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公司內控規章制度范文1
關鍵詞：國有路橋施工企業；內部控制；改善途徑
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0192-02
一、國有路橋施工企業內部控制的現狀
1.項目建設、管理權限分散，職責不清，腐敗問題嚴重。很多國有路橋施工企業采用多級管理模式，子公司數量繁多，這種模式的弊端是顯而易見的。管理層與員工之間缺乏有效溝通渠道，經營權限模糊不清，部門、公司分割明顯，各自為政，甚至會出現子公司之間直接爭搶工程項目情況，既不便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋，又使得權力分散，風險加大，導致部分子公司領導親自參與發包中飽私囊或者收取回扣，指派專人發包，導致腐敗問題難以根治。如何站在公司的高度上，明確子公司職責、經營權限，整合各部門、子公司之間冗余的業務流程，提高運行效率，減少部門之間、層級之間的摩擦，是國有路橋施工企業亟需思考的首要問題。
2.項目分散運轉，監管困難。國有路橋施工企業作為承包商，主要經營各種建造合同，與一般生產性企業相比，產品具有投入資本大、建設時間長、建設產品多樣化、建筑地點分散化的特點，同時項目過程受氣候、環境、設備到位情況等等外部因素影響較大，有很大的變動性。因而為了方便各工程靈活管理，一般針對單個工程成立具有相對管理權的項目部，這種經營模式雖然便于各工程項目能夠針對自身特點制定靈活多變的經營管理策略，但也造成公司資金收支主要集中于項目部，項目部生產各自為營的現象，不利于資源在項目之間的流動從而造成資源的浪費。如何制定張弛有度的監管制度，把握好監管力度，既不因為監管過嚴喪失項目運作的靈活性，又能防止監管過松導致項目管理人員中飽私囊，腐敗滋生，是建筑企業項目管理的難點也是重點。
3.資金管控不力。資金之于企業猶如血液之于人體，而項目工程投入大、周期長，國有路橋施工企業的資金管理更是十分重要。路橋施工企業資金回籠較慢，一般是開工前業主按照合同約定撥付一定比例資金，在工程完工后付清全部合同款，因而施工過程中需要占用大量自有資金滿足日常運營需要，這就容易造成企業內部子公司之間、項目部之間的資金供需矛盾。部分子公司、項目部資金出現缺口只能向銀行貸款的同時另外一些子公司、項目部資金富裕又無法利用，導致整個集團公司的資金成本上升，資源極大浪費。這主要是由于建筑企業缺少專門、統一、集中的資金管理部門，無法將各子公司、項目部、物業公司、管理公司的資金余缺統一管理、調配。
二、國有路橋施工企業內部控制問題的主要原因
1.企業組織結構不合理。國有路橋施工企業的組織結構具有很大的靈活性：有些是固定不變的，比如說機關本部、董事會和管理層；有些卻是臨時設立的，如從事施工活動的項目部。很多企業項目繁多，一部分由總部直管、一部分由子公司分管，造成公司組織結構、管理層級、部門職責餛亂。
2.企業不重視。由于國有路橋施工企業負責人多數是技術人員出身，很多人將工作的重點放在施工技術上，“重業務、輕管理”對于財務、審計等管理流程內部控制重視不夠，導致內控體系嚴重失衡。健全的內控體系就好像企業平穩運行的護航艦，它的作用是隱形的但也是至關重要的，這種對內控體系建設的輕視使得建筑行業出現了一個特殊現象：很多工程項目雖然在技藝上十分出色，但卻賺不到錢，有時甚至造成了巨大的虧損，這也從一個側面反映出，很多企業對內部控制工作重視不夠。
3.信息溝通不暢。由于國有路橋施工企業工程項目部一般離總部較遠，信息處理技術落后、信息傳遞不暢，造成項目部與公司總部、以及項目部之間、管理部門之間的信息傳遞都存在種種問題，項目部與公司之間的信息溝通困難，信息滯后和失真現象嚴重，這些又不可避免地影響到內控制度的制定和執行。
三、國有路橋施工企業內部控制的改善途徑分析
（一）構建符合國有路橋施工企業財務治理規范的財務內控架構體系
1.完善國有路橋施工企業的控制環境。針對目前國有路橋施工企業規章制度體系不夠健全、執行不夠到位的問題，從企業運營角度，國有路橋施工企業要圍繞“三重一大（重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）”事項決策、財務管理、薪酬管理、投資管理等方面健全規章制度體系，并以工程項目管理為重點，針對概算預算、收款付款、招標投標、質量安全、工期進度、成本費用、物資管理、勞務管理等建設項目執行的各個環節制訂出相應的規章制度，并根據國家法律法規的變化和企業自身的變化及時進行更新和修訂，確保規章制度的適用性。
公司內控規章制度范文2
關鍵詞：完善；內控制度；防范風險
中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01
引言：幾年來，開灤物流歷經改革、整合、創新、發展等歷程，實現了跨越式發展。組織架構不斷完善，從專業化公司到以物貿管理部為統領，銷售、物資、國際物流公司協調聯動的物流新格局；產業結構從煤炭購銷業務到以煤炭為主、一專多元、競相發展的物流貿易新體系；運行模式從以單純購銷、延伸到加工、倉儲、配送等；產業規模連創新高，為開灤集團公司挺進世界500強提供了有力支撐。
但是，隨著產業規模的擴張以及宏觀經濟形勢的變化，給開灤物流產業發展帶來各種風險和挑戰。本文從完善內控制度、實現科學規范運作，為物流產業健康發展保駕護航方面談談自己的想法，僅供參考。
一、開灤物流貿易業務現狀
開灤物流涵蓋銷售、供應、倉儲配送、國際物流等幾大板塊，涉及煤炭、焦炭、礦粉、鋼材多項產品，覆蓋制造、冶金、電力、焦化等行業，經營區域涵蓋華東、華南、華北、東北、內蒙、山西及澳大利亞、印尼等多區域、多領域。
按照經營板塊分：煤炭物流占產業規模的50%。今年以來，隨著國民經濟增速放緩，煤炭市場疲軟，價格持續走低，企業間競爭日益加劇。給以與煤炭市場高度關聯的開灤物流產業帶來更多的風險。
按運作模式分：以大宗商品流通貿易為主占60%。由于經濟危機導致全球產能過剩，鋼鐵、焦炭等產能驟減，物流貿易相關上下游產業經營出現滑坡，增加了煤炭貿易為主的物流貿易行業的經營風險、資金風險等。
對這種多層次、跨行業、跨地域、復雜的物流業務，如何有效規避風險、切實提高運營質量，就成為當前迫切需要解決的問題。
二、內控制度現狀
隨著開灤集團公司物流產業快速發展，不斷健全完善內控制度、有效防范風險顯得越來越重要。各單位、部門相繼制定了各項管控制度：
（一）物流貿易資金管理辦法，從管理體制、預算管理、資金的收付等方面進行了規定，規范物流貿易行為、提高資金使用效率等方面起到了一定作用。
（二）內部控制制度。為保證企業經營管理合法合規、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業發展戰略，制訂了內部控制制度。
（三）物流貿易管理業務流程指導規范。圍繞客戶準入與退出、買賣合同簽訂、采購與付款、存貨、銷售與收款、商務糾紛處理與重大風險化解等對業務流程提出了規范性要求。
三、存在的問題
雖然制定了各項規章制度，但是隨著規模的不斷擴展、外部環境的變化，實施中仍然存在著各種問題。比如業務流程的細化，各項制度的完善與落實、各項運作模式、體系的創新以及如何運用制度來保證其良好運行等等。
為了促進物流產業實現健康、可持續發展，下一步更需要從業務流程的細化、制度的完善以及責任意識的提高、加強監督、檢查以及對審計發現問題的整改、加強各項培訓學習、提高各種風險的應變能力等，以降低各種風險的發生。
四、意見和建議
（一）提高認識，形成上下聯動、齊抓共管的氛圍
各級領導要高度重視，做好各項制度的建設工作，并動員全員提高認識，學習規章制度，切實做到思想上同心、目標上同向、行動上同步，使風險意識貫穿于人的行為始終。
（二）加強基礎管理、完善落實各項規章制度，為防范風險、提升運行質量保駕護航
1.建立、健全物流風險防范體系，構筑風險防范的鋼鐵長城
（1）建立風險防范的組織體系，為加強風險防范提供組織保障；
（2）建立風險評估和分析體系，分析評估可能給企業造成的損失；
（3）建立風險處理機制，采取相應的預防措施，減少風險帶來的損失；
（4）建立風險責任機制，明確風險管理部門，細化管理責任；
（5）建立風險審計體系，推行安全審計。
2.不斷完善和落實各項規章制度，用制度規范業務流程，實現業務的安全、穩定
（1）創新制度建設，實現科學規范運作，防控風險。逐步完善與新業務相適應的各項管控制度，并注重審視，加強總結，及時解決發現的問題。
（2）建立資金統一調度制、大額資金支出聯簽制、客戶信譽評估制、應收、預付款清收制等各項規章制度，提高資金防控能力。
（三）加強培訓、學習，不斷提高風險的識別能力
1.加強物流理論知識的學習，提升管理水平。進一步熟悉和掌握物流企業運營的風險知識、完善管理制度中各項風險節點，提高防控風險能力。
2.認真學習合同法律法規，全面了解物流貿易合同規范化問題。認真學習各種法律法規、全面了解物流貿易合同規范化問題，簽訂嚴密的業務合同，并按合同執行，有效防范合同風險。
（四）持續督導內控制度落到實處
堅持開展內控制度實施情況的檢查。一是要經常剖析典型案例和反面案例，汲取教訓，警鐘長鳴；二是要經常性地開展檢查督導，及時發現違反內控制度的傾向性問題，將風險控制在萌芽狀態。
（五）開展定期審計工作及對問題的整改
按照審計規范做好物流貿易的風險審計工作，及時發現潛在壞賬風險并超前研究解決，并做好物流貿易資金風險審計所揭示問題的整改工作。
參考文獻：
[1]胡為民.內部控制與企業風險管理[M].電子工業出版社.
公司內控規章制度范文3
筆者結合自己長期從事外貿企業財務管理、內部控制等工作實踐,將外貿企業建立內部控制體系的實踐與體會進行總結和分析,與同行交流探討。
一、外貿企業內部控制體系的構建
筆者所在公司的母公司是境內外的上市公司,在美國上市并發行股票。根據美國“薩班斯”法案,在美國上市的公司,每年除了出具財務審計報告外,還要出具內部控制報告。因此,母公司于2005年起實施了內部控制,子公司亦于同年構建了內部控制體系。內部控制體系主要由公司的《內部控制手冊》和規章制度構建而成。
(一)《內部控制手冊》格式與要求
建立內部控制體系須編制《內部控制手冊》,把內部控制的內部環境、風險評價、控制活動、信息溝通及內部監督5要素需實現的目標完整地體現在《內部控制手冊》中,該“5要素”與2008年5月22日財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會聯合頒布的《企業內部控制基本規范》中的“5要素”相一致。
1.內部環境
內部環境是影響、制約內部控制建立與執行的各種內部因素的總稱,是實施內部控制的基礎。內部環境主要包括企業文化、治理結構、組織機構設置與權責分配、人力資源政策、反舞弊機制、內部審計機制等。
2.風險評價
風險評估是及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的各種不確定因素并制定應對策略的過程。
3.控制活動
控制活動是根據風險評估結果,采用相應的控制措施,將風險控制在可承受范圍之內。
4.信息與溝通
信息與溝通是及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息,確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。
5.內部監督
內部監督是對內部控制建立與實施情況進行監督檢查,評價內部控制的有效性。內部監督,主要包括對建立并執行內部控制的整體情況進行持續性檢查評價,對內部控制的某一方面或者某些方面進行專項檢查評價,以及提交相應的檢查報告、提出有針對性的改進措施等。
(二)《內部控制手冊》主要內容
《內部控制手冊》主要由總則、業務流程、內部控制矩陣、權限指引、檢查與評價考核辦法、附則6個部分組成。
1.總則,內控制度的概述。
2.業務流程,《內部控制手冊》的主要內容,它包括了企業的各重要業務,基本涵蓋了公司經營管理發展的各個方面和相關業務的重要環節,是各項業務的具體控制程序和措施。
3.內部控制矩陣,包括財務報告計劃矩陣和業務控制矩陣。計劃矩陣旨在將會計報表項目和事項與業務流程建立聯系,以確保內控制度可以合理保證會計報表真實可靠。業務控制矩陣針對每一控制點,明確其業務目標、業務風險、適用單位、不相容崗位、控制點分值、控制點相關資料、相關制度索引、會計報表認定、會計報表項目。
4.權限指引,針對各業務流程中關鍵環節,明確董事會/董事長、總經理班子/總經理、副總經理和各部門等層級的管理、決策權限。
5.檢查評價與考核辦法,公司每年統一組織內部控制執行情況綜合檢查。依據公司《內部控制手冊》和《內部控制檢查評價與考核辦法》,對內部控制有效性進行評價與考核。
6.附則包括業務流程適用部門、《內部控制手冊》配套規章制度目錄、員工守則等。
(三)《內部控制手冊》的編制
編制《內部控制手冊》要與公司的經營管理目標要求相結合,《內部控制手冊》目錄與內容除按《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》要求外、具體選擇哪些業務流程是有效實施內控管理的重要環節。
《內部控制手冊》的業務流程是手冊的主要內容,它由4部分組成:業務目標、業務風險、業務流程與控制點和相關制度,其中業務流程與控制點是內部控制體系的核心。外貿企業主要的經營業務流程是進口和出口流程,其按商品權屬可分為自營和,按加工與否可分為進料加工和來料加工。因此,在編制《內部控制手冊》前須對公司的業務流程進行梳理與確定。
例如對經營業務流程的選擇,首先要對公司原有的經營業務進行梳理,要研究國內外經濟形勢、行業發展的趨勢及公司在該行業所處的位置,要分析哪些經營業務是公司的發展方向,哪些是要進行調整的,然后再確定具體的經營業務流程。通過梳理所選擇的業務流程要體現公司發展的目標。
選擇了業務流程后,要充分重視業務流程的結構,該結構恰當與否,對能否順利實施公司發展的目標至關重要。例如將采購與銷售環節歸在一個業務流程還是分在兩個業務流程,又如關鍵控制點的設置等,它們會引導出產品經營的營銷模式和產品經理制的理念。
(四)《內部控制手冊》配套規章制度的修訂
《內部控制手冊》是實施內部控制體系最主要的工具,為了更有效的實施內部控制體系,就要以《內部控制手冊》中的業務流程為管理思路,對原有的規章制度進行全面的修訂,將各規章制度間 “縫隙”降至最小。
二、外貿企業內部控制體系的實施
(一)以業務經營為例
業務經營的開展必須以《內部控制手冊》各業務流程的控制點要求執行,執行的過程須留下痕跡,做到對控制點的可追溯性。例如進口業務流程的主要控制點為:季度產品短(中)期經營方案分析、年度計劃、合同評審、簽約、執行(包括開證、收貨、付款、發貨、收款等)、下季度產品短(中)期經營方案分析,這些控制點都必須留下痕跡,將資料歸集在管理文件、業務卷和財務憑證中。
為加深理解,以下列舉2個重要控制點:
1.每筆業務簽約前的合同評審
產品部所做的每筆業務須進行簽約前的合同評審,該控制點操作順序與要求是:由產品部業務員填寫合同評審表(合同評審表須列明產品、數量、價格、毛利、供應商、客戶、物流等情況),經產品部門經理審批后交財務部、貿易管理部預審,再報總經理(超權限的報董事長)審批。這一評審過程涵蓋了業務經營與管理的諸多內容,其中涉及到采購、銷售、運輸、儲存、保險、盈虧核算、財務運作、貿易法律風險控制等方面,在“合同評審”控制點各環節操作中形成了產品部、管理部門、公司管理層共同關注的態勢,構成了矩陣管理的目標要求。
合同評審過程已將產品部、財務部、貿易管理部門和公司管理層納入以業務流程為主線的管理過程。
2.每季度開展產品經營方案分析
產品經營方案分析,前端要了解該產品主要生產廠產能、供應商供貨能力、行情等情況,中端要掌控合同執行、物流、資金流和信息流情況,后端要了解主要客戶的生產、銷售、庫存和毛利等情況,即要對該產品營銷的業務全流程、全方位負責。通過對實際經營的數據、供應商、客戶等資料分析,不斷地尋找有潛力的產品,將單一產品做大,形成穩定的供應商、客戶和物流設施。
(二)科學設計信息溝通系統
每筆業務執行中的業務、財務和物流信息的共享是提高效率、防范風險重要保證。公司需應用IT信息技術輔助經營管理,要將該產品經營的前端,需了解的主要供方產能、行情等情況,中端要掌控的合同執行、物流、資金流和單證流的信息流情況,后端需了解的主要客戶的銷售和毛利情況歸集到信息系統中,按分級管理的原則,讓公司管理層、產品部門、管理部門共同分享,提高資源利用率,防范風險。
(三)年中進行內部控制執行情況檢查
公司年中定期按《內部控制手冊》和規章制度,對各業務流程執行情況進行檢查。公司應在各部門選擇1名經營管理骨干作為該部門的“內控聯絡員”,平時“內控聯絡員”負責本部門內部控制的督導工作,每年定期(不少于2次)將這些“內控聯絡員”組成檢查小組,對《內部控制手冊》各“業務流程”執行情況進行檢查,以隨機抽樣的方法,將樣本的執行情況記錄在“檢查表”上,檢查完畢后對“檢查表”中“未執行”控制點事項進行分析。屬于環境變化的問題應將資料收集完整,以備在修改《內部控制手冊》和制度時作參考,屬于操作錯誤的則記錄在案,要求限期整改。檢查情況在公司內部進行通報,屬于操作錯誤的事項應在個人、部門績效考核中予以體現。
(四)年末對內部控制實施情況進行評估
公司需成立由管理層、部門經理、“內控聯絡員”組成的管理小組,年末對本年度的內部控制體系執行情況進行評估,分析內部控制體系執行中的有效和需改進部分,確定下一年度《內部控制手冊》版本和相關規章制度修改的原則。
(五)修改《內部控制手冊》和相關規章制度
公司每年應按內部控制體系執行評估意見,對《內部控制手冊》和相關規章制度進行修改,以適應企業內、外部環境的變化,提高流程化管理的效率,持續改進公司經營管理。
(六)實施內部控制的效果
實施內部控制5年來,公司的人力、物力、資金等資源按產品貢獻度來配置,在機制上按產品貢獻度來考核,經營業績連年增長,公司年均增加營業收入13%,年均利潤增長15%,期間未產生任何逾期應收賬款。
期間員工隊伍經受了鍛煉。如在產品經營過程中,產品經理就是一個CEO,有獲取資源的權力,也有承擔考核的義務,要統攬全局,要設計、策劃、執行、分析、再策劃等不斷地提高經營管理的能力。由于內部控制對管理部門的要求是將管理工作的節點全部體現在業務流程中,因此管理人員的視野得到了拓展,管理能力得到了較大的提高。
三、實施內部控制體系需改進之處
公司內控規章制度范文4
內部控制是一種自我規范的行為，為實現既定經營目標，對內部各職能部門及工作人員從事的業務活動進行自我規范、約束、評價和控制的一系列制度、程序和方法，是對風險進行事前防范、事中控制、事后監督及糾正的動態過程和機制。為實現經營目標和防范風險，應建立良好的內控環境，即管理層高度重視內控建設，并努力創造符合實際與時俱進的內控氛圍，不失時機地建立有利于控制風險的機制和組織架構，設置約束操作風險和經營風險的指標體系。近幾年隨著商業壽險公司經營模式的確立，內部控制建設明顯加強，對防范經營風險、預防案件發生、依法合規經營起了很大的作用。但在具體實踐中，由于一些商業壽險公司未能將內控制度建設作為經營管理的基礎性工作和重要手段加以重視，導致內部控制制度中存在一些薄弱環節，使公司的經營管理水平受到制約。
一、目前內控制度建設存在的問題
（一）內控環境不理想
主要表現為：一是對內部控制建設的認識模糊，事前防范意識不強。一些管理者把內部控制建設理解為各種規章制度的制定和匯總，認為做了整章建制工作就等于建立了內控機制，而沒有把內部控制建設作為內部管理的基礎性工作加以重視，把管理與內部控制建設混淆，有的甚至把內部控制建設與發展和效益對立起來。
二是職責不清。對權力缺乏有效的監督約束，事中控制不力，使內部控制流于形式。從目前情況看，盡管許多商業壽險公司制定的規章制度和辦法不少，但仍存在職責不清，特別是有些商業公司的各層次管理人員仍存在游離于內部控制之外的現象，形成較大的風險隱患。由于機制的原因，目前很少有人對權力范圍內的業務行為造成的風險承擔責任。事實證明，一些商業壽險公司目前存在的一些重大違規違紀甚至違法行為，多數是因為缺乏對領導的監督制約措施，以及管理人員違規越權造成的。
三是事后監督形式單一，無權威性，缺乏必要的連帶責任追究制度。目前，一些商業壽險公司的監督檢查主要是依靠自查和各類工作的常規檢查；檢查方法仍基本停留在傳統的印章、單證、會計憑證和賬簿的檢查上，未能做到適時地根據綜合業務處理及其延伸的推廣應用而相應改進檢查方法；在檢查方式上，現場檢查與非現場檢查也相互脫節；加之長期的自查，礙于情面和“家丑不可外揚”思想的束縛，監督沒有權威性，致使許多風險控制點成為“盲區”，得不到及時的發現和糾正。即便是上級公司的檢查，由于沒有嚴格的違規處罰措施以及連帶責任追究制度，因此最基本的通報也是“隔靴搔癢”，不能切準要害；查出的問題采取大事化小、小事化了，使檢查流于形式，起不到監督和威懾的作用，留下風險隱患。
四是內控優先的原則說起來重要，忙起來次要。風險評估體系不夠完善。傳統業務沒有制訂計量識別的標準；再控制機制薄弱，新型業務開辦的同時沒有及時建立起風險控制制度，內部制約出現斷層，往往是等到出現了問題才去尋求控制措施，已得不償失。
（二）制度落實打折扣
內控制度在執行和落實過程中大打折扣的現象依然存在，具體表現為：一是重制度、輕落實，造成有章不循，違章操作。常言道：沒有規矩，不成方圓。但有了規矩，不去落實，即使內控制度制定得再嚴密，那也只能是紙上談兵，制度本身的約束力和威懾力都會大打折扣。從近年來陸續查處的保險違規違法案件中反映出，不少“出事”公司，不是沒有制定詳細具體的規章制度，而是沒有去認真執行和落實，讓別有用心的人鉆了空子、捅了漏子。究其原因，主要是來自上傳下達中各級管理者對制度理解的扭曲和打折扣，以及執行者的責任心、自覺性和落實力度不夠。
二是重效益、輕制度，無意之中造成內控“盲區”。實現利潤的最大化是商業壽險公司的根本目標，也是其追求的最終結果；但利潤的最大化離不開內部控制作保證，二者互為條件，相輔相成。然而，在實際操作中仍存在一些矛盾，如人力資源和崗位的合理配置，業務環節的流程和人力組合，操作環節和事后監督檢查的科技投入等等，但由于強調高效益、減員增效緊縮人員，以及相互制約手段的滯后等因素，必然產生在內控制度落實上的實際困難，從而為有效防范差錯事故等管理風險留下了隱患。
三是重開拓、輕管理。開拓與管理，從理論上各級領導都認識到必須兩手抓，兩手都要硬，堅持內控優先。但是，在實際操作中，往往是開拓在先，內控列后。例如：為了搶占保險市場，新興業務先辦起來再說，管理制度不能及時配套跟上，制度滯后造成管理上的真空。
（三）對員工的內控制度教育相對薄弱
近年來，雖然采取各種措施不斷強化、完善內控管理，但同時，差錯事故、違規違紀案件仍然頻頻發生。反思深究，內控環境不理想、制度落實不力是其主要原因；而另一個重要原因就在于對員工思想政治工作、職業道德、法律法規等方面的教育培訓相對薄弱，使相當一部分員工對內控制度的遵守和執行表現出“無所謂”的思想。此外，公司綜合處理業務系統和其他新系統投入使用以及陸續升級，規章制度未能及時隨之更新，仍沿襲過時的內控制度。并且各種新問題、新情況的接踵而至，業務輔導和業務培訓脫節，業務文件、制度及辦法傳遞相對遲緩，使部分營業網點的管理和經辦人員產生抱怨情緒和逆反心理，表現出工作不扎實、不細致，從而影響了工作質量，影響了內控效率，導致客戶投訴現象時有發生。還有些公司片面追求經營業績，只注重在發展業務上下功夫，而忽視對制度執行的監督檢查，有麻痹、依賴思想，內控意識較淡化，將內控職責轉嫁給上級，在“出現問題一解決問題一再出現問題—再解決問題”循環過程中被動管理，使挪用資金、賬外設賬、貪污、出納長短款、賬務處理差錯、結算事故，甚至違規辦理業務、截留保險費等違規違章違法現象屢有發生。
二、加強內控制度建設的對策
（一）充分認識內部控制的重要性
有效的內部控制制度是促使企業實現穩健經營、防范經營風險的必要條件，加強和健全企業的內控機制，已成為壽險行業的共識。目前，世界上許多發達國家的商業壽險公司都已建立了比較科學規范的內控體系，國際保險機構的內部控制工作已成為加強內部管理的一個重要手段得到迅速發展。在市場經濟條件下的今天，商業壽險公司終將成為法律上真正意義的獨立法人，業務上的自主經營，資金需求過程中的自求平衡，經營管理中的自擔風險，經營成果上的自負盈虧等企業特征將在公司經營過程中充分體現。市場經濟條件下，客觀經濟規律所引發的競爭、風險、盈利——三大企業特征將驅使商業壽險公司在內部管理、防范經營風險、提高自我保護、自我約束和競爭能力上下功夫。因此，作為經營管理中重要手段的內部控制，將顯得越來越重要。
（二）明確內部控制與經營管理的關系
經營管理涵蓋了比內部控制更為廣泛的內容，是經營活動的全部。內部控制貫穿于商業壽險公司整個業務、資金流動的全過程，又與經營管理融為一體，是經營管理活動的一種極其重要的手段或方式。二者既有區別又有聯系，主要區別有兩個方面：一是內部控制是組織決策層對管理對象通過各種方法、手段，為達到其管理目標，實現其預期效果的制度或過程，是相對獨立的。二是內部控制提供合理的保證，為管理目標的實現“保駕護航”，應與時俱進，有前瞻性。目的是防止經營活動中“亡羊補牢”，并不存在于管理活動的各個部分，許多管理方面的具體決策和一般性活動都無法取代內部控制，為此，應加強內部控制建設和管理。不僅把內部控制作為一種自律行為始終規范業務行為，更重要的是要充分利用這種科學機制，發揮整體功能，在業務運作過程中環環相扣，不斷體現監督制約的動態控制，始終強調“程序至上、內控優先”的內控工作原則，并把內部控制作為經營管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到實處，防范經營風險，保障壽險公司業務安全穩健運行，從而為確保業務持續、健康以及實現自身的良性發展提供根本保證。
（三）內控工作要與時俱進
內部控制是實現規范化管理、防范經營風險，在競爭中立于不敗之地、在經營過程中實現自我約束、自我調節和提高經營管理水平的重要手段，是不可或缺的重要內容。它既是日常經營管理活動的一項不可缺少的內容，也是一項長期的系統工程，內部和外部的環境是在不斷變化的，各項業務也在不斷地創新和發展，因此，內部控制體系也需要不斷優化、逐漸適應的過程。隨著新業務的不斷推出，現有的內控機制會被突破，過去行之有效的方法，現在不一定適用。所以，內控機制既要有宏觀上的戰略體系，又要有微觀上的不斷修正，以形成完善——提高——再完善——再提高的良性循環過程。目前更應充分重視在深化體制改革、加快業務發展的同時，主動規避由于改革和發展不能一蹴而就而可能形成的內部控制滯后的風險，及其對持續發展的負面影響。堅持業務開拓、內控先行的原則。凡是各專業部門新開辦的新興業務操作規程、制度和辦法均要通過內部控制部門審查會簽后方可印發執行，以確保新業務安全、有序、穩步發展。特別是綜合業務系統的應用與電子化水平的不斷提高，業務管理部門要及時加強對內控管理環節的摸索和探討，從制度上保證消除隱患死角和風險盲區，確保業務和制度的更新同步進行。
（四）強化對權力的約束
在內部控制和風險防范重要性日益突出的形勢下，商業壽險公司內部組織結構的控制建設，不僅要體現精簡高效的要求，關鍵是要把決策、執行、監督三權相互制衡的原則落到實處。在內部控制組織結構的設置上，應有效發揮法人治理結構逐步完善過程中新的組織體制對經營管理成效以及對各級管理人員行為進行高效監督的作用，形成集中管理、各司其職、各負其責、互相制衡的組織結構和權力結構，為不斷提高經營效益和防范風險提供堅強的組織保證。
（五）以人為本，全面提高全員的綜合素質
商業壽險公司是對人的能力依賴性極強的行業，它的發展壯大主要依賴于有較高壽險業務素質的全體員工。因此，在內部控制的諸多因素中，人是最具有決定性的因素。一個公司經營管理水平的高低，正是其全員綜合素質的反映。因此，全面提高全員的綜合素質乃是當務之急。通過科學縝密的管理，為內部控制管理人才的健康成長和忠誠服務創造良好的條件，是實現可持續發展和防范化解風險的牢固基礎。加強各級班子、職能部門、黨團組織、職代會及群眾性的民主監督作用應形成制度。建立和完善激勵機制，最大限度地調動團隊的工作熱情和創造性干勁是不可松懈的內功。所以，內部控制建設必須以人為本，把提高全員的綜合素質作為一項長期的任務來抓。
（六）建立健全內部監督體系
1.真正實現內部控制系統運轉有效，必須建立健全內部監督體系。依照法律法規和國內外同行業的先進經驗建立健全內部控制制度和優化依法合法穩健經營的運行秩序，建立和強化統一的內部控制監管模式，不斷完善內部控制權威體系，對各級經營實行垂直領導，統一管理，在職權范圍內對其業務進行連續的、系統的全面監管。
公司內控規章制度范文5
關鍵詞：加強 內控體系 建設 思考
1. 前言
杭州華電半山發電有限公司（以下簡稱“半山公司”）是由華電國際電力股份有限公司、浙江浙能電力股份有限公司投資，華電國際電力股份有限公司控股的國有特大型火力發電企業，目前是國內最大的燃機電廠，同時也是浙江電網的重要統調電廠和杭州市的主要保安電源。
半山公司始建于1959年，先后完成5次基建、擴建工程，目前總裝機容量為268萬千瓦，其中燃機一期3臺，裝機容量117萬千瓦;燃機二期3臺，裝機容量124.5萬千瓦;1臺燃煤機組，裝機容量254.5萬千瓦。
華電半山發電有限公司是一家有著50多年歷史的發電企業，長期以來，重視企業管理，加強內控制度建設，逐步建立了涵蓋各個環節的內部控制體系，各職能部門為加強內控管理，根據國家法規、上級規章制度，結合企業實際，制定了相關內控制度（包括規章制度和管理標準），并予以有效執行和不斷完善。
前幾年，國家財政部、審計署、證監會、銀監會、保監會等五部委先后聯合出臺了《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，根據國家五部委規定，依據上級公司要求和部署，公司自2011年以來，已連續開展了三年內部控制自我評價，通過持續開展內控評價，發現缺陷，整改缺陷，進一步建立健全內控制度，提升內控執行力，防控風險。
但從內控評價結果和公司內控現狀看，公司內控體制機制尚不健全，內控管理和內控監督的職責不具體、不明確，內控管理工作這一重要主體和重大環節基本處于缺失的狀態，內控監督與評價的力量薄弱，相關人員對公司各業務流程和主要風險不熟悉、缺乏內控評價和風險評估等方面的知識和實踐經驗，公司無論在內控制度建設和制度執行上，還是在內控管理及評價監督等方面都存在不少困難和問題，沒有真正形成執行（各職能部門）、管理（日常管理部門）、監督（審計部門）“三道防線”。
為了提升公司內控管理和風險管理水平，推進公司內控工作和風險管理工作，扭轉內控管理的薄弱局面，2013年，公司對如何全面推進內控體系建設，加強內控管理和內控評價工作，理順管理，如何提高部門的內控工作執行力等進行了深入研究和探討，并向兄弟單位學習、取經。在經過充分的研究和醞釀后，今年初成立了公司內控管理組織機構，建立了內控工作聯絡員機制，并明確了各機構和內控聯絡員職責，各機構和內控聯絡員從成立之日起，按照確定的職責開展工作，發揮作用。
2. 內控管理辦公室工作開展情況
為加強內控管理，公司內控管理委員會下設內控管理辦公室，內控管理機構的成立，加強了內控管理工作，使內控管理工作制度化、常態化。在成立內控管理機構的同時，結合公司實際，明確具體職責。
立機構，訂計劃。公司形成內控管理堅強防線，實現關口前移防控風險。公司成立了由各職能部門負責人組成的內控管理辦公室，主要負責公司內部控制和風險管理的日常管理工作。內控管理辦公室結合公司實際，制定了內部控制和風險管理年度工作計劃并著力推進實施。
抓倒查，定制度。公司建立“倒查”機制，按照內控評價標準對流程控制進行檢查，對風險控制點進行梳理調整，對自查評價過程中發現的缺陷，認真分析，制定整改措施，跟蹤缺陷整改。2014年，為進一步加強和規范企業內部體系建設，公司對內控管理流程手冊（2013版）進行全面修訂，對照上級公司規章制度和實際工作流程進行梳理、優化，最終形成更具有實際操作指導意義的公司內控管理流程手冊（2014版）。
重審核，強制度。今年以來，公司各部門已制訂、修訂內控制度32項，內控管理辦公室進一步深化內控制度審核，對每一項制定、修訂的制度嚴格審核，為內控制度質量把好第一道關。為進一步規范公司內控管理工作，明確責任，去年4月，內控管理辦公室制定了《內控管理辦法》，使公司內控管理工作有章可循，有據可依，為建立健全內控體系和風險管理體系提供了強有力的支持。
建專欄，推培訓。為增強廣大員工的內控意識，及時了解公司內控工作情況，提高內控執行力，營造內控文化氛圍，內控管理辦公室和內控評價辦公室在經過充分醞釀和精心策劃后，在2014年3月份公司門戶網站開辟了“內控建設”專欄，報道公司內控工作和風險管理動態，普及內控和風險管理知識。該專欄設置“制度建設”、“內控知識”、“內控信息”三大版塊，涵蓋了內控制度的制修訂及執行情況、內控和風險管理知識、內控工作開展情況等。同時，為進一步強化風險防范意識，推進公司風險管理體系建設，內控管理辦公室于去年6月舉辦了風險評估實務培訓，各部門負責人及內控聯絡員共計50余人參加了培訓，取得了實效。
3.內控評價辦公室工作開展情況
為加強內控監督，公司內控管理委員會下設內控評價辦公室，內控評價機構的成立，加強了內控評價工作和日常監督的力量，使內控監督制度化、常態化。在成立內控評價機構的同時，結合公司實際和內控評價監督工作，明確具體職責。
形成合力，持續評價。公司內控評價工作自2011年起，已連續開展了三年，形成常態化工作。2013年公司獲得華電國際“2013年度內部控制評價工作先進單位”榮譽稱號。內控評價辦公室成立后，由評價辦公室具體組織實施評價工作，牽頭成立公司內控評價領導機構和工作機構，編制內控評價方案，根據評價方案和采用抽樣法等多種評價方法開展評價，查找內控缺陷，撰寫評價報告，確保評價工作的質量和評價工作的順利進行。
嚴抓整改，促進落實。抓整改、促提升，及時組織開展內控缺陷整改情況的監督檢查是內控評價辦公室的一項重要職責。2014年以來，內控評價辦公室先后于上半年和下半年部署缺陷整改情況的監督檢查。每次檢查結果均向公司領導層和各有關部門進行通報。通過監督檢查，有力促進了各部門缺陷整改工作，使各項缺陷能有效整改。
監督檢查，強化內控。開展內控監督檢查是內控評價辦公室的一項重要職責。除開展內控缺陷整改情況監督檢查和每年開展內控自我評價，還適時組織開展內控監督檢查。內控監督檢查包括專項檢查和全面檢查，去年8月份，組織內控評價人員對涉及內控評價范圍的32個業務流程的執行情況及各項控制文檔進行全面檢查，查找缺陷。通過專項檢查和全面檢查，促進各部門提高執行力，糾正存在的問題，保障各項內控制度有效運行。
4.內控工作聯絡員工作開展情況
建立內控工作聯絡員機制，是公司推進內部控制和風險管理體系建設的一項重大舉措。內控工作聯絡員由各職能部門責任心強，業務精、善于管理的人員擔任，其職責主要是參與和協助公司內控管理、內控評價、本部門內控制度制（修）訂和內控自查自糾，對本部門內控制度執行和內控缺陷整改的監督等。
參加會議、培訓，提高業務水平。今年，內控聯絡員參加了內控評價辦公室和內控管理辦公室組織召開的各項會議和風險評估培訓，通過會議和培訓，加深了解了內控聯絡員的職責、公司內控缺陷情況及整改情況，提高了對內控工作重要性的認識以及對開展風險評估和內控自查自糾必要性的認識，了解公司內控管理現狀和存在的問題，初步掌握了風險評估知識。從實踐情況看，及時召開內控聯絡員會議和相關培訓，通過學習、指導及部署工作，對于增強內控聯絡員的責任意識，提升內控聯絡員業務水平，加強內控管理是十分必要的。
參與部門自查自糾，增強自查力度。今年6-7月，內控管理辦公室組織開展了年度內控自查自糾工作，對自查工作提出了具體要求。各部門高度重視，精心組織，最大特點就是充分發揮本部門內控聯絡員的作用，具體參與部門內控自查自糾工作，在自查工作中，各部門內控聯絡員積極協助部門領導對內控制度建設和執行情況、評價檢查發現的缺陷整改完成情況等方面進行認真自查，充分發揮了內控骨干作用。
公司內控規章制度范文6
一、加強內控制度的必要性
企業內部控制是現代企業管理的重要手段，是企業管理的“家規家法”依據，也是衡量現代企業管理水平的重要標志。完善企業內部控制制度，保證會計信息質量，對于完善公司治理結構和信息披露制度，保障投資者合法權益，并保證資本市場有效運行，有著非常重要的意義。目前，部分企業管理者對內部控制認識不足，以傳統經驗代替規范化管理措施和手段，有些企業雖然建立了內部控制制度，但在制定環節上還認為內部控制就是對企業經營某個或幾個關鍵點的控制。常見的企業分口管理制度下，企業內部管理形成條塊分割，這樣的內控制度設計沒有滲透到公司的各項業務過程和各個操作環節，沒有覆蓋到所有的部門和崗位，未能實現立體交叉、多角度、全方位的風險預防監控，使內部控制建設不成體系。同時，一些企業管理人員或對經濟活動進行越權干預的現象比較嚴重，崗位設置及權限、審批程序等重要環節與企業內部控制制度相背離，這是造成內部控制制度的失效，進而導致舞弊行為的發生、管理信息失真的一個重要原因。所以說，內部控制在企業制度安排中擔任內部管理監控的角色，是企業管理中不可缺少的部分。由此可見，無論是從國家法律規定，還是從企業自身經營管理的需要，內部控制制度的建立健全都是非常必要的。
二、內部控制的基本特點
內部控制的基本方式有組織規劃、預算控制、授權批準控制和實物控制四種形式。
(一)組織規劃控制
即對單位組織機構設置、職務分工的合理性及有效性進行控制。一是組織機構的相互控制。應當使每一項業務的全部處理過程或過程中的重要環節，不是一個部門單獨辦理，而是有兩個或兩個以上的部門在相互協調，相互制約的基礎上共同完成;二是不相容職務的相互分離。不相容職務的相互分離就是要求那些不相容職務分別由幾個人擔任，互相監督以減少舞弊或差錯發生的風險，如實行錢賬分管，賬賬分管，賬物分管等。
(二)預算控制
是對單位各項經濟業務編制詳細預算或計劃，并通過授權，由有關部門對預算或計劃執行情況的控制:一是編定的預算應當體現單位經營目標，并明確責權;二是定期及時反饋預算執行信息;三是預算執行中應允許經授權批準對預算調整，以切合單位實際。
(三)授權批準控制
即單位內部部門或職員處理經濟業務必須經授權批準方可進行，以防止，保證既定管理方針的執行。授權批準控制包括一般授權與特定授權兩種形式。
(四)實物控制
即對單位實物安全所采取的控制措施，主要包括限制接近、定期進進行財產清查。除以上四種基本方式之外，內部控制還包括成本控制、風險控制、審計控制等多種方式。
三、企業內控制度存在的問題
(一)目標、內容及形式上的差異
建立我國的內部控制體系，要充分考慮到中國傳統文化等對企業文化、管理者素質、品行等的影響?，F行的企業內控制度至少存在以下三個方面的弊端
(1)內控目標上的差異
現行內控制度的目標，不以經營目標的實現和確定為著眼點，而是重宏觀調控目標輕自身管理，重速度和規模輕產品質量和效益。從決策層和各管理部門以及各位員工，都把落實國家的方針、政策和各項規章作為其業務活動目標，各環節、各部位缺乏溝通和相互聯系，對完成企業的經營目標形不成“提供恰當保證”的觀念，把內控制度理解成一般的規章制度，理解成落實黨的方針、政策，實施國家法律規章的具體細則。與實現企業的經營目標相差甚遠。
(2)內控內容上的差異
現行內控制度的內容，多數對工作紀律和崗位責任制以及獎懲制度要求甚多，對企業組織的任務和目標不明確，管理組織的設計不科學，強調了檢查性，忽略了預防性和指導性。因此，使內控制度很難發揮其控制作用，導致內部控制制度流于形式。
(3)內控形式上的差異
由于現行內控制度游離于管理之外，在形式上與管理格格不入，表面文章多，不注重提高內控制度的效率和效果，對企業經營目標的實現，缺少有效控制，因而沒有足夠的約束力。
(二)內部控制的執行不力及認識上的不足
一是對內部控制的重要性缺乏應有的認識。領導的管理意識淡薄，不遵守內部控制的規定，不按程序操作，導致內部控制威懾力下降。再加上企業內部控制的具體執行人員責任感不強，造成制度落而不實，有章不循的狀況;二是不相容職務未分離。在國有企業中，部門，職務，崗位的設置基本已按照不相容職務相分離原則劃分。但有的環節較為薄弱，如審計環節，許多企業，審計與財務分離不徹底，內部審計行同虛設。這樣極易導致財務部門違法違紀經濟活動發生;三是產權關系不明。產權制度改革是公司法人治理結構的核心，而規范的公司法人治理結構，關鍵要看董事會能否充分發揮作用。董事會成員和經理成員高度重疊，使得國有單位產權主體缺位，權責不清，增加了內部控制受益主體的模糊性;四是從業人員素質亟待提高。企業的用人政策直接影響著企業能否吸收有較高能力的人員來執行內部控制制度。因會計員說量不足，素質不高而造成了記賬隨意，手續不清，差錯頻繁和會計資料嚴重失真;有的會計人員違反會計職業道德，不認真行使會計監督職權，甚至為違法違紀活動出謀劃策等等。要杜絕賬戶設置不合理，記錄不真實的情況，必須重視對內部控制制度管理人員的選用和培訓，提高財會人員的素質。
四、內部控制制度的完善對策
(一)所有者職能要到位
就政府而言，所期望的是就業和稅收，經理人員和工人期望的是工資的多少，而所有者最終承受企業的虧盈。所以，關心企業經營情況和推動企業發展的原動力應當來自于所有者，避免市場風險的約束力也來自所有者。所有者避免經營風險的謹慎和追求經濟效益的動機，形成了對企業的約束和激勵。因此，所有者職能到位，是強化內控制度建設的重要因素。
(二)完善法人治理結構
所有權與經營權的分離，促使所有者對經營者形成控制和制衡機制，強調不同部門，崗位之間的權責分明，相互制約和相互監督，最大程度上遏制經營者權利濫用。
(三)強化控制環境建設
控制環境是對企業控制的建立和實施有重大影響因素的統稱?？刂骗h境的好壞直接影響控制的實施和效果?？刂骗h境的要素包括:員工的正直、職業道德和進取心;企業單位的組織結構;管理部門的經營理念和風險;對企業單位經營實踐的各種外部影響;董事會及其專門委員會對特定審計委員會和風險評估委員會的關注和要求。
(四)建立內部牽制制度
是指凡涉及款項和財物收付(發)、結算及登記的任何一項業務，均須由兩人或兩人以上分工辦理，以起到互相制約作用的一種工作制度，如現金、存款支付應由會計主管或授權的人審核批準，出納付款與記賬員登賬不能由一人同時擔任;出納不能兼任稽核、做到財務有預算、管理有制度、業務有流程、過程有監督、落實有措施、執行有考核。
(五)加強內部審計制度
企業內部審計具有評價，監督和防范功能。除了幫助提高經營效率，堵賽漏洞，消除隱患，防止并及時發現和糾正各種欺詐舞弊行為，保護企業財產完整外，還可以規范企業會計行為，提高會計信息質量，確保國家有關法律法規和內部規章制度的貫徹執行。它是一個組織內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價，以確定既定政策和程序是否得以貫徹，建立的標準是否得以遵循，資源利用是否合理有效，單位經營目標是否實現。它是內部控制的一個組成部分，也是內部控制的一種特殊形式，它獨立于會計機構之外，對會計工作實行控制和再監督。
(六)建立信息技術內部控制，強化內控制度實施情況
良好的信息溝通系統是完善公司治理，加強公司控制的載體。因此企業必須建立一個涵蓋其全部活動的管理信息系統，并定期對其進行測試，確保其安全可靠。應根據《會計法》的規定及時進行表彰和獎勵，并逐步形成常態機制。使內部控制不能成為印在紙上、掛在墻上的空文。建立配套的獎懲制度。
