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便利店運營計劃范文1
關鍵詞：電力市場；J2EE；SWING；C/S結構
中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)19-30058-02
Generate-Electricity-Plan Module in Power Market Operation System Based on J2EE
DING Jie
(Software Engineering College, Southeast University, Nanjing 210000, China)
Abstract: In this paper I recommend Power Market in China, the import of Power Market Operation System and its hardware and software. The main content and the key technique of Generate-Electricity-Plan Module are analyzed. A high applicability module which can support all kinds of requirements is designed.
Key words: Power Market Operation System; J2EE; SWING; C/S
隨著我國電力供需矛盾的逐步緩和，按照“完善省級市場、發展區域市場、培育國家市場”的方針，引入市場競爭機制，規范市場秩序，提高運營效率，加快建設結構合理、公平競爭、開放有序的三級電力市場體系，促進資源優化配置和電力自身的發展，已成為當前我國電力市場改革的必然選擇。
2006年，國家電網電力交易中心和各網省電力交易中心相繼成立，三級電力市場體系建設已正式啟動。由于三級電力市場體系是一個全新的事物，與以往的電力市場相比，對電力市場理論水平、技術實現及工程實施提出了前所未有的要求。因此，為配合適合國情的統一開放的電力市場體系建設，開發適應于三級電力市場體系要求的交易應用平臺，支持各級電力市場的協調運作，具有非常迫切的理論價值和現實意義。
1 國內外研究現狀
綜觀各國電力市場的改革之路，對于英國、澳大利亞等國，由于國家較小，且電力網架結構較強，都采用全國統一的電力市場，而并未建立分層分區的多級電力市場體系。雖然美國有多個電力市場存在，但從本質上看，美國電力市場體系與我國三級電力市場體系并不相同。我國電力市場改革經歷了省級電力市場試點和區域電力市場改革階段，但都是單層電力市場。因此，國內外的研究與實踐對我國三級電力市場體系下的電力市場交易應用平臺研究與系統開發，沒有直接照搬的理論，也沒有直接可引入的系統，而必須由國內自主開發。
目前國內的電力市場交易運營系統主要有電科院和國電南瑞兩家單位研發。電科院開發的系統是基于B/S結構（Browser/Server結構）即瀏覽器和服務器結構，在這種結構下，用戶工作界面是通過WWW瀏覽器來實現。因為瀏覽器已成為windows等操作系統標準配置，B/S結構最大的優點就是不需要安裝專門的桌面應用客戶端軟件，所以客戶端維護方便。其缺點是軟件功能上受瀏覽器的制約，一些超越了瀏覽器可以支持的功能要求，瀏覽器無法直接實現，如電力系統常見的負荷曲線、電氣接線圖顯示等功能。這種情況就需要通過安裝插件的方式來彌補瀏覽器的不足，在J2EE的運行環境里，通常需要安裝jre插件，然后用applet的方式來實現這些功能需求。
國電南瑞開發的系統采用B/S 和C/S相結合的體系結構。C/S結構即客戶機/服務器結構，在客戶機上運行的是基于客戶機客戶端桌面應用程序。與B/S結構的一個顯著區別是客戶端桌面應用程序在功能實現不受瀏覽器的制約，相比之下，有更強的界面展現能力。另外一個特點是客戶端程序，它不僅僅是系統的輸入輸出界面，同時可以方便地實現如數據的本地備份、本地備份數據的導入等數據管理功能，這樣就可以在很大的程度上方便用戶的操作、減輕用戶的勞動程度。對于人機交互有較高要求情況下適合于采用這種方式，在電力系統的專業應用領域內的自動化系統的人機界面通常都是采用這種模式，典型的有實時監控、負荷預測、計劃編制等。C/S結構的主要缺點是需要客戶機在安裝上專門的客戶端程序，這個缺點可以通過Web下載、人工安裝、自動升級等辦法來改善。
系統采用B/S 和C/S相結合的體系結構，主要的出發點是結合二者的優點，B/S結構可以用來實現數據申報和信息等功能，C/S可以很好地滿足電力市場運營系統中與電力系統的專業應用有著密切關系的應用程序對于人機界面的需求。
2 研究基礎
電力市場運營系統總體結構由交易中心主站系統、市場成員終端（系統）、以及電力市場運營系統與“SG186”一體化平臺接口組成。
2.1 硬件組成
采用企業級以上數據庫服務器，支持集群、RAID等技術特性，關鍵設備采用冗余配置。備份軟件與設備安全可靠，使用方便，能夠自動執行備份策略。
采用企業級應用服務器，具有良好的可靠性和靈活的可擴展性，CPU、內存等可因系統性能的需要而進行擴充。
客戶工作站采用高性能PC工作站。
遵循電力二次系統安全防護總體方案，根據需要選擇交換機、路由器、防火墻等網絡設備。達到保證網絡安全通暢，符合系統運行的總體目標要求。對內符合安全可靠高速局域網的要求，對外滿足Web網站響應速度指標的要求和具備抵御網絡攻擊的能力。
2.2 網絡結構
系統運行環境主要包括服務器和網絡環境。數據庫服務器、應用服務器、Web服務器、接口服務器和客戶端。在物理上，系統可部署在多臺服務器上，相同作用的服務器可以根據需要采用雙機備份的模式提高可靠性。
電力市場運營系統的服務器部署在省公司信息網的核心服務器區，省公司內部客戶端通過信息網以http的方式訪問部署在應用服務器和Web服務器上的相關服務。對暫時不能接入電力交易數據網的市場成員，應采用虛擬專用網（VPN）接入，滿足業務需要。電話撥號作為一種備用手段。同時進行訪問限制，電廠的用戶終端只能訪問用于數據申報和信息下載的Web服務器。
2.3 軟件結構
電力市場交易運營系統采用三層架構體系。用于支撐交易中心業務的應用軟件層構筑在專用技術支撐平臺和通用技術支撐平臺之上，通過標準接口系統與調度自動化系統、計量系統和門戶系統接口。（系統總架構見圖1）
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圖1 電力市場交易運營系統總體架構
1)通用技術平臺提供硬件級和操作系統級的支撐。硬件平臺以高可靠和高可維護性的企業級服務器構建。此方案能夠在保證系統高性能和高可靠的前提下，提供高度靈活的配置方案，并顯著降低使用和維護費用。
2)應用軟件部分提供電力市場運營業務所需的全部功能。包括：數據申報、合同管理、交易管理、信息、市場預測、市場分析、市場監視、綜合管理和系統管理服務等。
3)架構圖中黃色標出部分即為發電計劃編制開發模塊。各類交易計劃的編制，在滿足電力市場交易規則的同時，還應滿足電網的安全要求。除去專用技術及通用技術支撐，也需要來自同級其他功能模塊技術數據的支持。
3 主要內容及關鍵技術
3.1 主要內容
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圖2 計劃編制流程圖
首先通過負荷預測取得本省統調用電量，然后扣除固定受電計劃、資源可再生類競價單元電量計劃以及預留的調試電量，得到火電發電空間；然后根據火電競價單元實際完成基數電量、火電發點空間和年度總基數電量計劃計算出等進度系數；火電競價單元的根據自己的年度基數電量計劃和等進度系數，計算出基數電量的發電計劃。根據各競價單元的檢修計劃、平均負荷率、平均故障率計算出發電量限額，發電量限額扣除發電權和外送電交易電量后，對前面算出的基數電量計劃進行調整，新增出來的發點空間由其余未超出限額的競價單元迭代分配；最終發電量計劃為考慮限額的基數電量與交易電量的疊加。
3.2 關鍵技術
3.2.1 Web Services技術以及xml文件的解析（下轉第62頁）
（上接第59頁）
計劃及其相關功能模塊的基本數據有相當部分是由所處網絡不一的省網公司下屬單位提供，這就需要有數據的橫向交換。本課題使用Web Services技術以xml字符流的形式傳送。Web Services 就是一個應用程序，它向外界暴露出一個能夠通過Web進行調用的API。在本地利用配置xml，wsdl文件建立客戶端程序通過Web來調用這個應用程序，得到所需數據的xml后運用DOM（Document Object Model）以及java特有的反射機制動態解析xml文件，并將數據動態存儲至數據庫相應表中。
3.2.2 實現可以靈活配置的算法設計
通過平臺化工具定制計劃編制依據、過程和目標模板，實現不同市場、不同類型的計劃編制。根據理論研究和現場運行經驗，首次提出將計劃編制劃分計劃模板定制和計劃編制兩部分。計劃模板定義部分能夠自定義計劃編制的所有數據源、計劃編制業務邏輯，將計劃編制規則公式化。能夠考慮系統負荷需求、設備檢修、電網受阻、節能減排、進度適當等多種優化目標。計劃編制能夠從整體最優出發，考慮多個計劃周期。此外，計劃編制支持發電、購電等多種計劃口徑，計劃編制和合同、交易有機協調。通過計劃模板定義，能夠在無編碼的情況下同時支持多種計劃編制原則，適應不同市場的個性需求。計劃編制時則只需選擇計劃編制模板和計劃編制時間，自動形成發電計劃。
3.2.3 以用戶要求的報表形式展現結果
由于系統框架自帶的報表制作工具操作比較復雜,不利于格式多變的計劃編制展示。所以利用第三方jar包Formula One提供的報表制作插件，直接將計劃編制的結果以excel表格的形式展現，以替代原有的以Swing中JTable組件的展現形式。并提供excel文件下載。以最直觀，用戶最容易接受的方法來完成計劃的編制。
4 高適用實現
正如所有的軟件開發所遇到的問題一樣，計劃編制模塊的需求也是不斷變化的。這不僅僅是隨時間的推移出現新的要求，還有因為各個地區不同的計劃編制習慣差異造成的不同。這必將導致系統計劃編制模塊版本模式差別越來越大，既要花費大量人力開發滿足不同需求，又使得將來系統維護變得更加繁瑣。于是本系統在次功能模塊上力求在總結提煉各個地區通用計劃編制方法流程，充分體現出參數，算式的靈活性的基礎上，解決上述實際問題。
實際模塊將所有參數分為函數（Function），變量（Variant），參數（Parameter）三個類型，提供相應的class支持其實現功能。在用戶界面上提供工具方法供用戶自由選擇參數自定義算法算式。對算式字符串進行解析并最終生成計算模塊，由此計算得計劃編制所需數據并展現出來。根據業務不同動態呈現不同的人機界面，選擇不同算法。運用java的反射技術，在同一個數據模型里實現多態，靈活的對界面中的數據進行顯示，實現呈現界面的可配置。
5 結束語
根據國家電力體制改革目標和國家電網公司的電力發展規劃要求，適合國情的統一開放電力市場體系建設已經到來。三級電力市場交易應用平臺研究成果將對我國三級電力市場的交易運營、仿真培訓、分析評估與輔助決策等電力市場應用建設具有十分重要的理論價值和指導作用。開發的原型系統將可直接應用到包括國家、區域和省等各級電力交易中心，用于電力市場交易運營，并創造巨大的經濟效益和社會效益。
發電計劃編制模塊作為整個電力市場交易運營系統不可缺少的重要部分，其實現結果的好壞也直接關系到整個系統的運作。本文以C/S架構為基礎設計實現的計劃編制模塊能夠很好地滿足多種開發需求，其中對于高適應性模塊的設計思想同樣也可用于其他類似軟件系統的功能模塊。
參考文獻：
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便利店運營計劃范文2
非油品業務收入雖然逐年大增，但易捷便利店的經營業績并不如人意。中石化現在是以賣油的心態做便利店，找不到感覺，品類管理和運營水平還有很大提升空間。
易捷便利店，這塊始終被中石化捏在手里、卻從未充分啃食過的蛋糕，如今慢慢成為中石化平衡煉油虧損、油品銷售增速乏力的利器。
懷揣著天然的渠道優勢，同時背負了“定位不清晰”、“管理不靈活”等諸多硬傷，這條易捷帝國之路，注定不是一片坦途。
非油品業務收入逐年大增
2008年3月，商務部出臺《關于促進加油站非油品業務發展的指導意見》，鼓勵新建加油站開設非油品業務，并要求商務部門統籌規劃加油站便利店等非油品服務設施，優先考慮在營的、毗鄰社區的加油站，這是國家明確支持油企開展此項業務的信號。
2008年5月，中國石化集團率先在國內所屬的3萬多座加油站開展非油品業務，易捷便利店遍地開花，之后可謂發展迅猛，銷售收入逐年遞增，從2008年的11億元，2010年近50億元，2011年達到82.6億元，2012年營業額更是突破110億元。有消息稱，中石化2015年非油品業務的營收目標是500億元。
很少有人知道中石化的另一個身份——中國門店數量第一的便利店連鎖網絡。中石化官網消息，其旗下易捷便利店2012年已突破2萬家。易捷便利店的數量，已經超過了零售連鎖前十強門店數量的總和。
三分之二的中石化加油站開設了易捷便利店，加油站空間的商業價值正在被不斷挖掘出來。
努力實現差異化經營
2012年8月，云南普洱茶、山東阿膠、東北人參……由中國石化銷售有限公司組織，云南石油分公司承辦的中國石化銷售企業第二屆特色商品展銷會舉辦，匯聚了由各省市銷售企業推薦的全國156家廠商的2000多種名特優商品，這些各地有名氣的商品都想通過現場訂貨的方式，走進遍布全國的中石化易捷便利店。
這表明中石化利用自身優勢，以期實現易捷差異化經營。即精選各地名特優商品進入易捷便利店銷售，使其成為與社會便利店競爭的有力武器。
與此同時，中石化還利用自身銷售網絡的優勢，開展更多的“混搭業務”。如便利店以外的汽車美容、快餐等，商業形態日益開放。有記者調查發現，易捷便利店內，商品從礦泉水、糖果、薯片到特產、葡萄酒應有盡有，規?？氨刃⌒统?，售價也與街頭零售店并無差別。一些地方特產擺在顯眼的位置，業內人士分析說：“各地方特產互調，是中石化易捷便利店的一個優勢?！?/p>
截至2013年5月，易捷便利店經營商品總數超過一萬種。服務內容也不斷增加，如彩票、公交卡充值、代繳水電費、拉卡拉等。
而擁有肯德基、必勝客等快餐品牌的百勝集團，也在2011年和中石化握手合作。在上海、山東、廣東等地的中石化加油站，百勝已開出肯德基汽車穿梭餐廳、必勝客宅急送共9家餐廳。有趣的是，早在2006年，麥當勞就已和中石化簽訂了合作協議，中石化為何把兩家“死對頭”都招至旗下？對此，中石化的公開回應是“蛋糕足夠大，足夠兩家分”。
與此同時，中石化還試水電商平臺，推出針對用油客戶需求專門建設的購油綜合服務平臺和綜合性非油產品的網購平臺“易捷網”，上海、山東、江蘇、廣東、云南、浙江、河北等11家公司都已成功上線。
在中石化網站上，車主可以實現加油卡的自助充值、查詢消費記錄等。易捷網還推出上千種單品，包含汽服產品、油、紅酒、特產、百貨等?？蛻粼诰€上購買了商品后，可以選擇直接送貨上門服務，也可以選擇到易捷便利店自提。
有業內人士認為，中石化開展電子商務業務最大的優勢在于配送，它在全國擁有數量巨大的加油站點，并深入二三線城市乃至鄉鎮。
但沈陽大學金融系主任姜偉認為，中石化做電商似乎很難有更大的發展空間。“電商的主要優勢便是價格的優惠，但中石化對市場長期壟斷，網上買油也不便宜。失去了價格優勢的電商，能打動消費者嗎？而且，汽油柴油等商品儲存在家中也是十分危險的?！?/p>
始終找不著感覺
茅臺鎮一家白酒廠的天津經銷商表示，向加油站便利店供貨是無奈的下策，“放在那里，就是擺設，司機還是習慣買酒去大型超市和社區煙酒店。”而且結款拖沓。
在天津河北區中山路段的一家易捷店內，開票窗口前排起長隊，而商品收銀臺前卻冷冷清清。約30平方米的空間里，貨架上布滿了飲料、食品、生活雜貨和汽車養護用品，而酒類占據了五分之一的貨架，問起銷量，收銀員擺擺手，指了指100元以內的低端白酒說：“這些銷量還算好的，但每個月最多走一箱（每箱6瓶），而幾百元的高端酒，基本賣不動。加油的司機進店90%是開具發票的，其余的頂多買瓶水或飲料?！?/p>
中石化自有品牌海龍燃油寶向全國范圍內的易捷店供貨，一位項目負責人說，燃油寶在北京、上海、天津和重慶的銷量排名非?？亢螅谡憬?、廣東和江蘇的易捷便利店內，燃油寶的銷量非?？捎^。
“比如江浙一帶的易捷便利店，營銷活動非常靈活，經常搞一些天天特價、買贈之類的促銷活動，或者搭配送一些小禮品?！鄙鲜鋈耸勘硎?，直轄市加油站的成品油銷售量非常大，所以對非油品業務的關注度相對較低，而油品銷售不那么強勢的地域，加油站就會在非油品業務上多做文章。
實際上，易捷便利店的銷售業績一直不如人意。就拿2011年來說，中石化非油業務收入82.6億元，但細心的人會算出，平均到全年單店營業額只有43萬元，單日營業額才1195元，而傳統便利店的單日單店營業額平均水平是6000元。
中國連鎖經營協會新聞部主任王洪濤說，中石化現在更多是以賣油的心態做便利店，有點找不到感覺，品類管理和運營水平還有很大提升空間?！傲闶凼欠浅＜氈碌氖虑椋仨殢拿恳粋€細節入手?！?/p>
管理機制和運營模式都有問題
對于易捷貨品的采購模式，中石化的做法是，大企業的合作項目，由中石化銷售有限公司出面談判，然后向下統配統銷，且貨品全國統一定價?！敖y一招標和配送，大批量簽訂合同，可以簽訂好的價格，最終在售價上才有競爭力。”王洪濤說。
在一定程度的“集權”下，地方石油分公司也擁有一些采購特許權。比如去年廣藥王老吉與中石化廣東分公司達成了排他性協議，即廣東易捷店只賣王老吉，不賣加多寶，廣東以外的易捷店，兩者可以競爭進入。
“不過，易捷的運作模式不像真正的超市和傳統便利店那樣?！敝惺聦偈头止镜囊晃回撠熑苏f，傳統便利店模式，會有進場費、上架費、月返費等費用，但一些區域的易捷店沒有這些費用，甚至進貨就要向供貨商支付貨款，這樣就削弱了一部分盈利能力。
王洪濤將易捷模式問題歸結到中石化的管理體制上：易捷名義上是總部公司管理，某種意義上又隸屬于各地方的石油分公司，對于這么大體量的便利店，管理體制是松散的，根兒上就有問題。“易捷便利店沒有得到集團足夠的重視?！蓖鹾闈J為。
中石化曾與昭邑零商企業管理咨詢有限公司合作，昭邑提出的方案是，組建零售公司，專門管理易捷連鎖便利店業務，在各區域設立采購中心和配送物流中心。“這樣做的目的是加快對市場的反應機制，增加商品多樣性，降低采購成本，毛利率可以在23%左右，和傳統便利店的盈利水平大抵相當?！钡侵惺罱K沒有采納。
中石化內部人士坦言，中石化制定每個決策都異常謹慎，不敢冒進。由此帶來的結果是，耕耘7年，易捷總體上還是處于不溫不火的狀態。
非油養油將是未來趨勢
中國連鎖經營協會正在研究對便利店進行分類，除了傳統的社區型、商務型，加油站便利店也被納入新的類型。王洪濤表示，美國有一家便利店協會，90%的會員都來自加油站。
在美國，加油站常常被稱作服務站，名稱的變化，說明加油站已是綜合業態，餐廳、旅館、汽車保養店往往都是加油站的標配。據了解，美國加油站油品業務的平均毛利率約為6%，而非油品業務的平均毛利率超過40%。從營收比例上看，美國的加油站便利店銷售收入占整個加油站總收入的比重可以達到30%-40%，形成的利潤占總利潤的55%-65%。
美國加油站便利店的模式填補了人們生活中的一個空缺，許多市民習慣在加油站便利店里購買零散的生活用品。而且，國外的便利店一般很早便關門，深夜或凌晨想要買東西，就只能選擇24小時營業的加油站，這早已成為一種自然存在的消費文化。
在一些發達國家，隨著油品零售業務利潤率下滑，“以非油養油”已經成為主流，越來越多的石油公司意識到，非油品業務的收入已成為加油站利潤的重要支撐。
英國石油公司（bp）是“加油站+便利店”的實踐專家。2002年，bp發現了中國存在同樣的市場機遇，便開始和中石油聯手成立中油bp，在廣東省構建成品油零售網絡。bp便利店商品品類非常豐富，其中食品的比例最大，因為這部分利潤最高，熟食的毛利率達到40%。據了解，廣東的bp便利店，單日單店最高超過2萬元，最少也超過6000元。
截至2007年，中油bp建成了408座加油站便利店，短短5年收入增長13倍。bp非油業務的成功刺激了中石化的神經，中石化2007年10月公告稱，要啟動15億元的裝修計劃，把旗下加油站改造為集加油、休息、餐飲、購物以及維修汽車的綜合服務場所。
“易捷的優勢在于成本控制。”逸馬國際顧問集團項目總監、連鎖經營專家史東恒說，現在傳統便利店最發愁的是房租和人力成本的上升，房租成本可以占到總成本的30%-40%，而易捷卻可以忽略這些，因為房子和員工都隸屬加油站，甚至不用納入到成本核算。
盡管如此，bp便利店在廣東的成功也難以復制到全國。王洪濤認為，加油站便利店主要受眾是流動人口，廣東省恰是人口流動最活躍的省份，而且汽車保有量很高，特別是在珠三角一帶，開在高速公路或郊區的加油站，避開了城區密集的便利店競爭，自然收益很好。
而在中國大部分地區，易捷便利店有相當大的比例開在城區，和傳統便利店展開紅海廝殺，不管是從商品種類上還是價格上，都不具備吸引力，于是不得不敗下陣來。
中石化似乎也沒打算易捷短期內實現盈利，“不虧本就行”。
與零售商的合作不尷不尬
在中石化決定自主運作加油站便利店之前，曾考慮到“專業不對口”的問題，于是希望跟專業的零售商合作，共同開發。
中石化也曾推出一系列優惠措施吸引零售商入駐加油站，比如減免聯華快客一年的場地租金，但是快客在投資30多家加油站便利店后便再沒有新的開店計劃。上海捷強連鎖公司也曾與中石化合作，開設的30家便利店同樣業績不佳，最終合作不了了之。
中石化擁有龐大的渠道優勢，但是加油站分布太過分散會造成物流成本奇高。有業內人士分析，以一個城市為核心，最遠配送點之間距離不能超過30公里，但是在一些高速公路和郊區，30公里之內沒有幾個加油站，因此配送成本很高，將占營業額的5.9%?！吧虾＝輳娛潜就亮闶鄣?，配送能力有限，這樣的配送成本公司肯定承受不了。”
從藍海逆流到紅海很不現實
如果高速公路是體現易捷競爭力的藍海地帶，那么社區計劃就是從藍海逆流到紅海。
2010年中石化在浙江首先嘗試進軍超市零售市場，易捷希望擺脫僅作為加油站附屬設施的命運。新建立的易捷社區超市定位中低端，依托加油站和社區選址，并計劃連鎖經營，試圖打造社區“沃爾瑪”。
“這樣做不符合商業邏輯?！眲煴硎?，社區零售業已經飽和，易捷明顯不是傳統便利店的對手，易捷的競爭力體現在人煙稀少的高速路上，從藍海跳回紅海廝殺，就是開玩笑。
這樣的“逆流”可能還將繼續。2012年12月12日，中石化推出b2c網購平臺。中石化新聞發言人呂大鵬曾對媒體表示，此舉更多是從戰略方面考慮。但是王洪濤認為，此舉為時尚早?！安皇敲總€便利店都需要獨立開發網購平臺，只要滿足用戶在網上能檢索到產品和服務就行了，可以考慮和微博或者淘寶合作，這樣成本低，效果還突出?！?/p>
便利店運營計劃范文3
據歐睿信息咨詢公司的數據，2015年中國便利店銷售總額有望從2010年的361億元人民幣增至636億元人民幣。歐睿的零售業分析師表示，隨著國內外便利店運營商紛紛醞釀大規模擴張，今明兩年中國的便利店數量預計將以每年11%的速度保持增長。
生于美國、興于亞洲和世界，曾是超市老大看不上眼的小兄弟，后來竟登堂入室做了主人，這就是日式便利店。脫離了零售業革新從減價開始的傳統模式，追求配送的最高合理性戰略，最小店面、最合理布局、最快速的商品更新和服務導入、不間斷的新流通技術運用，集購物、預訂、收發、金融服務、社區服務于一體的綜合服務機能，這一切使得便利店成長為零售業之王。
始于美國，興于日本
隨著近代大量工業品的生產的發展，量販店的登場拉開了流通革新的序幕。在美國，流通業革新的記錄是這樣的：19世紀60年代后半期，百貨店；1870～1880年，郵購業；1920年，連鎖店；1930年，超市；50年代后半期，直銷店；到了60年代，便利店出現。有趣的是，所有的零售業革新，都是從“如何廉價銷售”開始的。也就是說，最初所有新型的零售業創業，都是針對現存流通業成本 過高的缺陷起步的。但新零售業一旦站穩了腳跟，接下來的首選政策就是回到追求利潤、抹掉最初的廉價銷售色彩。因此，挑戰別人的人很快又變回被挑戰者，這種循環不斷催生著新的零售業革新。
時間到了20世紀60年代，日本大量新生產方式的普及同樣引起了流通變革。超市摧枯拉朽般破壞著傳統商業的領地，引起了原有商業者的恐慌。在過剩勞動力蓄水池和消費者利益之間，日本政府選擇了前者――1973年對零售業者開設500平米以上新店設立了行政限制。這一規定使超市迅猛發展的勢頭遭到遏制。超市連鎖的掌門人為了發展不得不以新手段來對應限制：一是將新開設店鋪與地方政府城市規劃聯系起來；二是尋求脫出限制網的新商業模式。
他們的目光不約而同地注視到便利店上，便利店被作為繞過正面防線的“奇兵”被引進日本?，F在日本的三大便利店系統7 - 1 1、Lawson、Family Mart都是在1972～1974年之間創立的，也就是“大店法”提出、審議到生效的那段時間。
但美國的商業習慣和食品習慣并不能直接引進日本，便利店的整個商品構成需要依照日本的習慣重新開發，客戶群和價格戰略也需重新設定，成敗難以預料。日本超市業的大佬們最初并未寄予太大希望，就連當時伊藤洋華堂社長鈴木敏文也不得不和董事會約定，萬一失敗的話，用自己所有的公司股份彌補損失。
有趣的是，到了20世紀90年代，作為7-11商標持有者的美國南方公司，卻因舊經營模式適應不了消費狀況變化而遭遇經營危機，反被伊藤洋華堂和日本7-11分公司收購，“老子變成了兒子”，在日本公司幫助下很快重建，傳為一時佳話。
便利店普及之初，超市等大型店營業時間受限，經濟尚處高速增長時代，有錢沒時間的單身工薪族成為其第一波忠實信徒。之后隨著日本速凍食品和便當的開發、細致對應節氣的內容調整、日常應急小百貨的充實，高齡者和主婦也成為便利店的?？?。流行商品的迅速變換也招來了地區的年輕人。自愿加盟的開發方式，脫離了需要大固定資本投入的桎梏。在當時巨艦式流通業檣林之中，便利店像一艘輕快的帆船輕輕地滑出了港口開始遠航。
7-11從1974年5月開設第一家店，到達100家店時是2年后的1976年5月，最初的問題是適合日本的商品線開發、擴張模式和商品配送條件的整備；到1000店是6年半后的1980年11月。
短時間的迅速擴張，引發了便利店大戰，大小公司都開設了便利店連鎖，居民集聚區成了激戰焦點。為搶占先機，7-11領先引入了商品銷售時間管理的POS系統、雙向收款機、實行米飯每日配送三次。到了泡沫初起的1987年4月，7-11已是擁有3000家店的大家庭了。之后十多年，服務收費和新手段、新服務的運用成了重點，電、煤氣、電視、摩托車自賠責任保險、電話、分期付款、通信銷售等收費，統統來者不拒；購物卡、ISDN、彩色復印機、游戲軟件銷售、衛星通訊系統、POS系統換代、因特網代收費系統、電子訂票、雜志和CD訂購服務等商業新手段的率先導入，便利店成了銷售新手段的試驗田。1999年末，7-11在日本全國已擁有8000家店。
世紀之交，是日本戰后商業創新的分水嶺。國際經濟環境的變動和計算機技術的發展使零售市場進入重組，出生率下降、人口高齡化、工業品市場飽和也使日本消費市場呈現出暗淡的前景。而在零售業市場，泡沫經濟崩潰擊垮了靠土地漲價開發的零售業擴張模式，綜合超市低價戰略已難引起消費者共鳴，進入收縮防御階段。
便利店領域卻是風景這邊獨好，依然處于開店、購并的激戰之中，其超強的信息收集力和商品周轉力引起了大資本的注目，綜合商社開始趁著超市集團的危機，收購便利店系列的股份。Lawson和Family Mart因此改換門庭。此時，便利店已形成成熟的開發方式，各種現代化手段使其如虎添翼，精密的物流系統構筑、爭奪局部優勢的展開、電子支付 的全面跟進、國際化……就連在伊藤洋華堂與7-11的資本重組過程中，7-11也排到了昔日老大前面，成了集團的象征。2003年，7-11店鋪超過1萬家，遠超競爭對手躍居第一，2011年更達到1.3萬多家店。
便利店在中國
在亞洲，包括臺灣、泰國、韓國在內的各地，7-11的店鋪達1.6萬余家，但都僅僅停留在商標使用權上。在臺灣，統一超商從1987年起就開始經營7-11便利店連鎖，2000年與美國7-11簽訂永久商標特許合同，在臺灣約有4700余家店鋪。在香港，7-11便利店1981年由牛奶國際集團獲得特許，2004年被華南早報集團收購，到2009年底達到960余家。
日本便利店進入中國大陸可追溯到20世紀90年代初，牛奶國際先后授權在深圳、廣州、澳門開設7-11連鎖。1996年，Lawson與華聯集團合作開始在上海發展，到2010年底在上海開店達318家。上海的7-11便利店開展特許權，2008年被統一超商獲得，2011年底特許開店數達100家。大陸冠以7-11的便利店共1600余家，但與日本公司并無直接資本關系。
世紀之交的中國已呈現出巨大市場的潛力。2004年，商務部批準了187家外資零售業注冊，2005年一躍變為1027家。2004年1月，由7-11日本、北京首聯、中國糖業煙酒三家合資的北京7-11有限公司設立，5月，由伊藤忠、臺灣全家便利店、頂新、中信四家合資的上海福滿家便利有限公司設立。加上Lawson和Family Mart，日本三大便利店系列已經全部到齊。到2009年為止，上海已有6000家便利店，達到每3200人1家店的水平，這個分布水平在全世界也堪稱最高。全中國有約3萬家各種便利店，主要分布在沿海的中心城市。
與日本不同，便利店的中國客戶群主要是生于上世紀80年代、受新消費文化影響的人，瓶裝飲料、點心、便當、飯團、關東煮等都按中國口味重新設計商品線，進入中國的便利店尤其注重中國不吃冷食的消費習慣，在店內以微波爐加熱后出售。比如，關東煮在中國很受歡迎，但日本和中國的關東煮內容卻大不一樣：日本的主要是白蘿卜、雞蛋、魚糕、海帶卷、魔芋粉團，而根據中國人的口味，在中國的主要變成了肉丸、魚丸、蘭花豆腐、豆腐肉丸等。與中國國營企業合資也是特征之一，Lawson的收款就由國營企業人員擔任。
到2011年底，Family Mart和Lawson在大陸店鋪都達到400家以上，前者已在天津、重慶、大連分別設立子公司，計劃到2020年將在中國店鋪發展到1000家以上。相比之下，7-11北京有限公司雖依然不失穩扎穩打的節奏，但發展速度和經營質量都在提高。7-11在2011年1～9月之間，在北京和天津增設21家店，雖然受日元連續堅挺的影響，但其銷售額和利潤率都連續大幅度增長。
便利店在日本的擴張主要有直營店和自愿加盟店兩種，自愿加盟店占絕對多數。7-11希望將這種方式帶到中國大陸，計劃以此作為店鋪擴張的方式，但迄今為止只有為數不多的幾家。自愿加盟模式說白了，是一種“勞動致富“的方式。也就是說擁有房產的人自己作店主，夫婦勞動加上學生臨時工來降低成本，才能除交給便利店總部利潤之外，自己也獲得一定收入。收入是和店鋪的銷售額以及整體經營水平相聯系的，需要店主本人也承擔相當強度的勞動方能實現。這在房地產價格依然看漲、以資本生利空間還很大的大陸是否行得通？還須拭目以待。
中國零售業市場開放與日本消費市場的日益收縮前景，大大促進了日本便利店集團的國際化。2010年，日本主要便利店集團都已了各自在亞洲的發展計劃，7-11、Lawson、Family Mart和迷你島四大集團設立了在2015年將在日本以外亞洲地區開設2.4萬家店鋪的計劃。但在中國，最大的問題是房地產價格的高 昂、內陸地區物流體系尚未建立、人才培育和對國家監管的對應等。其中，最大的問題似乎是員工的專業服務精神。各公司都有將海外業務與本國業務區分開、設立海外業務本部的動向，尤其在中國的發展。由于每個城市巨大的城市規模，各大連鎖店基本采用與當地著名流通企業設立合資公司的合作發展戰略。
過剩競爭的危險
據日本7-11公司的新聞，7-11是應中國政府和北京市政府之邀進入中國市場的，目的是作為促進流通現代化和創造維持雇用的重要政策之一，引進最尖端的便利店經營系統。2005年零售業市場開放，世界一流零售業企業開始進入中國市場，為中國消費者帶來了各國成長起來的各種新零售模式，也將眾多的國際品牌和多樣化的商品介紹給中國消費者。但過剩的商業投資，也會造成過剩競爭。
雖然單一企業內物流是合理化的，但各企業間的競爭卻是靠制造對方的不合理來致勝，從上世紀90年代到今天，日本大城市中依然可以看到便利店的“街角競爭”、“對街競爭”現象，這種過剩競爭的成本最終要靠整個物流體系來埋單。臺灣號稱擁有世界最密集的分店密度，也不過4800人1家店，但上海在2009年就已達到3200人1店，而且還在增設。若無相應的行政限制，如此高密度，勢必引起激烈的開店關店競爭，也勢必導致資源浪費和物價高昂。
至于外國流通業資本對當地經濟的影響，發展中國家一般會比較重視外國企業的模范效應。不妨看看韓國的例子。韓國于1996年開放零售市場，一時間荷蘭的馬可洛、法國的家樂福和科斯特克、美國的沃爾瑪、英國的特斯科統統殺到。但僅僅10年后，馬可洛被沃爾瑪收購，沃爾瑪和家樂福雙雙退場，外資零售企業只剩下科斯特克和特斯科。而特斯科雄踞韓國零售業第二。那么，特斯科的強在何處？
便利店運營計劃范文4
在移動互聯網和消費升級的相互作用下，消費者的影響力達到了一個新的高度，甚至在買賣關系中占據著主導地位。因此，社區商業競爭的本質就是爭奪消費者。但不可忽視的是，消費者早已變了“模樣”，從前的舊船票很難再登上滿載利潤的客船。
從外部環境來看，商品服務極大豐富、購物渠道增多、品牌營銷頻繁等因素，都讓消費者的購買心理和購買行為發生了顯著變化：
首先，消費半徑的變化。過去，消費者傾向于前往城市核心商圈和大賣場消費，看中的是商品種類的大而全；現在，為了降低出行的時間成本，很大一部分消費者希望在居住地1千米范圍內完成基本日常購物消費，就近消費成為剛需。
其次，購買和支付習慣的變化。在傳統的購買過程中，消費者購買商品的方式是進店、購物、交錢、離店；而在移動互聯網時代，消費者不僅可以通過手機隨時隨地購物，就算是在實體門店消費，他們也不愿帶著錢包，而是通過移動支付方式達成。
最后，細分人群的需求變化。一方面，80、90后人群逐漸成為消費的主力人群，他們的消費方式和目的，由原來的剛需性和功能性消費，逐步變成了一些個性化和品質化消費；另一方面，在人口老齡化和“二孩時代”的雙重作用下，兒童托管輔導、社區養老等家庭導向型需求進一步增大。
市場環境和消費趨勢的變化導致了消費者決策和行為的改變，多樣化和個性化需求使得社區商業多業態發展，消費場景變得豐富起來。因此，對于社區商業掘金者來說，只有深刻洞察和抓住這種底層邏輯，才會在競爭中立于不敗之地。
開往春天的便利店
年輕，有著不錯的收入，喜歡用好東西，家里沒人做飯……據說，這樣的人最容易走進便利店。
2017年2月，去哪兒網創始人莊辰超投資的“便利蜂”一口氣在北京中關村開了5家便利店，并計劃在年內開設1 000家。便利蜂最大的特點是“自助”，它用自主研發的App來支持用戶自助購物、會員支付、預訂自提和配送到家等業務。其中，用戶通過即時掃描商品條形碼完成支付，可以節省排隊等待時間，提高Y算效率。
新玩家正在跑步入場。2017年4月10日，劉強東宣布推出百萬京東便利店計劃，未來五年，京東將在全國開設超過一百萬家便利店。不只是京東，近兩年、傳統商超和電商巨頭紛紛布局便利店，意欲在離消費者最近的戰場占據主動。
便利店為什么這么火？
第一，相對于大賣場和購物中心，便利店的高密度化布局，使其擁有離消費者距離最近的地理優勢。以上海某小區為例，附近1千米范圍內就有羅森、全家等多家便利店。
第二，便利店作為消費終端，能夠為有顯性需求或隱性需求的消費者，提供高頻、便利的商品服務。比如，現在很多中國家庭單元正在變“小”，原來的四世同堂慢慢向三口之家，甚至向丁克家庭轉化。家庭變小，技能變弱，意味著人們對便利的需求會更高。
第三，便利店在社區場景中，擁有強大的“跨界”能力和入口效應，可以疊加社區便民生活等諸多增值服務。這讓眾多便利店公司將主戰場轉移到社區，比如，從2015年開始，樂森便將開店布局優先級調整為社區店排第一，街面店排第二，車站店排第三，寫字樓店排末位。
叫醒裝睡的你
一個周末的上午，隔壁老王雙手緊握高爾夫球桿，凝視前方。幾秒鐘后，他揮出流暢一桿，球在空中飛出一道完美的弧線，準確落在目標位置。不過，老王完成這套動作的地方并不是高爾夫球場，而是在小區一個室內高爾夫館的模擬器上。
深圳如歌科技將室內高爾夫引入社區球館，通過逼真的模擬場景，讓高爾夫運動變成一項大眾生意。2016年10月，如歌推出“高爾夫社區球館合伙人計劃”，鼓勵高爾夫教練和愛好者自主創業。目前，如歌開辦的社區高爾夫球館已經超過200家。
在國內，場地少、學球貴、打球貴等因素讓高爾夫很難成為普及程度高的大眾消費項目。社區高爾夫球館恰好解決了“時間、空間、天氣、價格”四大痛點，下個樓就能打高爾夫，非常方便，而兩三百元的下場費用，讓普通居民也能消費。
中國的高爾夫核心人口不到40萬人，但卻有超過2 000萬的潛在高球人口。如歌把高爾夫做成一門社區生意，顯然看中的是一個巨大的增量市場。
同樣的邏輯也適用于健身行業。以往在核心商圈和商業綜合體里靠辦會員卡的傳統健身房，日子越來越不好過了，因為對健身有強需求的用戶數量逐漸趨于飽和。為此，一些健身房運營商把目光瞄向想健康，但不夠熱愛運動的“沉睡人群”。
閃電熊、超級猩猩、Fitzoo等健身房運營商主打24小時自助健身和按次付費，不僅降低了健身消費門檻，還把健身變成了一種快消品。這些健身房都有著小型化和智能化的特點，通過轉換消費場景吸引健身增量人群。比如，Fitzoo就主打社區場景，把健身房開在社區密集區的周邊，以此輻射1.5千米范圍內的“弱健身”人群。
當下，普通人對健身的渴望遠遠超過以往任何時候，自助型社區健身房的“便利店化”，本身就是一種價值。
供養就是最大的真誠
在生活中，有兩類人群通常不會工作，即老人和小孩，相比上班族，他們對社區的依賴性更高。
根據相關數據分析，到2020年，中國60歲以上老年人口將增加到2.55億人左右，占總人口比重提升到17.8%左右。就目前的養老模式而言，居家養老占到中國養老模式比例的96%。但隨著“4-2-1”式家庭陣型成為主流，居家養老壓力劇增，社區養老和機構養老被寄予厚望。
相比遠離子女的老年療養機構，圍繞社區的養老、托老服務逐漸變為剛需。永泰紅|養老產業集團統計發現，其90%客戶來自3千米半徑內社區。究其原因，一來是老人更希望生活在熟悉的環境中，可以滿足社交需求，二來是子女希望實現盡可能小的照護半徑。為此，永泰紅|把社區嵌入式養老作為業務重點，計劃3～5年之內要在全國一線城市布局60～80個社區養老機構，總床位數超過1萬張。
此外，房企是掘金養老產業的另一股勢力，除了布局養老地產，萬科、融創、綠城等地產商更注重依托物業優勢，以社區資源整合者的角度切入養老服務。
便利店運營計劃范文5
內容摘要：近年來，日本三大便利店企業7-Eleven、羅森、全家先后進入中國市場。但是，7-Eleven進了北京和天津，而羅森、全家進入了上海市場，而沒有在北京開店。本文通過日本三大便利店進入中國的市場開發、地域分工、門店布局、經營特色等，淺析其在中國市場發展的經營戰略。
關鍵詞：日系便利店 經營 戰略
日本的三大便利店企業7-Eleven、羅森、全家先后在我國北京、上海兩大都市落戶，這三大便利店，在日本便利店行業占有80%的比重。1996年羅森進入上海市場，2004年7-Eleven首先進入北京市場，同年，全家正式進入上海市場。日本便利店在中國兩大都市落戶帶來了嶄新的流通業態和全新的零售理念。
以7-Eleven 為例，7-Eleven以推動“中小型零售業現代化與活性化”、“共同生存與發展”為創業理念，對制造、流通、銷售等各項環節進行革新，不斷給消費者提供獨具特色的高品質的商品及便利的服務，努力建造與地區發展緊密結合、深受廣大消費者喜愛的便利店。
日本便利店業擴展中國市場情況
由于日本人口的減少及老齡化，日本國內經濟前景黯淡。日本第二大便利連鎖品牌羅森株式會社，2010年底就提出“將目光投向它唯一的海外市場――中國”。截止2010年11月，羅森在中國大陸共有318家便利店。2011年羅森將增加5倍資本支出至5000萬美元，在中國的重慶和上海開設新店，并逐漸進入北京、大連、成都和沈陽等中國城市。它將在四年間共向中國投資2億美元，目標是到2020年使中國門店總數達到1000家。
除羅森外，日本第一大便利店運營商7-Eleven 2010年在京津地區新開門店超過100家；2011年春天，全家便利店計劃將在成都建立一個新公司，計劃在近期開設30家直營店，于2012年開設特許店，到2015年為止，打算在重慶和成都等中國西南地區里開設1000便利店。
日本便利店業在中國的經營戰略
（一）便利服務
日本便利店除了提供便利的商品服務外，已經逐漸成為一個綜合式的居家生活便利中心，可以滿足不同層次的消費需求，日本三大便利店巨頭在中國提出了如表1所示的經營方針。
從表1中可以看出，“提供便利”是其共有的經營方針。目前，7-Eleven、全家、羅森均已實現代收公用事業費、微波爐、熱水、復印等日常服務，全家便利店的部分店鋪已安裝有包括工商銀行、中國光大銀行、渣打銀行等在內的10家銀行的ATM機，可為顧客提供提款、轉帳、信用卡預借現金、帳號余額查詢等服務，部分裝有渣打銀行取款機的店鋪可提供外匯服務，此外還有宅急便、沖洗照片等服務。
（二）商品差異化
強化商品的開發，建立自有品牌。日本的便利店在商品的開發上注重低價商品的開發，以應對其他連鎖店的低價競爭，如開發低價的盒飯面包、保健食品，設立百元專柜等。這種共同開發的好處是，對生產商來說計劃容易制定、銷售簡單且費用低、商品不可能被賤賣。一般來說，與品牌商共同開發的商品會使其毛利率提升10%左右。
注重個性化，突出經營特色。便利店要生存和發展在日本這樣一個消費十分成熟和理性的國家，個性化和特色顯得至關重要。商店是賣商品的，個性化和特色必須首先在商品上得到體現。相對中國國內便利店將雜志、香煙等商品當成賣點，日系便利店采用銷售便當、飯團、關東煮等食品的方式與之抗衡。
以7-Eleven為例，特色商品包括：
便當：充分保證產品的質量安全與新鮮衛生，同時結合中國消費者的愛好、口味與習慣開發出來的方便美味的快餐。好燉：蔬菜、海鮮、肉類、豆制品、魔芋等多種營養豐富的食品在特制湯汁中長時間燉煮而成的美味燉品。飯團：嚴選優質大米、上等餡料、配合北京人口味特別制作的美味小吃。甜點：聯合實力廠商開發出口味獨特、制作精良，具有星級酒店品質的甜點系列。沙拉：根據商品特點配以不同的特別沙拉醬，在保證清爽可口的同時，讓新鮮蔬菜更營養美味。三明治：廣泛流行于西方各國的三明治，簡單中帶出精致的好味道，餡料豐富，口感細膩爽滑。
在7-Eleven便利店里還有這樣一些指標非常有價值：第一，獨創商品要占到50%，才能達到30%的毛利率，才能使商店具有獨特的個性；第二，在7―Eleven便利店里即食品基本是獨創的，日配品80%是獨創的，加工食品20%是獨創的；第三，只經營常規品牌商品的便利店，銷售額和毛利率肯定要下降。
（三）食品保質保鮮
日系便利店非常重視 “食品安全”。以羅森便利店為例，它自建一套封閉的冷鏈配送系統，當地的便當制作工廠導入了和日本同一水準的衛生管理系統，及低溫送貨和銷售系統，每天清晨將有具有冷藏功能的卡車將每家羅森便利店進行配送，店員迅速將運貨車里的飯團和便當排列在保持在10度左右的貨架上。全家便利店專門在銷售關東煮的容器上配置了塑料蓋子，店員還戴著口罩，衛生管理措施甚至超過日本本土的店鋪。7-Eleven也將“保質保鮮”作為其經營方針之一。
（四）選址戰略
不管是全家、7-Eleven還是羅森，日本便利店定位主要消費群體是定位在30歲以下的學生和上班族（占其顧客總量的80%左右）。這一群體易于接受新事物，消費能力強勁和追求時尚產品。所以日本便利店一般開在市中心大型社區、學校或者商務區內。
7-Eleven的選址策略。7-Eleven門店主要集中在北京市四環以內的朝陽區、東城區，但向南不超過勁松南路；海淀區，向南不超過阜成路，向北可到延伸到成府路；店鋪為一層臨街，使用面積在130-200；店鋪性質屬于商業立項，有排煙設施，樓上無住宅，具備經營餐飲的條件；店鋪周邊有大型寫字樓、住宅小區，商圈條件成熟。
全家的選址策略。全家便利店秉承第一立地的開店策略。所謂第一立地，就是即主商圈輻射附近、集客最近的地方。全家便利店為加強店鋪收益力，建構最強有力的店鋪網，重視每個地區的商圈特性，并以嚴謹的立地采點等作業，進行評估立地及商圈的開店可行性，以此開展質量并重的高質化物件開發策略。日本全家便利商店主要集中在中型以上的都會區，以都會前的火車站為核心向外擴展。而在上海，則是以內環為主，中環為輔，其126家門店中，大部分位于內環、外環區域如松江、青浦等地至今沒有開店。不過據其開發部相關人員介紹，隨著自身發展的逐步完善，以后會拓展到更多的領域。目前除了在社區、學校和商務區外，還有一些比較特殊的商圈，比如地鐵站中、工廠中、醫院中也會看到全家的店鋪。
羅森的選址策略。羅森選址時的首選物業是商業綜合體、寫字樓底商及配套商業地塊；交通便利；人流量大的地區。
（五）信息系統
日系便利店均采用先進的零售信息系統，對供應鏈上的顧客和供應商進行跟蹤和反饋，以減少進貨的不準確性，降低庫存，加快資金周轉，提高管理效率。
以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統的建設，此后歷經4次信息系統的再建，目前，7-Eleven已發展為日本零售業中信息化、自動化程度最高的企業。在中國，7-Eleven通過其發達的信息系統，對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理，真正做到了單品管理。
（六）統一配送物流戰略
7-Eleven、全家、羅森便利店，充分利用商貿業與物流業存在產業交叉的特點，很好地詮釋了商貿和物流的產業協同發展。通過實現科學化的物流管理，大幅度降低成本和各種與商品流動相關的費用，從而成為連鎖企業創造利潤的第3大源泉。有數據顯示，7-11便利店通過其集中化的物流管理系統成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。將物流路徑集約化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，便利店逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，便利店通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。雖然是便利店主導確立了經營規模的擴大和集中物流配送體制，但是物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據便利店的網點擴張，根據便利店獨特的業務流程與技術而量身打造的。
日本便利店業的區域差異化投資戰略
日本便利店業進入中國市場的有7-Eleven、全家、羅森還有永旺旗下的MINIstop（迷你島），這些日系企業在選擇中國市場時也顯示出了區域差異戰略。正如本文在上面分析的那樣，日系便利店在經營戰略上具有較多的相似點，因此這些便利店企業在進入中國市場時盡量避免來自本國同行業的競爭，如表2所示。
7-Eleven最早進入北京，而其他日系便利店未涉足北京及天津市場，而是選擇了南方城市上海、廣州、重慶等。7-Eleven 除了涉足上海市外，也將觸角指向了西南部成都市。2011年，全家提出將加速拓展腳步，但仍將沿著長江三角洲擴張，進軍南京市與杭州市； 迷你島以山東省為主要目標，正在山東萊西建立自己的物流中心，并計劃在2010年開設至少20家店鋪，2015年之前開設200家店鋪。
日本便利店業態的產業化戰略
日本便利店在中國不僅發展了其自身產業，還帶動了其他日本產業在中國的發展。
（一）配套產業
2010年2月，全家公司在中國的第一家便當工廠投產，并且設有規模巨大的物流中心，可為千余家店鋪提供商品供給業務。新開設的工廠也將按照該規格建設，意在滿足公司擴展經營規模后大量商品的物流供給業務。即將開設的便利店新工廠屬于全家走進中國市場的配套產業，也是為了加強店鋪供給體系。
（二）相關產業
快遞業。2010年世界500強企業日本雅瑪多控股集團有限公司與上海巴士物流建立的合資企業――雅瑪多（中國）運輸有限公司在上海開業。該項目啟動意味著全新城市商業配送網項目在滬落地，日本的“黑貓宅急便”正式進入申城。到2011年5月，黑貓宅急便上海網點目前擁有20家自營門店，181家全家點。
日化及食品業。日系便利店里會有不少日本原裝進口化妝品、日用品、休閑食品，在滿足顧客方便需求的同時，也為日本商品流通到中國打開一條流通渠道。
綜上所述，在中國流通現代化高度發展的過程中，消費者的生活需求也在發生著巨大的變化，便利店不斷滿足人們快速、便捷、安全的生活需要，將具有更加廣闊的發展空間。日系便利店企業在中國發展已有17年，其帶來的不僅是為消費者提供的便捷服務，還有便利店業的經營理念、經營方法等。2011年，商務部、國家發改委、供銷總社聯合的《商貿物流發展專項規劃》明確指出：“我國商貿服務業正面臨一場深刻變革，連鎖經營由傳統業態向社區便利店、大型折扣店等多業態、多業種延伸，對商貿物流提出更高要求?！眹鴥却笮瓦B鎖商超、便利店企業，如果能成功借鑒日本便利店的發展模式，將對我國商貿、便利店及物流配送業帶來深遠的影響。
參考文獻：
1．羅森日本網站.http：//lawson.co.jp/
2．羅森網站.http：//省略/
3．北京7-11網站.http：//省略/
便利店運營計劃范文6
近來，在中國零售業面對“國際大鱷”步步緊逼，一片風聲鶴唳之際，連鎖便利店業態悄然崛起，大有與大賣場和傳統超市三分天下之勢。
今年4月底，沃爾瑪將三家“惠選”便利店開進了深圳社區，并計劃在今年開100家，5年內達到1000家的規模?；葸x店的經營面積約為300平方米，門面以黃底紅字標示惠選店名，營業員統一著制服?；葸x便利店的目標顧客定位于社區人群，提供日常商品和便民服務，包括免費送貨、租借雨傘、憑小票退貨等。
有人把這種位于社區、價廉物美的新型零售業態稱為便利店，也有人稱其為“小型超市”。那么，惠選到底是便利店還是小型超市?什么是真正的便利店呢?
群雄逐鹿便利店市場
把觸角伸向我國便利店市場的并非只有沃爾瑪，家樂福也宣布創建新的零售模式，對一些超市實施“瘦身”，加快旗下“迪亞天天”便利店的拓展步伐。迪亞天天的店鋪面積在300～500平米之間，店內商品全部采用貼牌生產方式，走高質低價路線。截至2009年8月，迪亞天天在上海、北京分別有178和111家門店。
全球最大的便利店連鎖企業日本“7-11”，于2005年取得進入中國連鎖經營市場的許可，現僅在廣州就有512家門店，取得華南市場的領先地位；今年6月，日本永旺旗下的“MINISTOP(迷你島)”把其在中國的第一家店開在青島，并稱5年內將增至200家；2008年8月，英國最大零售商TESCO旗下“Express”便利店進入中國，目前在上海開店6家。
香港牛奶集團取得“7-11”華南經營權，旗下“賽壹”便利店在廣東的店鋪數量達到500多家；香港最大的“健與美”連鎖店也加快在內地擴張的步伐，今年年底其門店總數將突破150家。
本土品牌北京“聯華快客”也加快了開店速度，計劃每年新開店20家；上?！奥撊A快客”也調整了新開店速度，從前兩年的蟄伏轉變為加速開店。
隨著我國消費者對便利店認同感的逐年加強，便利店銷售業績也較快增長，一些優勢店面月盈利十分可觀。比如，北京“聯華快客”2009年單店的日銷售額較去年增長近1000元，銷售業績同比增長近20％。同時，好鄰居的銷售業績較去年也實現了兩位數增長。大賣場開店放緩，便利店業態快速發展，大有將傳統的“夫妻店”逐漸取代的趨勢。
大規模進軍便利店的動因
外資零售巨頭集體搶灘我國便利店市場，與零售市場環境的變化不無關系。其一，外資零售企業在我國運營時間較長，已基本主導我國大型超市和大賣場業態；其二，隨著零售店鋪網點資源逐漸稀缺，大型超市的租金等
投資金額加大、進入門檻逐漸提高，同時由于金融危機等不確定因素加大了投資風險，這一零售業態的發展空間越來越?。黄淙?，消費者對大賣場的“購物疲勞癥”越來越明顯，影響了消費者進入購買的頻率；其四，進入2008年第四季度后，受金融危機影響，連鎖零售業銷售和利潤的增速明顯放緩，甚至出現負增長(見表1)。
其中，2008年“中國連鎖百強”的銷售規模達到11999億元，同比增長18.4％，是“中國連鎖百強”統計以來首次低于社會消費品零售總額的增幅(21.6％)，銷售規模增幅呈放緩態勢(2003～2007年這一數字分別為45％、39％、42％、25％、21％)；上述連鎖百強的門店總數達到120775個，同比增長10.6％，是10年來增幅最低的一年。
今年一季度，連鎖零售業進入十幾年來最為困難的時期，進入二季度，環比數據才有所改善。從業態看，超市整體銷售同比增長約7％，利潤增長約5％；百貨業整體銷售和利潤同比下降約5％，環比則上升10％左右。1～8月份，78763億元的社會消費品零售總額雖然同比增長15.1％，但其增長幅度也比去年同期回落了6.8個百分點，整個零售行業都處于增長放緩和利潤下降的狀態。
便利店則不同。第一，便利店的進入門檻低，選址相對容易，具有方便、快捷的特點，既能覆蓋超市等業態不能到達的社區，又能與消費者有深層次的接觸，易形成穩定的客源，具有較強的市場滲透力。第二，便利店投資小、回報快，且受經濟波動影響較小，不僅具有較強的抗風險能力，且盈利率高(據中國連鎖經營協會的報告，所有零售業態中便利店的毛利率最高，在上海等發達地區可達18.3％)。第三，當一個國家或地區的人均GDF'達到3000美元時意味著便利店進入快速發展期，2008年我國人均GDP約為3313美元，居民整體消費力強勁，消費環境日漸成熟。第四，隨著城市化的推進我國社區不斷增多，一些高檔社區還集合了收入高、生活節奏快以及夜生活豐富的白領及年輕消費群體，這些都決定了便利店生存與發展的可能性。第五，便利店多以連鎖形式經營，易形成規模效應。
當城市GDP達到3000億元時，平均每3000人就可以養活一個便利店。以便利店的商圈半徑500米計算，一個常住人口為百萬的城市，至少要有幾百個便利店才能滿足人們需求。而目前我國一般城市規模連鎖發展的便利店普遍不多，便利店的發展空間很大。各零售巨頭就是瞄準了這塊蛋糕，紛紛把目光從超市、百貨等業態轉移到便利店這一業態上來，并將其作為企業戰略轉型及發展的新增長點。
我國便利店的發展方向
我國一些本土便利店品牌發展勢頭較好，北京的“快客”、“好鄰居”與“7-11”構成三足鼎立之勢；8字連鎖店借助經營糧油制品的優勢，目前門店已發展到100家；河北的好日子、國大，陜西的金虎等，具有外地品牌難以撼動的扎實地位；上海目前有近5000家便利店，其中，可的、快客過千家，“良友”、“羅森”、全家及迪亞天天都過百家，可謂是群雄割據，各擁山頭。
然而，眾多的品牌處于快速復制、比拼規模的惡性競爭之中，便利店的數量并沒有帶來效益，曾經活躍在鄭州商業舞臺上的思達、九頭崖及阿波羅等本土便利店品牌都沒有笑到最后。我國真正意義上的便利店極少，多是大型綜合超市的衍生物，即“小型超市”，經營上沒脫離超市的經營模式。絕大多數城市的便利店并不“便利”，除廣州等沿海中心城市的便利店是徹夜營業外，夜里12點買不到東西的現象十分普遍。社區便利店更是短板，私營業主、夫妻店占多數，入不敷出者不勝枚舉。
什么是真正的便利店
便利店，英文簡稱CVS(Convenience Store)，是一種用以滿足顧客應急性、便利性需求的零
售業態。該業態最早起源于美國，繼而衍生出傳統型便利店與加油站型便利店兩個分支，前者在日本、中國臺灣等亞洲諸國得以發展成熟，后者則在歐美地區較為盛行。
便利店是以經營即時性商品為主，以滿足便利性需求為第一宗旨，采取自選式購物方式的小型零售店。便利店的興起緣于超市的大型化與郊外化，超市的變化體現在距離、時間、商品、服務等諸多方面：如遠離購物者的居住區，需駕車前往；賣場面積巨大、商品品種繁多消耗了購物者大量的時間和精力；結賬時要忍受排隊等候之苦……以上種種使得那些想購買少量商品或滿足即時所需的購物者深感不便，于是，人們需要一種能夠滿足便利購買需求的業態來填補空白。
便利店與一般的超市、折扣店等業態有著本質的不同，主要具有以下幾方面特征：
1 營業面積。便利店的營業面積一般在50～150平方米，商品種類少，經營品種大概為2000～3000種(以日本7-11便利店為例，其單店面積為100平方米，經營品種為3000種)；便利店的商品陳列十分緊湊，簡單明了，陳列空間利用率極高；便利店的貨架比超市要低，商品的關聯性強，使顧客能在最短時間內找到需要的商品。并且，便利店實行進出口同一的服務臺收款方式，避免了超市結賬排隊的現象，一般顧客從進入便利店到付款結束平均只需三分鐘的時間。
2 功能定位。便利店與超市在服務內容和商品品類上有根本區別，具有即時性消費、小容量和急需性等特征，如雨傘、報紙、冷熱食品或快餐等應急度較高、日常不可或缺的商品，提供速遞、存取款、發傳真、復印、代收公用事業費、代售郵票、代訂車票和飛機票、代沖膠卷等，以及網購、手機和公交卡付費等。便利店的商品價格偏高，商品種類不多但十分“精選”，包裝小，且每年有30％商品淘汰更新，極大地區別于超市以一般家庭需要的生鮮原材料和小百貨為主、價格低、可選擇性大的特點。由于很多便利店為顧客提供多層次的服務，因此往往成為社區的服務中心。
3 消費對象。區別于超市、折扣店以家庭主婦為主要消費對象，便利店的目標顧客主要是學習或工作繁忙的學生與白領、收入較高的暫無子女的年輕家庭以及夜生活頻繁的單身者，具有前衛、時尚的特點，因此，便利店的商品庫存少、時尚性強。進入超市、折扣店的顧客，購物的目的性不強，逗留時間長，購買量大，有的是邊看邊買，有的是入店才決定購買。從顧客的購買動機來看，進入便利店的顧客目的性強，不僅購買物明確，而且往往要得急、要得少，如一盒飯、一聽咖啡或一雙絲襪。并且，顧客進店頻率高，逗留時間短，追求及時、便利。
4 店鋪布局。由于便利店目標顧客的特定性，不僅商品的應急性高，而且布局密集，一般情況下步行5～10分鐘便可到達，與超市相比在距離上更靠近消費者。同時，規模連鎖是便利店的主要經營形式，具有“出門就是店”的特征。因此，便利店的位置往往設在目標顧客上下班(學)經過的地段、人口集中的社區、學校，或集中大量寫字樓的商務區以及人流量大、交通稠密以及繁華的地段。另外，便利店以規模取勝，要求具備極強配送能力，如配送中心、信息系統、采購系統等配套設施缺一不可。
5 營業時間。便利店營業時間長，一般營業時間為16～24小時，全年無休。而超市、折扣店一般是“早九晚十”，各地開店和閉店時間不一，但都沒有24小時營業的先例。因此，也有人稱便利店為消費者提供了“Any Time”式購物方式。
