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初創公司管理制度范文1
一、中小企業財務風險管理現狀
（一）未設立財務風險管理機構，組織體系不匹配 相關調查結果表明，有41%的企業沒有建立專門的風險管理部門，其中有25%的企業從未考慮過建立風險管理組織或部門；有21%的企業認為企業組織沒有該方面的職能，需要變革和重構。由于自身原因和外部環境因素，中小企業往往處于高財務風險狀態，沒有建立財務風險管理部門或機構，將使得其難以有效應對財務風險。
（二）財務風險管理制度流于形式，意識淡薄 與企業不匹配的組織體系勢必造成企業財務風險管理意識淡薄，相關調查結果也指出，即使有一半的企業設立了獨立的風險管理部門，有九成企業建立了或正在建立財務風險管理制度，但其每年對風險管理效果的檢查不足，無法保證財務風險管理制度的落實和持續有效。中小企業財務人員素質不高，風險意識較淡薄，組織體系建設問題更容易導致企業忽視財務風險管理制度，財務風險管理效果檢查態度不積極，財務風險管理效果檢查得不到保障，容易導致中小企業財務風險管理制度流于形式。
二、中小企業財務風險管理總體框架——基于企業生命周期的分析
（一）借鑒《企業風險管理——整合框架》建立中小企業財務風險管理總體框架 COSO于2004年的《企業風險管理——整合框架》是目前風險管理領域最具權威的文件，它提供的是一系列風險管理的思路和方法，不僅適用于大型企業，對小規模企業同樣適用。企業財務風險管理作為企業風險管理的一個分支，同屬于風險管理的范疇，完全可以借鑒企業風險管理原則、方法、流程。因此，我國中小企業應當借鑒COSO 的《企業風險管理——整合框架》，探索和建立適合我國中小企業財務風險管理體系，構建相適應的組織體系。
COSO《企業風險管理——整合框架》包括“四目標、八要素”，將風險管理“八要素”按照靜態和動態劃分，可以分為組織、信息、流程三大體系。其中，組織體系包括內部環境，信息體系包括信息與溝通，流程體系包括事項識別、風險評估、風險應對、控制活動和監控，我國中小企業財務風險管理框架可以概括為“一大目標，三大體系”，其中，組織體系是基礎，也是本文探討的問題。
（二）企業生命周期視角下中小企業財務風險管理組織體系框架 在經濟全球化進程中，能持續繁榮昌盛的企業，并不總是最強大的企業，而是最能適應環境變化的企業，隨著市場和客戶的條件的迅速變化，企業的經營模式也應隨之變化；競爭環境的加劇，經營戰略也應隨之變化。此外，除非企業風險管理的實施工作與經營戰略的評估及制定工作緊密地銜接，否則企業風險管理的潛力就不能得到全面的發揮，面臨新的變化，企業風險管理也難以適應，已在風險管理方面取得成績的企業仍然應該定期評估其風險管理能力，適時調整其組織體系。
中小企業總是處于不同發展變化狀態之中，面臨的財務風險因素和財務管理目標動態變化，中小企業進行財務風險管理也應隨著自身狀態的變化而動態變化。中小企業所處生命周期的不同發展階段，企業的業務構成、總體規模復雜程度不同，使得其組織體系并非一成不變，而應當根據生命周期不同而適時調整。因此，結合我國中小企業生命周期不同特點，借鑒COSO《企業風險管理——整合框架》，選擇和建立簡化又有效的財務風險管理體制是我國中小企業財務風險管理的必然選擇。
三、基于企業生命周期動態的中小企業財務風險管理組織體系框架構建
（一）初創期財務風險管理組織體系 處于初創期的中小企業顯著特點是重點突出創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，占領市場，使企業迅速成長。創業期的中小企業團隊規模很小，企業管理人員經驗少，企業大多采用的是創業型組織結構，企業的所有者或管理者對下屬實施直接控制。初創階段的中小企業的經營權和所有權往往高度統一，兩權集中可能是企業財務風險管理最有效的方式，我國學者謝志華認為，兩權集中能有效發揮企業抗風險的能力。企業所有者即決策者獲得的內部信息最充分，不存在企業內部信息不對稱的情況，企業財務風險管理也應該是最有效的，因此不需要太復雜的財務風險管理組織體系，企業不需要也不必設置專門的風險管理部門，風險管理的任務可由專職人員承擔，但風險管理任務必須得到有效執行。
（二）成長期財務風險管理組織體系 成長階段的中小企業往往會透過很多專業化的經理人去管理各個部門，企業更多采用職能制組織結構，通過集中單一部門內所有同類型的活動來實現規模經濟。企業的財務風險需要一個職業化的領導進行管理控制，強化各部門之間的協作配合與相關信息的溝通，以加強企業財務風險管理組織體系的建設。此時，中小企業應當開始逐步嘗試規范公司治理結構，設立董事會、內部審計機構等決策和內部控制機構，直接領導企業財務風險管理，財務風險管理日常活動可以是創業者本人進行管理控制，也可以是職業化的經理人，如財務經理，委派其對企業日常財務風險進行管理控制，引導員工執行決策層的決定。
（三）成熟期財務風險管理組織體系 進入成熟期的中小企業規模逐步擴大，抵御風險的能力進一步增強，但其所在行業利潤逐步降低，導致其常常進行多元化經營，內部信息傳遞效率降低，信息不對稱情況加劇，財務風險管理難度進一步加大，因此，企業應當正視公司治理問題，發揮公司治理，特別是規范的組織體系在財務風險管理方面的作用。而處于這一階段的中小企業通常也掌握較多的資源，有能力建立而且應當建立健全風險管理組織體系，包括規范的公司法人治理結構，風險管理職能部門、內部審計部門以及其他有關職能部門、業務單位的組織領導機構及其職責。董事會就風險管理工作的有效性對股東（大）會負責，董事會下可設風險管理委員會。企業總經理就風險管理工作的有效性向董事會負責，設立專職或確定相關職能部門履行財務風險管理職責。
（四）衰退期財務風險管理組織體系 隨著競爭的進一步加劇，中小企業若不調整其企業戰略，企業必將步入衰退期。衰退期的中小企業面臨的風險廣泛波動，進行多元化的中小企業可能由于多元化經營而成功轉型，現金流趨于平衡，但也可能受到多元化的拖累，消耗企業寶貴的現金流，加速企業的衰退。由于中小企業已經在成熟期構建了比較規范和完善的組織體系，隨著企業步入衰退期，其面臨的風險逐步加大，所以，處于這一階段的企業更需要關注的是如何加強組織體系在企業財務風險管理中的作用。企業的董事會和管理層應該在財務風險的控制中起領導作用，關注企業相關政策的執行過程。
總之，中小企業的組織體系既不是一蹴而就，也不是一成不變的。中小企業在經歷由初創期到衰退期的過程中，中小企業的組織機構設置應該是適應其特點的。如果要求中小企業像大型企業一樣在初創期就建立規范完整的組織體系，那么邊際收益明顯小于邊際成本，不符合成本收益原則。在企業逐步進入成熟期時，初創期簡單的企業財務風險管理組織體系已不能適應成熟期的財務風險管理的要求，此時的財務風險管理組織體系成本很低，但其中忽視了機會成本，其邊際成本仍然大于邊際收益，不能被接受。中小企業成長的過程，也是中小企業組織體系需要不斷完善的過程。
參考文獻：
［1］Adizes 著，趙睿譯：《企業生命周期》，華夏出版社2004年版。
［2］王凡林：《企業風險管理現狀調查與對策研究》，經濟科學出版社2009年版。
初創公司管理制度范文2
我國中小企業出口的現狀劣勢。我國多數中小企業仍為家族式企業，經營決策權集中于企業主，"任人唯親”的用人方式普遍存在，缺少科學地管理方法和制度，隨意性很大，規范性不足，造成了管理上的混亂。內部管理制度不健全，缺乏有效的激勵機制，制約了我國中小企業的發展，影響了產品的出口貿易。中小企業設備落后，技術水平低下，基礎薄弱，中小企業只能有選擇地進入門檻較低的行業，其產品還主要集中在中低端。
二、我國中小企業出口的障礙分析
1.我國中小企業自身因素。我國中小企業融資困難，限制了中小企業經營發展和出口規模。中小企業融資難已存在多年，我國金融市場不健全，企業融資渠道單一，這是中小企業融資難的根本原因。我國中小企業一般通過兩種方式獲取資金，即企業內部融資和企業外部融資。企業內部融資，即企業將自己的積累轉化為投資的過程;企業外部融資，即企業通過向社會其他行業和集體獲得的資金轉化為自己投資的過程。在我國很多地方，中小企業的資金來源主要是靠企業內部融資的形式存在的。2、中小企業內部管理制度不健全。我國多數中小企業仍為家族企業，管理方式也多為家族式管理，這種家族式的管理體制雖然在中小企業初創期具有很大的適用性，但是隨著企業的發展漸顯示出弊端，中小企業內部管理制度不健全，缺少經營管理經驗和科學的管理方法，影響了企業管理水平的提高，限制了企業出口規模的擴大，制約了中小企業的發展。
2.中小企業研發能力差。在激烈的市場競爭下，中小企業要想立足不敗之地，并迅速發展，必須擁有自己企業的個性化產品。但是我國中小企業融資困難，所以產品的市場研發與生產技術改造投入的普遍較少，造成企業產品單一、樣式陳舊，缺少市場競爭力。國際經濟環境對中小企業出口的影響。當前，國際金融危機對我國經濟的負面影響逐步加深。受金融危機的影響，美、日、歐三大貿易伙伴需求急劇減少，國際市場萎縮，影響我國中小型企業出口產業的持續發展。人民幣的不斷升值，導致出口成本上升，直接導致中小企業出口成本的上升。貿易保護主義猖獗，貿易摩擦加劇，增加出口的難度。使我國中小企業出口陷入了艱難的境地。
三、促進我國中小企業出口的對策
1.增強企業融資能力。加強中小企業自身發展，增強企業融資能力，那么企業要提高自身的素質，就應該做到:強化信用觀念，建立良好的銀企關系，以良好的信譽立足于市場。健全企業財務管理制度，只有將中小企業的財務管理制度健全，才有利于企業對外和對內融資。規范企業公司治理結構，公司治理結構是決定公司企業融資的必要條件，因此必須規范企業公司治理結構。加強中小企業融資體系的建設。加快中小企業金融機構建設，健全中小企業內部部門職能與工作職責，加強對中小企業金融機構監管，促使中小企業內部的融資體系走上正規化渠道。加強中小企業融資中介服務體系和擔保體系建設，建立為中小企業提供擔保的營利性商業機構，為中小企業融資提供健全有效的中介服務，幫助企業獲得銀行的信任和支持，使中小企業能更多地獲得銀行貸款。
初創公司管理制度范文3
關鍵詞:財務管理問題對策
改革開放三十年來，我國已經逐漸走向了市場經濟的發展模式。目前，我國的大部分企業正在向現代化企業的方向發展，其國際化水平越來越高。在這樣一個變革的時代，作為企業管理核心的財務管理基本上還在舊模式內運作，還不能完全適應形式發展的需要而發生根本性的轉變。因此，它必然存在這樣或那樣的問題。
一、財務管理存在的問題
(一)融資困難
無論是國有大中型企業，還是中小型企業，目前所面臨的最大困難就是融資困難的問題。為應對金融危機，美國采取的兩次量化寬松政策導致全球流動性泛濫。為應對由流動性泛濫導致的通貨膨脹，我國連續收緊流動性，這樣就造成企業融資難的問題。在這種情況下，為了企業的生存，許多企業都采取融通短期債務的方法進行融資，這樣就給企業造成了沉重的經濟負擔。
(二)盲目投資
為了達到利益的最大化，在沒有經過調查研究的前提下，企業常常盲目擴大再生產，這樣往往浪費了資金，改變了資產結構，導致企業雖然擴大了產能，但是并沒有收到效益。
(三)企業的管理者財務觀念落后
落后的財務觀念必然導致落后的財務管理。從現實情況來看，大多數企業的管理者的財務觀念相當落后，對于財務問題，他們簡單地理解為算賬和記帳。而財務管理者在他們的眼里就是記賬者，他們的任務就是將收入和支出記清楚，然后計算出究竟是盈利還是虧本即可，根本沒有必要進行復雜的會計核算和財務分析。企業管理者陳舊的財務觀念，必然導致財務管理在企業中位置的邊緣化，在財務管理的過程中缺乏第一手資料，就不可能為公司的管理者提供可供參考的資料，這樣就會影響公司的決策，影響公司的發展前途。
(四)財務管理制度不完善
許多企業的財務制度都不夠完善，這樣就使財務管理者無章可循，也不存在任何限制，這樣就會使企業出現財務上的漏洞，給企業造成經濟上的損失。另外一些家族式的企業雖然也建立了相應的財務管理制度，但是由于家族性的特征，這些財務管理制度基本上等于一紙空文，也就沒有任何約束力。
(五)財務管理人員不能參與公司的決策
除了進行相應的財務管理外，公司財務人員對公司基本沒有其它作用，也根本沒有參與決策的機會。公司的決策權主要集中在公司的上層管理者手中。而上層管理者所使用的信息主要來自于經銷人員的銷售業績。這樣的狀況肯定會使決策層的決策信息出現偏差，從而制定出不適合公司發展方向的計劃和目標。
(六)混亂的企業資產管理
企業的資產管理存在以下混亂狀況：一是資金管理混亂。企業對于資金的使用缺乏統籌安排，也不準備應急的資金，常常是哪里需要補哪里，這樣常常使企業陷入財務陷阱，不能自拔。再加上企業管理人員支取現金后長期占用，甚至出現正常收支不入賬的現象。二是貨款難以回收。導致這種狀況的主要原因，是企業在競爭激烈的狀態下，為爭取客戶，采取先發貨后收取資金的辦法，這樣往往會出現銷售賬款收不回來的現象，從而導致企業資金周轉困難。
二、對財務管理出現問題的對策
(一)大力改善企業融資環境
要想改善企業的融資環境，必須建立現代化的企業管理制度，建立現代化的企業財務管理制度，使企業的財務管理的透明度增強。為改善融資環境，企業還要改善與銀行、保險等金融機構的關系，在互惠互利的基礎上建立互信合作體系。另外，公司還要打造自己良好的信用形象，培育信用環境，建立健全信用評審和授信制度。只有這樣，公司才能改變自己的形象，改變過去抵押融資的方法，創建全新的融資環境。
(二)努力改善投資環境
在企業進行擴大再生產的過程中，企業首先必須完成擴大再生產的立項研究工作，在財務管理人員認真調查研究的基礎上進行決策，這樣既提高了資金利用的效率，也改善了投資環境，使有效的資金得到了正確的應用，從而為公司的發展打造了堅實的基礎。
(三)打造企業財務管理的新理念
在企業內部，無論是企業的管理者還是財務管理者，都必須努力加強對于財務知識的學習，努力打造財務管理的新理念，完成對財務管理的重新認識。同時，將財務管理納入企業管理的有效機制中,讓財務管理人員參與公司的決策，讓財務管理真正發揮出它在現代化企業管理中的作用。
(四)大力完善財務管理制度
完善企業財務管理制度，首先要分清財務管理與會計之間的關系，避免將會計與財務管理混為一談，或者只重視會計而忽視財務管理的現象。公司應該配置專門的財務管理部門，配備專業財務管理的人員。要使公司的各項財務工作細分到人，做到人各有責，這樣不但使財務工作互相協調，而且還能做到財務工作人員相互監督，這樣就使企業的財務監控工作得到了加強。公司要大力加強財務結算中心和會計核算中心建設，做到財務管理部門和會計工作部門的完美分離。只有這樣，企業財務管理部門才能放下包袱，輕裝上陣，才能更好地完成財務管理工作，為公司的決策提供最準確的信息。
總之，隨著全球一體化進程的加快，企業必將面對更加激烈的市場競爭環境。在這種狀況下，作為現代化的企業，只有恰當地投入企業的各種力量，大力打造更加合理的財務管理系統，才能提高自己的競爭優勢，才能在未來的競爭中獲取更大的利益。
參考文獻：
[1]李元.淺談中小企業財務管理存在的問題及對策. 地質技術經濟管理.2002.10.05
初創公司管理制度范文4
在市場經濟體制和現代企業制度的逐步建立與完善過程中，企業的市場競爭環境發生著巨大變化，國內的大部分企業都非常注重企業未來的發展以及自身的經營發展戰略，并且極其重視企業的一個制勝關鍵，即戰略管理。然而，一些企業在制定其發展戰略的同時，雖然也會去分析企業目前所處的行業性質，但大多數企業往往做不到全面分析，只是片面地注重產業競爭特性的分析，而對于整個產業的生命周期卻很少關注。本文就針對這一問題，把企業的財務戰略和其生命周期規律相結合，對于一個企業在不同的生命周期內如何選擇實施合適的財務戰略進行探討，這對于企業來說具有非常重要的理論意義和現實意義。
企業有著相當于生物體的生命周期。企業的生命周期是企業發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。從古至今，許多經濟學家們對于企業生命周期的劃分都有著不同的標準，企業的經營發展受到很多因素的影響，是復雜而又多變的。為了更好地對企業不同階段應該選擇的財務戰略進行分析，進而得出結論，我們按照一定的標準，把企業生命周期分成四個階段，分別是：初創期、成長期、成熟期以及衰退期。企業在他們不同階段表現出來的生命特征和一些差異，不僅決定它們在各自生命周期中的命運，而且還決定了企業在其發展過程中怎樣去選擇與之相適應的財務戰略。
企業實現財務戰略是為了謀求長線發展所做出的縱觀全局以及系統并且長遠的謀劃。企業一般會經歷從初創期、成長期、成熟期直到衰退期的這幾個階段。在每個不同的發展階段都會體現出不同的特征以及面臨不同的風險挑戰。所以，企業對于財務戰略的選擇要因時因地，做出適時的判斷，這樣才能保證企業財務管理的有效性，才能使企業可以健康、穩定、持續地發展。
根據數據表明，之前在我國，總體經濟增長的平均長度大概在4.6年左右；波動幅度大；經濟周期的波動有一個放緩的態勢，周期長度正在逐漸增加，波動的幅度也在慢慢放緩；在企業的每個經濟周期都會呈現出不一樣的特點，例如在上漲的過程中總需求開始大幅增加，在經濟繁榮的時候又會變得過度繁榮，而在經濟衰退的時候將會適當采取經濟謹慎性政策。企業的發展過程是一個循序漸進的過程，從起步階段開始一步一個腳印，在這個過程中，不論企業哪個特定的階段所表現出來的性質和特征都是不同的，這就決定了企業所要選擇的目標也不盡相同。當然，在企業發展過程中，機遇伴隨著危機存在。但無論是特點、發展目標還是危機，都會直接或間接影響企業如何參與競爭，影響企業財務戰略和競爭戰略的選擇。
一、企業初創期
處于初創階段的企業一般是由于這兩種情況：一是國有投資創建或者集體合資的企業；二是原有企業接管其他企業或者企業發生結構轉變（破產、并購）獲得的新企業。但不管是哪種情況，在這一階段，企業都處于艱難的創業時期，企業的各種機制和制度尚未建立和健全。如產品市場、生產條件、管理制度、人力資源及企業規劃一切都在構建之中。
這一階段企業的規模比較小，經濟條件相對較差，設備落后，生產能力相對落后，市場占有量相對較少；企業員工職責不清，組織機構建設不健全，企業的經營與管理集中在一起，沒有一套科學的管理制度，再加上市場環境，企業沒有形成收入和盈利能力，產品市場難以形成，企業將面臨很大的經營風險。所以，當企業處于初創時期，會經歷一個投入多、回報少的尷尬過程。然而，這不是沒有用的“吃虧”，這是企業厚積薄發的一個過程。所以，初創企業應該把開發新產品以及開拓市場作為目標，盡量提高本企業的知名度，為后面更好地成長打下良好的基礎。
企業在初創期的經營風險非常大。由于企業經營風險和財務風險是呈反比關系的，一般情況下企業不會既面對較高的經營風險，又承擔較大的財務風險。因此，處于初創期的企業在財務戰略的選擇上要注重經營風險，把財務風險降到最低。具體的財務戰略安排如下：
（一）籌資戰略。企業要想在初創時期取得一個好的開始，必須要有足夠的資金。通過使用流動資金來解決生產經營過程中的一系列問題，包括人力以及物力等資源。企業初創階段最應該通過權益資本進行籌資，以此打下堅實的財務基礎，保障好企業日后長遠的發展。而由于初創期企業發生財務危機的風險很大，所以企業一般不要在剛剛成立時就以負債的方式籌集資金。
（二）投資戰略。企業在剛剛成立時應該選擇集中化的投資戰略，從內部謀求發展，打開自己的產品市場，在競爭激烈的市場上占一席之地。通過實施集中戰略，重點投資于某一特定目標，以對象服務的效率，有利于更好地發揮企業的能力，為企業的長遠發展打下基礎。
（三）收益分配戰略。因為在剛剛成立時的企業盈利不高，留存收益是大部分企業幾乎唯一的資金來源，面對這個問題，企業應該更加穩健地實行不分紅的股利戰略。
二、企業成長期
當企業進入成長期之后，就開始慢慢的走向正軌，產品或服務銷售的規模開始擴大，市場需求增加，市場占有量穩步提高，市場競爭能力和企業的業績都得到突飛猛進的發展。同時，企業的管理制度也會相對健全，管理層的決策管理和風險管理能力增強。內部管理體系日漸完善，外部形象逐步樹立，公眾的認可度增強，這個時期的企業充滿了生命力與活力?！∵@一階段企業的主導產品已形成，技術水平和產品設計能力迅速提高，生產成本下降，并且隨著規模效益的產生，企業也有一些收入和效益，在此基礎上籌資活動也變得稍微方便一些。但是，因為企業需要在不同的領域和市場進行開發和拓展，這就需要大量的流動現金，并且為了與生產活動中日益上漲的水平相適應，還是需要更多的流動資金來周轉。所以，企業的管理者切不可盲目樂觀，陷入多元化擴張的陷阱，要明確自己在市場中的定位，審時度勢，重視風險，選擇適合的財務戰略，盡量避免企業陷入誤區，走向“歪路”。企業在其成長階段選擇的財務戰略要以提高財務杠桿利益為著力點，進行籌資活動，增加債務所占的比率，并且為了降低籌資風險，還要適當降低資金成本。
在這個時間段里，企業的產品銷量猛增，市場占有率也是大幅上漲，所以應該以積極擴張型的財務戰略作為其指導性的戰略方法，并且要保持企業穩定、持續、健康的發展態勢。
（一）籌資戰略。因為投資者想要在一個較短的時間里獲得較高的收益，就要在產品一上市的時候開始進行下一輪的風險投資。此時向銀行貸款變得容易了，企業獲得外部融資相對容易，企業籌資渠道相對拓展了，比如可以進入股票、證券市場獲得大量的資金，也可以得到銀行貸款，也可以選擇發行可轉換債券的方式籌資?？傊?，企業最好在長期資本市場大幅提高股權的資本，并且適當投入債務資本。
（二）投資戰略。企業投資的重點是要設立品牌、掌握降低成本的技術等，因此公司可以采取一體化投資戰略，對核心業務大力追加投資，利用企業產品的發展優勢，拓展企業產品附加值，在現有的業務基礎上向橫向和縱向來實現發展，實現企業的快速擴張。
（三）收益分配戰略。在成長期階段，企業雖然具有一定的獲利能力但是不具備穩定的流動資金。因此，企業應該實施較高的留存比率、較為保守的股利政策，盡量采用股票股利來支付分紅，這樣一方面鼓勵企業投資者，另一方面可以積累企業發展所需的資金。
三、企業成熟期
高速發展階段的企業已經建立了較為完善的各項財務管理制度，此時將會進入其生命周期中的巔峰時期，即成熟期。在達到一定規模后開始保持穩定的一部分資源，結構更加合理，企業在市場中的位置也是相對的穩定，企業的產品也開始進入回報期，相對穩定的市場份額，不斷地給公司帶來凈現金的流入。此時，企業的技術成熟，產品質量穩定，生產效率是最高的，最大限度地降低了成本，利潤也將達到最高水平。然而，利潤率卻迅速下跌。這是企業高速發展的一個階段，越來越激烈的競爭環境導致企業發展速度開始下降。此時的企業產品已經漸漸走向成熟，銷量猛增，企業將擁有許多流動資金，并且開始樹立良好的企業形象，擁有獨立的企業品牌。
在一片大好的增長勢頭下往往隱藏著一些陷阱，比如企業主要產品的盈利能力下降，企業內部控制權的爭奪；企業文化墨守成規；企業驕傲自滿，隨意兼并擴張等。此時的企業應該居安思危，盡量培養和提高企業的戰略管理能力，開拓新的利潤增長點。只有這樣，才能避開價格競爭的陷阱，構建企業的獨特競爭優勢。
在這一時期，企業的銷售量呈上漲趨勢，獲利能力較高，但是市場競爭更加激烈，所以得不到太多的超額利潤，也就不會追加太多的投資項目，企業在采取財務戰略的過程中應該把注意力轉向對盈利能力的關注，并且要處理好現金流量的問題，據此企業此時的財務戰略選擇應該是偏向穩健發展型的戰略。
（一）籌資戰略。企業的產品進入到回報階段，較高的銷量使得企業的現金流逐漸增加，同時減少了對于外部資金的依賴程度，因此籌資戰略應該更加注重債務資本，相對減少股權資本的比重，并且增加在短期貨幣市場上的投資。既可以在穩定的狀態下獲得一定量的收益，又可以保證在資金短缺時，能夠變現證券化資產，滿足資金需要。
（二）投資戰略。成熟期的企業具有大量剩余生產的能力，具有較高的銷售額，利潤空間也較為穩定，因此大大降低了企業的經營風險，企業經營者可以大膽采取負債融資。企業擁有較多的凈現金流量，可以進行多元化投資戰略，降低市場風險，同時也是尋找生產經營的新的突破口，以延長企業的生命周期。如果該企業實力較強，還可以適當采用擴張性的投資戰略，對于較弱的企業進行兼并收購，整合行業資源，在新的領域提高市場占有率，探尋企業可持續發展的途徑。但是，在這個過程中要充分考慮投入與回報的關系，切不可盲目并購給企業帶來更大的壓力。
（三）收益分配戰略。當企業處于成熟階段時，進步的空間會相應有所下降，但由于在成長期打下了一個良好的基礎，使得企業此時擁有足夠的現金流量并且企業具備了一定的籌資能力，可以較為輕松的籌集到外部資金，所以有實力為投資者分配現金、支付股利，把一些閑置現金返還給股東，以滿足投資者投資回報。
四、企業衰退期
在經歷過初創時期、成長期、成熟期之后，企業便進入了衰退時期。企業進入衰退期可能因為：（1）在企業處于成熟期時，企業內部越來越缺乏創新機制，忽視改革創新，后期失去了競爭力，逐漸被市場淘汰；（2）企業在成熟期進行了一些革新，但由于自然發展規律，自然進入了衰退時期。這些都說明了企業的發展必將遵循生命周期規律。
企業處于衰退時期最直接的表現是市場需求的萎縮，企業在市場上的占有量逐年降低，市場競爭能力下降，短期盈利能力大幅度下降，企業運營能力變弱，同時無法推出新產品，或者推出的新產品不能被市場認可接受；管理階層出現混亂，各部門之間難以協調有序的工作，士氣低落。這個時期的企業處于低谷，很容易被競爭對手所兼并，企業在市場中的生存受到嚴重威脅。無論是企業的管理者還是經營者都不想要看到自己的企業走向衰落。這個時候企業應敏銳地發現問題的根源所在，進行針對性的改革和轉型。
在這個時期里，本企業生產的產品會逐漸受到市場的冷落，出現供大于求的現象進而導致收益下降甚至會出現虧損。這時的企業戰略就是收縮投資或者通過并購等形式來增加市場競爭力，盡量延緩衰退期的到來。企業財務戰略轉變為收縮型，并將退出的現金流返還到投資者手中。
在企業走向衰退的趨勢時，要適當考慮并購重組或者退出市場。如果企業在其行業中有較強的競爭力，就可以通過兼并較小的企業來進行資源重組。通過研制開發出新產品，降低生產成本，增加產品附加值，開發出新的生產渠道等。所以，企業要注重財務戰略的選擇，加快產業轉型，加快新產品開發或做好企業退出的準備，謀求新的發展空間，使企業的生命周期擺脫舊的惡性循環，展開一個嶄新的良性循環周期。
如果企業確實走到倒閉的邊緣，不得不退出市場，此時企業的管理者應該在財務管理戰略中實施的是全額甚至超額發放股利，使股權資本退出市場，實現企業的正常衰亡。
初創公司管理制度范文5
【關鍵詞】民營企業；管理制度；創新；持續生存
民營企業是指所有的非公有制企業，是在中國經濟體制改革中產生的。廣義上是指與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的企業，包括國有持股和控股企業；狹義上則僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。近幾年我國的民營企業面臨一些宏觀的和微觀的挑戰，國進民退的批評和爭議也非常多。同時，民營企業自己也有很多的困難，無論是制造業，還是金融業，尤其在2011年，從溫州到鄂爾多斯等很多地方，民營企業出現了非常多的問題和麻煩，一些民營企業老板難以為繼，甚至跳樓自殺。本文著重探討我國民營企業的管理制度安排問題，以及要面對國整個經濟體制對民營企業帶來的制度性的障礙以及未來可能的突破。
一、企業管理制度
企業管理(Business Management)是對企業的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監督和調節等一系列職能的總稱。
其的范疇，從管理對象來分，可以將管理分成業務管理和行為管理。業務管理更側重于對組織的各種資源的管理，比如財務、材料、產品等相關的管理。而行為管理則更側重于對組織成員行為的管理，以此而產生了組織的設計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協作、文化等等的管理?？梢?，企業的業務管理和行為管理應該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業管理停滯不前，受到嚴重的阻力。
制度強調外在監督與控制，是企業倡導的管理底線，即企業員工必須做到的。剛性的制度是企業構建現代企業管理的基礎，是企業的骨架。制度的演進是跳躍式的，是理性的。以管理為依托，規范人但其再周全也不可能凡事都規定到得，就是企業管理制度。
二、民營企業及其管理制度特征
一位海外學者對我國的民營企業做了一個評價，他說中國民營企業和民營企業家被慣壞了，我們的管理非常不正規，還列舉了四大所謂的怪狀來證明他的觀點。另外他還指出香港四大財團之一的和黃公司是一種什么樣的現金儲備狀態，說德隆的失敗集中體現中國的民營企業管理水平低下，同時還有很多的指責，說我們不懂戰略，不懂執行力，不懂金融。
（一）民營企業的涵義
目前，理論界和實業界對“民營企業”的概念有不同的認識和爭論。根據文獻閱讀和法律條文，本文中，把民營企業探討的范圍界定為私營企業和聯營企業兩種形態。所謂民營企業，指由本國公民出資興辦或經營的從事經濟活動的經濟法人實體和非經濟法人實體，具有自行組建、自行籌資、自主經營、自負盈虧、自謀發展的特征。簡單地說，民營企業是一個“非國家的、非官辦的經濟”，有人干脆稱之為“老百姓辦的經濟”。例如江蘇的蘇寧電器集團，浙江的海亮集團有限公司等等，屬于典型的民營企業。
（二）民營企業的外患特征
民營企業只屬于中國，是由中國特色的社會體制和經濟體制演化生成的。分析民營企業的管理制度對其企業管理模式的影響，有助于我們更深刻了解民營企業的運作，對民營企業在無序中尋找有序，增強其再造條件有重要作用。根據在國際經濟發展不確定性增加、國內經濟正值轉型關鍵期的背景下，我國對外貿易摩擦形勢嚴峻，面臨著外部打壓增多、出口環境趨緊和國際戰略壓力加大三重壓力。
（三）民營企業的內憂特征
首先，企業經營者對當前企業面臨的最主要困難選擇比重最高的三項依次是：“人工成本上升”80.5%、“能源、原材料成本上升”51.2%和“社保、稅費負擔過重”50.3%，其中，選擇“社保、稅費負擔過重”的比2011年的同一調查提高了7個百分點。受到成本大幅上升的影響，企業的盈利空間縮小，目前盈利“低于正常”的企業占61.7%，比2011年提高了7個百分點。其次，目前產能“嚴重過?！钡钠髽I占14.4%，“有些過?！钡恼?3.8%，“正?！钡恼?2.9%，“有些不足”或“嚴重不足”的僅占8.9%。第三，在企業的資金來源方面，近八成79.6%的企業經營者選擇“自有資金利潤留成”，排在第一位，其他依次是：“銀行貸款”60.3%、“民間借貸”20.1%、“上市融資”0.9%和“發債”0.2%。其中，小型企業和非國有企業選擇“民間借貸”的比重相對較高。最后，八成的企業經營者認為2012年二季度企業招工“有一定困難”或“有較大困難”，與去年一季度和去年四季度相比變化不大。
三、民營企業管理制度創新探討——以民營涂料企業為例
隨著企業的不斷發展，民營涂料企業應該根據企業的規模和企業的實際情況，不斷地調整管理制度，以適應企業的進一步發展。很多涂料企業在經歷過的創業初期的成功發展之后，根據企業的進一步發，展戰略及時調整組織結構以及管理制度，這種及時調整是造成了民營涂料企業壽命延長的主要原因。下面以民營涂料企業為例，對民營企業管理制度創新進行闡述。之所以選擇民營涂料企業，一是因為民營涂料企業在管理制度創新方面比較典型，可供我國民營企業借鑒，其管理制度創新成效有目共睹；二是民營涂料企業是很普通的隨處可見的企業，而我國的民營企業遍布中國的每個角落，因此民營涂料企業存在普遍性。
涂料企業可根據自己所處的不同發展時期采用下列不同的管理制度：
（一）在企業初創階段，早期的作坊式管理階段，可以采用親情化管理制度。因為這種管理制度有一個內聚功能，也就是通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。我國的這種親情化的企業管理制度在企業創業時期對企業的正面影響達90%以上。
（二）當企業發展進入成長階段，該階段適合采用制度化管理制度。所謂制度化管理，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。但是，這種帶有契約性的規則要與責權利對稱并要得到管理層的認可與企業大部份員工的認同。
（三）企業到了成熟階段，涂料企業處于股份制或者上市企業或者國際化企業階段，就可以采用制度化與人性化相結合的“人本管理制度”了。以人為本的企業管理模式是一種什么樣的管理制度？即：亨利˙法約爾的一般管理理論+弗雷德里克˙溫斯洛˙泰勒的科學管理理論+人際關糸學理論+道格拉斯˙麥格雷戈的x理論與y理論的管理模式。當然，這種簡單相加是不準確的，它應該是以制度化管理為基礎再加是這些管理理論中的適用部份，就可以說：它是“人本管理制度”了。
準確地講，“人本管理制度”是指以企業中的人作為一個基本的價值傾向性判定，然后再確定管理途徑和手段，把人的因素當作了管理中的事實的首要因素和本質因素。人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開的企業的一切管理活動。通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發展。
（四）企業發展到全球化擴張階段，就可采用文化管理制度。所謂文化管理制度。就是重視文化氛圍的塑造以取得人本管理的預期成效，它是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企業文化氛圍的塑造，目的在于強調成員在企業組織的一切活動中的中心地位。它有別于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“軟”的，無形的方式去影響和管理企業和企業的人。文化氛圍的塑造反映了對人本管理理想、最高境界的追求。
四、結語
民營企業向現代企業制度過渡是一種歷史的（下轉第118頁）（上接第115頁）必然，但從企業制度自身的演變來看，民營企業管理制度的變遷過程，實質是民營企業管理的人本化過程。以生存發展遠視為理（念，推進民營企業管理制度創新，是我國民營企業在網絡經濟時代和加入WTO面臨的全球競爭環境中成功實現二次創業，贏得持續生存優勢的重要舉措。只有加快現代企業管理制度的推行，加快民營企業管理制度創新步伐，積極為民營企業提供管理制度創新的內外條件，才能使得民營企業創造顧客價值和企業價值的使命下，不斷完善自己多樣化的管理制度，進而實現民營企業的持續生存優勢。
參考文獻
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初創公司管理制度范文6
關鍵詞：新創企業；薪酬制度
對于一家新創企業而言，其薪酬對于員工有沒有吸引力，已成為其能否吸納人才的關鍵因素。
1新創企業的薪酬制度對企業的意義
在處于初創階段的企業要處理的事務太多，企業也就不會有太多的現金用來支付給職工，而如果職工在薪酬水平上不能得到滿足，也就無心全力以赴的為企業服務，從而發生頻繁的人動，人才的流失，從而增加公司的運營成本，這反過來又會加劇公司的起步發展的困難。所以對于初創企業而言，如何制定一種合理的薪酬制度，使得公司能夠吸納優秀的人才，而且又能降低當前的人力資本的成本，尤其是減少現金工資的支付成為一個公司必須首先要關注的問題。因而，設計一種合理的薪酬制度對于一個新創企業的意義無疑是重大的。
2新創企業的薪酬制度的設計
企業薪酬制度的設計是否合理，關乎一個公司的長遠發展，因此企業薪酬制度要與企業的戰略和企業所處的發展階段相適應。對于企業的薪酬制度，自上世紀80年代開始，學者們對其開展了一系列的相關研究。這些研究大都強調企業的薪酬制度動態變化的特性，即不同的階段以及不同的經營戰略下，企業應采取不同的薪酬制度與之相適應。相對于成熟型企業而言，新創企業的薪酬制度的重點應與之不同。對于新創企業而言，不可能有太多的現金來支付薪酬，所以一味的使用現金這種短期激勵來激勵員工是不足取的，在財務上也是不可行的。因此對于新創企業，更多的是要考慮內在激勵（豐富的工作設計、提高員工的工作滿意度、對員工進行培訓、提供良好的晉升通道等等）和長期激勵（股票期權、利潤分享計劃等）。
3案例研究
小米公司薪酬管理分析（一）背景介紹。2010年4月，小米公司正式成立，其總部位于北京，小米是一家專注于高端智能手機自主研發的移動互聯網公司。其核心業務為小米手機、MIUI以及米聊。其產品理念是“為發燒而生”。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、60萬發燒友參與開發改進的模式。（二）發展簡史。2011年8月16日，小米手機正式推出。2012年全年小米手機銷量達到719萬臺，含稅收入126.5億元。2013年全年銷量1900多萬臺，含稅營收將超過300億人民幣。2014年上半年共計銷售2611萬臺手機，超過了三星在中國市場的銷量，同比增長271%；含稅銷售額約330億元人民幣，同比增長149%，均超越了2013年的全年總和。（三）企業文化。小米公司沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。并且公司崇尚創新、快速的互聯網文化。討厭冗長的會議和流程，努力使員工在輕松的伙伴式工作氛圍中發揮自己的創意。相信用戶就是驅動力，堅持“為發燒而生”的產品理念。（四）小米公司的薪酬制度的特點（1）強調責任感，不設KPI（關鍵績效指標法）小米沒有KPI。這對于傳統企業而言是很不可思議的，即使在互聯網公司，也沒有哪家企業是不做績效評估的。而小米公司的全員6×12小時工作制到目前為止已經實行了將近四年，在這種工作制的維系過程中，從未實行過打卡制度，更沒有在全公司范圍內實行過KPI考核制度。小米公司強調你要把別人的事情當成第一件事，強調員工的責任感和責任心的重要性。比如我的程序代碼編完了，必須交給其他的工程師檢查一遍，不論這個工程師是否繁忙，他也必須先將我的代碼檢查完成，然后才可以做他自己的事情。除小米之外的很多公司都會有自身的晉升制度，很多時候，員工努力工作的目的僅僅是為了晉升，進而可能會扭曲員工的價值觀，為了創新而創新，而不是為用戶創新，創新出來的東西也不一定適合用戶。而小米公司則不一樣，它不僅要求公司的工程師創新，而且創新的成果必須是能夠迎合用戶需求的。（2）透明的利益分享機制小米公司自成立之日起就存在一個理念，即要和公司的員工一同分享利益，分享公司的成果，讓員工盡可能多的享受公司的利益和成果。小米公司成立之初，就推行了全員持股、全員投資的計劃。這種透明的利益共享機制是小米公司人力資源管理中的一大特色。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元———均攤下來每人投資約20萬美元。小米公司給予了員工足夠的回報，第一是在期權上有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內部回購；第二是團隊做事雖然有時候壓力很大，但是員工能夠從工作中獲得極大的滿足感，而且有時候用戶會極力追捧某個工程師，比如說某個工程師萬歲。這種透明的利益共享機制帶來的是大家的工作熱情，誰認真工作就能得到相應的回報，這是員工工作動力的源泉。
4結語
任何企業的薪酬管理制度都要與其發展階段相適應，與其發展戰略相適應，對于新創企業，薪酬管理對其發展至關重要。新創企業自身有著與眾不同的的顯著特征，相應的，其薪酬體系也與其他的成熟企業存在明顯的差異，因此，要把創業的獨特性作為尋求新創企業的薪酬管理制度的出發點。對新創企業，要更多強調長期激勵機制，實施利潤分享計劃，力求通過利潤分享計劃挽留員工的人，更留住員工的心。
作者:李海堤 單位:廣東財經大學
