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便利店的運營管理方案范文1
與品牌結成戰略結盟，自主投資多類品牌，通過整體包租或提供全程資產管理服務，重新規劃、布局、運營社區商業中心，以居民剛需為痛點，升級社區商業業態，分享租金差價收益或運營管理費用。
IDG中國成立21年來，投資項目近300個，只投成熟項目是其慣例。此次遇上瀚立商業管理（上海）有限公司（以下簡稱瀚立）卻打破了慣例。
“社區商業中心是商業地產的一個細分領域，將成為下一個成功商業模式與發展新熱點。隨著城市化發展進程，各種形態與體量的社區商業中心有望在短短幾年內噴涌而出，在全國各地出現數千個社區商業中心完全可以預期。這一增長前景離不開社區商業中心專業運營公司的運作，瀚立的專業恰巧填補了這一市場空白。”IDG資本合伙人章蘇陽如此解讀了投資瀚立的理念。
六個億的誘惑
1996年，上海一方地產成立，主營房地產綜合開發、運營。與當時大多地產公司在項目建成之后全部出售不同，一方地產所有住宅項目配套的商業部分都自己持有、經營。瀚立商業現任CEO馬莉，當時就在一方地產專門負責住宅配套商業的招商、運營、管理。
“其實那就是現在所謂的社區商業，只是當時還沒有這個概念?！瘪R莉告訴記者，一方地產的龍陽路新都匯項目，位于上海浦東，2003年投資6000萬元，現在整個項目估值已經超過6億元，且租金每年在上漲?！叭绻敃r分成小商鋪賣掉，不僅無法分享到現在價值的上漲，且零散的業態也將影響整個區域的品質。”
正是這種價值的巨大爆發，讓資本嗅到了社區商業的機會。2011年，IDG資本投資瀚立，也由此，瀚立商業正式從一方地產脫離出來，獨立運營，進行系統化、品牌化地運作社區商業。
瀚立主要提供的產品和服務有兩項。一是全程經營管理服務，即投資人自主持有物業，瀚立以“外腦”形式，對投資人項目提供管理技術、項目甄選、工程設計改造、招商洽談、租戶日常管理、市場營銷等智慧支持；二是物業包租管理服務，即將社區商業項目整體包租下來，以社區商業中心標準重新定位打造后，再對外招商和后續運營管理，以租金差價形式獲取收益。
事實上，瀚立作為社區商業管理公司，扮演了為產業鏈上下端參與主體打造一個互利共贏平臺的角色。對上，業主方可以盤活沉淀資產，提升商業物業價值，分享經營收益與物業增值收益；對下，社區居民可以擁有一個高品質的休閑及娛購體驗中心，便捷的購物及消費環境，滿足人們多樣化的物質生活需求，各品牌也在經營中獲利。
矩陣型管理運營
2013年底，瀚立商業項目南橋新都匯生活廣場正式開業。
該項目原為奉浦商業街，地處上海市奉賢區南橋鎮環城東路，雖屬上海郊區，但周圍工業園區集合了大量公司。過去14 年，園區員工的生活剛需帶動了這一區的商業發展，自然形成了一種零散、傳統的街鋪商業形態。一方面業態、品牌凌亂，惡性競爭嚴重；另一方面停車位少，不方便現代有車族消費。
2012年6月，瀚立著手對奉浦商業街進行整體升級改造。首先是項目研策定位，考慮到其既作為園區商業配套，有部分商務需求，同時又承擔著園區員工的生活需求，瀚立摒棄原先沿街為市的粗放型商業形態，立足于“大社區、大組團”進行功能定位和整體運營，兼顧商務定位和生活的便利性需求。
定位之后是招商環節，為配合項目定位，瀚立從自己的戰略合作品牌中，挑選了包括上影永華國際影城、屈臣氏、adidas、NIKE、星巴克、和記小菜等中高端品牌入駐。確定了項目定位和品牌后，便是針對性施工改造。瀚立將3.8萬方的項目分為 A、B、C 三棟建筑，中間有跨街天橋連接，配備了 650 個停車位。
馬莉認為，很多開發商做商業項目都會請咨詢機構做定位，再按照機構出的定位報告去招商，這其中常常會出現定位無法落地的情況?，F在，瀚立做項目就是獨立完成整個流程，然后將其拆分成各個節點，每個節點又由多個部門協同完成。比如在市場定位階段，做主力工作的是市場部、研策部，但招商部、工程部、管理部等都要參與進來。招商部會對項目定位、品牌能否落地、品牌特質做出指導；同時，工程部門會基于定位做出工程改造方案，這個方案還要聽取招商部、后期運營管理部門的意見。因為后期管理涉及到管理成本、能耗管理等方面，每個階段都是按照各個部門相互配合矩陣型的管理模式在做。
剛需帶動社區業態升級
社區商業運營過程中，最大難度就在于市場培育期長，品牌主力店吸引難度較大。在此方面，瀚立與包括上影集團、和記小菜、85度C、好樂迪、卡通尼樂園等30余家知名企業簽署了“品牌戰略聯盟”協議，又自主投資了很多品牌，為走社區商業打下了堅實基礎。馬莉說：“這樣運營起來更有優勢，項目定位后，不僅可以快速尋找到相關品牌入駐，縮短招商培育期，而且過往合作經驗也使得企業間的凝聚力更強，有利于共同聯盟整合市場。”
馬莉舉了一個例子，瀚立品牌戰略聯盟成員之一的上海本幫菜餐館和記小菜，其原先店面都開在市中心的商業區，平均體量都在幾千平方米。入駐南橋新都匯后，因地制宜地將體量縮小到市中心店面的三分之一，走溫馨、精致路線。雖然店面縮小了，但是其單位面積的盈利能力并沒減少，現在和記小菜南橋新都匯店每天平均營業額都在7萬元以上。
瀚立商業目前在上海、蘇州、南京等地共有項目12個。今年開始，瀚立加快了發展速度，與更多的開發商及業主合作，也有計劃從長三角走向全國。
“我們做的很多項目都是在新區，市場從培育到成熟需要時間沉淀，但是人流是最具有商業價值的東西，人流一來商業就會活起來，這也決定了瀚立選擇社區的標準，即半徑1～2公里之內居民的消費需求。商業要講究互相帶動和影響，品牌要走到大眾生活中去。瀚立運營兩年多，我明顯感覺到一個變化：以前很多品牌不愿意進社區，因為怕消費能力不夠，但事實證明社區商業中心比城市商業中心的剛需更強。隨著城市中心商業區的開店成本越來越高，品牌抱團走社區的優惠是非常大的，而且是持續發展下去的商業。”馬莉如是說。
如果萬達是一個大而全的賣場，瀚立就如同一個小便利店，滿足居民日常生活，重在打造舒適、溫馨的消費氛圍，為居民提供從“油鹽醬醋茶”到“衣食住行閑”的一站式服務，是居民家的延伸，客廳的延展，甚至是居民家的冰箱、儲物柜。
虛擬社區布局移動端
便利店的運營管理方案范文2
關鍵詞 順豐嘿客 O2O電商 運營模式
中圖分類號：F724.6；F259.23 文獻標識碼：A
隨著電商的不斷發展，消費者對網購消費的要求越來越高，在享受著電商便利性的同時，也希望獲得像線下消費的體驗。為了滿足消費者的需求，電商領域的相關企業紛紛進行試行O2O電商模式。該模式能很好地滿足消費者對線上和線下的消費需求，但是該模式需要不同行業和企業高度的融合。在互聯網領域內，不同行業的整合和創新每天都在上演。特別是在電商、金融、物流這三個領域，未來交叉滲透的可能性是越來預高。順豐，以快遞和物流起家，從2014年也開始了O2O的電商模式――嘿客門店，但是嘿客發展至今并沒有像預期那樣火起來，反而是慘淡地經營著。
1嘿客的簡介
嘿客是順豐在2014年5月18日創新推出的O2O社區服務體驗店。順豐的O2O的電商模式，就是在主要城市的社區或者商業中心附近開設順豐的嘿客店，旨在通過整合渠道資源，為顧客提供更靈活、更便捷、更智能化的線下社區服務體驗?！昂倏汀北憷辏梢蕴峁┛爝f物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。順豐“嘿客”店內的海報、二維碼墻放置虛擬商品，可以通過手機掃碼、店內下單購買，其模式與英國最大的O2O電商Argos十分相似。不過和Argos不同，“嘿客”除試穿試用的樣品外，店內不設庫存。嘿客店的開設源于順豐覺得網上銷售的商品，很多都需要用戶進行實際體驗，其中最典型的就是家電、3C、生鮮、服裝衣帽等高體驗度產品，針對電商無法通過技術手段解決的觸覺、味覺和嗅覺，嘿客門店提供預售、試穿等服務，此外還可以發揮其在物流方面的優勢。
2嘿客店的現狀
目前，順豐的嘿客店鋪數量大約為3000多家，主要部分在各大城市，其中廣東省的店鋪數量較多約占總數的1/3。經過筆者走訪觀察多家順豐嘿客店發現，當前順豐的嘿客店主要的業務主要有以下兩項：收發快遞和賣米油果蔬類商品。下面將通過以下幾方面來對順豐嘿客店的現在進行闡述：
（1）店面設置方面。順豐的嘿客店大都選址在中高檔小區附近，每個店面的面積大概10多平方米，大的有30多平方米。店里一改以往一開始的商品海報、智能商品的體驗品以及試用區間，現在基本都換成了生鮮、米油和酒等比較接近生活的商品。此外，由于店鋪面積不大，且里面的商品擺設不是很合理，如果同時有幾個消費者進店的話，會顯得非常擁擠而導致在里面轉身都有困難，不過據觀察白天很少顧客會店消費或者體驗。
（2）商品方面。目前順豐嘿客店里大多擺設一些為數不多的水果，速凍牛肉和海鮮、米油和酒。主要就是這些商品，不過品類和數量都很有限，可選擇的范圍很少，此外售價都比較貴。據筆者到店體驗的時候，服務員說他們還有很多商品沒擺上來，比如說還有護膚品和保健品等，如果要購買的話可以到他們指定的網站購買，或者加他們的微信購買。后來筆者加了一店員的微信，發現該店員確實有護膚品和保健品的圖片，至于是否真的為嘿客店所售我就不得而知，因為沒有考證。
（3）是店員服務方面。每個嘿客店大概設置3-5個員工，從員工的外貌來看，他們的平均年齡大概在20多左右。筆者到店體驗過程中，大多店員都比較熱情地招待，并且遇到不會操作的會耐心講解。但是也有些消費者反映進店后發現很多店員在玩手機，沒有提供熱情的服務而讓他們感覺很不舒服。或許是顧客太少了，所以他們覺得不需要那么多人招呼。但是不管怎樣對于一個以服務促銷的體驗店來說，給消費者帶來不滿或者不悅是沒有競爭力的。
3順豐嘿客模式不成功的原因
嘿客店自成立以來經過了一年多的發展，并沒有實現開始的期望一年后開到5000家店面，店面生意也沒有像期望中那么火爆。反而外界很多聲音是說民營快遞老大順豐花了10個多億幫眾多O2O電商買了教訓，但是順豐方面并沒有認為它們的嘿客店是失敗的了。不管結論如何，至少在目前順豐的嘿客店是不成功的，那導致它不成功的原因是什么呢？筆者認為主要有以下幾個方面的原因：
（1）嘿客店的運營模式違背了電商便利的基本特性。嘿客店一開始主要采用的模式是，在店內放置商品的海報和二維碼，進店的顧客只需瀏覽海報或者體驗完后就可以通過掃二維碼購買，或者讓店里的工作人員上網購買，然后可以享受順豐快遞的送貨服務或者到店自提。但是在這一模式中，有這樣一個問題不是所有的商品都有實物參考或者體驗，這樣一來相比在家利用網絡在線購物來說就顯得麻煩了很多，再說了在家里線上購買回來后不合適還可以退貨，所以對于很多消費者來說他們根本不愿意花這些時間到店去體驗或者掃碼。
（2）店內商品品類不多吸引力不大。順豐嘿客店設在住宅小區附近，它主要面向的是那些工作比較忙的白領還有不會上網購物的銀發族，對于沒有和老人一起住的上班族來說，在網上下定單比較合適，可以節省很多時間，但是發現他們大多數尤其是沒有小孩的家庭都會選擇在外面的飯館解決吃飯問題，很少自己做飯頂多買些水果而已。而對于那些照看孫輩的老人而已可能去附近的超市或者商場買米油之（下轉第153頁）（上接第151頁）類的生活用品更劃算些。這樣一來雖然嘿客店已經調整了它的產品，由原來的多品類轉向現在的主要經營生活用品，但即使這樣也仍然沒有什么吸引力，主要是其品類較少，到店的體驗感沒有超市和商場的體驗感好。
（3）店面設置和促銷廣告方面做得不到位。店面設置方面，嘿客店面面積不大，且店面設置的主要顏色是黑色，在眾多色彩各異的店鋪中顯得不起眼，如果不是很細心很難在經過的時候注意上它。此外，嘿客店的促銷很少或者很不明顯，經過它的店面很少看到促銷的海報或者相關的信息，促銷做得不好的話很難引起顧客的注意進而就很難吸引人流進店消費或者體驗了。
（4）員工的服務水平參差不齊。嘿客店自成立以來擴張過快，導致其在招聘員工的過程中沒嚴格的把好關，并且在員工服務培訓這塊做得不夠統一和標準化。據相關人士介紹，嘿客店在設立之初招聘的人員各種素質的人都有。在當今以服務促銷的社會，如果進店的服務體驗不好，那會在很大程度上影響消費者的購買決策并且破壞門店的聲譽。再者說，嘿客店作為一個新興的事物，一開始給人的印象就不友好，那后面就很難發展壯大其規模。
4嘿客店的改進建議
嘿客店作為一種O2O電商模式，若要成功的發展起來，則需要針對現有的問題進行改進。首先，是店面的設置方面，可以將店面設計得更有吸引力或者更能吸引人眼球一些；其次，注重促銷活動，可以定期在門店或者社區門口搞一些促銷活動，進而提高知名度和消費者的認同感；然后是增強對員工的培訓，統一服務標準流程以及工作細則，要讓顧客在所有的店面基本服務的體驗是相同的或者相似的；最后是產品和服務的差異化，由于目前嘿客店的產品品類較少，數量有限并且和大型超市或商場相比沒有價格優勢，所以若要吸引更多的顧客進店體驗消費，則需根據目標消費群體進行市場的差異化經營，例如可以根據目標消費群中的老年消費者，針對他們這個年齡段的人比較注重養生，因此，可以主打銷售有機食物，例如米油，果蔬等，這個可以利用順豐的快遞網絡和產地結合起來做，這樣的話會更有吸引力一下，此外還有在店內提供各種蔬菜搭配的營養方案以及類似的養生保健知識，借此來吸引消費者關注和體驗消費。
參考文獻
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便利店的運營管理方案范文3
這一年，大連萬達開始實施其商業房地產戰略，組建大洋百貨，并與沃爾瑪、歐倍德、百安居、肯德基、百腦匯等國內外著名商業企業簽訂聯合發展協議，相繼在南京、沈陽、南昌、濟南、青島、長春、天津等商業黃金地段投資開發商業地產。號稱中國家居第一品牌的南方香江集團，猶如一匹令人咋舌的黑馬，突然殺入商業房地產領域，自4月開發山東聊城光彩大市場項目大獲全勝后，迅速開發安慶、南昌、景德鎮等項目，一年內連克多個大盤，漸顯省城和二級城市“通吃”的王者之氣。聲名顯赫的新希望集團也不甘人后，12月，新希望與主業做房地產的中國銀泰在上海宣布，共同成組建“銀太百貨”，與原樂購高管團隊連手打造的“樂客多”大型連鎖購物中心也將成立，銀太百貨與樂客多結成“策略聯盟，”由重慶起步，逐漸向全國搶灘商業地產。如今，全國各地已是追隨者眾，長城內外，大江南北，二、三級城市都紛紛開發商業步行街、購物廣場甚至Shopping Mall等。商業房地產在2002年底迅速升溫，成為各地開發商追捧的市場熱點。
房地產市場何以掀起商業地產開發潮？最關鍵的原因是商業房地產利潤豐厚，通?？梢再u到同地塊住宅物業的3～4倍，更有甚者賣到住宅的10倍!因此，在房地產進入“微利時代” (王石語)，不少房地產做成“房地慘”時，開發商為尋求新的利潤源，紛紛謀求企業由住宅開發向商業開發轉型，這是正常的為利益驅動的企業行為；其次，我國現有商業業態相對落后(特別是二級以下城市)，我國加入世貿組織后，很多國際零售、家居、餐飲、娛樂業巨頭大舉進軍內地市場，一些新業態的出現推動了國內商業的發展，而近幾年我國很多城市快速擴張，城市規劃中對新型商業布局留下了余地。因而，目前掀起的商業房地產熱潮順應了城市現代化的發展需要。第三，眾多城市居民有投資商鋪的強烈需求。長期以來，我國民間投資渠道狹窄，儲蓄存款利率低，投資股市風險大，投資中心商圈的商鋪則普遍認為是分險小、回報快、增值大的理財手段。全國各地到處煽情的廣告詞“一鋪養三代”，的確切中了許多市民的投資心理。
然而顯技術密集型、資金密集型的特點，商業房地產開發與銷售更有其自身規律，高利潤從來都是與高風險相伴。作為特殊的物業，商業地產更凸律和獨特的贏利模式。如若開發商缺乏對商業規律的認識，缺乏對商業房地產運作模式的掌握，毫無疑問將面臨巨大的經營風險。
那么，什么是商業房地產（以下討論的商業房地產范疇特指商鋪，不包括寫字樓和酒店）的“運作模式”？根據我們的實踐，這種模式可以用下圖表示：
本文以地級市商業房地產開發為例，具體闡述如下：
一、拿地應盡可能在城市中心商圈，最差也應在中心商圈邊緣，并處于與次級商圈過渡地帶。
因為中心商圈商鋪的租金定為城市最高者，本身具有良好的積聚和放大財富的示范效應，投資者自然趨之若鶩。雖說中心商圈地價偏高甚至很高，但一般地說，地級城市的地價因素對此類項目的利潤形成只構成一般敏感而非高度敏感(也有少數城市中心商圈地價過高而對利潤高度敏感，如安慶和萍鄉地價達500～600萬元/畝)。據2002年8月作者在北京某投資公司參與河南某市賓館土地掛牌出讓過程中，對該項目所作的敏感性分析顯示，在地價為200萬元左右時，各敏感性因素對項目利潤的影響程度依次為：平均售價變化±1%，影響利潤±2.92%；建筑密度變化±1%，影響利潤±1.56%；銷售率變化±1%，影響利潤±1.25%，地價和單位建筑成本相同，其變化±1%，影響利潤－＋0.94%。其中，平均售價的敏感性比地價和單位建筑成本高3.1倍，比銷售率高2.3倍，比建筑密度高1.9倍；建筑密度的敏感性比地價和單位建筑成本高1.66倍，比銷售率高1.3倍；銷售率的敏感性比地價和單位建筑成本高1.33倍（引自拙文《××購物廣場項目敏感性因素分析》）。
所購土地還必須有足夠規模，使得項目有足夠大的營業面積成為旗艦店，便于建成運營后，或自成中心商圈，或與原有商業地產形成猗角，相互支撐，共同構筑核心商圈。根據經驗，一般地說，購物中心項目占地面積應在15～30畝，商業步行街項目占地則應更大些。
二、做一個好的商業規劃，特別注意引進新業態和設計好項目的業態組合。
本文論及的開發項目的商業規劃，是指通過對項目地商業現狀進行充分的市場研究后，對項目本身的業態選擇、業態組合、分布和面積占比，業種選擇、分布和面積占比，對商鋪劃分、建筑形態、區域和樓層功能、人流導向系統、項目環境及配套設施等進行預先設定，用以指導項目的工程規劃設計和建筑設計，為招商和營銷策劃等工作打下良好基礎。可以認為，商業規劃集中體現出開發商對商業理解的廣度和深度。
在做商業規劃時，要特別注意引進新業態。上世紀90年代以來，眾多新業態如便利店，專賣店、超市、大賣場、購物中心（Shopping Mall）等象雨后春筍般的涌現，這些新業態以其全新的商業理念和蓬勃的生機，沖擊著我國舊有商業格局，使之發生了許多深刻的變革。在地級市商業開發中引進新業態，可以強力沖擊原有商業格局，為項目今后的開業運營成功奠定基礎，還可引起市民的高度關注和興趣，為售樓炒作提供重要題材。
其次，要注意業態組合。業態組合科學合理，可使項目增加靚麗的賣點，有力促進樓盤銷售，還可使項目建成后聚集人氣，形成商氣，確保項目開業興旺。
因此，針對項目地原有商業業態狀況引進新的業態并進行恰當組合，將提升項目的商業競爭力，促使項目成為新的商業熱點和新的商業中心（拙文《地級市單體商業房地產項目業態組合初探》對此進行了探討）。
三、通過招商，引進眾多國內甚至國際知名商業企業和品牌，顛覆舊有商業格局。
“招商先行”是作者參與成功開發河南某購物廣場項目的重要手段。該公司在項目開發前期即以免一年租金、送裝修等各種方式與國美電器公司達成初步協議，并通過系列硬廣告、新聞會和軟性宣傳文章，將“國美”即將入駐的信息導播給廣大市民，甚至造成部分市民在國美開張前大半年就開始持幣待購“國美”電器。開發商由此為項目爭得大量“眼球”，也挖掘出非常好的賣點，結果租賃給國美和周鄰的商鋪不僅提高了賣價，銷售也非常順利。
四、注意引入商業物業和統一運營管理概念，對項目精心包裝。
精心包裝項目，是房地產項目營銷的常見手法。
從消費者角度分析，業主購買商鋪為的是獲取長期穩定和較高的投資回報。黃金商圈商鋪的租金高則高矣，但他還擔心這種收入不能穩定而持久，因此，引入商業物業管理和統一運營管理概念進行項目包裝，就是針對投資者的疑慮并為其釋放投資風險、解除后顧之憂的“利器”。
從開發商角度看，對項目開業后進行物業管理和統一運營管理也是非常重要的。一般地說，商業房地產項目總會有部分商鋪如最高樓層或位置較偏的商鋪不能售罄而成為自留物業，項目配套設施部分如電梯、扶梯、中央空調、管理用房、未公攤的面積、室外公共用地、停車場等也不能出售，這其中有些可以轉為開發商的固定資產。通過良好的物業管理和有創意的運營管理，項目開業后生意火爆，使得商鋪租金上升和轉讓費提高，那么這部分固定資產也肯定升值。此時，開發商可謂進退皆宜：進，可有穩定的租金收入，增加優良資產比重（這對有上市公司背景或銀企關系好的開發商猶為重要）；退，可將其抵押融資，以增加開發商現金流，還可選擇其它穩妥而可行的“撤退”方案全身而退。至于物業管理和運營的成本則完全可以收回，并不增加開發商的壓力。
五、通過系列硬廣告和軟性文章進行宣傳，通過事件營銷進行造勢，讓該項目的開發成為當地市民關注的熱點，并形成良好的口碑，“筑壩蓄水”。
應該說，這些內容已屬于營銷策劃的范疇，本文不贅述。但以作者親歷多個商業盤所積累的實操經驗來看，此招非常有效，真所謂所向披靡，無堅不摧。
六、通過適當劃分商鋪面積來控制“總價”，推出短期租賃政策，盡量降低投資門坎，使項目積聚大量的潛在客群。
商鋪價格高的特征決定了商鋪銷售更易受“總價論”的制約。因此，適當劃小商鋪面積來控制“總價”，是制定商業規劃和營銷政策時重點考慮的內容之一。此舉不僅可降低投資門坎，吸吶更多的潛在客戶前來投資商鋪，還可提高售價，增加單位開發面積收益。
推出商鋪租賃政策有一石二鳥的作用：
1、通過短期租賃（如一年），可以降低業主的首付，從而數倍放大目標消費群體；
2、部分業主出于對黃金商圈的推崇，對于購買商鋪的長遠收益已有期盼，但擔心投資的前期收益，通過短期租賃，則可打消其顧慮，堅定購鋪的信心。
當然，推出商鋪租賃政策必須注意：
1、根據國家現行法規和政策，所有對外的正式文件和廣告、宣傳材料等，均不得出現“返租”字樣；
2、為避免今后長期運營所可能遇到的法律問題，租賃期限原則上不宜太 長，但具體年限應視業態選擇和招商成果而定。
3、如需為引進百貨業態或大型超市業態提供大賣場，則該商鋪的租賃合同要精心設計，避免留下后遺癥。
七、開盤
有人曾說過：房地產營銷是“無缺陷”營銷。當我們切實做好前述流程的各項工作，同時做好工程規劃、建筑設計，抓好工程質量和進度，處理好與政府各部門的關系……，總之整合好開發商所有的資源時，“金日開盤”自然也就能為開發商賺得“滿盤滿缽”了。
本文討論的商業房地產開發模式雖以地級城市為例進行闡述，但其原則同樣適合省會一類大城市，只不過在這類大城市操盤，商業競爭更為激烈，進行房地產開發必須更為規范罷了。
便利店的運營管理方案范文4
寧波的市民卡不僅是全國金卡工程的試點項目,也是中國人民銀行總行批準的全國城市金融IC卡唯一試點城市。去年9月,本報記者曾帶著市民卡發展問題造訪寧波,并撰文《市民卡:成長的煩惱》。如今寧波的市民卡有了怎樣的發展?給百姓的生活帶來了怎樣的改變?近日,本報記者再次前往寧波,探究市民卡如何激活城市e生活。工
“以前出門要帶銀行卡、公交卡、社保卡、就診卡、借書卡還有一大堆商場、超市的會員卡,現在一張市民卡就全搞定了,連現金都省了。”
在寧波市解放南路的“寧波市民卡服務中心”,一位剛剛到寧波工作的女大學生向記者展示了她新辦的市民卡,還不忘拿出新買的小錢包和之前那個插了30多張卡的錢包做個對比。
如今,寧波市諸多信息化服務都被整合到這一張小小的智能卡上,寧波市民拿著市民卡,不僅可以乘坐公交,還能在商場、超市、便利店、餐館、電影院、洗衣店、書店等場所進行消費,同時也可用于銀行結算等業務,真正實現了“一卡在手,走遍明州(寧波古稱明州)”的便民目標。
而令人難以置信的是,在這一龐大民生工程信息化的建設過程中,寧波市政府從始至終沒有投過一分錢,其中關鍵秘訣是市場運作。
民生工程也得盈利
見到袁建國時,他剛剛領回一張獲獎證書―2009年度“寧波市十大優秀職業經理人”。3年前,45歲的袁建國被任命為市民卡項目的負責人,后來又成為寧波市民卡運營管理有限公司總經理,而他也是寧波市民卡項目市場化的最早提出者。
“任何一個便民的項目,如果只是政府投入,一直賠錢,肯定做不長久。”據袁建國介紹,寧波市民卡原本也想照搬當時其他城市已有的模式,但經過近半年的調研,他們發現,絕大多數地區的市民卡都是在“賠本賺吆喝”。
以杭州為例,當地市民卡發行量已達220多萬張,當地政府成立了國有獨資的杭州市民卡有限公司,負責市民卡項目的整體運營,但是自2004年至今,該公司每年虧損額都在一千萬元以上。
“道理其實很簡單,企業要建網點、布終端,可是刷卡支付、公交、打車、加油、看病卻全都是免費服務,企業一分錢都拿不到,換誰都接受不了。”袁建國認為雖然現在政府愿意埋單,但畢竟不是長久之計,必須走市場化的自生道路。
袁建國“不走尋常路”的想法得到了當時寧波市信息化辦公室主任陳剛的支持,他們在提交給寧波市政府的報告中指出:市民卡項目必須由政府主導,這樣才能整合各種資源,但運作必須是市場化。
但是市民卡商業價值并不好挖,因為前提是要保證資源的唯一性?！耙簿褪钦f必須保證所有的事情只有我們能做,試想如果公交公司既能跟我合作,也能跟你合作,那市場肯定是一片混亂?！?袁建國指出,只有把大量的支付消費和公共服務資源融合在一起,才能把其中的附加價值提煉出來。
為了保證“齊心協力”,寧波采取的辦法是把所有的資源方都吸納為股東?！肮?、醫院、學校,有資源的都可能讓他們參與進來。”
2007年3月8日,由“寧波市民卡建設領導小組”牽頭,“寧波數字電視公司”、“寧波公交總公司”、“寧波市教育實業集團公司”、“寧波金匯科技實業有限公司”、“寧波三維技術有限公司”、“寧波東元創業投資有限公司”等六家股東共同組建了寧波市民卡運營管理有限公司,公司注冊資本5000萬元,企業定位是:政府引導、企業化運作的金融支付和公共服務保障的專業化公司。
寧波市信息產業局信息化推進處處長戴云在接受《計算機世界》記者采訪時也指出,雖然目前“從上往下”看,各個部門之間的信息共享、資源整合還存在這樣那樣的障礙,但在一個城市里面完成資源整合難度還是比中央部委之間小得多。
“資源整合的障礙主要是兩個:一個標準,一個利益?！贝髟普J為,有些城市從社?？òl展出來的市民卡之所以在整合公交、地鐵、教育等其他資源時舉步維艱,標準不同只是表面現象,彼此利益難以協調才是“整合難”的根本原因。只有在共贏共利的前提下,原本壟斷在各個行業部門的資源才有整合的可能。而一旦大家都變成市民卡公司的股東,情況當然就樂觀很多。
寧波市民卡公司對未來主要收入來源的設想包括,刷卡消費過程中的手續費、預付資金的存放收益以及針對政府綜合服務應用提供外包業務。而在袁建國的計劃中,只要發卡量達到300萬張,市民卡公司就能達到盈虧平衡,這一目標在擁有600萬常住人口和300多萬外來人口的寧波并非妄言。
不過之前的種種設想還有潛在威脅,因為在發卡量達到一定規模,完整的服務體系建立之前,將有一段大量投入,收益微薄的市場培育期。
“萬事俱備,只欠東風”,袁建國意識到市民卡必須充分在現有的市場服務體系中尋找到新的配套資源,而東風也很快就被找到了,這就是“整合金融資源”。
市民卡借力金融資源
“全國首張金融標準市民卡”―這就是寧波市民卡區別于其他城市的最大特點。而如果說市場化是寧波市民卡項目自我設計的一條理想“航線”,那金融標準就是推動航程加速的“東風”。
為什么要采用金融標準卡?答案其實很簡單―借力,即整合金融資源。
銀行系統的發卡量無疑是各行業中最大的,而它已具備完善的市場和服務體系,遍布城市各個角落的服務網點,幾乎每個商場、超市都有銀行的POS終端,在老百姓心目中,“錢放在銀行”是最安全的。
那么能否吸引銀行加入呢?袁建國認為有可能,因為銀行業務所追求正是資金量、發卡量,而公交、地鐵這樣的領域,則是銀行單靠自身的力量無法進入的。
但是擺在面前的還有一大障礙,那就是目前我國銀行所采用的基本都是磁條卡,而市民卡所采用的是都是IC(智能)卡。幸運的是,寧波趕上了人民銀行正在推行的從磁條卡到智能卡的遷移計劃。
據統計,截至2009年6月底,全國銀行卡發卡量已近20億張。與此同時,銀行卡風險問題也日益突出,“銀行卡被復制,存款被取走”的案件屢屢見諸報端。由于磁條卡只具備ID功能,沒有加密功能,極易被復制,為此,1999年2月,當時的國際三大卡組織Europay、MasterCard、VISA共同發起制定了銀行卡由磁條卡向智能IC卡轉移的技術標準―EMV,在這一規范中,銀行卡芯片將具有獨立運算、加解密和存儲能力,從而大大提高了支付的安全性。EMV規范迅速得到了世界各地的響應。
中國人民銀行和中國銀聯也提出了EMV規范遷移計劃。但是數年來,我國銀行IC卡遷移卻始終處于嘗試階段,整體進程步履維艱。究其原因,“遷移成本巨大,市場需求有限”首當其沖。
更關鍵的是,如果EMV遷移僅僅是為了規避磁條卡的風險,大多數銀行的評估結果是,十年之內,要投入的錢可能比不做遷移造成的損失更多。加上信用卡普及率不高,欺詐現象并沒有國外那么嚴重,所以各大銀行對銀行卡換代的熱情不高。
“寧波市民卡項目提供了EMV遷移所需要的最完美土壤。”袁建國表示,按照設想如果市民卡采用新的金融標準,不僅為EMV遷移造就了客觀條件,銀行還能借此進入公交、地鐵、教育等其他領域,拓展金融IC卡的應用面,探索新的利潤增長點。
通過與人民銀行總行的多次溝通,2008年1月29日,中國人民銀行總行批準寧波市民卡項目成為全國城市金融IC卡多應用唯一試點,中國人民銀行寧波市中心支行隨即《寧波市民卡金融IC卡多應用》實施方案、技術方案、業務方案等三個綱要文件,要求寧波市各商業銀行對市民卡項目給予全力支持。
據戴云介紹,截至目前,已發出的30多萬張寧波市民卡制卡成本、5000多個受理終端改造成本都是由銀行系統負擔的,中國銀聯還專門為寧波市民卡項目建立了一套清算系統,市民卡借力“金融標準”這步棋算是走對了。
與此同時,作為人民銀行的試點,寧波被特批發放非記名的金融支付卡,這也為寧波市民卡另一大特點―從支付入手備好了條件。
服務百姓從支付入手
記者在調查中發現,大多數城市的市民卡功能都是逐步集成的。市民卡一般包含兩方面應用,一個是行業應用,一個是商業應用。行業應用指的是政府部門的公共服務功能,比如公交地鐵、醫療就診、社保、公積金提取等等,商用與銀行卡的功能類似,就是支付。
北京、上海、杭州等很多城市推廣市民卡的過程都是先從社保、公交等公共服務入手,在社?？ā⒐豢ɑA上再加入小額支付功能,即從行業應用入手,逐步加入商業應用。但是袁建國認為這種做法存在問題,因為它們都是從政府應用起步的,社保改革、醫療改革到了一個階段,就給市民發一張相應的卡,但老百姓用不用,用得是否頻繁就不管不顧了。
“市民卡所承載的應該是老百姓主動需求,也就是他們日常生活中最需要的東西?！痹诎肽甑恼{研中,袁建國發現很多城市的年輕人一年都用不到一次社?？?他們也不會把社保卡天天帶在身上,如此一來,由社?？ㄗ兂傻氖忻窨ň团c其意義相去甚遠。于是寧波市民卡選擇從讓老百姓的使用頻率最高的水、電、煤氣等支付入手。
作為試點,中國人民銀行特批寧波發放非記名的金融卡,在全國范圍內尚屬首次,也就是說寧波市民卡具有電子錢包功能,目前每張卡的額度上限是1000元,而安全、便捷地支付是這一電子錢包能夠吸引老百姓的兩大亮點。
雖然在功能上寧波市民卡與其他具有支付功能的行業卡都是不記名,不掛失,卻有一個最大的優勢就是資金的安全性,因為市民卡要接受銀行系統的資金監管,預付資金委托商業銀行存放,資金轉移都通過銀聯清算?，F在很多商場、超市,甚至路邊的小美容院都在發各種各樣的消費卡,有些沒過幾天就關門倒閉了,卡里的錢老百姓也不知道該找誰要。
另一個是便捷,以前你在路邊一個小商店買幾塊錢的東西,肯定不會拿出銀行卡來刷,商戶也不會喜歡,但是如果只要用自己的市民卡刷一下,就能支付,市民們還是很歡迎的。
戴云指出,寧波市民卡項目的功能思路是先通過便捷的小額支付功能讓老百姓養成使用市民卡的習慣,然后在此基礎上加入政府的公共服務功能。這樣一來市民卡的功能定制很靈活,比如,年輕人對社?？ǖ睦寐什桓?他就可以選擇保留一張社?？?而不在市民卡中集成社保功能,而一些老年人,經常需要到醫院檢查身體,就可以申請開通市民卡中的就診卡功能。
“事實上,商業應用的普及也是行業應用的基礎,只有老百姓都認可這張卡,卡量累計到一定程度,社保、醫療、交通這些公共服務才覺得有跟你合作的必要。”戴云說。
采訪手記
風險控制是創新的前提
“我們的市民卡以后還能用嗎?電子錢包會不會受到影響啊?”
最近幾天,南京、杭州、寧波等地的人們在市民卡服務中心充值時都不忘問這么一句。
6月21日,中國人民銀行了《非金融機構支付服務管理辦法》,規定自今年9月1日起,非金融機構如果要提供支付服務,應當依據規定進行申請取得《支付業務許可證》。
有業內人士指出,雖然外界此前最關注其對支付寶一類的第三方支付的影響,但業內分析認為,《辦法》影響最大的其實是沒有引起外界足夠注意的“預付卡”領域。杭州、南京等地的市民卡運營部門在接受記者采訪時,紛紛表示將盡快完成自我調整,以滿足取得《支付業務許可證》的各項要求。
在接受記者采訪時,寧波市民卡運營管理有限公司總經理袁建國的語氣倒是很輕松,因為取得許可證的主要條件―運營主體一家有限公司或股份公司,注冊資金超過3000萬元以及貨幣資金轉移應當委托銀行業金融機構辦理,它們都已經具備了。
便利店的運營管理方案范文5
移動支付發展到現在，一個趨勢已成為共識――線上線下結合是零售業的發展方向，二維碼則是連接線上線下，實現商業模式升級的一條重要通道。而隨著移動支付在線下場景井噴式發展，對于很多用戶來說，在生活消費中使用移動支付已經從一次偶然的行為轉變成為生活的常態，掃碼這件事成了必備的技能。
中國互聯網絡信息中心 （CNNIC） 《中國互聯網發展現狀統計報告》顯示，截止到2016年12月底，中國網民規模達到7.31億，相當于歐洲人口的總量，中國手機網民規模達到6.95億，手機網上支付用戶達4.69億元，有50.3%的網民在線下實體店購物時使用手機支付。
很多行業都在流行說“下半場”，但螞蟻金服副總裁袁雷鳴認為，現在遠沒有到下半場，二維碼支付還在黎明，是拂曉看到日出的時段?！澳壳暗氖袌霭l展已經過了產品的導入期，從去年開始進入到對現金快速替代的高速增長期，但還沒到存量此消彼長的博弈階段?！?/p>
戰略上“碼”
對于支付寶來說，線下支付是今年最重要的一個業務，從其部門設置和負責人的選擇上可窺一斑。
去年底，螞蟻金服旗下的多個業務線負責人開始輪崗，支付寶事業群開始嘗試在阿里巴巴實踐過多次的班委制管理模式。螞蟻金服CEO井賢棟擔任班長，曾松柏與倪行軍擔任副班長，班委成員包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩、陳亮幾位核心骨干。其中，袁雷鳴的工作重心再次遷移，從2005年加入阿里巴巴集團開始，這位螞蟻金服集團副總裁、支付寶班委曾任職于法務部、支付寶產品部、金融事業部、商戶事業部、保險事業部、財富事業群等多個崗位。這一次，他主抓的領域從去年的重點業務農村金融轉到了線下支付。
今年1月，支付寶成立了線下支付事業部，袁雷鳴出任負責人。隨后的3月，支付寶宣布，計劃用5年時間推動中國進入無現金社會，這個部門肩負著實現愿景的重任?！拔覀冞@個部門牽頭，利用集團各個部門的優勢去服務線下支付的應用場景。如果細分的話業務分兩個方面，一邊是2B，讓商戶接受這樣一種收款方式；另一邊是2C，讓用戶去熟悉和去習慣掃碼的付款方式。”袁雷鳴說。
在行動上，支付寶已經上線了收錢碼，并將其放到首頁重要位置，商戶可以借此發起面對面收款功能。另一個重點是提供整體性方案的“X+支付”戰略，其中，X不是新功能或者業務，而是在螞蟻金服已有的財富事業群、微貸事業群、保險事業群、芝麻信用、口碑等業務基礎上，去尋求新的組合。
過去三年，微信支付通過紅包奠定社交支付基礎的同時，也不斷向線下拓展商業支付場景。線下的生活消費服務是個巨大的市場，沒有一家企業能夠獨立完成所有的事情，為了實現移動支付的更廣覆蓋，兩家都采取了通過開放平臺搭建開放生態的戰略，各自為平臺上的ISV（獨立軟件服務商）和服務商開放數據、技術、營銷等多種資源和能力。微信支付和支付寶相繼推出“星火計劃”和“春雨計劃”扶持第三方服務商，把地推、商戶服務等業務交給服務商，幫助他們更好地服務商戶和拓展用戶，并且這種開放度在不斷提高。
微信支付運營總監黃麗透露，把微信支付的功能“傻瓜式”是過去三年內最重要的事情。目前微信支付已經在產品、技術、技術咨詢、設計以及資源幾個方面輸出能力，打造微信支付生態。
隨著微信的普及，幾乎每個到店顧客都代表一個微信ID，門店本身就成為一個巨大流量的入口。如何讓每個人變為有效的流量，進而產生商業價值，是實體零售互聯網戰略要解決的關鍵問題。2016年，微信支付升級了“支付+會員”體系，讓會員能夠順暢的完成從開卡、綁定、識別到積分的過程，提升商家會員能力，并進一步培養會員對商家的忠誠度。同年，微信買單功能正式上線，讓商戶免于技術開發就能實現接入微信支付，經營收款，實現了微信支付的低門檻、自助化和普及化。
“今年微信支付會把安全和系統性的診斷，作為核心重點開放給所有商戶。未來小程序與支付和會員結合，將是更有想象空間的場景?！秉S麗說。
據了解，過去兩三個月，微信支付團隊一直在提升小程序的能力，滿足客戶在碎片化、去中心化的商業形態里的需求。小程序結合微信支付與線下各個餐飲場景結合，形成支付與服務的閉環，可以滿足餐飲行業排隊、點餐、買單等消費場景的需要，在提升商戶餐廳服務體驗、提高翻臺率、減低人工成本同時也幫助商家實現大數據沉淀。此外，會員作為支付流量的重要出口，與小程序的結合，則可為商家提供全新的會員運營管理能力?！爸Ц逗筮M入小程序”開放后，除了線下掃碼進入小程序，用戶可以在使用微信支付消費后直接進入商戶小程序。
根據Analysys易觀的數據，2016年第四季度，中國第三方支付移動支付市場交易規模達12.8萬億元，環比增長41.7%，同比增長達到126%。支付寶和財付通聯手拿下超九成的市場份額。其中支付寶占比54.10%，而包含微信支付和QQ錢包在內的財付通，市場份額為37.02%。
如今，支付寶和微信支付基本完成了一二線城市，頭部（大商超、品牌商）和腰部（便利店、小餐館等）商家的覆蓋，逐漸往三、四線城市發展，并開始發展長尾的市場。對他們來說，支付只是一個數據化的起點，更大的商機是來自于整個商業生態。
生態圈共生
通過多種方式，支付寶、微信的二維碼支付已經延伸到一二線城市的餐飲、超市、便利店、醫院、交通、政務等智慧生活各類場景中。去年下半年，二維碼支付地位獲得再次獲得監管認可，多家銀行都行動起來。
2016年7月，工商銀行率先推出基于Token研發的二維碼支付產品，之后建設銀行、民生銀行、中信銀行、招商銀行等各家都相繼跟進。除了支付寶與微信已有的收付款、轉賬外，大多數銀行的二維碼支付產品還可完成掃碼取現。
2016年12月12日，銀聯了二維碼支付標準。不到一個月，銀聯宣布與京東金融達成戰略合作。銀聯總裁時文朝當時說“銀聯的龐大網絡現在被定義為中國的金融基礎設施，我們兩家一起合作，首先會在支付領域做一點名堂出來”。這次合作之前，京東金融去年9月上線了“白條閃付”，與銀行、銀聯合作，開展NFC支付業務，意圖搶占線下消費支付場景。另據媒體報道，銀聯正在聯合各家銀行大力拓展二維碼支付領域，計劃5月底前實現在兩百萬家商戶，17家全國性商業銀行上線掃碼功能。銀聯將攜手全國主要的商業銀行和收單機構，全力加碼推廣二維碼支付。
另外，美團補齊支付分支，百度錢包、易寶支付等第三方支付企業也都在各種布局向線下延伸。對此，已經先行一步的支付寶和微信支付都表示，二維碼技術足夠簡單，成本足夠低會成為無現金社會的最主要的推動力，大家都已經認識到了這一點，所以才都投入資源在做這件事。而且無現金這個大目標不可能靠一、兩家企業的力量來推動，需要大家共同投入資源，來教育市場和推動消費者。
“這肯定是1+1>1的過程，所以我們和微信再加上銀聯和商業銀行共同來推動，才會發展的更快。”袁雷鳴舉例說，“我們影響的更多是互聯網人群，中國還有幾億人是不用互聯網的，以中老年人群為主，他們傳統上更信任商業銀行，因此，銀行在這里面的影響力可能會更大?！?/p>
便利店的運營管理方案范文6
FANCL株式會社成立于1980年,總部設在橫濱市中區。是以無添加劑化妝品的郵購業務起家的,繼而產品線擴展到營養品、發芽粗米、青汁,由于起步時的無添加劑化妝品不添加任何防腐劑,因此產品壽命只有1-2周,所以在經營中,對整個供應鏈提出了很高的要求,盡管隨著技術的進步,其產品壽命達到了一年,但企業對高效準確的供應鏈的追求一直是企業發展的首要課題。
當初,FANCL在千葉和橫濱兩地都設有物流中心,由于生產的無添加化妝品的品種不多,因此小規模的物流系統就能滿足物流配送的問題。經過20多年的努力,該公司除無添加化妝品以外的業務也逐步擴展產品,經營女性護膚品和日用品等產品。隨著事業的不斷發展,FANCL在全日本境內還開辟了直營和便利店銷售等傳統銷售渠道,并擴展至香港市場。
事業不斷發展壯大。使物流中心所承擔的責任也是相應提升,如何在物流系統方面跟上業務拓展的步伐,成為企業必須做出的重大決策。2008年8月,FANCL啟用了位于千葉縣一攬子管理商品的新物流中心“FANCL關東物流中心”。該中心集約了一直以來按商品分類和銷售渠道分別運營的八個物流中心。運用最新的物流搬運設備,使用了多達一萬四千枚的RFID電子標簽,構筑了高效、高精度自動化的物流系統,實現了將當日接單當日出貨的比例提升到90%以上,并基本實現零差錯的高水平。
業務發展與物流系統
最初FANCL除在千葉、橫濱設有物流中心外還在崎玉、長野等關東地區,按照不同業務分類和商品分類設立了八個物流中心。使用外包和委托其他倉庫的方法運作。在物流操作方面與四家公司簽訂外包協議。這種分散管理的模式,導致了同一訂單內的商品的發貨地點不盡相同,從而帶來了“要多批次收發貨”的問題,物流中心之間的調貨導致的“物流費用增加”和“新鮮度相關的商品管理的復雜化”等問題。
尤其是FANCL的化妝品、保健食品由于不添加防腐劑所以嚴格標記了品嘗期限和生產日期,必須嚴格批次管理,但由于倉庫分散,無法完全實現先入先出的入庫管理。因此,時常出現這樣的問題,陳列在店鋪中的商品往往比直銷購買產品日期更舊。
同時,業務的發展帶來物流中心處理能力需要大幅提升的迫切需要。很多時候,短短一個月就新開5到6間店鋪,一年就增加30家店鋪,這就給物流業務帶來極大挑戰性。在原有郵購直銷物流體系的基礎上,迫切需要建立服務于直營店鋪的物流配送問題。
為了解決這些問題,06年3月,FACNL正式啟動物流體制的根本性改革方案,即“物流戰略項目”。通過半年時間的調研規劃,針對FANCNL的物流業態,決定導入RFID技術用于公司的物流管理之中。
系統選型與服務外包
FANCL 物流推進組經理永坂順二說:“直銷物流分為繁忙期和空閑期,且兩個時期差別非常明顯。對于FANCL而言,每個月20號左右向顧客郵寄商品信息,這樣幾天后接到訂單的幾率會提高2-3倍。年末歲尾和年終獎金期間,出貨量是平時的5倍,達到5萬件/天。”
FANCL對物流系統的要求是“繁忙期和空閑期都能夠同樣保證出貨”,經過投標最后決定委托日本國內最大規模的專業廠商大福株式會社進行系統設計和集成。
WMS則選定NEC的WEB型 “EXPLANNER/LG?！蓖瑫r結合FANCL20余年積累的物流經驗,對NEC的“EXPLANNER/LG”進行了個性化定制。并最終選定了日立物流作為物流中心的運營單位。
系統簡介及功能描述
FANCL關東物流中心在新開發的WMS(倉庫管理系統)的管理下,以保管商品的料箱式自動倉庫“Finestocker(FS)”為核心,設置了郵購和直營店鋪、傳統流通渠道、海外市場2條線。構筑了以“高性能數字揀選系統(C.DPS)”為主的多種揀選系統,以及超過100個檢品站等的物流系統。
高性能數字揀選系統(C.DPS)”配備了使用堆垛機的自動補貨系統。其特點是,將一萬四千枚RFID電子標簽應用于各個揀選周轉箱中,控制向各工序的傳送的流程。傳送帶上安裝有讀取器和編寫器共計164臺,能夠進行準確迅速地出貨調度。
通過使用了先進的IT系統,大幅度提高了處理能力和出貨精確度。當天出貨的訂單截至時間從16點延長到18點,當天的出貨比例從78%增長到了91%。而且,還計劃將原來0.04%的誤出貨率降低到0.005%以下。
永坂順二說:“對于實現RFID的可能性,長期以來都倍受關注,過去也曾經考慮過使用RFID。引進RFID的目的在于提高針對客戶的服務性和降低成本?！?/p>
利用RFID實現作業的效率化,快速化,正確化(提高傳輸速度、詳細數據的自動讀取等)與提高客戶服務質量息息相關。目前每天要處理15000張直銷訂單,而面向直營店鋪的訂單數為20000票,利用RFID后實現了訂單的無紙化傳輸和處理。”
目前該中心的出貨量為每天約30萬件。其中,直銷的訂購量為平均每天1萬2000-5000件,最大可處理3萬件。店鋪方面,面向國內約200個直營店和2000個流通商,還有面向海外出貨。該中心經營的商品共有2500個品種,其中有近1000個是批次管理的新鮮產品,大約在7000-8000SKU左右。直銷商品約2000個品種中,熱銷商品約200-400個品種,用數字式分揀系統進行處理。
此外,固定貨架采用手持終端分揀方式。RFID系統采用13.56MHz,共1萬4000片RF標簽/改寫雙標簽,全部配裝物流中心運轉的周轉箱容器上。直銷商品的分揀,采用了特別定制RFID便攜終端,只要讀取了寫入RF標簽中的信息,可以了解到要分揀商品的貨位和個數,實現無紙化分揀。
流水線設置在處理高頻率出庫的高性能數字式分揀區域(C-DPS)。4-6個周轉箱作為一個批次處理,為提高處理能力,在臨時臺架上可以先行分揀下一個訂單的商品。另一個特別功能,在本區域貨架的背面并列安裝了堆垛機箱式商品的自動補貨系統。C-DPS有兩個流水線,背面通道設置了兩臺堆垛機交替使用,可實現高速補貨。
除了設置手持終端外,還在輸送帶的分流點上設置了164個RFID讀卡器,自動讀取周轉箱標簽。為了防止電波干擾,同時安裝了長型天線盤和短型天線盤,并對各個工序實施搬運控制和跟蹤管理。RFID自動讀取率相當理想,條碼的識別率是99.95%,而RFID標簽能達到99.99%,基本上沒有發生錯誤。
建設與運營
該中心的物流裝備,由日立物流投資,FANCL與日立物流簽署7年的第三方物流服務合同,對場地,設備,運營管理,作業費用等進行細分管理,并且和日立物流商定每年降低幾個百分點的成本為共同目標。2007年2月,FANCL株式會社、大福、NEC、日立物流的30名管理人員組成的項目合同小組實施了10次集訓,正式開始中心的構建工作。2008年8月,FANCL關東物流中心正式投入運營。該中心的投入運營,也成為了日本國內目前規模最大的RFID運用項目,同時入選2009年度日本自動識別經典案例。
“‘當天生產的商品當天出貨’是FANCL創業時的供應鏈的理念?，F狀的企業規模也必須能回應顧客‘越來越短的送貨時間’的需求,實現全國統一的‘次日配送’體制方向發展?！庇累囗樁f。
