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初創公司的管理制度范文1
引言
隨著時代的變遷，市場經濟更加開放自由加之全民創業、自主創業的熱潮，初創型企業的數量直線上升，尤其是大學生畢業創業的隊伍是越來越龐大。但是初創型企業在成立之初，規模比較小，各部門的人員配備不足，員工之間的默契以及正常工作流程還處于緊張磨合階段，影響工作效率的提高。人才是一個企業發展的不竭動力和源泉，初創型企業處于剛剛起步階段，無論是知名度還是經濟實力、管理水平都無法與成熟型公司相媲美，進而導致人才招聘比較困難，除此之外，初創型企業的工資待遇水平較低，管理比較不正規，更容易造成人才流失，不利于公司的長遠發展。
一、初創型企業人力資源管理的特點與存在的問題
（一）創業需要大量的資金投入和支持，一般會選擇找個信任的合作伙伴來共同創業，這在分散創業風險的同時，也為企業的人力資源管理帶來了一定的困難和弊端。創業初期，人才招聘比較難，因而大多會選擇聘用自己的親戚朋友等等，他們即是員工又是領導親戚朋友的雙重身份讓管理變得更加混亂，獎勵和處罰經常會因他們而變化，這給其他普通員工就造成了一種管理混亂、不思進取的認知，看不到未來發展的希望，容易產生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影響工作積極性與效率的同時，還會造成嚴重的人才流失，制約著企業的健康發展。
（二）創業人員對管理方面的知識和內容不熟悉，缺乏人力資源管理的意識，不能按照每個人的特點和優勢來合理分配職位，造成大材小用或者不能勝任耽誤工作等情況的出現，加速企業人才的流失。
（三）初創型企業的各項規章制度不完善，薪酬管理不健全，加劇了企業員工流動的速度。企業創辦者對企業管理規章制度了解并不透徹，在制定不同職位薪酬水平的時候，容易比較模糊或者出現錯誤定位，引起員工的不滿而導致員工跳槽走人。
（四）缺乏有效的激勵制度以及工資發放不及時情況的出現是企業人才流失的重要原因，初創型企業的盈利項目剛剛啟動造成資金回籠不及時，導致工資不能按時發放，出現拖欠工資甚至用單位抵頂的一些物資來抵頂員工的工資的現象。此外，現如今社會經濟壓力增加，人們對于工作的要求并不會只滿足于眼前的工資薪酬，而是期望通過自己的努力獲得公司的認可，上升到更高的職位。但是初創型企業的人力資源管理系統中卻缺少這一方面的體現，導致員工的工作積極性低，在工作過程中出現懈怠，在“不得志”和“生活”雙重壓力下，自然而然的會選擇“另謀高就”。
二、轉變舊思想并創新人力資源管理模式
（一）轉變人力資源管理舊模式，制定合理的人才資源管理計劃，人才的競爭已經是企業競爭的重要內容之一，重視人才的管理，引進新型人才，增加企業的競爭力，是企業生存發展的重要途徑之一。企業的創始者要轉變思維模式，充分重視人才在企業發展過程中的重要作用，做到任人唯賢，招賢納士，把目光放的長遠一些，而不能單純的過分依賴自己的那些沒有什么才能的親朋好友。
企業創始人要充分認識到企業的現狀，加強人才管理方面的學習和培訓，學習新的管理理念和模式，并結合企業本身的狀況，發現原有的人力資源管理制度的不足之處，并加以改正和完善。
企業創始人不單單是企業的管理者，也是企業的風向標，要保持勤奮學習的態度，虛心接受別人的建議，勇于發現自身缺點并改正，營造出全單位人人學習的好風氣，為人才的引進創造積極進取的良好氛圍。
（二）完善獎勵制度和績效考核制度，對于為企業的發展做出貢獻的員工要進行表彰和獎勵，對于損害企業利益的員工必須進行處罰，做到賞罰分明?？冃Э己酥贫鹊拇_定可以更好的鞭策員工努力工作，也有利于公司對員工的能力進行綜合的評價分析。
（三）完善人力資源選拔制度，在提拔員工方面，必須做到綜合考察員工的才能、經驗、貢獻、工作態度等等，做到公平公正的競聘，讓員工看到自身發展的巨大空間，調動員工的工作積極性。
（四）組織培訓和學習，提升企業在人才管理方面的意識和水平的同時，還可以提升員工自身的綜合能力，從側面推動公司健康長遠發展。
初創公司的管理制度范文2
關鍵詞：初創型企業；人才管理；績效管理；薪酬管理
一、引言
在“大眾創業、萬眾創新”的社會背景下，人們的創業熱情空前高漲，各類初創型企業如雨后春筍般紛紛涌現。截至2015年第一季度，鎮江市注冊企業已達100053家，其中大多數為成立僅幾年的初創型企業。此外，為了響應國家號召，鎮江市政府與本地的幾所高校合作，大力推進科技園區建設。鎮江市高新技術孵化基地、鎮江國家大學科技園、鎮江市科技新城等園區在幾年內先后落成，為鎮江初創型企業的發展提供了良好的外部環境。 但與此同時，由于人力資源管理制度的不健全，加之鎮江作為三線城市，地區吸引力有限，本地的許多企業，尤其是初創型企業面臨著人才管理的諸多問題，如人才的引進、員工積極性與創造性的調度、績效與薪酬的管理等，這在一定程度上限制了鎮江初創型企業的長遠穩定發展。
二、鎮江市初創型企業人才管理機制現狀
人才管理問題是鎮江市初創型企業普遍存在的問題之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影響，鎮江本地人大都缺乏創業者所必需的進取心，這樣的貓性性格在一定程度上阻礙了初創型企業的進一步發展。如何克服員工的惰性心理，激發員工工作的積極性與創造性成為了眾多初創型企業亟待解決的問題。另一方面，由于人才管理機制的不健全，尤其是員工的績效管理與薪酬管理流于形式、不切實際，很多初創型企業在人力資源管理方面陷入了瓶頸。
總的來說，鎮江市初創型企業人才管理機制主要存在以下四點問題。
（一）以結果為導向，缺乏合理的績效考核體系
資金問題是企業生存的關鍵問題之一。最初幾年，初創型企業迫切需要盈利以形成穩定的現金流，以便在激烈的市場競爭中求得生存。因此，初創型企業的績效考核大都簡單地以結果為導向，忽視了對員工日常行為的規范。鎮江國家大學科技園中的某些企業便出現了類似的問題。例如，在人員招聘時，某公司對人事部只提出了招聘數量的要求。人事部為了減少工作量，往往在各大招聘網站上信息，幾乎不怎么考慮這些網站投資與回報是否合理。由于未能形成書面的崗位說明書，新招聘的人員往往要經過一段時間的內部培訓才能勝任相應的工作。而管理者對人事部的考核僅僅停留在招聘員工的數量、新進員工的工作表現等方面，很少關注招聘的開展方式和招聘、培訓成本的高低。
（二）績效考核體系沒有落實到位，薪酬激勵不切實際
部分有前瞻意識的初創型企業制定了較為合理的績效考核體系，但是考核結果與薪資脫節，導致績效考核體系形同虛設。以鎮江市科技新城的一家電氣企業為例：該公司的績效考核由財務部門負責。雖然公司人事部制定了一套績效考核體系，但在薪資結算時，員工的日常薪資基本根據額定工作日按月發放，績效考核體系幾乎沒有用處。
此外，部分初創型企業雖然認識到績效考核對員工的激勵作用，將考核結果與薪資掛鉤，但在考核過程中并不注重公平與合理性。企業的績效目標不根據現實制定，憑空想象，根本產生不了任何的激勵效果，反倒讓員工對公司的薪酬體系嗤之以鼻。
（三）誤解公平的真正含義，忽視激勵的作用
由于初創型企業的首要目標是求得生存，企業的管理者往往更關注經營業績，并不怎么注重日常管理。為了不打擊員工的工作熱情，部分初創型企業實行“平均工資制”。短期來看，這一做法有利于保證公司內部分配的公平，提升團隊的凝聚力。但長此以往，關鍵員工的價值不能通過薪資得到充分體現，導致優秀員工產生離職想法，不利于企業的長遠穩定發展。員工薪資注重普遍公平，忽視激勵，實則造成了真正的不公平。
三、幾點建議
筆者認為，鎮江市初創型企業可以從以下四個方面改進其人才管理機制。
（一）制定合理的績效考核體系，并落實跟進
首先，初創型企業必須制定企業章程和詳盡的崗位說明書。企業章程和崗位說明書將企業的總體目標分解為各個崗位的具體目標，它有助于解釋企業存在的意義，同時在公司招聘、培訓的過程中，方便新員工更系統地了解公司，形成對公司價值感的認同。明確企業章程和崗位說明書后，管理者需要根據企業的組織目標以及現實情況制定合理的績效目標，采用目標管理法，制定績效考核體系。雖然初創型企業并不適宜采用“360度考核”、“平衡計分卡”等績效考核方法，但必要的考核指標必須加以完善，一些可控的能夠給企業帶來價值的方面也需要在考核體系中占據一定比重。
此外，績效考核制度的有效執行也是初創型企業人才管理的關鍵問題之一。企業需要將績效考核納入到績效管理的過程之中，全面掌控績效計劃、追蹤、考核、反饋等各個環節，確保考核體系落實到位?？冃Э己艘焦?，不可任人唯親，而應任人唯賢，充分發揮績效管理對員工的激勵作用。
（二）薪酬制定要向優秀員工傾斜，注重激勵在薪酬中比重
“平均工資制”的實行短期內雖然有效，但從長遠來看，它不利于調動優秀員工工作的積極性，阻礙了初創型企業的進一步發展。因此，公司的管理者在保證相對公平的前提下，應適當推行“差別工資制”，保證優秀人才擁有足夠的上升空間，獲得物質與精神上的滿足，激發員工工作的積極性。
薪酬由基本薪酬、獎勵、福利三部分構成。就像企業經營的根本目的是為了實現利潤的最大化，大部分辛勤工作的員工也希望獲得豐厚的物質回報。初創企業的管理者應抓住員工“重收入”的心理特征，制定具有激勵性的薪酬體系，如“輕底薪、重獎勵”――適當降低員工的基本薪酬，把減少的薪酬調整到獎勵部分。此外，公司要設置專門的獎金以獎勵有突出貢獻的員工，充分發揮薪酬體系對優秀員工的激勵作用，保證員工辛勤的付出能換來更高的物質回報。
（三）績效管理與薪酬管理緊密結合，獎勵制定要合情合理
扁平化的組織結構是初創型企業吸引人才的優勢之一。相比較成熟的大企業，初創企業的員工職級晉升較快。只要員工做出了突出的貢獻，其往往可以得到優厚的物質回報和精神獎勵，不太需要考慮輩分的差別。
這種“輕職位、重收入”的思想在一定程度上推動了初創型企業的發展，而該思想的形成與鞏固，需要企業將績效管理與薪酬管理緊密結合，兩者不論缺少哪一個或存在脫節，都不可能激活公司的沉淀層。為了避免出現過高的績效目標，薪酬獎勵的制定要切合實際，保證只要員工努力工作就可以相對容易地獲得獎勵。對于工作能力強、態度認真的優秀員工，公司還應給予額外的物質與精神獎勵。
（四）日常管理要規范，營造張弛有度的工作環境
優化日常管理有助于推動初創型企業的發展。此外，企業還應在日常管理中添加激勵因子，比如晨會宣誓、口頭贊賞等等。公開場合贊賞以及及時獎勵都會極大地鼓舞員工的士氣，有利于形成積極向上的工作氛圍。
一般情況下，企業還應形成一種優勝劣汰的生存機制，績效不達標相應的薪酬就越少，反之薪酬回報就越大。但對于初創型企業來說，應慎重使用“淘汰機制”。企業管理者只需要保證關鍵人才得到合適的報酬，擁有足夠的發展空間，普通員工做好分內之事即可。將事務性工作交給普通員工，建設性工作交給優秀人才，創造一個張弛有度且具有競爭優勢的內部環境。
四、結語
知識經濟時代，人才是初創型企業生存與發展的重要資源。由于市場競爭日益激烈，初創型企業的管理者往往更加關注企業的業績，忽視了人才管理機制的構建。此外，鎮江作為三線城市，經濟并不發達，本身就面臨著人才流失等諸多問題，這在一定程度上阻礙了本地初創企業的長遠穩定發展。
本文著重從績效管理與薪酬管理兩個方面分析了鎮江市初創型企業人才管理機制現狀，并提出了相應的改進建議。研究發現，鎮江市初創型企業主要存在忽視績效管理、缺乏合理的績效考核體系、薪酬激勵不切實際、日常管理混亂等問題。通過制定并實施合理的績效考核制度、提升激勵在薪酬中的比重、緊密結合績效管理與薪酬管理、規范日常管理等措施，鎮江初創型企業可以在一定程度上改善人才管理現狀，激發員工工作的積極性與創造性。由于人才管理是一項復雜的系統工程，其影響因素難以考慮周全，本文主要選取了績效管理與薪酬管理兩個方面加以分析研究，今后將對初創企業的人才管理機制做進一步探討。
參考文獻：
[1]柴方，柴國榮.企業人力資源管理的不足與改進措施探討[J].管理觀察，2015（10）.
[2]林東明.論大學科技園的發展機制和提升策略[J].齊齊哈爾大學學報，2015（03）.
初創公司的管理制度范文3
編者按：
IT業是對高技能人才需求最迫切的行業之一，然而,縱觀目前我國的IT企業，卻存在著員工離職率高、滿意度低的現象，降低員工敬業度的主要原因在于薪酬，因此設計科學的薪酬模式便成了需要重視的問題。
中國IT企業依托技術優勢和市場機遇日漸強大，對人力資本的依賴程度也與日俱增。全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一―――翰威特咨詢公司大中華區總裁EricFiedler指出：“更多的企業進入中國市場，人才供給成為最大的危機?！睋餐卦凇?005年年度亞洲雇主評選活動”中的調查表明，驅動員工敬業和公司業績的最重要因素是薪酬（58%）?？v觀國內IT企業，薪酬管理制度的諸多不完善很可能成為它們未來規模擴大的瓶頸。
薪酬不合理引發員工離職
華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調查報告顯示，國內IT企業不僅一度領先的薪酬差距與其他行業日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業。以上海為例，國內企業的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業同行的一半。這造成了國內IT企業員工離職率極高的現狀。
目前，我國IT企業的老板和CEO們能夠真正將薪酬管理作為一門科學來嚴肅對待的尚不多，他們更多的是一方面承襲傳統的按職位等級，另一方面按經驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規劃的成分過少。
1、只注重成本，不注重成本、收益的轉化
部分企業高層對于員工工資到底屬于企業成本還是長期投資認識不清，通常未經科學分析而盲目追求低成本（是會計成本，而非經濟成本，即未曾考慮員工離職帶來的機會成本），往往表現為：企業初創時期，老板在工資方面較為慷慨，樂于激勵一同“并肩作戰”的員工；隨著規模擴大便日漸“精明”，不僅未隨著規模經濟帶來的收益增加調高員工薪資，反而多方苛扣。過于簡單化的管理不能為員工創造一個可以獲得更大收益和更高發展目標的舞臺。
2、對HR部門的定位不準
首先，不少企業高層沒有認識到HR部門的服務性。該部門本應作為一種“管理建議者”和“內部咨詢顧問”，在戰略層面、系統制訂層面和系統執行層面發揮積極作用。然而IT民企對HR部門做如此轉型的很少，HR部門更多的是機械貫徹老板的意思，未曾發揮HR管理科學的主觀能動性。
3、薪酬改革淺嘗輒止
理論轉化為實踐并非易事。將種類繁多的薪酬設計模式應用于紛繁復雜的企業之中，這讓很多企業老板深感棘手，加之薪酬模式會有“邊際效用”遞減，而薪資調整所需考慮的因素太多，因此許多IT民企老板即使知道薪酬管理的科學之處，也不愿意輕易作出改革。正如業內人士所說：“多年來規范薪酬管理制度的缺位，成了民營企業的一個通病，現在一說提升薪酬管理，員工就‘地震’?！?/p>
HR部門效果偏低致使人心漂浮
不能提供科學的薪資管理方案，也是限制企業擴張的一個重要因素?，F在，IT企業中少有能夠提供一套完整科學的薪資管理方案的HR部門，即使是華為這樣的民企領頭羊，也請了中國人民大學彭劍鋒等教授為其做相關的咨詢。
1、缺乏職位評價及績效評價體系
保證薪資內外部公平的兩大步驟是職位評價和市場薪資調查。但很多企業由于缺少這兩個環節，造成員工薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。而許多IT企業熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區：首先是績效評價過于簡單片面，企業使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結果，據此實行薪資懲處；另外，沒有監控薪資對績效的影響反饋的系統，因此薪資的設計以及通過績效評價來調整薪酬的作用到底多大，企業無法掌握，更無法利用上述資料進行調整。
2、忽視內在薪酬
內在薪酬表現為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有企業進行正確對待。IT研發和管理人才往往人際關系網很廣，企業不聞不問的態度加速了他們的離職率。
3、欠缺福利設計
IT員工較大的工作壓力和高強度腦力勞動使得他們更關注保健因素，諸如諾基亞（2003年資料）提供的出國旅游(約RMB10,000/5年)、補充醫療等諸多對員工生理心理的關懷利。據筆者所知的國內IT企業中，特別是民企，無一家能夠提供。同時由于長期激勵和保障的不足，IT業員工年輕化的情況讓很多員工擔憂年老后的生活，加劇了員工的不穩定。
4、薪資調整遙遙無期
企業缺乏周期性的薪資調整體系，使很多員工從進入公司就拿生手薪資，經驗和能力積累了也得不到調薪，最終只得以跳槽來謀取更高的薪酬。薪資調整要有利于促進企業戰略，戰略反過來影響薪資的調整，IT民企的企業發展戰略往往與薪資調整戰略并無聯系；無多元化調整，缺乏國外諸如隨通貨膨脹而調整的工資等。
5、 溝通不足
目前我國的人力資源部門（或人事部）仍然定位在職能部門，其與業務部門之間的平級關系導致員工對人事管理活動參與度很小，管理過程的不透明和溝通的嚴重不足，直接影響了員工的士氣。William M. Mercer公司的負責人Louise R. Fitzgerald便認為：“薪酬計劃不管設計得多么出色，如果沒有同樣出色的溝通戰略，也同樣達不到目標?！倍鳤llstate Insurance company的Michael Snipes 認為，雇員必須知道，隨著公司的成長，他們的薪資會隨之發生怎樣的變化，從而解開心中的謎團――我從中會怎樣受益？跨國公司通常在員工手冊中解釋薪資的設計方式及其與公司戰略間的關系，在這方面我國IT企業做得非常不夠。
亡羊補牢猶未晚
解決IT企業規模擴大的問題，首先要關注薪酬管理。這其中需要關注兩點：企業內部要有一個核心的薪酬理念，據此來建立一套科學的薪酬設計體系；同時要建立薪酬診斷制度，隨時掌握企業內外部環境的變動，并據此調整薪酬戰略。
1、建立良好的薪酬理念
薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種戰略規劃信息，因為它鼓勵了與公司長遠發展相適應的行為、態度及業績，從而引導員工共同實現企業戰略規劃。因此企業高層在規劃發展戰略和目標時，要根據企業所處的行業特點、企業生命周期、企業文化、企業所在地的人才環境等，全面規劃薪酬制度。
企業戰略要點是成本削減、財務業績還是創新；企業處于初創、快速成長還是成熟階段，都決定了基本工資和績效工資等工資結構。以企業處于的成長階段不同為例，我國大部分IT企業都處于初創和快速發展階段，激發員工的創業和開拓熱情是首要任務。因此，在注重內部公平的基礎上設計富于競爭力的薪酬，在初創階段該過程可以有一定的靈活隨意性，但企業邁入發展成熟階段則必須科學理性，這是目前大部分IT企業薪酬未來發展的方向。
目前用友、聯想、華為等知名集團都已實行雙軌晉升制，不同線對應等級者的工資福利基本相同。此外技術人員和管理人員在長期激勵和福利上可以根據職別的特點有所多元化。
此外，現今HR管理的新趨勢是從權利部門向服務型部門轉型，更多充當的是內部咨詢顧問的角色，為企業的長期戰略提供必要的輔助決策；在IT企業并購和再造等過程中，從薪酬的角度來分析決策是否可行，從而影響企業最終的戰略規劃。目前在中國市場上有著10年以上經歷的大型跨國公司正在經歷這種轉變，它們“配合公司發展的重點，提出當前的薪酬系統，使它適應公司的發展……這些專業意見和要求將會改變某些業務決策”。IT民企還要對HR部門及時作出上述戰略調整。
2、實施企業診斷機制
企業診斷是運用科學的管理方法，對經營管理中存在的問題進行定性和定量分析，提出改善方案的過程。將其應用于薪酬管理的診斷，相當于對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題，從而及時糾錯并結合企業戰略目標作調整。
初創公司的管理制度范文4
關鍵詞：營運資本；管理改善；措施
中圖分類號：F032.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
營運資本（又稱營運資金）管理的好壞將直接影響企業的生產經營活動，同時也會影響企業的盈利能力。在我國公司中大部分營運資本管理中具有一定問題，以下本文提出了具體的改善措施。
一、建立貨幣資金支付制度
1.建立授權審批制度，各司其職，杜絕一條龍作假的現象
貨幣資金支出審批手續的規范化、制度化，既可減少某些不必要的支出，也可以防止侵吞和挪用行為發生。具體可以包括：①授權權限，即審批人應當根據批準制度的規定，在授權范圍內進行審批；②授權批準程序，有關部門或個人用款時，應當向審核人提交支款申請書，并應附有關的單證。審核人應對該申請的真實性、合法性進行審核，并核實該筆業務的手續及相關單證是否齊備，金額計算是否準確，支付方式、支付單位是否妥當等，對不符合規定的支付申請，審核人應當不予辦理。
2.建立健全的貨幣管理制度
一要做好企業的資金收支預算。企業的生產經營活動主要是通過貨幣資金的流通（流人與流出）來實現的。編制資金收支預算的目的，就是要按照企業的生產經營要求，對企業的貨幣資金流人流出先做一個預先的安排，盡可能使企業保持暢通的資金渠道，從而保證生產經營的正常運作。二要合法地辦理現金收支業務。收人貨幣資金的途徑，一是通過銀行，二是直接收取現金。由于通過銀行收款的業務受到銀行的直接監督，起到了外部控制的作用，客觀上能夠減少和堵住貨幣資金收人業務中的漏洞，企業只需把重點放在銀行票證的管理與銀行的及時核對上，就能有效地保護貨幣資金的安全。因此，貨幣資金收入業務的內部控制制度設計，主要是現金收入業務。
二、建立企業信用制度加快應收賬款的回籠
1.樹立信用觀念以加強企業信用管理
建立健全企業賒銷制度，加強應收賬款管理，制訂賒銷業務的信用標準，對客戶的信用進行調研評定，與企業的賒銷信用標準進行比對，確定該客戶是否能夠享受企業的賒銷待遇。定期核對應收賬款，每月應該進行至少一次與客戶對賬的工作。制定完善的收款管理辦法，確定相應的收款政策。嚴格控制賬齡，每月進行賬齡分析。對掛賬已久的死賬、呆賬，要在取得確鑿證據后，按照財務制度的規定進行妥善的會計處理。
2.降低壞賬損失風險
首先應根據企業實際情況設立信用管理部門或信用管理崗位，專門負責信用政策的執行和管理。其次，應建立合理的信用政策，包括根據對客戶的資信程度和自身承受風險能力以及同業競爭對手的情況綜合分析確定客戶的信用標準，制定合理可行的及時付款的折扣期限和折扣率，制定客戶拖欠貨款的收賬政策。第三，建立客戶資信管理制度，通過建立客戶檔案和對客戶多渠道的資信調查，以及在調查基礎上對客戶資信的分析和評估，及時掌握客戶的資信狀況，避免盲目信任造成損失。
3.建立企業內部信用制度，強化應收賬款的管理
公司可以從事前、事中和事后三個方面做好應收賬款的日常管理工作： ①事前管理。公司應該建立健全企業應收賬款制度，按照相互牽制的原則合理安排從銷售談判、簽約、商品出庫直到收回貨款的業務流程。②事中管理。事中管理主要是編制應收賬款賬齡分析表，了解企業的應收賬款的明細情況，有多少應收賬款在信用期內，有多少應收賬款己經超過了信用期，又有多少應收賬款可能會成為壞賬。③事后管理。應收賬款事后管理的重心在于制訂相應的收款政策。將銷售人員的業績與回籠資金結合起來，以此作為銷售人員獎金發放的依據。
三、采用先進管理方法提高存貨管理科學性
充足的存貨儲備有利于降低采購成本和生產成本，滿足生產經營的需要，但存貨的增加占用了資金，也造成儲存成本和管理費用的增加，而存貨儲備不足則與此恰恰相反。存貨管理的基本目標就是實現存貨功能與成本的最佳組合。加強存貨管理，建立健全存貨管理的各項規章制度，在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開，以形成有力的內部牽制，決不能把資產管理、記錄、檢查、核對等交由一個人來做。結合企業的特點，采取定期盤點和輪番盤存的方法，清查財產物資的實有數量，妥善處理盤盈盤虧，確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。
四、增加融資渠道
在公司的初創階段，由于其規模小，主要依靠個人投資或利潤留存的方式來追加投資。但隨著企業的規模不斷擴大，有限的內源融資往往無法滿足企業對資金的需求，外源籌資逐漸成為企業主要的資金來源，如何籌集外部資金也就成為公司的一項主要任務。
1.信貸融資
從目前來看，金融機構的信貸資金依然是公司的主要資金來源。對于公司來說，銀行一般不愿貸出較大的長期借款，同時限制條件也相對較多。盡管目前中央政府和各地方政府都相繼出臺了不少政策，扶持公司的發展，但不少公司還是抱怨向銀行借款難度較大。這其中，既有內部因素也有外部因素。所以，從企業自身角度來看，公司必須本著誠信的原則，建立健全財務制度，提供翔實可靠的財務數據，證明自身具有償付能力和盈利能力?？績仍慈谫Y和外源融資這兩條腿走路，公司才能獲得資金支持。
2.公司集合債
債券融資對于企業來說是一種重要的直接融資方式，相對于銀行貸款，債券融資具有期限長、費用低、流動性好的優勢。一般來說債券融資的發行規模較大，對公司并不合適，而公司集合債的推出恰恰就解決了這個難題。集合債，簡單說就是由一個機構作為牽頭人，幾家企業一起申請發行債券，打包共同發行。目前我國資本市場己經推出公司集合債，有效拓寬了公司的直接融資渠道。
參考文獻：
[1]陶萬停.構建會計約束機制：公司貨幣資金內部控制方法[J].理論觀察，2007.
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【關鍵詞】 全面預算管理預算體系預算模式
一、全面預算管理在我國的應用現狀
全面預算管理自上個世紀90年代進入我國，在企業管理中已經有了廣泛的應用，在建筑業、煤炭行業、鋼鐵冶金、機械加工、家電制造等各個行業無論是國營企業還是民營企業的各大企業集團，全面預算管理的方法都得到了比較廣泛的運用。這是一項全員參與、全過程控制、全方位滲透、全量化考核的管理活動。全面預算管理在明確經營目標、協調經濟關系、控制經濟活動、評價經營業績、提高經營管理水平和效益等方面具有重要的作用。大型企業中應該設置全面預算管理的專門組織機構，制定詳細的預算費用標準，結合企業自身的行業生產經營和管理特點，選擇預算的編制方法。企業應加強預算管理的監控、考評和獎懲力度，只能在預算發生重大偏差時才可以調整預算，此外企業還應該努力消除市場可變因素對全面預算管理造成的負面影響。目前，不同行業、不同規模、不同性質、不同類別的企業全面預算管理現狀存在較大的差別。更多的企業還僅停留在表淺的層面，如何更好的結合我國的國情，結合我國企業的實際生產管理現狀，把成本的控制和預算管理緊密結合起來，是當前管理實踐中急需解決的問題。
二、全面預算管理的理論內涵與控制要點
預算是組織的預算，從不同的角度看組織就會有不同的預算本質和功能。桑德教授指出，企業是一種營利性組織，所以可以把企業看成是理性主體之間的契約組合。作為契約組合的企業，會有各種各樣的主體與之發生聯系，他們具體包括股東、債權人、供應商、顧客、經理、職工、政府和審計人員等。各種主體在進行理性的選擇之后，加入了一組契約即進入一個企業，并接受一攬子權利與義務，所以企業的一般模型應該是涉及所有交易主體的契約。但是界定一家企業的確切邊界既不可行，也沒有必要。因此，為了解釋企業行為特定方面，可以把注意力集中到相關主體的亞組合上，并應該著重關注投資者、經理和審計人員三個主體階層。我們應用契約理論解釋全面預算管理的內涵，理解企業內部管理的重要性。
1、全面預算管理，提升公司的治理能力。企業只是其他經濟主體按照相互的協議或隱含的規則去表演而實現他們各自目標的一個舞臺。公司契約包括公司法、公司章程、公司預算三個層次。公司法屬于法規性契約，它描述了公司的利益主體對公司應盡的義務權利和應得的利益。公司章程概括性地描述了公司組織經營的基本方針、政策目標，是公司經營運作的基本規范。由于不確定性和人的理性約束性的存在，使得契約總是不完全，公司法和公司章程這種概括契約需要實施和推進機制，將其進行原則性、抽象性的描述，并結合企業和市場的具體環境，進行具體化、制度化、可度量化。企業預算正是這樣一種機制，它以公司法和公司章程為依據，在既定公司治理的結構內，致力于提高治理效率的公司管理。而會計是一個便于順利履行各利益集團之間會計責任關系的系統，這個會計系統是相關集團之間博弈的一個均衡結果，因此會計有助于實施和推行企業所包含的契約，此時的會計作用表現在：會計與控制被有效地用來計量和記錄主體所貢獻的資源，并將其與各自約定義務相比；確定并支付每個主體的約定利益；向參與者報告有關契約履行程度的信息；向潛在的參與者提供信息，以便維護組織所賴以取得資源的各類要素市場的流動性；向參與者提供類似共同知識的特定信息，幫助降低契約商定的成本。
2、全面預算管理是企業組織結構的重要組成部分。全面預算管理通常包括編制預算、執行預算和考核評價等環節，預算往往涉及大量的數據和表格，但從本質上說，全面預算絕不是數據的羅列，而是涉及企業內部各個管理層次的權利和責任的安排，通過這種權利和責任的安排，以及相應的利益分配，來實現內部的監督和激勵機制。預算是構成企業組織結構的重要部分，是企業能夠超越市場存在發展的主要機制。
3、全面預算管理是企業與環境相互依存相互適應的機制。資源依賴理論強調組織從環境中獲取資源的重要性，全面預算管理是企業戰略與企業日常經營的鏈接，首先企業制定預算目標就是以企業的戰略為出發點。全面預算從本質上說是對企業未來的管理，它通過規劃未來的發展來指導未來的實踐，因而具有戰略性，科學的預算方案蘊含著企業的戰略目標和經營思想，是企業最高權力機關對未來一定期間的經營思想、經營目標、經營決策的財務數據說明和經濟責任的約束依據，是公司的整體作戰方案。其次能夠體現不同類型的企業在不同時期戰略重點的差異。如根據總成本領先戰略制定以成本控制為中心的全面預算管理，在企業的初創、成長、成熟、衰退等不同的生命周期階段，分別采用資本預算、銷售預算、成本預算、現金流量預算等不同的全面預算管理模式。
三、運用全面預算管理理論，在企業中建立有效的全面預算管理系統
全面預算管理是控制經營風險的工具，在企業的日常經營管理工作中有著不可替代的作用。企業全面預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。在企業發展的初期我們就考慮了信息化的全面預算管理體系，在ERP系統平臺上構建的企業全面預算管理子系統和相應的組織機構以及管理制度，對公司長期穩定的發展以及是否產生良好的經濟效益，起著至關重要的作用。在全面預算管理理論的應用實踐中，有效地控制各項成本費用，全面預算體系是企業適應市場環境的要求，實現公司規劃發展目標的有效的管理控制工具。具體應用時主要應注意以下幾個環節。
1、建立公司的經營預算管理制度，成立公司預算管理部，從制度上和機構上確定全面預算管理工作在公司日常經營管理中的地位。通過每年的全面預算編制有效地把企業的長期目標與年度經營目標結合起來，預算必須涵蓋所有的企業部門和項目，每種產品都要有標準成本，必須從管理制度上進行嚴密的定義和嚴格的規定。經營預算包括銷售預算、生產預算、生產成本預算（含制造費用預算）、生產單位成本預算、銷售及管理費用預算等；投資預算包括固定資產購置、擴建、改造及修理等；財務預算包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。
公司經營管理制度中明確規定，公司經營管理部在收到企業集團下達的公司年度經營目標后，由公司總經理組織公司各個系統的主管經理將公司年度目標具體分解，形成把分解到具體月份的生產和銷售數量預測數據作為預算編制工作的基礎。經營部負責組織公司各個部門編制企業的年度預算，全員參加，把目標分解到各個月份，分解落實到各個基層單位，直到每個崗位的員工。
全面預算管理機構的設立與權限的分配是預算管理考核工作成功的關鍵要點之一。經營管理部直屬公司總經理管理，預算部經理負責公司日常經營管理工作，負責費用支出的審核與各部門經營工作成果的考核。
公司的年度預算指標編制完成后與公司的年度整體發展規劃形成一個完整的整體，預算的完整性、真實性、嚴謹性和合理性是全面預算管理能夠有效運行的基礎。公司經營預算管理制度中明確規定了預算工作的基礎和內容，即預算編制的基礎，預算編制的流程，成本和費用的管理考核以及考核的指標體系等。公司經理人員將集團下發的經營目標分解成考核指標確定了全年各月的生產和銷售的具體數量目標后，由各個系統的管理者根據公司的統一要求編制本部門的年度預算，公司經營部負責審核，使各個部門的目標能夠保證公司年度目標的完成。對于僅考慮部門利益忽略公司整體利益的部門管理者，公司總經理應堅決予以撤換，以保證預算管理的嚴肅性和整體性，也保證預算的有效性考核依據的合理性。公司預算管理制度規定，各個部門在編制年度預算時，同時應編造保證預算指標有效完成的實施措施、保障計劃，編制各項措施的實施進度表，制定有效的保證措施。公司經營部將根據計劃進度，定期檢查各個部門的完成程度和措施計劃的有效性，及時發現不能完成年度目標的傾向，由公司總經理及時組織相關部門提早采取措施防范未然。
2、在企業成立的初期要考慮實施企業管理的信息化支持全面預算的管理及考核工作。預算的及時性和準確性是該項工作成敗的關鍵。ERP系統的建立是公司全面預算管理工作能夠取得成功的關鍵，利用先進的數據庫計算技術，公司每年都能夠在年初編制完成全年的預算，同時完成編制適合當年市場銷售政策的產品銷售價格表的修訂工作，根據新的銷售策略，銷售計劃測算產品的銷售利潤和市場的份額，計算出各種假設狀況下的各種利潤狀態，為公司的管理層決策提供有效的依據。
預算管理信息系統劃分為兩部分：第一部分是全面預算管理編制系統，重在期初預算的編制及定期預算數據的動態調整；第二部分是全面預算管理控制系統，重在預算指標體系的考核、預算數據的監控、經理查詢等內容，目的是配合總經理和各個系統的管理者，對預算管理中的具體工作進行信息管理和控制。用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分。在ERP中構建全面預算管理體系，突出ERP對信息處理量大、處理速度快和數據集中處理的特點，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。
3、建立內容完整的預算指標體系，公司內部有效地劃分為幾個利潤中心和成本費用控制中心，各個銷售公司作為利潤中心負責市場占有率及貨款的回收，保證完成銷售數量及時回款和創造利潤。通過對目標利潤預算的編制、實施、控制、評價、考核，使企業最終實現利潤最大化，形成最佳經濟效益。各個加工工廠和職能管理部門作為成本中心負責費用的控制部門，各個部門的考核指標都與本部門的員工工資獎金緊密掛鉤。指標的完成情況按月考核，每個季度和半年都進行總結。半年公司將會對各個部門的指標完成情況進行一次大檢查，由各個部門的主管領導向公司總經理匯報。公司各個崗位的工作標準、工資和獎金標準，各個崗位的辦公費用、管理費用的開支標準，每年年末都要進行及時的修定，保證標準的有效性與可執行性。
我們建立預算管理信息化系統平臺的基本要求是：內容上的完善統一，時間及效率上的及時準確，形成科學合理確實可行的預算規劃、編制、控制、分析、考核體系，為各生產經營環節設定科學、合理、先進的業績標準及考核標準，將責任落實到每個員工身上，通過全面系統的考核標準的提高和完善，優化公司目標管理，提高全公司的生產經營效益，強化企業競爭力。完整的考核指標體系還需要一些更加詳細的各個崗位的費用支出標準，如各個崗位的工資標準、獎金標準、辦公費用支出標準、勞動保護支出標準等配合。需要強調的是，在制造費用預算的編制過程中，必須針對市場瞬息萬變的變化特點，區分變動制造費用和固定制造費用，精準地編制每種產品的標準成本，全部零部件的標準成本，便于市場情況發生變化時的管理決策。年度預算的編制要求按月份、季度滾動編制，不斷修正。
全面預算的編制起點是從包含約束因素的業務預算開始的。在市場經濟環境下，產品的銷售數量是絕大多數企業的約束因素，銷售預算是制約企業預算目標實現的“瓶頸”，我們從銷售預算開始進行全面預算的編制工作，通過有效的預算管理可以防范經營風險，當企業的經營環境發生變化影響銷售收入時，企業通過預算管理分析原因，發現問題，并及時調整經營戰略，避免經營風險。企業通過預算管理可以迅速對市場變化做出反應，如通過預算管理分析發現由于材料的采購價格波動影響產品的生產成本波動，企業就可以根據具體原因采取相應的管理措施，控制企業的經營風險。
4、樹立全員預算的思想，公司年度預算編制的主體是各個成本控制中心和利潤中心及各個管理部門，經營部負責審核年度預算指標，財務部負責考核，匯總考核指標。我們要求每個部門都用考核指標，每次年度指標的分解工作各個部門領導應組織本部門的全體員工參加，根據部門的崗位職責，分解到每個員工的崗位，明確個人的責任、權利和義務。公司經營預算管理制度中明確規定了預算編制的具體業務流程，每個部門都應按照公司的管理制度執行。全面預算管理將企業戰略目標轉化為分階段目標，進而以責、權、利為基礎再轉化為各層次、各部門、各崗位及個人的目標，從而使企業戰略在細分的同時，也將戰略思想落實下去，再通過對預算執行情況的考核和獎懲，使企業戰略得以很好地實施，并最終實現企業的戰略目標。
全員參與是全面預算管理制度的重要思想基礎，全體員工的參與，能夠調動起員工的積極性。在這里，我們有必要強調，不能簡單的讓財務人員去編織各個部門的費用考核指標，應把公司全年的任務分解到各個部門，讓各個部門的負責人根據任務量編織年度的具體實施措施，要求必須滿足完成公司的年度目標，必須按照公司現行的各項費用標準。全面預算的編制工作作為公司最重要的工作，要求每個部門必須在規定的時間內編制出合格的預算，再由預算部對各部門的預算進行嚴格的審核。每個部門領導都應對其下屬部門的工作進行監督審核，保證預算編制工作能夠嚴肅認真地進行。
5、科學地進行預算監控與分析，預算的預測分析是績效考核的前提。預算的監控與分析是針對預算的具體項目和采取的具體措施進行分析和反饋，對于因市場環境發生變化而取消的部分或發生變化的部分需要客觀地進行分析評價，需要主管領導組織編制修訂預算措施計劃，保證公司年度總目標的實現。
通過對預算執行情況的分析，包括對預算額、實際額、差異額及差異產生原因進行分析，根據可控性原則分清責任歸屬，正確評價業績，并通過制定相應的獎懲制度，實現預算責任主體的實際業績與其切身利益相結合。預算分析以彈性預算差異分析方法分解差異，從而找到影響預算目標實現的真實原因，使業績考核真正發揮激勵作用。
企業通過真正建立全面預算管理與控制體系，并使其制度化、規范化，能讓全面預算管理真正發揮其應有的作用，使企業管理上到一個新的高度，從而達到強化企業內部管理的效果。
6、對預算執行結果進行嚴格考核，與部門領導的業績考核緊密結合。與員工的考核晉級相結合，賞罰分明，嚴格按照公司績效考核的規章制度執行。全面預算管理是公司績效考核的工作基礎，將員工年末的考核評價、干部年終獎的計算等所有與個人利益相關的事情都與預算管理指標的考核工作緊密結合。
建立和完善以流程和預算為基礎的績效考核體系，為領導決策提供支持。通過公司預算管理工作的信息化、規范化、系統化，提高員工素質，創建優秀的企業文化，提升企業形象，構建信息化的全面預算管理體系。
總之，實施全面預算實質上就是企業按照自己產品的特點和企業的文化特點建立一套適合本企業特色的管理流程，其要求企業的所有者和管理者都要有先進的管理理念，結合企業所處的各個不同的發展階段，制定企業的發展規劃，有計劃、有步驟、分階段地實施全面預算管理。
【參考文獻】
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初創公司的管理制度范文6
關鍵詞：私營企業家族制制度創新
近20多年來，隨著社會主義市場經濟進程的加快，我國私營經濟發展迅速，已占據國民經濟的半壁江山，成為我國經濟發展的極為重要的力量。但在其迅猛發展的同時也暴露了我國私營企業許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經營上急功近利，缺乏長遠發展規劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業制度方面私營企業存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業的進一步發展，要使私營企業逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業制度創新。筆者認為，制度創新固然是私營企業發展最終的必由之路，在私營企業發展到一定的規模，一定的階段時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。但是對于我國大多數中小型私營企業來說，現階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。
一、我國現階段中小型私營企業家族制存在的客觀必然性
目前我國中小型私營企業仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業目前的規模、發展階段、企業所處的社會環境以及家族制企業的固有優勢決定的。
1.家族制適應目前我國中小型企業的規模和發展階段
首先，今天我國絕大多數私營企業規模仍然很小。根據國家工商總局公布的數字，截止到2007年6月底，全國私營企業515萬戶，從業人員6586.3萬人，每個企業平均不到13人。這種企業規模，管理相對比較簡單，與其實行規范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。
其次，目前我國的中小型私營企業，在發展的階梯上仍然處于業主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數大型私營企業，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業主制或合伙制企業。所以從發展階段上看仍然是屬于初創階段和原始積累階段，這一時期經營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。
2.家族制適應我國當前的社會經濟環境
目前我國社會主義市場經濟體制才初步建立，市場經濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結構上還不夠健全，還不能很好地為私營企業提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經理市場就還沒有建立起來，企業很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調節能力不強、規劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業，其內部結構簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。
我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有優勢
家族制私營企業有界定清晰的產權（產權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業里，所有權和經營權高度統一，企業行為目標與所有者目標高度重合。企業的組織結構簡單，管理機制統一地集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間的距離較短，組織、指揮、協調、監督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監督成本，使企業具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業發展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調動家族成員的積極性，減少內部摩擦，增強企業內聚力，節約成本，減少交易費用，加速資本積累。
從世界范圍來看，絕大多數的中小企業都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發達的市場經濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業國家或地區臺灣、香港等，90%以上的中小企業都是家族制企業。在私營企業創業和發展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業目前的規模、發展階段和它所處的社會環境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。
二、私營企業發展最終的必由之路是制度創新
從上面的分析可見，家族制是私營企業創業、發展初期的最佳的企業制度模式。但當私營企業發展到具有一定的規模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業發展最終的必由之路仍然是制度創新。
1.家族制企業制度的缺陷
在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產部分的產權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業在法律形式上和經濟事實上對產權認定的不清晰，這些都給私營企業的進一步發展留下了產權不清的隱患。
在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。
在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。
所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。
2.家族制私營企業的制度創新
產權制度是企業制度的核心，是企業其他制度的基礎。私營企業產權制度創新首先要明晰產權。從我國私營企業的制度創新實踐來看，凡是產權明晰的，企業發展就順利；凡是產權模糊不清的，企業發展就障礙重重。無論是國有中小企業、集體中小企業，還是股份合作制企業，都需要明確產權。家族制私營企業的產權對外邊界是清晰的。在發展到具有一定規模時，產權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產在企業做大之后存在著內部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業來說，明晰產權主要是在家庭成員之間明晰產權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業也要還自己一個真面目，明晰企業的產權歸屬。其次應使私營企業的股權逐步分散化。從當前私營企業的股權結構來看，一股獨大的現象非常突出。無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業產權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經營的局限，發展混合經濟。通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。私營企業的組織制度創新。要建立健全規范合理的組織制度。根據企業規模及企業發展的需要和效率效益原則，對內部管理職能進行專業分工，設置相應的職能部門。要建立現代企業制度。私營企業家在自已的企業具有一定規模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現由業主制向公司制的轉變，以利于企業更好地、長遠地發展。建立健全所有權和法人財產權相分離的規范有效的法人治理結構，實行管理的專業化和制衡化。在建立法人治理結構的過程中，私營企業的所有者要特別注意建立監督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經營者、一般雇員共同參與企業的治理。要積極吸收企業高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業高級決策層，為企業的發展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業帶來重大損失。
私營企業的管理制度創新。私營企業在條件成熟時要積極推進企業所有權與經營權的分離，使企業不僅有個人財產所有權，也有法人財產所有權。企業主一定要轉變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，真正把經營權交給職業經理人，實現專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業的生命力。要以人為本，尊重職工，以現代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態轉為有序狀態。
政府應在推動上規模私營企業制度創新方面有所作為，要為私營企業制度創新創造一個良好的外部環境。職業經理人制度是私營企業建立現代企業制度的前提和基礎，而目前我國職業經理人市場發育滯后，職業經理人制度還沒有建立起來。法規不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規依據。政府要積極培育并完善職業經理人市場，并制定相應的法規，加強職業經理人制度建設。中國文化傳統中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業的制度創新創造一個良好的信用環境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發展也相對滯后，制約著私營企業的制度創新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業的制度創新。
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