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便利店的盈利模式范文1
關鍵字 電力企業 營銷對賬模式 變化
0引言
電力企業營銷對賬是電力企業電費對賬的重要組成部分，是電力企業營銷部門及下屬供電所負責及時完成有關電費銷賬、營銷報表統計的過程。電力企業營銷對賬與財務對賬有著密切的關系，兩者統籌于電力企業電費對賬系統，是實現電力企業經濟效益的重要保障。但是目前電力企業的對賬模式與財務對賬相脫節，表現出諸多弊端，與電力企業的根本利益不相符合，隨之有了營銷對賬新模式。
1當前電力企業營銷對賬模式的弊端
當前電力企業營銷對賬主要是營銷和財務兩個獨立部門采取月末賬務余額對賬。這種對賬模式表現出諸多弊端。
1.1電費管理脫節
當前的電力企業營銷對賬由于企業沒有統一的電費核算和對賬模式，導致營銷部門與財務部彼此獨立，營銷部門不了解財務部門的電費到賬情況，而財務部門對營銷部門的電費收欠情況也不甚了解，導致兩部門的電費管理出現脫節。
1.2 電費會計信息失真
目前電力企業的電費考核指標有資產經營考核指標、對電費回收上繳的考核、對線損率指標的考核。這三項考核指標與電力營銷部門員工的利益直接掛鉤，一旦有某項指標無法達標，員工會為了自身利益對賬目進行調整，導致電費收欠情況無法真實地得到反映。此外，營銷和財務相互獨立，隊長不及時，這些導致使電費會計信息出現不真實的情況，給電費核算帶來諸多不便。
1.3電費對賬管理落后
電力企業的電費核算中心每周、每月會對營銷部門的電費數據與財務到賬電費數據進行核對，但是由于電力營銷和財務不在統一的電費核算系統之下，導致財務的到賬電費數據與營銷部門的電費數據沒有字段聯系，導致財務部門不可能將營銷的單筆數據與自己的到賬數據一一核對，而出現數據差異時，不容易找到問題的源頭，給對賬帶來較大困難，影響隊長效率。
2當前對賬模式弊端的成因
當前電力企業營銷對賬模式，導致營銷部門的收欠數據與財務部門的到賬數據往往存在余額差距，其原因主要有：
2.1記賬科目不同
由于電力企業的營銷部門和財務部門是兩個相互獨立的部門，不在同一個電費核算系統之中，所以在相同的記賬管理上，財務和營銷會采取不同方式計入不同科目。如有一筆電費收入，財務部門直接將之計入電費科目下應收售電收入的應收賬款，但營銷部門則要根據客戶交納資金構成情況而定，除了計入應收賬款科目里，還要看是否計入預收賬款科目等其他科目。所以電力企業的營銷部門和財務部門的記賬科目導致了對賬數據的不一致。
2.2記賬口徑不同
電力企業營銷部門的記賬口徑是從每位具體用戶單筆到賬金額進行記錄，而財務記賬口徑是直接對電費到賬總額進行記錄。電力企業營銷部門和財務部門不同的記賬口徑也導致了其對賬數據有所差異。
2.3記賬時間不同
由于電力企業營銷部門為銀行提供的到賬單據是每位具體用戶的單筆到賬單據，單據種類多、數量大，而且到賬時間受用戶的具體情況而定，與財務部門向銀行提供的到賬總額單據有很大不同，存在時間上的差距，也導致其對賬數據的差異。
3電力企業營銷對賬模式的新變化及影響
電力企業營銷對賬模式與財務對賬模式統籌于電力企業的電費核算與管理，而目前的營銷對賬模式使兩者對賬過程中出現數據差異，影響到電力企業的經濟效益。為解決不平賬時難于查找和解決的問題，提高電力企業的經濟效益，應實現電力企業營銷與財務對接的模式，建立電力營銷和財務的公共平臺，將財務部門的ERP系統和營銷部門營銷系統連接統一起來，加快兩者的數據連接與交換，實現電費賬務管理一體化，從而解決因兩者相互獨立產生的數據差異現象，降低對賬成本，提高企業效益。
3.1電費財務數據一一對應
新模式通過營銷對賬模式與財務對賬模式建立共同的系統平臺，將財務部門的ERP系統和營銷部門營銷系統統一起來，形成統一的記賬規則和記賬科目，營銷部門的記賬科目與財務部門的記賬科目一一對應，兩者的一體化從根本上解決了因為營銷部門和財務部門記賬科目的不同而導致的數據差異問題，掃除了以往模式記賬管理當中混亂局面，有利于電力企業及時發現賬目問題并及時找到原因、解決問題，大大提高了營銷與財務的對賬效率。
3.2 電費賬務信息傳遞及時準確
新模式將營銷和財務的對賬系統建立在同一平臺之上，使兩者在傳遞電費賬務信息更加及時準確。財務部門的電費賬務信息由營銷部門的賬務信息生成，兩者賬務信息一一對應，營銷部門的賬務憑證為財務部門做賬提供依據，而財務部門的賬務憑證又是營銷部門電費賬務的反應，兩者相互監督，提高了電費賬務的真實有效性以及電費賬務信息的及時傳遞與補充。在新模式下，兩者電費賬務關系明晰化，同時兩者的電費賬務系統相統一，也就不存在因記賬口徑的不同導致賬目混雜的局面。
3.3 電費記賬時間同步
與以往模式不同，新模式為滿足營財雙方記賬時間不同的需求而引入了新科目――營銷專用。這一科目不僅存在于營銷記賬系統也存在于財務記賬系統，這使得營銷記賬過程中的往月到賬、當月到賬和財務到賬僅有的當月當到賬兩者存在的賬務差異問題，新科目的引入不僅滿足了營銷對賬也適用于財務對賬，統一平臺上的統一科目為解決由于記賬時間的不同而帶來的問題提供了一個良好的途徑。
4結語
營銷部門的對賬新模式作為電力企業電費核算系統的重要組成部分，對電力企業的電費核算有著重要的作用。電力企業營銷對賬與財務對賬有著密切的關系，兩者統籌于電力企業電費對賬系統，是實現電力企業經濟效益的重要保障。但是目前電力企業的對賬模式與財務對賬相脫節，表現出諸多弊端，與電力企業的根本利益不相符合，隨之有了營銷對賬新模式。新模式的出現解決了電力企業在電費對賬中因記賬科目、時間、口徑的不同而帶來的數據差異問題，對電力企業實現經濟效益具有重要意義。
參考文獻：
便利店的盈利模式范文2
[關鍵詞]變電站;運檢一體化;管理模式
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）23-0065-01
“大規劃體系”基本建成覆蓋各電壓等級、市區（縣）兩級管理、統一規劃的大規劃體系?！按蠼ㄔO體系”建成與公司發展戰略相適應、滿足堅強智能電網建設要求的“大建設”體系?！按筮\行體系”全面實現電網調控一體化運行[1]。
一、運檢一體化的內涵
運檢一體化是在電網檢修模式以狀態檢修模式以狀態檢修為基礎，以設備全壽命全周期管理為抓手的動態檢修模式下，在一定的業務范圍內，賦予一定的人員同時具備從事運行和維護類檢修業務的資格，并且按照相關的制度規范開展運行和維護類檢修工作。運檢一體化以達到提高效率、增加效益的管理目標，有效整合現場操作、設備巡視、運行類維護及維護類檢修業務，改變了運維人員只進行設備巡視、現場操作等運行類維護工作，檢修人員只進行檢修工作的操作方式，是國網公司推出的“五大”體系改革中“大檢修”體系的重要內容，能集中體現“大檢修”體系建設的效率、效益[2]。
推行“運檢一體化”的目的是由于長期以來，電網生產工作按照職責分工，逐步形成并完善了電網調度、運行、檢修等業務分類，這種分工方式雖然在電網業務專業化發展、保障電網安全生產方面發揮著重要作用，但同時也存在生產作業效率較低，已有人力資源效能沒有得到充分發揮的情況，為此在目前電網龐大復雜、電網安全可靠性要求不斷提高的背景下，在生產技術部基礎上成立運維檢修部，建立按照電壓等級由各級檢修公司承擔電網運維檢修任務的生產體系，通過優化作業流程、優化資源配置來釋放資源效能，強化電網實物資產管理、設備狀態檢修、帶電作業管理職責。
二、變電站運行管理模式與運維人員的基本職責
（一）運行管理模式
目前，國家電網公司變電站的運行管理模式下，各變電站又可劃分為有人值守變電站和無人值守變電站，其中有人值守變電站又可根據所在地區、變電站的重要程度等具體情況劃分為常規有人值守變電站和少人值守變電站。
（二）運維人員的基本職責
運維站負責一定供電半徑區域內變電站的運行維護、倒閘操作、事故及異常處理、設備巡視、設備定期試驗輪換、技術指導、文明生產、治安保衛以及部分規定的C、D類狀態檢修、現場作業措施布置、開收工、驗收等工作，負責運維站內所有運維人員的培訓、運維技術管理等。有人值守模式是傳統的值班方式，它是由變電站運維人員全面負責本變電站的監視控制、運行維護、倒閘操作、事故及異常處理、設備巡視、設備定期試驗輪換、文明生產、治安保衛以及現場工作措施布置、開收工、驗收工作等全部運維工作[3]。
無人值守模式是由運維站負責完成以上全部規定工作，根據監控、保電以及其他需要可
由運維站派值班人員到站端進行值班工作，負責現場監視控制、運行維護等工作，在運維站的配合和指揮下完成以上其他規定工作。
三、500kV變電站“運檢一體化”管理模式與實踐
可以利用專家系統來建立智能告警和故障處理知識庫，該知識庫可動態實現專家知識的增加。采用多故障診斷問題的成熟模型――覆蓋集理論來建立智能告警處理模型，并采用智能算法在最短的時間內找到與告警信息最為匹配的系統事件[4]。
變電站智能告警專家系統不僅能完成對告警信息進行分類、篩選、屏蔽、快速定位、歷史查詢等功能，還能完成三個層次的推理功能。（1）單事件推理。根據每條告警信息，給出告警信息的描述、發生原因、處理措施以及圖解。（2）關聯多事件推理。對多個關聯事件進行綜合推理，給出判斷和處理方案。（3）故障智能推理。利用網絡拓撲技術，根據每種故障類型發生的條件，結合接線方式、運行方式、邏輯、時序等綜合判斷，給出故障報告，提供故障類型、相關信息、故障結論及處理方式供運行人員參考，輔助故障判斷及處理。
對告警信息進行過濾和分類后，需要關注的變電站事故及異常告警信號可歸納為數百種類型，對應于每一種類型都進行原因說明并提供處理方案。這樣，在規范了現場信號的命名、事故告警信號與知識庫中歸納的事故告警信號種類建立起關聯關系后即可建立變電站信息處理專家系統知識庫，使監控人員對事故異常在第一時間內給出準確的判斷及處理。維護人員可根據實際運行需求隨時完善知識庫中內容[5]。
現場作業指導書是對每一項作業按照全過程控制的要求，對作業計劃、準備、實施、總結等各個環節，明確具體操作的方法、步驟、措施、標準和人員責任，依據工作流程組合成的執行文件。體現了對現場作業的全過程控制和對設備及人員行為的全過程管理，包括設備驗收、運行檢修、缺陷管理、技術監督、反措和人員行為要求等內容。變電運維工作現場作業指導書范本由運維班長或技術員組織編寫，內容必須與實際緊密結合，簡單、清晰、規范、可操作性強。并經運維（檢）工區（縣公司）審核，地市公司運檢部門批準后執行。繼電保護及自動化裝置及二次回路專業化巡視，例行試驗、診斷性試驗，保護裝置插件、繼電器更換，保護裝置程序升級、版本更新、保護通道聯調，保護裝置停電消缺及反措執行等[6]。
結論
總之，對原輸電運檢、變電運行、變電檢修等生產區人員及業務進行合并重組，成檢修公司，實施550kV變電站電網設備檢修專業化和運檢一體化管理。
參考文獻：
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便利店的盈利模式范文3
據專家介紹，便利店與其他商品交易流通業態相比，有著與生俱來的的優勢――它一般都分布在社區，因此，更貼近消費者；相對于大型超市商場，在便利店購物的交易時間短且商品基本上都是成品；與其他商店或快餐店比，便利店的價格也來的更便宜；此外，便利店的優勢還在于它用特許連鎖的方式，迅速地擴大了經營規模，確立了網點數廣、多，組織化程度高，規模大的競爭優勢。
然而，許多專家認為，當前我國的便利店普遍都面臨著經營困境。超市發退市、羅森縮減規模、7-11飽受財務報表的折磨、全家董事長在初入中國時的豪言壯語已漸去漸遠……一面是一些便利店企業急不可待的市場擴張，一面是整個連鎖業難以突破的瓶頸。便利店，究竟該如何秀出來？
主攻新興社區
北京港佳好鄰居便利店公司總經理畢震表示，目前好鄰居推廣一種由消費者自主選擇店址的方式開店。消費者覺得哪里需要商業網點，可以向公司提出，論證合適后公司將在該地開店，并給消費者獎金獎勵。
但一個值得注意的現象是，好鄰居一般都進入一些新興社區，因為在一些老社區很難競爭過里面的“夫妻店”。
我們可以發現，目前很多社區經?？梢姟按翱陂_店”或者“大篷車式”商店。這些門店作為商業設施也在一定程度上滿足了居民需求，但人力成本、租金成本較連鎖企業低很多。“這樣，正規的連鎖便利店就沒有了競爭優勢?！碑呎鸨硎?。這也是很多便利店面臨的問題。
這樣，相對于一些較小或稍老的社區，有發展潛力的大社區和商業地產運作成熟的新興社區自然成為青睞對象。物美集團董事長吳堅忠也表示，如果有相對人口多、消費能力強的大社區，物美便利店自然先進入這樣的地方。
謀求新盈利點
對于便利店當前普遍面臨的經營困境，有人認為主要原因是便利店前期投資大、回報慢而使其操作難度比較大，從而陷入了更難盈利的惡性循環；也有人把擴張緩慢歸為困擾便利店盈利的主導因素。
事實上，中國連鎖經營協會的調查顯示，“缺乏新的盈利增長點”成為2006年國內便利店企業經營過程中普遍遭遇的難題。
中國連鎖經營協會行業信息與研究部主任楊青松認為，經營同質化嚴重首當其沖。目前國內便利店企業大部分在店面設計、商品開發、商品組合、服務范圍等方面，與超市差別不大，給消費者的感覺只是一個縮微的小型超市，沒有特別吸引消費者的地方，進而導致便利店毛利沒有上升的空間。
中國人民大學商學院副教授，零售業專家黃江明也認為，現在很多便利店失利的原因在于，刻意模糊與小型超市的概念差別，在產品結構上，試圖滿足居民的所有需求，從而喪失了作為便利店的競爭優勢。有的便利店甚至純粹是超市業態的翻版，只學了國外“便利店”這個名字。
“國內便利店以提供便利服務為特征，依附于弄堂口、家門口的夫妻店、煙雜店，作為一種“土便利”，與我國消費者的傳統購物習慣是比較吻合的。而作為靠品牌與技術取勝的業態，便利店競爭取勝仍在于差異化的盈利模式的開發?！秉S江明教授進一步認為，便利店必須具有不斷“新陳代謝”的功能，也就是不斷地研發出新商品和新服務，滿足追求新、奇、特的年輕一族的消費者的心理，比如自有商品的開發，以及生鮮食品的現場自制都成為目前能迅速提高便利店聚客能力和毛利水平的手段。
中國連鎖經營協會提供的調查報告也顯示，增加快餐、鮮食、熟食類商品已成為目前國內大多數便利店企業提高商品差異化，進而提高綜合毛利水平的主要手段，而目前有一些便利店增加了報刊類商品，在店內增設了ATM機，提供簡易的就餐座位，提供微波加熱服務等，在一定程度上方便了顧客，進而增加了客流，諸如此類的服務性商品也開始列入便利店商家的視野，期待成為提高聚客能力的突破之舉。
突破仍有難度
正如上面業界專家的意見，雖然便利店的發展困難重重，但留給便利店商家的卻遠非一個“等”字，而要積極謀求新的盈利點。但是，由許多便利店近年來經營發展上嘗試和尋求突破的路徑清晰可見，突破瓶頸，難度仍舊不小。
楊青松認為，鮮食食品有其自身的特點，保存期短、要求有一定的色香味、有一定的生產加工能力等，因而鮮食商品的經營成功與否取決于企業的產品開發能力和保障食品安全的生產、運輸到銷售冷鏈能力。比如任何環節冷鏈系統的不完善或斷裂，都有可能造成嚴重的食品安全問題，從而對企業的生存發展造成致命的打擊。這顯然對便利店企業的投入及成本計量都是不小的考驗。
除此之外，便利的網點規模也成為其提供服務的條件。據了解，目前一些便利店希望與供貨商合作，能夠在店內銷售一些即食食品，如三明治、漢堡等，但是苦于網點較少，銷售規模小，許多供貨商不愿合作。
正確跨越門檻
記者通過調查了解到，加載更多的便民綜合服務，提高銷售額其實也是眾多便利店企業所希望的，但是現行的政策環境也同樣給企業設下了不少門檻。
對此問題，一位便利店老總表示，在北京便利店內加載一些食品加工服務，需要在擁有便利店的營業執照的同時，還擁有餐飲行業執照，很多企業達不到要求，所以消費者很難在店內見到類似的服務項目。畢震也表示，在店內加載了公交卡充值服務后，在給消費者提供便利的同時，店內的銷售額也有所增長。但是，目前很多日常生活的繳費項目相關部門還沒有開放。公司也嘗試效仿麥當勞在店內安裝一些終端繳費機，但這也要得到相關部門允許后才能達成合作。
中商商業經濟研究中心的專家指出，目前加載并依靠服務性商品獲取盈利似乎已成為便利店的一個發展趨勢，但要避免走入一個誤區，比如目前國內很多提供各項水電費、公交卡代收費等公共事務的服務效果就值得商榷。專家介紹，日本便利店代收費暢行的原因在于日本便利店本身就承擔著公政事務渠道的角色，而國內目前很多日常生活的繳費項目有相關的職能部門和眾多的營業網點負責，并未向便利店企業開放，包括安裝一些終端繳費機也要得到相關部門允許才能達成合作。專家認為，服務性商品也需為國內消費者量身訂做才有需求市場，提高服務含金量才是關鍵。
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投資加盟便利店的三大法則：
法則一、選擇最佳店址
有人對臺灣便利店調查顯示，經營失敗的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的選擇上切忌是急就章。盡可能地將幾家預選店址商圈內的居民數、流動人口量、消費水平、消費習慣、車輛動線等條件一一列出，并進行詳細對比，在大致測算出此店址營利情況的前提下，讓便利店公司網點發展人員進行實地勘察和判斷，最后確定店址的選擇。
法則二、比較分析加盟政策
在決定投資便利店后，需要花一定的時間和精力去比較所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效應固然需要考慮，但選擇一個最適合自己的加盟政策對于加盟者來說，更為重要。
法則三、積極態度創造“雙贏”
無論加盟者曾經有無開店經驗，都應遵照加盟商制定的加盟政策執行。避免出現因經驗性判斷失誤和隨意性操作流程，造成各種不利于加盟雙方的后果，加盟者應保持良好的合作心態，嚴格按加盟商各項規章規范操作，積極配合加盟商開展各項運營工作。雙方共同努力才能達到“雙贏”效果。
案例：一年收回便利店投資
店主：陳先生
商圈情況：上海，中檔居民區、4個公交車站點及2個公交終點站的浦東新區
經營面積：90平方米左右
資額：17萬元(商品押金5萬，12萬遞延資產、固定資產折舊等)
回本期：1年
加盟方式：委托加盟
1998年下崗后的陳先生開始在便利店做店長，并在2年后也就是2000年8月加盟了該便利店公司。在他的話語中透出的是由衷的感嘆：“沒有想到下崗反而給了我一個自己創業的機會，而且能做到這么好。最初的投資是11萬元現金，其中包括5萬元的商品押金以及12萬元中40%的遞延資產、固定資產折舊，因為當時公司有對下崗職工的優惠政策，因此余下的60%也就是7.2萬元是分2年付清?！?/p>
明亮的店面，整齊的陳列，周到的服務，讓人體會便利店不僅帶來便利，而且更具有親和。深諳服務重要性的陳先生說，“從過去的賣方市場到現在的買方市場，過去商品的供大于求，現在已轉變成服務的供大于求。其實顧客的要求不是很高，他們需要的商品我們及時供應，他們需要的服務我們及時滿足，他們需要的幫助我們及時解決，讓便利店成為社區服務信息交流的平臺，成為居民的好鄰居，成為顧客可信賴的好朋友。”
談到加盟體會，陳先生如數家珍地將自己幾年來積累下來的經驗道出，首先最重要的是選址，不單是便利店，所有零售企業都存在同樣的問題。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八種，住宅區、文教區、商業區、娛樂區等等，陳先生加盟的便利店所處位置則涉及居民區與車站兩種版本，客流一直保持穩定。其次是服務，除各公司經營的自有品牌商品及各自標識、裝修的不同外，對于位處相同地段的便利店來說，服務則成為相互間競爭的焦點。說到服務，又不僅僅指門店對顧客熱情周到的待客服務，還有總部對加盟門店的服務，這種服務涵蓋了總部對加盟店在商品、配送、信息、財務、人事、培訓等各方面的支持。因為人性化的管理與服務，原本預計每月31萬元的銷售額，上升至去年平均每月40萬元的水平，相應的，原計劃一年多收回的成本，也不到一年的時間就收回了。
“因此，選擇一個好的地理位置，選擇一個好的加盟公司?！标愊壬o眾多有意愿投資便利店行業朋友建議。另外，陳先生還強調一點：“既然加盟了一個品牌公司，本著雙贏的合作態度，就應該嚴格遵守公司的政策和條例。作為加盟店，加盟后只需持之以恒地做好兩件事，即管理好商品和服務好顧客，就可以安安心心、穩穩當當做老板了。”
點評：
上海連鎖經營管理咨詢有限公司顧國建教授：陳先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所謂“委托加盟”是一種在公司內部進行的加盟制度，即公司只向公司現有的店長和職工轉特許經營權。這種加盟制度對中國便利店的發展是意義深遠的。
便利店的盈利模式范文4
（一）商品結構不合理，盈利模式缺失。便利店的主要目標人群是個人，其特點是滿足有快速消費人群的需求，顧客往往是有目的的買東西，買了就走，基本沒有時間逐件瀏覽商品。而超市經營大多的是家庭生活用品，食材類的，主要是面對的是家庭消費，顧客的購物時間比較充足。兩者的目標客戶的不同，所以便利店在提供商品與服務等方面與超市是有區別的，在不同的地域，由于目標客戶的不同，定位不同，商品結構也有差別。
（二）經營管理人才不足。零售業管理人才是目前社會上最緊缺的人才之一，而便利店作為一種新型零售業態，經營人才更是缺乏，大多的便利店學習超市的模式銷售，在經營中受到超市經營思維模式的限制也是不可避免的。目前，唐久便利店企業對員工的培訓也不完善，但是開店的速度卻很快，人才的輸送方面遠遠跟不上擴張的速度，普遍存在店員素質良莠不齊，部分店員消極怠工的情況，甚至有的店長工作都很不到位，離職率很高，極大地影響了店面的銷售情況。
（三）價格偏高。唐久便利店在價格方面并不具備優勢，比如我們在一些超市和商店里用1塊錢可以買到的方便面，到唐久購買就需要1.2元，價格略高。其中商品價格略高的并不單是方便面這一種食品，基本所有的商品都要比在超市購買貴一點，雖然只是一點，卻極大的影響了唐久的進店顧客數，進店的顧客少，也就直接影響了營業額。
（四）唐久便利店的選址問題。唐久在選址方面并沒有自己獨特的思路，總是參照他的競爭對手選擇地址。如在太原見到的唐久便利店大都緊挨著它的競爭對手，比如金虎便利店。每新開一家金虎，他的隔壁或是對面馬上就開一家唐久，金虎也效仿此方法來回敬唐久，兩者之間的惡性競爭浪費了人力、物力、財力，最后的結果也往往是兩敗俱傷，得不償失。
（五）店面整體形象較低。在太原的唐久便利店我們經常會看到這樣一幅畫面，便利店門口總是顯得很破舊，進入商店后看到商品陳列很混亂，商品擺放也基本沒什么規律，顧客進店后總是要尋找一會才能找到需要的商品。店內的衛生比較差，貨架上的商品有時會有灰塵。有些店面的員工甚至店長都缺乏銷售積極性，對顧客愛搭不理，服務態度較差，而且員工本身也離職率比較高。這樣臟亂差的環境很難刺激顧客的購買欲望，甚至于有的顧客會仔細查看所售食品的保質日期，對食品的衛生安全并不信任，往往只在迫不得已的時候買自己所需的商品，并不會流連其中，產生附屬商品的消費。
二、太原唐久便利店的經營策略
在分析了影響太原地區便利店發展的兩大因素，即外部的環境因素和便利店自身的經營模式之后，結合太原地區唐久便利的具體情況，分析了太原唐久便利的外部環境，針對前文中提到的問題，提出了相應的對策。
（一）調整商品結構、提高服務水平。零售商應提供什么樣的商品，決定于目標客戶的需求，因而只有明確了目標客戶和客戶的需求特點，才能更好的確定商品結構。便利店是一種便利性和應急性的零售業態，其目標是滿足有快速消費需求的人群，讓顧客可以以最快的速度買到自己需要的商品。目前太原的唐久便利店在選址上較以往已經有了很大的不同，有的開在商業區、有的開在寫字樓，在居民區、著名景點、火車站這樣人流大的地方也有便利店。在不同的地方貨品要有不同的安排，比如在景點和火車站就要多預備熱水和泡面，在商業區對飲料的需求要遠遠大于生活區，商品結構要靈活調整。
（二）加強員工培訓?，F在我們進入了買方市場，銷售也不是單單的銷售，是集合了服務、質量、自身素質等方面于一身的綜合競爭力的比拼。有位在銷售行業做了很久的前輩和我說；“銷售就是賣自己”。在員工培訓方面，我們不僅要教給他們一些銷售的技巧，更要告訴他們怎么樣為顧客服務，畢竟發掘一個新顧客的困難程度要比維護好一個老顧客難8倍。只有員工真心實意的為顧客考慮，顧客才能放心的把自己交給你，才能保證老顧客的不流失，提高店面營業額。
（三）降低價格。唐久便利店的商品價格普遍要比在別的地方買貴一點點，雖然只是一點店，但是也不容忽視。在我做調查的時候發現，很多并不缺錢的顧客只要不是到非買不可的時候，都不愿意去唐久買東西，并不是因為錢不錢的問題，不管是多有錢的人，都不愿意當冤大頭。唐久在價格方面浮動幾毛錢明顯有點目光短淺，得不償失。在今后的營銷中，唐久要是不下調價格，達到和別的商店同樣的價格標準，那就必須要提高自己的服務，提高自己商品的額外價值，讓顧客覺得貴這么一點很值的，這樣就不存在因為價格而缺失的顧客了。
（四）在選址上的改進，避免惡性競爭。太原的便利店往往是金虎開一家，唐久就在隔壁或者對面開一家，等唐久開店時，金虎也像唐久一樣開在隔壁，這樣的惡性競爭很不可取，兩家便利店并不一定要挨在一起，造成了很多沒必要的資源浪費。唐久的選址可以根據自己的營銷理念在高檔寫字樓，或者高檔居民區，通過自己不同的定位來銷售自己的產品。比如在寫字樓可以推出免費加熱食品，免費使用打氣筒，免費幫交話費等服務。在居民區的話可以準備點不易損壞的小孩玩具，比如圍棋象棋跳棋之類的棋類，跳繩毽子之類的運動器材。要盡量避免惡性競爭，多在服務上費功夫，花心思。
（五）在店面整體形象方面的改進。首先需要改善店面的外觀，門口的布置要整潔大方，也可以重新設計一個比較醒目的店面外觀；其次在商品的陳列要要做到有規律可尋，顧客進門后要第一時間引領顧客找到所需要的東西；然后要經常盤點貨物，保持貨物的清潔是必須的，還要保證不空架，做到“一貨一價簽”，讓顧客可以清楚明白的知道價格；最后要提高店員的銷售積極性，可以采取底薪于業績掛鉤的方式，月銷售越高，得到的提成越高，完不成月銷售的基本任務，則扣掉一定百分比的工資。
參考文獻：
[1]張力.便利店之王 7-11連鎖擴張與盈利商略[M].北京：中國經濟出版社，2008（2）
便利店的盈利模式范文5
同時，我們還把這個定位生活服務提供商的智慧門店跟跨境貿易的結合，形成了混合業態，最早是1997年6月1日，我們從臺灣引進的便利店管理技術，后來發展成綜超、大超。
365集團擁有多種業態，城市便利店就叫36524，縣城里邊是365生活廣場（一個多種業態疊加在一起，面積超過1萬平方米的業態），在大的社區鄉鎮有生活超市，在農村每一個村里邊是好鄉親365（這是剛創立一年左右的品牌，但是店鋪數量最多）。
365集團總部在河北石家莊，旗下城市便利店36524有500家左右，好鄉親365目前有2000千家，預計年底能做到1萬家，已經與河北省的30個縣簽約，形成“一村一店，縣城大店，城鎮中店，鄉村小店”的形勢。
商業板塊，我們在同微信、支付寶的合作中，轉化率在全國商超系統中都是第一名，就是說我們在教育顧客的工作上跟現在的顧客結合比較緊密。農業板塊，我們跟德國的農業部、加拿大的農業部都在合作，這是食品農業的基地。地產板塊，我們有物流地產，金融板塊，現在有普惠金融等。
我們做便利店一直被“狼”追著。1997年做便利店時，石家莊這個城市別的不發達，批發市場特別發達，全國十大批發市場，石家莊占好幾個。我們1997年建立便利店的時候，剛開始量很少，全是騎自行車從批發市場批發貨，送到店鋪加價后再售賣，店鋪沒有任何競爭力，唯一的競爭力就是業態的先進性，燈光比較亮，服務比較好。
老百姓也都知道，批發市場便宜，你的店這貴。后來店多了，好不容易不從批發市場進貨了，市場上又出現很多假貨。我們就開始發展正規廠家，當我們正規廠家對接到30家時，也就是在1998年到1999年之間，百貨又出現了。相對來說，我們店小、貨少，人家比較全。
后來我們24小時營業，增加服務功能，除了能夠買東西之外，還能夠吃東西，像早餐、午餐、晚餐我們都有售賣。城市便利店的天天排隊買北方煎餅果子、北方鮮食味的煎餅，一個店排一百多人。在我們的店里，除了能買到快銷品之外，還能夠吃飯。
好不容易過了與大賣場的競爭，互聯網突然間就來了。
一模一樣的東西，線上線下的價格沒有辦法比。我自己也深有體會，前兩天從線下的一家實體店買了一袋有機豆腐，原價 48元，打折后38元，便宜了10元，我高興的不行。在京東上一搜，兩袋60元，購買方式很簡單，點擊購買、付款后第二天就送過來了，便宜十幾塊錢。
實體店又沒法干了，我感覺沒有出路，就是開這么多店，也一直如履薄冰。我們跟資本市場接觸過很多，包括京東的大股東，他們也都去我們的企業看過。他們就勸我們說，你這個零售業相當于11路，你是走著的，房地產業相當于騎著自行車跟你走著的比，金融資本家是開著汽車和你比，互聯網加金融這就開上飛機了。他們是一輪一輪的掙錢，咱們一毛一毛的掙。
如果是傳統的零售思維，就認為店有什么用，價格比不上網上，現在物流已經非常方便了。
我個人認為，如果這個門店不加互聯網，不加金融業務，不加這兩個翅膀，不接這個天線，光接地氣，這個店做一萬家、十萬家也沒有什么前途。
城市便利店的定位決定了36524要圍繞智慧主線。智慧就是互聯網+金融主線，貫徹互聯網思維、金融思維、整合思維、平臺思維，把店鋪平臺化，通過合伙人思維，產業鏈思維，創新模式打通人脈。我們要構建京津冀城鄉一體化，打造O2O電商綜合平臺，成為智慧生活服務提供商?，F在，我們還率先提出了生活服務供給側改革。
一個城市的便利店有哪些功能呢？最原始的功能是售賣快銷品。我們分了幾大功能：
第一個是O2O電商平臺。
為什么京東、阿里巴巴，現在蘇寧，還有微信微支付，中國電信的翼支付，中國移動全部跟我們合作？他們都是在想要我們的流量，可見這個流量很值錢。最初要流量的r候，給顧客一塊錢掃碼上線，后來給一塊不行，買東西打五折，買40元的東西掏20元就行了。
在與中國電信合作中，咱們為消費者提供了免費的早餐，早上吃的6塊之內免費，只要掃碼就免費。在互聯網企業看來，店鋪最值錢的就是流量。一天上百萬的顧客的流量，他們給你錢，讓你燒錢補貼。O2O電商平臺是我們第一項，除了給他們引流之外，現在更重要的是也為我們自己的線上平臺匯聚上百萬的粉絲量，而且是活躍的粉絲。
第二，鮮食味熟食平臺。
在我們的店鋪中，食品占面積的三分之一左右，擁有40%左右的銷售貢獻，便利店的食品不是生鮮，就是煎餅果子、茶葉蛋、包子、漢堡。
第三，金融服務平臺。
現在我們打造的城市便利店里，便利店可以存錢、取錢，辦這些業務，去銀行得排隊，在這兒不用排隊，便利店怎么樣取錢，跟傳統的銀行去合作。便利店貨架上的商品像礦泉水、可樂，這個東西有毛利，1元錢進貨，你賣1.2元，就有兩毛錢的利。金融理財類的產品是一樣的，如在這個店鋪存一萬塊錢，銀行給你6‰的手續費等。
如果一個店通過開卡引入了1000萬的流量，通過你這個店存款1000萬，一年就有六萬塊錢的盈利。這就了不得了，便利店不是都掙錢的，一百個店有50個掙錢不容易了。
第四，通訊服務平臺。
我們還同新媒體、物流快遞進行合作?，F在跟菜鳥物流結合，在石家莊一天接送一萬多個快件?，F在物流快遞有個痛點，就是打電話給客戶，可能會出現家里沒人、出差等情況，導致快件無人接收。現在場景下，只要送到家門口的36524便利店就可以了。
城市便利店的十大平臺不好記，我們總結了一下其實就是“一個雞蛋三個黃”，就是便利店創新。
第一個“黃”是傳統的雜貨店應該具備的功能，就是賣貨。這個黃怎么創新？我們現在用進口商品去提高傳統快銷品的差異化。在傳統的快銷品的價格方面，我們比不過大賣場。我們現在把一部分一般常規包裝商品的貨架變成了進口商品的貨架。門店內，進口商品貨架占十來組，傳統的國內的商品貨架占十來組。進口商品的毛利是可觀的，到貨毛利在30%以上，而且價格特別低。消費者可以隨意比價，跟天貓國際可以比價，跟當地大賣場也可以比，我們都不處于劣勢。
第二個“黃”就是食品。與其說便利店是一個雜貨店，不如說它是一個飯店。按照“開了一個飯店拿出去一部分去賣貨”的想法去規劃便利店，那么便利店就成功了。現在如果做雜貨店，做出花來也不可能掙錢，為什么？因為你沒有跳出你那個跑道，龜兔賽跑，烏龜不可能跑過兔子，但如果是在水里跑呢？把這個便利店做成飯店、餐飲店，做成跨境電商的結構，或許就有你想不到的結果。
第三個“黃”就是金融。在石家莊這個300萬人口不到的城市，50%以上的電費在我們店鋪進行交付，電費的現金流甚至超過購物的現金流。一個門店如果一天收一萬塊錢的現金，其中五六千是電費。
大量的現金流通過代收業務集聚到門店。只有有了錢才能更好掙錢，沒有資金的流水是不行的。那么電費、燃氣費、交通罰款等等所有的代收的業務都能引入資金流。像我們現在用的拉卡拉，一年幾十億的流量通過店鋪實現，租金成本升高、人工成本上升，單靠售賣傳統商品、賣這些熟食已經很難盈利。
我們對接的國內國際的資本平臺，小額貸款只要加盟主、店主給你簽字擔保，不用任何抵押物，半個小時就能收到3到5萬元的放款。店鋪提成4%，如果一個店鋪貸出100萬，能掙4萬。
好鄉親是農村的便利店，它的口號就是“好鄉親就是讓鄉親們都好”，從2005年開始做農村的便利店，我們提出了“好鄉親365”的概念，目前，好鄉親的功能都已全部落實，已經有2000家門店。
這功能中第一個是快銷品，第二個還是O2O電商。在好鄉親的店鋪中，我們植入觸摸屏，老百姓可以通過店內設備在網上買到他們所需要的東西。
對于快遞物流來說，農村的道路不像城市有規范的名稱，許多快遞地址都是某某村沒有更具體的地址，快遞員很難找到。而當一個村都有一個好鄉親門店的時候，地址只要寫某某村的好鄉親365門店就可以了。而且現在70%、80%的快遞公司進不了村，因為太遠了。
我的企業要干什么，要整合各個快遞公司，建一個樞紐，把菜鳥“三通一達”的快件統一放在一個地方，偏遠的地方的快件，通過公交送達，公交車的線路邊上那個村的快件，只要送上這個公交車，好鄉親店里的加盟主就知道去拿快件，節省運輸的成本。如果能讓百分之百的村全部有快遞進去，就解決了一個大的問題。
還有農資產品，種子、農藥、化肥可以通過好鄉親門店去訂購。還可以把社會服務、金融服務、電訊服務，把郵局、銀行、營業廳集中在一起，把“精準扶貧美麗鄉村建設”跟商業業態的創新結合起來。
跨境電商方面，我們是跟鄭州方面合作的，因為它是跨境電商的一個試點城市，跨境電商跟傳統的零售業怎么結合呢？在沒有跨境電商以前，也有好多做外貿出口的企業轉型做外貿進口，咱們的供應商里邊也有很多做進口食品的。
為什么他們的進口食品放在店里面賣不出去或賣不了多少，現在換了一個詞，換成“跨境電商”就可以賣，區別就是在于“線上貿易”。線下店鋪是一個體驗功能，是一般貿易，價格其實根本沒有優勢，有優勢的是去你的店鋪看到了樣品，通過手機掃碼線上平臺去買，經過海關監管的保稅倉直郵過來。
在4月8日之前，50塊錢稅額以下的全免，就沒有稅。一模一樣的奶粉，你從超市去買260元，從線上買180元，無非隔到三到五天才能送到家，跨境電商具有明顯的優勢。線下只是一個體驗的場景，以后流量掙錢，主要通過線上，但在很多店推廣之后，我們發現什么樣的情況呢？線上根本沒有賣多少，雖然很多人在注冊，一天就有好幾萬人掃二維碼下載，下載完了，其實還是在店里買的多。
便利店的盈利模式范文6
本文通過綜述現有的研究歸納出智能快遞柜的發展過程中存在的問題，智能快遞柜具有快遞企業自建自用模式、線上交易線下收貨體驗模式、第三方平臺共用模式和O2O商圈引流模式四種盈利模式;同時提出智能快遞柜單一自提模式較難盈利，必須拓展其他增值和輔助功能探尋新的利潤增長點以此提高收益。
一、智能快遞柜發展契機
快遞服務業在電子商務的爆發式增長下得以迅猛發展。末端配送服務，特別是投遞服務是快遞價值的最終體現，直接關系到用戶對快遞和電商服務的滿意度的提升。末端配送物流存在服務區域分散、需求隨機等特點，隨之而來的高破損率和難控的服務質量制約著電子商務的健康發展。如何在末端配送服務中實現突破與創新，如何更好地來提升快遞服務水平，成為各快遞企業搶占市場份額的重要手段。
社區O2O門店、第三方服務合作、校園配送等末端配送模式不斷涌現，而智能快遞柜是一種新興的快遞投送模式，安全而高效，隨時取件，有效保護業主隱私，且實現了集中投遞，也能有效減少快遞員工與物業之間的沖突。智能快遞柜是末端配送創新物流服務的重要手段，基于智能快遞柜的末端配送模式是必然趨勢。
二、智能快遞柜模式研究現狀
智能快遞柜的發展正處于投資探索階段，因而針對智能快遞柜實施末端配送的理論研究較少。國外大多研究的是“自提服務”，國內目前多以智能快遞柜的發展現狀研究、智能快遞柜的推行問題研究以及發展對策建議研究為主。而針對運用智能快遞柜實施末端配送的研究處于空白，現階段也沒有學者對基于智能快遞柜模式的末端配送收益分配模式進行相應地研究。
1.末端配送研究綜述
目前眾多學者末端配送模式進行了詳細而且深入的研究。楊朋玨[1]在對比分析便利店、共同配送門店以及自提柜三種典型的末端共同配送模式的優越性以及局限性后，設計出末端共同配送網點模式，豐富了物流配送理論意義。武曉釗[2]提出在傳統物流的困境下，物流產業必須創新模式以尋求發展，現有的末端配送模式包括：百世匯通在京滬實行智能快遞柜、順豐O2O社區生活服務平臺、社區物流。
王艷詳細闡述了社區物流共同配送站模式、物業代收模式、順豐嘿客模式、便利店合作代收模式以及智能快遞柜模式的優缺點，指出智能自提柜已經成為社區末端配送的主力。鄭捷揚，徐杰對比了國內外電子商務末端配送模式，指出國外末端配送主要包括儲物柜服務和包裹暫存服務模式、網絡+雜志+地面自提點模式，國內即以亞馬遜的外包物流+儲物柜、京東商城的自營物流送貨以及終端配送公司為主，必須根據現實情況選擇合理的末端配送模式。
隨著電子商務的飛速發展，快遞行業不斷實現經營方式的轉變，現已偏重物流服務品質的競爭，末端配送作為提升物流服務水平的關鍵環節，必須綜合考慮多種影響因素，更要考慮顧客滿意度以及企業資源的整合利用。末端配送模式逐漸趨于智能化，智能快遞柜作為末端配送模式的良好踐行方式，在未來將成為物流企業的重點發展對象。
2.智能快遞柜研究綜述
智能快遞柜現處于建設初期，無論是智能快遞柜實施末端配送的理論研究還是智能快遞柜的運營模式研究等都處于空白期。針對我國智能快遞柜的發展情況，將針對智能快遞柜的研究主要分為智能快遞柜的發展問題以及對策研究和智能快遞柜的選址布局以及運營模式研究。
(1)智能快遞柜發展現狀及問題研究
在智能快遞柜的發展現狀以及存在的問題分析方面，學者進行了詳細地研究。王嘉琦等通過分析提出智能快遞柜存在價格高、無合理盈利模式以及消費者業務認知度較低等問題。梁歡歡指出智能快件箱受信息共享、盈利模式、行業規范等條件的限制，可持續發展面臨挑戰。而胡治杰等以配送成本和客戶滿意度作為出發點探討了智能快遞柜的可行性，指出智能快遞柜將是未來發展的趨勢。
(2)智能快遞柜選址布局以及運營模式研究
在智能快遞柜的網點布局和運營模式研究方面，學者們正在逐步進行深入的研究。施書彪等以智能快遞柜固定租金費用、快遞公司配送和成本方案懲罰成本最低為目標，通過建立模型探討智能快遞柜的最優布局點。馮斌分析了智能快遞柜的市場份額，然后確立精確的布局點，最后根據選址規模探討了智能快遞柜的投資開發模式、管理模式和盈利模式，在一定程度上為后期學者進行智能快遞柜的綜合性研究提供了參考依據。
(3)智能快遞柜研究概述
對智能快遞柜的研究局限于發展現狀以及發展問題的研究不能夠拓展末端配送服務的功能與質量，不能實現快遞業轉型升級、提質增效。智能快遞柜作為末端配送模式的最大的問題在于智能快遞柜尚處于投資建設初期，無清晰的盈利模式，而且作為單一的自提方式很難獲得盈利，且智能快遞柜的使用也沒有明確的規范。
張博語等認為現有的智能快遞柜模式受維護成本、自提商品以及盈利模式等限制未能取得良好發展，智能快遞柜的發展必須借助合理的布局、良好的政策保障制度、優質的宣傳以及合理的盈利模式進行改變。智能快遞柜的利益主體必須通過創新盈利模式，探討可持續發展的策略，從根本上提升物流服務質量，尋求新的利潤點，實現合理的預期收益，才能獲得長遠發展。
三、智能快遞柜盈利模式分析
以智能快遞柜進行電子商務物流末端配送能夠真實而近距離地接近顧客群體，基于智能快遞柜模式的末端配送通過掌握每個社區的人群的大數據，能實現物流資本的融合以及資源的整合。因此智能快遞柜經過幾年的探尋發展，現今已得到諸多企業以及投資者的認可。
然而，由于智能快遞柜的投資建設尚處于初期發展階段，智能快遞柜制作成本、先期投入、研發成本高且較難收回;且各大不同投資主體由于不同的投資目標，在智能快遞柜的投入運營中缺乏理性以及合理而完善的投資合作機制。因此必須探尋較為合理運營模式，真正凸顯智能快遞柜在末端配送中的作用。
1.智能快遞柜盈利點分析
智能快遞柜涉及多個利益主體，包括智能快遞柜制造研發商、開發商、電商企業、快遞企業、廣告商以及物業(各大社區、寫字樓、高等院校和企事業單位)等。運營主體不同則智能快遞柜盈利模式不同。智能快遞柜的盈利模式選擇必須明確智能快遞柜的利潤對象和利潤點。
智能快遞柜的盈利點包括基本功能、輔助功能以及增值服務功能帶來的不同收入。智能快遞柜的基本收入主要包括快遞計件收入和逾期取件收入。而智能快遞柜的主要收入將寄托于增值服務，智能快遞柜的增值服務主要與智能快遞柜的功能設置有關，利用智能快遞柜創造箱體廣告和顯示屏廣告收入;通過網絡后臺接口連接相關平臺，為用戶提供相關的自助繳費功能等;智能快遞柜也可提供社區生活信息等增值服務。
2.智能快遞柜盈利模式分析
智能快遞柜現期的使用情況以及自身功能布局都不夠完善，這種情況是由智能快遞柜的投資運用主體決定的。不同的投資運營主體針對自身發展目標進行智能快遞柜的推廣，在推廣過程中根據智能快遞柜的功能設計，與合作企業共同決定智能快遞柜的盈利模式。
(1)快遞企業自建自用模式
快遞企業自建自用模式的運營主體是快遞企業，如順豐和韻達快遞。這種模式能夠優化快遞投遞渠道，使得客戶能夠隨時存取包裹，快遞企業可以在業務量較為集中的區域節約物流服務成本，并據此建立新的服務渠道。快遞企業能夠在發展過程中培養自己的客戶群并積累相關行業經驗，但是由于自建自用具有排他性，因此當快遞業務量較少的時候難以實現成本的回收和盈利的實現，不能實現規模效應。
(2)線上交易線下收貨體驗模式
線上交易線下收貨體驗模式的運營主體是電商企業，典型代表京東商城。該模式通過智能快遞柜給線上購物的用戶提供便利的自助取貨服務，讓用戶體驗差異化服務從而培養用戶的忠誠度，實現競爭力的提升。電商企業可以利用智能快遞柜進行產品的宣傳，與網購市場深入結合，及時而有效地掌握網購信息，通過分析顧客的消費熱點調整發展策略。
(3)第三方平臺共用模式
第三方平臺共用模式的主要代表有速遞易、寶盒快遞柜等，該模式對所有的快遞企業和電商企業開放智能快遞柜，其選址布局規模和宣傳推廣力度都要優于自建自用模式，能較好的聚攏客戶。第三方平臺共用模式面對前期投資成本高，后期維護難度大以及市場風險難以預測等問題，必須通過規模經濟培養自身的競爭優勢。
(4)O2O商圈引流模式
2016年是智能快遞柜行業發展社區O2O平臺，實現互聯網+快遞柜盈利模式的關鍵期。O2O模式利用智能快遞柜發展出自己的商圈閉環，精確地鎖定消費群體和線下網點，提供差異化的服務實現盈利。O2O模式在創立初期必須明確商業資源的來源以及銜接資源的方式方法，制定合適的服務策略以及定價策略，推動用戶規模增長，為特定用戶提供優質服務。
四、小結
如何在互聯網+和大數據時代下深入挖掘末端配送服務潛藏的商業價值是企業必須考慮的問題。單一的智能快遞柜自提模式較難盈利，必須通過拓展其他增值和輔助功能探尋新的利潤增長點以此提高預期收益。由當前的盈利模式可知，O2O模式與線上交易線下收貨體驗模式可培養客戶群進行消費者偏好的數據分析，快遞企業自建自用模式與第三方平臺共用模式則較難實現數據的收集與整合。
總體來看智能快遞柜的盈利模式并沒有綜合考慮可能的利潤點以及相應的預期收益，智能快遞柜作為末端配送的主要方式，必須通過規模效應實現盈利，無論是布點還是培養優勢客戶的粘性，必須建立基于智能快遞柜的為快遞企業、電商企業以及各類商家提供聚合線上線下資源的開放性平臺，提升末端配送服務品質，為智能快遞柜的利益群體創造更多盈利。
