利=均價-直接成本 （5）
含產成品的產品毛利=（均價-直接成本）/2 （6）
由此可以分析如下指標：不同市場、每種產品需求量的年度走勢圖；不同市場、每種產品的毛利走勢圖；每種產品競單的數量、ISO認證情況。依據每種產品六年的需求量、毛利的走勢，選好自己需要主打的市場，可以有針對性地預測，對于搶奪市場老大至關重要。
三、ERP沙盤企業運營實戰分析
在ERP沙盤企業運營實戰過程中，除了讀透比賽規則，還需要感悟經驗與技巧，在比賽前要準備一份做預算的電子表格。電子表格中含有現金流量預算表、綜合費用表、利潤表、資產負債表等。不僅可以在比賽前研究比賽開局方案的合理性，也可以在比賽時快速分析企業運營面臨的各種問題，做到開源節流、統籌運營，接下來按照比賽流程的先后進行實戰過程中的分析總結。
（一）開局策略。首先是思考開局方案，良好的開局會對企業未來六年的發展起到決定性作用。開局一般初始所有者權益為600W，可貸資金為所有者權益的3倍，因此最大貸款開局為1 800W。利用好資金至關重要。首先根據對于市場規則的分析定位開局的策略，是爭搶市場老大、還是穩健發展？研發產品的選擇如何？以上問題都需要定位、明確。一般情況下可采取以下策略：
1.老大開局：可以考慮長貸為主，尤其是大量貸款長期貸款需要注意可以采取多次、分期貸款的方式，以防止未來巨額貸款到期所產生的還款壓力而導致資金斷流。例如1 800W的長期貸款可以分成：300W、3年；500W、4年；1 000W、6年的三次分別貸款。以搶奪市場老大為目標需要采取市場滲透、產品開發的產品策略。即：鎖定一個市場進行開拓，其他市場可以延期開拓。盡可能多研發產品，力求將多種產品銷售到同一市場。由于搶奪市場老大前期的投入成本很高，為了保全所有者權益不被降低太多，可以適當考慮ISO的認證、投資于廠房的購買等問題。
2.穩健發展：在沙盤戰場上，爭搶市場老大往往會帶來很大的風險，有時成功與破產僅有一步之差。倘若成功地避開了市場強大的競爭、吃透市場規則，穩健發展往往也可以后來居上。穩健發展以短貸為主、長貸為輔，采用長短結合的方式。初期企業投資方面也相對保守，因此可以采取前期市場開發后期產品多樣化的策略。即：初期選擇2種左右的產品進行研發，盡可能的多開發市場，力求在少量產品的市場上分散搶單，降低廣告投放成本，循序漸進地發展企業。
（二）廣告投放。在正式的大賽中，訂單一般遵循一定的特征。一般情況下每個市場、每種產品訂單的需求量的交貨期是在均分的基礎上上下浮動。例如在本地市場P1有12張訂單，那么交貨期1-4期的訂單各有3張的可能性相對較大，運營前兩年對于投資周期長的產品除外。因此倘若想要銷售第四季才生產完成的產品就要努力搶交貨期是第四季的訂單，這就要求投放大量的廣告力壓競爭對手，因此往往搶奪成本較高。這一點在第六年即最后一年搶訂單的訂單會上表現最明顯。在企業規劃時，可以根據：產品市場均單=每個市場的每個產品的需求量/訂單總數，來判斷自己的拿單情況，一般來說每個市場最大需求量與最小需求量訂單在±3浮動。
此外，在訂單會時，需要仔細分析每個市場的競爭程度，以便于下一年做更適合，避開部分不必要競爭的決策。但如果進入了比賽中期企業的柔性線數量有所提升，第二年企業都會轉移到第一年看似競爭不激烈的市場上，造成某種產品一年競爭激烈一年競爭不激烈的假象。為此廣告的投放在戰術上也存在著大量的博弈。
依據2014年全國ERP沙盤本科組決賽的數據結果，獲得前四名的企業往往都占據著某個市場的市場老大。以決賽A組的數據為例，選取第一名、第二名、第十四名、第十五名企業的每年廣告投放量進行分析，見表5。
U03第二年用197W獲得了區域市場老大的頭銜，守擂4年，U10第五年用334W獲得了本地市場老大，守擂1年。由此可知在運營初期搶奪市場老大的成本相對較低，享受到的利益也最多。取得市場老大的企業六年廣告投放總和也是相對較低的。最后一年各企業為了清庫存，市場競爭異常激烈，投放廣告需要注意一些。
（三）運營過程。在每一年廣告會結束拿完訂單之后，不要急著開始運營。一定要對至少6個季度之后的發展有一個很明確的規劃。運營的步驟大致分為如下幾步：第一步，配單。依據實際完成的情況，將每個季度計劃所收訂單的賬款記錄在電子現金預算表中，最終將資產負債平配平。第二步，財務成本控制。盡可能少的貼現，保證本年順利結束。第三步，下一年運營規劃。包括生產計劃、投資規劃、采購規劃、廣告投放預算、預估現金流等方面。第四步，開始本年的運營操作。由此可見如果要運營好企業，在每一年開始的比賽初期要做很多的預算工作。
此外在運營過程中也有很多的技巧：一是在企業發展中后期，企業每年的凈利潤是穩步提升的。因此后期就沒有必要以長期貸款為主，可以在年初以長貸還短貸、續短貸的方式進行。二是訂單的違約金為訂單額的20%，成本相對不是特別高，倘若在競單會拿到利潤極高的訂單，不僅可以抵消違約訂單的違約金，同時還可以獲得額外的利潤。
（四）詢盤。每一年年底投放廣告之前各參賽隊都要經歷10分鐘的詢盤過程，詢盤對于投放市場廣告起到了很重要的作用。每支隊伍4名選手分別間諜四分之一的企業。為此組織好成員有針對性地間諜每個企業的發展情況并總結很重要。在詢盤過程中需要重點關注以下幾點：一是生產線情況（重點關注每種產品生產線的數量、柔性線的數量）。二是產品研況（注意關注還差幾個季度投資完成）。三是市場開況。四是現金與應收款。五是ISO認證。通過以上分析來掌握每個企業的發展動向，對于企業決策和規避風險至關重要。
參考文獻：
1.何曉嵐，何潔.ERP沙盤模擬實用教程（實物+電子）（第2版）[M].北京：北京航空航天大學出版社，2011.
2.樊曉琪.ERP沙盤實訓教程及比賽全攻略[M].上海：立信會計出版社，2009.
產品市場運營范文5
一、競品分析
二、產品定位
三、推廣方案
四、推廣預算
五、推廣目標
六、團隊架構
七、績效考核
八、團隊管理
一、競品分析
1.選擇競品，做好定位(選擇兩個產品最好，最多三個)
如何獲取競品?
A、百度搜索類似產品關鍵詞，假設你的產品是一款三國主題的卡牌游戲，你可以輸入主要關鍵詞“三國”，一般排在自然排名前面，百度競價推廣前面的產品都是競品。
B、各大移動應用市場上用關鍵詞查找，如36091應用市場，應用寶，豌豆莢等。
C、行業網站上查找最新信息.。
D、咨詢類網站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相對靠譜渠道。
還有其他的方法，如通過參加行業展會，同行交流等渠道獲取競爭對手信息，這里不一一介紹了。競品分析選擇兩個產品最好，最多三個。
2.競品分析，得出結論(選擇恰當的分析方法來分析，根據分析得出結論)
一般來說，比較全面的競品分析要從用戶，市場趨勢，功能設計，運營推廣策略等方面來展開。這里我們把它細化成以下幾個維度:
1、市場趨勢、業界現狀;
2、競爭對手的企業愿景、產品定位及發展策略;
3、目標用戶;
4、市場數據;
5、核心功能;
6、交互設計;
7、產品優缺點;
8、運營及推廣策略;
9、總結&行動點。
對于移動互聯網部門市場推廣總監來講，可以只關心市場部分，功能及設計這塊可以忽略，如從1，2，3，4，7，8這幾部分對競品進行分析，重點關注市場數據及運營推廣策略。
這里拿一款移動旅游APP來說，運營數據可從下載量、用戶數、留存率、轉化率、活躍用戶數、活躍時長等來進行競品分析。運營及推廣策略可從競品的渠道管理來分析，如應用市場投放，移動論壇，市場活動，軟文投放，社交化媒體表現等。
3.根據結論，得出建議
通過對上述競品分析，可以大致得出一個比較有市場商業價值的結論。
二、產品定位
將產品定位單獨一個篇幅來討論可見其重要性.清晰的產品定位，目標用戶群定位是運營推廣的基石。目標用戶群分析的越透徹，越清晰，對于后期產品推廣起關鍵性助推作用。
1、產品定位：
一句話清晰描述你的產品，用什么樣的產品滿足用戶或者用戶市場。
如：陌陌：一款基于地理位置的移動社交工具。
QQ空間：一個異步信息分享和交流的平臺，是QQ即時通訊工具的補充。
91運營網：分享互聯網產品，電子商務運營干貨
2、產品核心目標：
產品目標往往表現為解決目標用戶市場一個什么問題。這個問題分析的越透徹，產品核心目標越準確。如：
360安全衛士解決用戶使用電腦的安全問題。
微信為用戶提供流暢語音溝通的移動應用。
3、目標用戶定位：
一般按照年齡段，收入，學歷，地區幾個維度來定位目標用戶群體。
4、目標用戶特征:
常用用戶特征：年齡，性別，出生日期，收入，職業，居住地，興趣愛好，性格特征等
用戶技能：熟練電腦辦公，外語能力強
與產品相關特征：a電子商務類：購物習慣，年度消費預算等
b交友類：是否單身，擇偶標準
c游戲類：是否喜歡3D游戲，是否有同類型游戲經驗
5、用戶角色卡片：
根據目標用戶群體圍繞目標用戶特征建立用戶角色卡片。
6、用戶使用場景
產品市場運營范文6
在4G時代除了要提高我國的通信質量，我國還有一項重要的任務就是發展好我國主導制定的TD-LTE標準。但就現在的發展情況來看，TD產業相比FDD產業還有很大的差距。目前全球已部署300張LTE正式商用網絡，其中FDD-LTE商用網絡264張，TD-LTE商用網絡只有13張。在中國只有中國移動發展TD-LTE更具優勢，這就造成了TD系統設備提供商為了獲得更高的市場份額而進行惡性競爭，爭相壓價。在通信行業一直存在這樣一個現象:集采時先通過低價中標把市場搶過來，后期再通過設備擴容或是升級換代等措施贏利，業內人士稱之為“跑馬圈地”。早在2008年9月，在中移動TD二期招標的前夜TD-SCDMA產業聯盟了“成員反惡性競爭原則性規定”。該“規定”表示，成員企業有責任、有義務積極宣傳評價TD技術、產業和產品；反對以不正當競爭手段騷擾其他企業的經營活動；維護TD產業整體形象，在市場推廣活動中，不得詆毀產業鏈條上其他企業；尊重其他企業的知識產權，反對知識產權濫用行為；積極開展產業上下游企業之間的合作，反對任何有損于產業整體發展的壟斷行為；協商解決市場競爭中產生的爭議和糾紛，理性對待市場競爭結果①。這項規定實際上可以理解為“禁止大打價格戰”。TD產業作為我國主導的通信產業，需要產業鏈上下游的共同努力，而不是惡性競爭導致產業鏈的不健康發展。長期的低價競爭，只能是拖垮參與競爭的小企業，最后只剩一兩家大的設備商，到那時很可能會毀掉中國主導的TD產業系統。但是這項規定很快隨著中國移動三期的招標土崩瓦解，在三期招標中，TD六大設備廠商大打價格戰。在2013年中國移動TD-LTE一期招標之前就出現了低價贈送、替換搬遷等變相的低價競爭現象，現在這種競爭愈演愈烈。對于承載著中國創新夢想的TD-LTE，設備商和運營商需要共同努力來促進產業鏈的健康發展。
二、設備商低價競爭的原因
從通信設備商方面來看，在中國的2G時代和3G時代初期，主要有九家通信設備商分別是愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電、摩托羅拉、華為和中興。但是隨著通信設備行業的快速發展，通信設備領域已經從賣方市場轉向了買方市場，設備供應商的利潤出現大幅的下滑，各大設備供應商在技術與綜合實力方面的差異越來越小，特別是愛立信、華為、諾西、中興、阿爾卡特朗訊這幾大設備供應商，其產品存在的差異越來越小，各設備商之間設備替換的可能性增加。競爭變得越來越激烈，目前來看這九家主流的設備供應商有的合并，有的組成戰略聯盟，有的退出了該領域，而有的已經在愈加激烈的市場競爭中倒閉?，F在市場上只剩下了愛立信、諾西、阿爾卡特、華為和中興這五家主流設備商。低價競爭最主要原因還應該歸于運營商的轉型。隨著OTT的快速發展，運營商的服務方式逐漸與互聯網趨同，從關注后端網絡質量QOS（QualityofService）轉向對前端客戶體驗QOE（QualityofExperience）的關注。這種轉型思路所帶來的直接轉變就是運營商以往大規模的CAPEX（包括網絡設備等固定資產）投入逐步減速(鄔雪梅)②。OTT利用運營商的寬帶網絡發展自己的業務，而只需要付出很小的網絡使用費，很可能致使運營商淪為管道，導致運營商的利潤出現大幅度下滑。這就迫使電信運營商不得不從成本高性能高的投資轉向低成本為主高性能為輔的投資。加之推出LTE服務后，全球絕大部分運營商都將面臨同時建設、維護、運營2G、3G、LTE三張網絡的問題。電信網絡一代向下一代升級演進（GenerationtoGeneration）并存的是大規模固定資產投資及長達數月的網絡建設周期，新建LTE網絡需要一次性支出較大規模的CAPEX，對一些營收增長緩慢甚至是負增長的運營商來說，無疑是雪上加霜。
三、低價競爭的危害
低價競爭在本文中指的是運營商在設備招標過程中，設備商以低于企業的正常售價甚至成本價進行銷售，目的是在前期進入時擊敗其他競爭者獲得較大的市場，實現其競爭目的。當企業進入一個新的市場時，低價能夠幫助他們快速的占領市場。由于低價競爭簡單且見效快，所以成為企業競爭的重要方法。很多的企業過分的將競爭策略放在了低價競爭上，忽視了其他的競爭元素。最終的結果是市場占有率增加越快，利潤下降越快。最終使得企業進入了經營的困境。企業經營的最高目標是利潤。企業沒有利潤，或者說利潤很小，企業的生存和發展的能力就很弱，也就難以在市場的競爭中持續地獲得成功。企業要想走向成功，合理的利潤是確保企業獲得成功的基本保證。很顯然，企業過于追求低價的競爭策略是難以確保企業的持續發展的。在金融危機下，我們很容易在設備商的財報上發現他們的業績疲軟，是什么造成了通信設備企業的頹勢。一部分原因是全球電信網絡演進進程并沒有達到預期效果，為了能夠盡快地搶占市場需要提早進行研發，高昂的研發費用直接影響了設備商的經濟狀況。與此同時，華為、中興等中國本土的設備商在全球范圍內迅速崛起，他們的產品足夠與外國的通信設備企業相抗衡。而且在國內的運營商越來越傾向于選擇國內的設備商，這就迫使競爭對手不得不改變原來的定價策略。像摩托羅拉、北電在制定產品策略時沒有緊跟電信業轉型趨勢，最終導致其不得不退出市場。排除設備商本身的競爭性因素，TD專家李進良認為，隨著移動互聯網的不斷興盛，OTT業務逐漸滲透市場，運營商管道化趨勢越來越明顯，陷入“增量不增收”的困境。這就導致運營商大幅降低CAPEX投入，降低采購價格也是導致設備企業利潤降低的重要原因。目前，在運營商進行設備集采時普遍出現價格決定份額的趨勢。設備商低價競爭這種做法在短期內可以獲得較大的市場份額，但長此以往，必會拖垮整個制造業產業鏈。經過多年的努力，中國電信業競爭力明顯增強。中國巨大的4G市場份額吸引了一些通信設備企業他們為了追求短期利益和業績，不惜采用低價競爭手段奪取市場份額。這種惡性競爭的后果在短期內似乎對運營商有利。但是長此以往，企業必然需要降低產品的成本，同時減少產品的研發和創新，這勢必會造成產品的質量和后期的維護和服務水平下降。最終不但拖垮了其他的通信設備企業，還會嚴重地危及到上游的運營商，從而成為阻礙整個行業健康發展的隱患。
四、避免惡性競爭
（一）對設備商的建議設備商的價格戰的戰斗并不能維持運營商對企業的忠誠度，反而會降低對企業的信任。低價銷售如同企業的枷鎖，深深禁錮著企業的發展，在消費觀念日漸成熟的當下，堅持嚴格按照標準生產，堅持以質量和服務取勝，才能引領企業發展得越來越好。設備商應該從以下的方面進行改進。1.建立自己的產品標準標準的建立和應用可以使得企業從三個層面來應對低價競爭。即：短期的技術層面（CompetitiveTactics）、中期的業務策略層面（BusinessStrategy）、和長期的戰略層面（CorporateStrategy）。①在短期內，通信設備企業應該努力提高自己的技術水平，對關鍵的技術申請專利，盡快在行業內確立較高的技術標準。從中長期策略層面來看，企業應該制定較為嚴格的產品標準，在產品的某些方面盡可能的轉變成整個行業的標準。在產品上技高一籌才是企業生存的王道。在4G時代，只有做好自己的產品，獲得運營商的信賴，才能在4G市場中立于不敗之地。2.注重科技創新，適應運營商的發展狀況在中國移動大力發展TD-LTE的同時，也遇到了很大的困難，那就是網絡覆蓋率的問題，目前來說，中國移動的4G覆蓋率還相對較低，很多地方室內存在覆蓋不穩定等問題。造成4G全面覆蓋比較困難的原因在于中國移動4G制式TD-LTE使用的是微波段的2.6GHZ的高頻無線電波，這種高頻微波幾乎是直線傳播的。因此為保證覆蓋率增加基站建設的數量。設備商可以針對運營商發展面臨的困難對癥下藥進行相應的產品創新，例如可以發展小型的設備供運營商在建筑物的頂樓建立基站等。設備商需要通過產品平臺化、模塊化等創新進一步降低成本，并且優化產品和易用性設計，增強產品的運營維護能力，降低運營商的綜合成本，減輕運營商設備采購的價格壓力。中國正處于轉變經濟發展方式、調整經濟結構的重要階段，走出惡性競爭商戰怪圈，企業必須不斷創新求變、走創新發展之路，提升自身的核心產業競爭力。要以科技創新為重點，走高科技之路，不斷研發新技術、新產品，提高產品價值含量，創新產品功能，完善售后服務，提高整體競爭能力，這才是企業在市場競爭中立于不敗之地的根本途徑，才能使企業在產業鏈中獲取更高收益，保持平穩快速的良性發展。3.組成戰略聯盟在市場大環境并不樂觀的情況下，市場上有競爭力的設備商只有九家，市場競爭的最終目的并不一定要徹底消滅對手，還可以選擇組成戰略聯盟，聯合對手走向雙贏。早在TD-SCDMA一期招標時設備商就曾抱團參加競標，分別組成了中興系、鼎橋系、大唐系，普天系，之后在2011年TD-SCDMA第五期招標時，設備商組建了新的戰略聯盟投標，一共有中興—普天系（中興通訊和普天）、大唐系（大唐移動、烽火通信、愛立信）、華為—諾西系（包括華為、諾西、新郵通）三大陣營參與投標。設備商應該在競爭中學會合作與共贏，理性和對手攜手共進，在競爭中互相提升自身實力，甩開和其他對手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機。
（二）對運營商的建議進入4G時代，運營商需要同時運營多張網絡，運營維護等OPEX成本將明顯增加，像中國移動3G用戶滲透率較低便開始部署LTE，為確?，F金流及投資收益，還面臨維持多張網絡同時快速增長及多網互博的局面。面臨這些情況，運營商更需要降低綜合成本?，F在的設備商前期靠較低的價格進入，后期靠擴容和升級換代和設備維護獲得收益，根本上來說并沒有降低運營商的成本，反而導致整個產業鏈的不健康發展，導致和設備商配套的一些小企業趨于滅亡。要想改變這種現狀就需要上游的運營商從行業的長遠利益出發，引導下游設備商進行有序的競爭。運營商在集采時應該要求設備供應商對主要的設備部件進行報價，避免質保期滿后，設備商收取高昂的維修和零部件費用。運營商可以規定設備商在質保期滿之后的幾年時間里，設備商更換部件的價格不得高于投標時的價格，從而降低后續服務成本。另外運營商在采購時應該更加注重下游企業產品的功能、性能、質量，以及長期服務能力和研發創新的能力，盡量避免價格為最主要因素決定市場份額的采購導向，盡量杜絕采購成本低于產品成本的情況發生。
五、總結
