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企業績效考評辦法范文1
有的放矢
績效考評作為現代管理的一大利器，在企業管理的方方面面發揮著巨大作用。那么，就傳統上被視為“守門員”、被認為是實現記賬反映功能的財會工作，是否存在著對其考評進行研究探討的必要性呢？這是財會人員績效考評面對的首要問題，也是展開研究探討與付諸實踐的前提。
應該說，企業的財會工作是其價值創造活動的一部分。按照價值鏈理論，財會工作的一部分屬于主體活動，能夠直接增加企業的價值；而一部分屬于支持活動，間接服務于企業增值。可以財會工作在創造企業價值中的作用不言而喻，那么，對財會工作的績效考評也就顯得非常必要了。
再接再厲
接下來的問題是，財會人員績效考評的目的是為了警戒批評，還是為了肯定員工的業績。這是財會人員績效考評設計的主導思想問題。
目前，很多財會人員存在著抵制績效考評的思想，這與績效考評實踐中的誤區有關。人性相通，作為學生，往往不愿意參加考試，沒有人原意被負面評價。這是傳統績效考評的一個弊端與誤區，其往往重在查找錯誤而忽視了對員工業績的肯定。不過，現代績效考評理論已經修正這個問題，認為考評首先是要肯定員工的成績，其次才是找出差距，找出差距的目的是為了更好地肯定員工的成績。作為績效考評的設計者與組織者，要樹立“再接再厲”的意識，明確績效考評是為了肯定員工的成績而不是為了單純查錯。一個良性的績效考評體系就是為了創造一個友好競爭的氛圍，而不是為了挑錯和破壞團隊的合作精神。
就具體的財會工作而言，其工作成績絕不是一個會計人員可以獨立完成的，更需要團隊的合力，所以財會人員的績效考評應側重于肯定員工的業績。同時，財會工作需要處理大量復雜的信息，財會工作中也存在諸多不確定性，所以產生一些不影響管理人員判斷的差錯是必然的，既使對經驗豐富的老財務人員來說，也無法保證不出一點錯誤。由于目前我國處于經濟轉軌時期，財會人員面對著的新知識和新法規層出不窮，構建以肯定員工成績為基點的財會人員績效考評尤其顯得必要。
撥云見日
樹立了肯定員工成績的指導思想后，如何在眾多的定量定性指標中進行選擇，就成了財會人員績效考評工作面對的一個大問題。
財會人員績效考評不能眉毛胡子一把抓，應具有導向性?，F在很多企業的績效考評是根據崗位說明書來制訂的，這樣做沒有什么不對，但是卻缺乏必要的導向性，無法起到績效考評的導向作用。根據激勵反饋機制，績效考評必然帶來導向性，每個被考評的員工都會自覺不自覺地按績效考評的方向努力，而不管這個方向是否正確。哪怕他明知道方向有問題，出于對自身利益的考慮也會向這個方向努力。所以，企業的績效考評方向必須和企業戰略對接，以保證員工的努力能達到企業戰略目的。
對于企業財會部門，應該三步走：首先分析企業總體戰略和本部門關鍵業績因素；在此基礎上，確定本部門長期和近期的目標；接下來，根據這個目標確定本部門的關鍵業績指標。在考評體系中，關鍵業績指標的權數應該設置較重，甚至可以根據實際情況確立關鍵業績指標一票否決制度。
因人而異
財會人員有不同的層次，針對財會人員的績效考評也應該是因人而異的，即要考慮人力資源因素。
目前企業財會人員績效考評一般有兩種模式，一是按照崗位說明書中的崗位職責來考核；二是按照內控制度來考評。前者實際上是對員工是否完成基本崗位職責進行考核，由于完成本崗位工作是一個底線，所以這種考評很難起到引導員工的作用，更缺乏導向性，從而監督的味道較濃。后者是很多外資企業采用的辦法，其背景是我國很多外資企業以制造加工為主業，由于其過于強調內控的因素，所以對部分財會工作崗位不太適合。
財會人員績效考評無定法，財會工作有其自身特點，所以對其的考評應該跳出以上兩種思維定式，更多地考慮人力資源因素。從人力資源的角度劃分，企業財會人員有四種類型，針對其工作特點應采取不同的考評模式。
第一類是人力資本類人才。人力資本類人才一般是指企業的CFO，他屬于企業高層管理團隊的一員，其考評需要根據不同的情況由董事會來制訂相關政策。在實務中，由于不同的企業文化、公司戰略和和董事會的偏好不同，對CFO這種人力資本類人才的具體考評方法各有側重，但從理論上講，其考評指標更注重綜合性和全面性，更多地注重企業戰略因素，更強調其管理能力。
第二類是人力資源類人才。人力資源類人才一般是指企業財務經理、稅務經理等人員，屬中層管理人員。他們往往是企業財務戰略的具體執行者和具體戰術的制訂者，這種工作性質決定了其績效考評的重點是戰術設計、戰術執行過程和結果。與人力資本類人才一樣，人力資源類人才的績效考評也應側重于綜合性，側重于管理價值和部門的綜合表現，側重于戰術結果的實現。特別強調的是，對人力資源類人才進行過程考核的意義不大，因為其工作性質決定了其工作結果才是最重要的。
第三類是財會技術性崗位人才。財會技術性崗位人才主要是指會計主管、財務分析主管、財務預算主管、稅務主管等等。他們從事的主要是技術性工作，而且他們的技術創新往往對企業有很大價值，因此對其考評應以工作質量的考評為主，以工作數量為輔。因此其工作質量考評標準的制訂就顯得非常關鍵。一般而言，應事先根據其工作內容制訂相關具體標準，以此作為考核的標準。這種考評方式的難點是，考核細則中不同指標的權數如何設定，這可以根據經驗來判斷，也可以采取統計測定法。
第四類是財會勞動性崗位人才。財會勞動性崗位人才主要是指一般的會計、出納。他們主要負責企業的一般會計核算、納稅申報、報表編制等重復性工作，其價值含量相對較低，對其考評應主要以工作數量為主，工作質量為輔。有一種意見認為，財會勞動性崗位人才也應該注重考核質量。其實，考評其工作質量是必然的，但是由于財會工作質量的控制更多地是靠企業的會計系統內部控制制度來實現的，一個好的會計內部控制系統自然可以保證其會計信息的質量，因此績效考評應該以數量考核為主。當然，對一些中小型企業來說，由于其內部控制制度相對較弱，也可以加重財會勞動性崗位人才的質量考核。
結語
企業績效考評辦法范文2
關鍵詞 ：績效考評；行業對標；問責制
國有大中型企業是我國國民經濟的支柱，在國民經濟的重要和關鍵部門中處于支配地位，對整個經濟發展起決定性用。為了加快國企良性發展，2006 年國資委先后下發了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業綜合績效評價實施細則》，開始在國有企業推行績效考核?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P鍵環節，是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法來評定考核客體的工作任務完成情況和履職程度及發展情況，并且將評定結果反饋給考核客體的過程。通過有效地績效考評，可以增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考評與企業的戰略目標緊密相聯，通過績效考評的有效實施可以把員工的行為統一到戰略目標上來，這對資源的有效配置和企業的長期發展具有重要意義。
一、國有企業在績效考評存在的問題分析
1.重當期，輕長遠
國有企業的績效考評都是以會計年度為期間進行考核，這便于業績評價和前后期業績對比，但同時也有可能導致企業的當家人為了自身經濟利益和個人發展，而只顧任期內的經濟效益增長，做出短期的經濟行為和決策，忽略掉有助于增強企業可持續發展能力的長期投入，如管理創新、人才培養、研發投入等。更有甚者，以其職務之便做出犧牲長期效益來達到其短期目的行為。
2.重結果，輕過程
從目前國有企業的績效評價機制來看，都是在會計年度終了后，對照年初的績效考核指標來對完成情況進行考核和評價，它注重的是結果有沒有達到預期，結果比過程更重要，這就造成日常生產經營中過程控制和問題整改缺少激勵，不能引起足夠的重視，及時性可能難以保證，也就起不到促進作用。
3.重經濟責任，輕社會責任
近些年來，伴隨著我國GDP 持續增長的還有生態環境破壞嚴重和資源過度開發使用。我國政府已經開始重視生態環境的保護和治理，并提倡和引導國有企業走節能環保之路。我國的國有企業也意識到自己在大力發展生產和追求規模效益的同時，還肩負著社會責任。越來越多的國有企業認識到生態環保的重要性，開始加大對環境保護、資源綜合利用和節能減排等方面的資金與設備的投入。但在美國次貸危機導致全球經濟不景氣的情況下，很多企業為保證業績和生產正常進行，還是不約而同地減少了環保資金投入。
二、國有企業績效考評中存在的問題的對策研究
1.推行業績追溯問責制和非合理性偏差問責制，杜絕短期行為
對于重點績效考核項目，如果執行結果出現偏差，不能簡單地區分為有利偏差和不利偏差，用經濟獎勵和處罰來處理，而是應該召開專項分析會，將偏差界定為合理性偏差和非合理性偏差，對非合理性偏差要建立問責制，找出出現問題的根源和相關責任人，并做出經濟上的處罰和組織上的處分。對于大型的投資建設項目，除了企業定期進行的月、季、年度考評外，還應該進行建設期專題審計和回報期專題審計，對現任或前任甚至前幾任企業負責人做出的決策行為對企業當期業績的影響進行客觀地考核評價。同時建立業績追溯問責制，獎勵決策行為為企業帶來收益的決策者，用經濟處罰、行政處分或法律追究其決策行為給企業造成損失的責任者。
通過業績追溯問責制來影響企業當期負責人的決策行為，避免其短期經營行為，這一定程度上可以緩解短期利益和長期利益之間的矛盾，使其致力于長期價值創造能力的培養。通過對非合理性偏差的問責，增強責任人的責任意識，預算精準性得到提高，激發全員參與價值創造的積極性。
2.通過生產現場動態管理軟件進行實時地過程評價
可以根據企業的生產工藝流程開發有針對性地管控軟件，要實現與其他管理軟件的無縫對接。這樣，建立起生產管控一體化系統和配套實施制造執行管控系統，利用軟件將生產實時數據生成管理數據庫，并對其進行整理分析，再對接生產報表系統，實現生產數據的報表輸出。同時，再配套開發生產監控網絡系統，使管理人員無需到生產現場，通過該系統來查詢和監控現場，能掌握現場故障排除和問題整改的情況，實時地對生產過程的執行情況給予評價。采購、銷售和存貨管理也可以用這種方法來實現動態過程評價。
3. 通過科學地設置KPI 來加大可持續發展能力考評力度
關鍵績效指標（KPI）是將企業宏觀的戰略目標經過層層分解和細化而得出的具體的管理指標，是大家在事前就熟悉而且能反映企業成功與否的關鍵性指標。KPI是企業績效管理最有效的方法，用KPI 來衡量組織和個人的工作績效，可以使橫向和縱向溝通加強，能使個人、部門、公司三方利益目標融為一體，讓三方的責權利更加清晰和具體，更好地促進全員參與，從而提升了員工素質，提高了管理效率。而且，KPI是對企業發展的長期考慮，可以有效地防止短期行為，讓每個人都為未來做準備，引導員工向企業戰略目標的方向去工作，有利于企業和個人的可持續發展。2012 年12 月29 日，國務院國有資產監督管理委員會第30 號令公布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中指出“經濟增加值EVA是指經核定的企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，”它以價值創造為目標，刷新了傳統的“盈利”理念，轉而考核央企負責人為出資人創造了多少價值?？茖W的業績評價應該以價值創造能力為核心，針對這種轉變，我們在設置KPI 時應該將EVA 設置為核心指標，再設置關鍵價值驅動類指標、可持續發展類指標、社會貢獻類指標和其他重點工作類指標為輔助指標，形成一個圍繞價值創造能力兼顧人、企、社會共同發展的KPI 指標體系，通過績效考核來引導企業全面協調發展。
研究成果：
本文是2013年校企合作項目中的一項研究成果。
參考文獻：
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企業績效考評辦法范文3
【關鍵詞】績效管理 考評質量 影響 對策
績效管理是一個包括績效計劃、績效實施與管理、績效考評與績效反饋的循環系統。績效考評是企業績效管理中的關鍵環節，考評質量的高低關系直接影響到績效管理的有效性。高質量的績效評估能客觀準確地反映員工的工作績效，調動員工工作積極性，促進企業戰略目標的實現。
一、績效考評質量的含義
績效考評質量是指績效考評結果的可信和評估內容的有效程度。即包括績效考評的信度和效度兩項重要的指標。績效考評的信度，就是考評的可靠性程度，即采用同一方法對同一對象進行考評時，考評結果的穩定性和一致性，信度越高，表明測評的可信程度越大。例如，對一名員工進行考評，如果第一次考評為差，第二次考評仍為差，則兩次考評信度是高的。在績效考評過程中，考評結果的信度主要取決于評價源和信息處理等隨機誤差。信度是績效考評最基本的條件。一般情況下，可以用重測信度、復本信度、內在信度、評分者信度等來檢驗績效考評結果信度的高底。
績效考評的效度是就是考評的有效程度，即考評實現考評目的的程度，也就是運用考核手段獲得結果達到期望目標的程度。效度越高，表明測評的有效程度越大。在績效管理中，績效考評指標體系必須沒有缺陷才會行之有效。例如，某企業僅用實際銷售額來衡量不同區域內營銷人員的工作績效，其考評效度就不一定高，達不到考評的所期望的目標。因為，不同區域的市場狀況和銷售潛力差異很大，銷售額的高低并不能衡量他們的工作努力程度和工作能力。效度按側重面不同分為內容效度、結構效度和效標關聯效度三種。
績效考評信度與效度的關系是，考評效度越高，其信度也高，而考評信度高，其效度未必高，信度是效度的必要條件，但不是充分條件，因此，效度是考評的中心問題。某人的表達能力為優秀，但他的上級對他有偏見，第一次考核時給他為差等，第二次仍給差等，兩次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考評質量應該是
包括提高績效考評的信度與效度兩個方面。一切影響績效考評信度和效度的因素均有可能影響到考評的質量。
二、影響績效考評質量的主要因素
1、考評者影響考評信度與效度
績效考評的考評者一般有上級、同事、本人、下級和顧客五種。理論上講，如果不同的考評者擁有相同的評價信息，那么對同一個人的評價結果應該是一致的。但通過考核實踐表明，不同考評者對同一評價對象的評價結果很難統一，有時甚至出現矛盾?？陀^原因是考評信息的不對稱，不同的考評者對評價對象在績效周期內的信息收集情況不一致。加上不同評價者實施評價時的情緒、疲勞程度、健康狀況、個人價值等方面的差異，對信息的加工過程也不一樣。主觀原因是，在考評過程中，考評者容易產生暈輪效應、近因效應、馬太效應、趨中錯誤等不良反映。所以期望他們對評價對象做出高度一致的考評結果是不現實的。所以，考評者的選擇，對績效考評的信度和效度都有直接的影響，是考評質量高低的重要因素之一。
2、考評目的影響考評效度
關于考評的目的，人們大多數認為是對員工的績效進行準確測量。但近來許多研究者提出了對績效考評本質的另外一種看法，認為它是一種管理過程，考評的目的才是影響考評準確性的更重要的原因?；诠芾砘A的績效考評只能達到其管理的目的，并不追求考評的準確性?？冃Э荚u的目的主要有戰略目的、管理目的、開發目的三種?；趹鹇阅康牡目冃Э荚u主要是將員工的工作活動與組織的目標聯系起來，確保員工的工作態度、工作行為和工作結果能夠保證組織戰略目標的有效實現?；诠芾砟康牡目冃Э荚u主要是運用考評信息，為管理者決策提供有價值的信息?；陂_發目的的績效考評主要是通過考評發現員工的不足，為員工設計發展規劃。同一考評系統，由于考核目的不同，其考評效度肯定不同，只有符合目的績效考評才是有效的，其考評質量也高。
3、考評內容影響績效考評效度
考評內容即績效指標的內容，一般可以分為三類：特征導向績效指標、行為導向績效指標和工作結果導向績效指標。以特征為基礎的績效指標衡量的是員工個人特性，如決策能力、對企業的忠誠度、人際溝通技巧和工作的主動性等方面，這類指標主要是考評員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何；以行為為基礎的績效指標衡量的是員工工作完成的方式；以工作結果為導向的績效指標是為員工設定一個最低的工作成績標準，然后將員工的工作結果與這一明確標準相比較，這類指標是要考評員工“事”做得如何。每類指標均有其優缺點，不能只單一地選擇某一類指標，而應按將三類指標有機結合。同一個人的工作績效，由于考評內容的側重點不同，其考評結果也不同。在實施績效考評時，如果只單一地選擇某一類指標，或者各類指標不能有機結合，不符合企業實際，則影響考評效度。
三、提高績效考評質量的對策
1、選擇與培訓有效的考評者
一般來講，應綜合各種考評者（直接上級、同事、下級、客戶等）的優點，選擇與員工經常打交道的內部顧客和外部顧客對其進行評價，即360度考評，他們能從不同方面對員工的工作業績、工作能力和特定的工作行為等提供客觀、真實的信息。同時應選擇對考評領域熟悉的考評者，這樣他才能對評估的指標和標準有較好的把握，考評結果也會更趨近客觀公正。但績效考評本身是一種高度感情化的過程，在考評過程中，再公正的考評者也難免會受心理和感情的主觀因素的影響，導致考評出現誤差。因此有必要對有效的考評者進行培訓，包括考評人員的職責和任務、考評指標的設計原理、正確使用評估工具、考評問題的解決方法、考評誤差與偏差的杜絕與預防辦法等。培訓中還要強調員工申訴的重要性和處理員工申訴的原則，督促考評者認真對員工進行考評?，F在可采用的培訓方法有課堂教學法、電子培訓法、專題討論法、小組討論法等，企業可以根據自身情況進行選擇和安排，可有效地減少考評誤差。
2、綜合選擇各種考評方法
績效考評方法直接影響到績效評估結果的正確性。評估方法應該有代表性，必須具備信度和效度，并能為企業所接受。一種好的評估方法應該具有普遍性，并可以鑒別員工的績效差異，使評估者以最客觀的意見做出評價。目前可供選擇的考評方法共計有幾十種，傳統的考評方法主要有比較法、關鍵事件法、圖表等級評定法、行為錨定等級評價法、混合標準測評量表法、目標管理法（MBO）等?，F在比較流行的考評方法有經濟增加值法（EVA）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）等，不論何種考評方法均有其優缺點，沒有一種絕對有效的績效考評方法，只有采取眾家之長以為用，選擇幾種適合企業的考評方法，彌補單一考評方法存在的缺陷。但是在采用多種考評方法時，也應該考慮到成本問題，包括時間和經濟成本。應用多種考評方法必然會比單一考評方法的成本高，實施者應綜合考慮考評的信度、效度和成本，尋找適合企業的平衡點。
3、持續的績效溝通
績效溝通貫穿于績效管理的全過程中。績效溝通的主要目的在于：改善及增強考評者與考評對象之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助考評對象善用強項與正視弱點；反映被考評者現階段的工作表現，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準，等等。通過持續的績效溝通，一方面可根據情況的變化，對考評系統進行及時調整，使之更符合企業實際，并為考評者與被考評者所接受；另一方面考評者可以及時掌握被考評者的工作進展情況，了解他們在工作中的具體表現，這樣，考評者可以做到心中有數，在確?？冃гu估真實可信的同時，也減少了彼此因評估結果而出現的矛盾與爭議。由此可見，持續的績效溝通是提高績效考評質量的前提條件。溝通的方式主要分為正式溝通和非正式溝通過兩類，正式溝通比較正規，但容易使員工產生緊張感，無法表達其真實想法，從而影響溝通的效果。非正式溝通雖然沒有正式溝通正規，但容易使員工敞開心扉，溝通的效果有時會更好。每類溝通方式均有其適合的情境，應根據不同的情境，選取合適的溝通方式。
4、科學的工作分析
工作分析是用以了解工作信息與情況的一種科學手段，主要是以“事”為中心，對職位進行全面、詳細與深入的說明，為人力資源管理活動提供基礎。通過工作分析，形成職位說明書，它既可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容，也可以明確完成這些職責的業績標準和行為表現，以及完成這些職責所需要的知識和能力要求。基于工作分析的績效考評，可以使員工知道自己應該做什么、不應該做什么，應該達到什么要求，都一目了然。也可以使考評者在考評時有具體的工作內容，而不是基于考評者的偏見或主觀意見，得出的考評結果也就比較公平合理。因此只有進行深入科學的工作分析，才能使績效考評系統具有較高的信度和效度，績效考評質量才高?？茖W的工作分析，不應只是局限于過去對單個職位職責的靜態描述，應該是建立在系統的、動態的、預測的基礎上的職位分析，即以戰略為導向，強調職位對戰略的價值和貢獻，以及戰略對職位的要求與期望。在此基礎上的績效考評，才能使考評體系結構實現“靜態的職責”和“動態的目標”的協調，才具有較高的信度與效度。
【參考文獻】
企業績效考評辦法范文4
在西方國家目標管理已作為許多公司的一種制度，結合員工個人目標與公司組織目標，使管理者和員工聯合起來，努力實現組織目標。以改進公司績效評估，激勵和培訓職工等。
目標管理既可以是一種管理的原則，又是一種管理的方式。目標管理的方法是由美國加州克萊蒙特研究生院著名的管理專家彼得.德魯克博士于1954年在≤管理的實踐≥一書中提出來的。
目標管理的好處歸納為以下十條：
①有利于指導工作行為集中于實現整個管理組織的目標。
②推動和加強計劃的實施。
③為控制提供明確的標準。
④在管理者之間協調動機。
⑤更好地開發人力資源。
⑥減少工作中地沖突。
⑦提供更好的目標評價準則。
⑧更精確地判明什么是需要解決的問題。
⑨促進人才的發展和提高。
⑩之工作任務和人員安排一致。
目標管理如同許多新方法、新理論一樣，這一管理方法也被大家廣泛地使用。至少我們都承認，明確地下一些目標，可以有助于我們更有效地管理。
一、如何設定目標
1.目標的功能
目標具前瞻性。（向前管理）
目標能使“解決問題”成為可能
目標能培養“能干的人”
目標能建立良好的工作關系
能提供“發揮潛能、重點導向”并得到成就感
2.如何設定“良好目標”的要點：
目標的確定必須是明確的、可行的、有挑戰性的、具體的和可以被檢驗的。
3.目標的多元化和一致性
企業的員工都有自己的奮斗目標，并確實在實際的工作生活努力朝著自己的奮斗目標發展。同樣一個企業的生存和發展也要有企業在特定條件下的目標。上層管理者和下層管理者應在目標上統一思想，從而使管理工作順利開展。同一目標后，管理者和被管理者都非常明確自己的和組織的總目標，并將個人的具體工作活動統一到組織目標上來。通過實現組織目標來實現自己的個人目標。
4.目標的系統化
目標方針應依序掌握
目標設定應有橫的聯系
目標應由現場作業、幕僚體系順序設定
二、實施目標管理的程序
1.目標設定階段－－－由命令到合作
期望原則
參與原則
2.目標達成過程－－－由控制到協助
授權原則
資源提供原則
溝通原則
3.成果評價階段－－－考核與共同評定
公開原則
公平原則
共鳴原則
三、目標設定程序表
第一步：設定目標
第二步：達成此目標所得到的好處
第三步：達成此目標所面臨的阻礙
第四步：達成此目標所需的知識與技能
第五步：必須共同協力達成目標的個人、團體及組織
第六步：達成此目標的行動
第七步：完成日期
目標管理使績效考評的一種很有效的方法。目標管理清楚地表明每個員工地行為來自他的內部環境和外部環境的相互作用。了解了高層次需要的實際狀況，目標管理就能確定職責和任務。通過為管理者提供承擔職責和進行革新的機會來完成管理組織的目標。 績效考評
一、銷售人員的績效考評
（一）．銷售績效考評的作用
營銷管理者對銷售人員進行管理的基本內容之一就是對銷售人員進行績效考評。許多管理者都有這樣的體會：漲工資和發獎金都不是一件容易的事情。如果管理者對這些事情的處理無法得到員工的滿意，很容易讓員工對公司產生抱怨，或者讓員工之間發生沖突?？冃Э荚u是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評是對管理計劃的有效性及執行的質量進行評價，以便管理者能及時采取必要的行動，使管理者更富有效率，保證企業銷售目標的完成。除此之外，績效考評還可以讓員工們明白自己在企業的真實表現（企業對員工的評價）和企業對員工的期望，并且能為員工的晉升和降職提供有力的參考意見?？冃Э荚u在銷售管理過程中的作用，具體來說表現在以下幾個方面：
1、績效考評是完成銷售目標的有力保障
銷售目標是銷售管理過程的起點。它對銷售組織、銷售區域設計及銷售定額的制定起著指導作用。這些工作完成之后，銷售經理開始招聘、配置、培訓和激勵銷售人員，促使他們朝著銷售目標方向努力。同時，銷售經理還應當定期收集、整理和分析有關計劃執行情況的信息。這樣做一方面有利于對計劃的不合理處進行修改，另一方面則有利于發現實際情況與計劃的差異，以便找出原因并尋求對策?？梢姡行У目冃Э荚u方案如同指南針，它保證銷售隊伍實現企業的銷售目標。
2、績效考評是給予公平報酬的依據
科學考核，給予公平的報酬，對激勵銷售人員有著重要的影響。有效的績效考評方案通過對銷售人員的業績進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結果不論是描述性的還是數字量化的，都可以作為銷售人員的酬薪調整、獎金發放提供重要的依據。在評價的基礎上給予銷售人員相應的報酬或待遇，避免產生不公平，激勵銷售人員繼續努力。
3、績效考評是發掘銷售人才的有效手段
通過績效考評能夠查明銷售人員的實際銷售能力及運用效果。績效考評的結果會客觀地對員工是否適合該崗位做出明確地評判。如果發現他們缺乏某一方面的能力，可以對之補充和加強這方面的能力；如果發現他們在某方面的能力沒有得到充分的發揮，可以給予其更具挑戰性的任務，為他們提供盡展才華的機會。
另外，一個具有敏銳觀察力的營銷管理者，通過績效考評手段也可能會發現具有某方面潛能的銷售人才，從而采取措旋發掘和培養他們。
4、績效考評有利于加強對銷售活動的管理
在銷售管理過程中，銷售經理一般每月對銷售人員進行一次考評，有了每月的考評，各銷售區域的業務活動量會自動增加。因為銷售業務員都希望獲得較好的考評成績。同時銷售活動的效率也會提高，績效考評會讓銷售業務員謹慎思考及行動，他們會開始用較明智的方式做事?？冃Э荚u能讓銷售經理監控銷售人員的行動計劃，及時發現問題，從而有足夠的時間做調整。
5、讓員工清楚企業對自己的真實評價和對自己的期望
雖然營銷管理者和銷售人員可能會經常見面，并且可能經常談論一些工作上的計劃和任務。都是員工還是很難清楚地明白企業對他自己地評價?？冃Э荚u是一種正規的、周期性對員工進行評價的系統，由于評估的結果是向員工公開的，員工就有機會清楚企業對他的評價，員工可以正確地估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。
每位員工都希望自己在公司有所發展，企業對員工的職業生涯規劃是為了滿足員工的自我發展的需要?？冃Э荚u就是一個導航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發展鋪平了道路。
（二）．績效考評條件與績效考評原則
1、績效考評條件
從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個基本前提條件：
（1）.必須要有明確的績效考評標準
明確的標準是實施有效評價的首要前提。考評標準是評價銷售業績的基本依據。它主要包括銷售人員的個人應該完成銷售目標的數量、質量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。
制定考評標準時，應該注意以下幾個問題：
第一，考評的項目各稱、計量單位、成績計算方法應與銷售目標體系相一致，以避免混亂。
第二，評級尺度要明確。修改考評內容時，讓考評內容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業都會對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務標準，是對工作的標準。是考評業績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質和職能資格等級來加以正確制定。
第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能保證客觀公正。
第四，擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就有了可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的人的考評人不同，所以不同職務之間的比較意義不大。因為存在銷售區域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理性，難以令人信服。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業績。
（2）．必須要有完整的信息
要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握有關信息，這些信息必須能夠全面準確反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。
保證完整而必要的信息供給要求銷售的人員做好日常紀錄工作。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。公司一方面要依據考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關人員及時真實填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統，科學地處理各類數據，以得出正確的考評結論。
（3）.必須要有科學權威的考評組織
考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應該兼具權威性與科學性。
考評組織的權威性要求考評人員應該是作風嚴謹、堅持原則、精通業務并且值得信賴的?？荚u人員依據管理層次的不同可分為決策層、協調層和執行層等三個層次。決策層一般指企業決策者，協調層一般指區域銷售經理等人員，執行層一般指銷售人員的直屬上級。
考評組織的科學性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓。培訓的主要目的是：統一調整考評人員使用的評定標準；明確考評規則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。
2、考評原則
考評內容主要是以崗位地工作職責為基礎來確定的，但要注意遵循以下三個原則：
1.實事求是。實事求是要求績效考評的標準、數據的記錄等建立在客觀實際的基礎之上，在此基礎上對員工的工作行為、態度、業績等方面進行考評。
2.重點突出要求考評要根據80/20原則?？荚u內容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的共建點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行評價，不要面面俱到。這些主要的工作內容實事上已經占據了員工工作精力的80%。主要以影響銷售利潤和效率為主，其它方面為輔。
3. 不考評無關內容。績效考評是對員工的工作評價，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉行、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考評成績。
（三）、銷售業績考評的標準
銷售人員個人業績考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面。銷售人員的客觀考評一般是定量考評，主觀考評一般為定性考評。在兩類考評標準中，定時考評標準能夠最有效地用以考評銷售人員的業績，定性考評標準則主要用于考核銷售人員的主要工作活動。在評估定性考評標準時，應當注意把考核者的個人偏見和主觀性減少到最低程度。定量和定性考核標準見表：
有一位外國的銷售經理曾說過：“定性考評有助于解釋定量考評的結果。比如，如果一名銷售人員的銷售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同銷售人員一起工作，我才能確定引起問題的原因?！币虼?，主觀考評有時可以是銷售經理直接與銷售人員面談，其內容應涉及：該段時間做了多少次客戶拜訪；客戶及潛在客戶名稱；拜訪的結果；拜訪后預期會接到的生意或訂單及其總額；何時可接到確切訂單；所訂購的產品或服務有哪些；失去訂單或客戶的情況；潛在客戶流失的原因；本月無法結案的潛在客戶的狀況；還有哪些未完成的任務；該銷售人員是否按照行動計劃工作；如果該銷售人員尚未達到目標，是否有迎頭趕上的計劃；經理能提供什么明確的指導或幫助。
通過就上述問題進行面談與分析，可以發現問題，較快地提高銷售人員的銷售能力與業績。
二、銷售人員績效考評的內容與方法
銷售績效考評涉及兩個方面的內容：對銷售隊伍整體績效的考評以及對銷售人員個人業績的考評。一般來說，對銷售隊伍的整體考評包括三個方面：銷售分析、成本分析及資產回報分析。銷售人員個人業績考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面，具體用到的方法見圖：
銷售分析、銷售成本分析以及資產回報分析是用以考評整體銷售努力的重要手段。通過這幾種辦法，可以衡量銷售努力是否與該部門的營銷目標相一致，并且可以幫助發現是否需要提高以及如何提高。雖然，這些方法也能為個人業績考評提供一些有用信息，但是光靠這些信息是遠遠不夠的。因為這些方法都是圍繞銷售額進行考評，忽略了銷售人員可能從銷售領域帶回公司的信息的價值，也忽略了銷售人員創造的良好信譽以及花費在開發肯有長期價值的新客戶上的努力等等。所以，應采取一些辦法來評價銷售人員個人業績。當然，個人業績的匯總在一定程度上也反映了整體業績狀況。
一般有兩種尺度來考評銷售人員的個人業績，即職務標準和職能條件。以這兩種尺度進行的考評即客觀考評和主觀考評。下面分別討論在這兩種尺度下的個人業績考評內容與方法。
（一）、客觀考評
職務標準是銷售經理對銷售人員工作成績的期望與要求。以職務標準為尺度進行的考評是客觀考評，它與工作直接相關。客觀考評方法使用的指標有三大類：產出指標、投入指標以及產出/投入比率指標。
1、產出指標
考評銷售人員個人業績最常用的信息來源是銷售統計資料。在銷售分析中將銷售人員完成的實際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業績指數就是一種產出指標。比較常見的產出指標有：
（1）．訂單數
通?？捎娩N售人員所獲得的訂單數來評價其開展銷售推廣活動的能力。銷售人員不僅要選擇恰當的時機與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作來說服顧客購買產品。所以，訂單數目的多少可以反映這種接近與推介成功與否。
訂單的數目很重要，訂單的平均規模也很重要。訂單數目的泛濫右能意味著每筆訂單規模很小，說明銷售人員時間管理不合理，將大量時間用于訪問小顧客上，忽視了對大主顧多下工夫。
取消作廢訂單數可以用來衡量推介活動的有效性。如果一個銷售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進行銷售推介時采用了過多的強制性戰術。
（2）．客戶數
借助各種客戶指標，可以對銷售區域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區域有一個清晰的了解。
常用的一個指標是銷售人員的客戶組合中現有的客戶數。對現有客戶有多種定義，它可以是指在過去半年或一年內曾向公司訂購貨物的顧客。銷售人員當年的業績，可以通過與他在上一年的現有客戶數的比較來予以考評。一般希望的結果是客戶數會上升。另一個與此密切相關的客戶指標是銷售人員在既定時期內開拓的新客戶數。有些公司甚至要求銷售人員自己提出預期的新客戶定額，通過將其實際完成額與定額相比較來考評業績。
還有一些指標則不如前兩個指標用得普遍：一是流失的客戶數。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區域內已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數。顯示銷售人員是否按照公司規定考察客戶信用；三是預期客戶數，可以顯示銷售人員、判斷潛在目標客戶的能力。
2、投入指標
許多公司采用的客觀指標一般都側重于考查銷售人員付出的努力而不是考察這些努力所導致的銷售成果。這主要是因為：第一，銷售努力或行為比結果更能為銷售經理所控制。例如，如果一個銷售人員未能完成定額，問題可能出自幾個方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環境變化了。其中第一種情況與個人聯系最直接，也最容易進行改善。每二，在許多情況下，銷售努力的投入與銷售成果的產出之間存在一定時滯，一筆大額銷售可能是許多銷售努力的積累所致。
銷售努力的考評一般可從以下幾方面著手：
（1）．銷售訪問次數
企業在設計銷售區域時，需要考慮的眾多因素之一就是對各種不同等級的客戶的訪問次數。這也正是銷售訪問次數作為考評個業績指標的原因所在。
許多公司進一步將計劃內銷售訪問次炸毀與計劃外銷售訪問次數分開，他們希望銷售人員盡可能進行更多的計劃內訪問，因為計劃外訪問往往反映客戶服務中出現了意外情況或失誤。當計劃外訪問頻繁發生時，會在一定程度上影響銷售人員按計劃遍訪區域內客戶，因此，當計劃外訪問相對于計劃內訪問很時，標志著銷售區域管理良好。
（2）．工作時間和時間分配
因為工作時間和時間分配這兩個指標能夠直接用來考評銷售人員與客戶聯系程度，工作的天數以及每天訪問的次數（或者說銷售訪問頻率），已經成為評價銷售人員工作努力程度的例行考核指標。如果某銷售人員與客戶的聯系較少，原因可能有兩種：一是該銷售人員工作時間不夠；二是雖然時間足夠，但時間使用效率不高，訪問頻率太低。
通過考察銷售人員在銷售訪問、旅行和辦公室事務處理上的時間分配，可以判斷該銷售人員的工作效率。一般說來，企業希望銷售人員盡可能多花時間與客戶進行面對面的交流，而盡可能在無效旅行上少花時間。為此企業可以要求銷售人員提供關于其時間分配的詳細信息。不過，進行如此仔細的時間與責任分析，成本太高，只有在帶來的利益大于所花費的成本時，才有必要這樣做。
（3）．費用
前面所討論的投入指標都是用來考評銷售努的，應該同樣加以重視的還有與銷售努力相關的費用支出。許多企業對銷售費用都有詳細記錄。有的還將銷售費用細分為各種類型，諸如交通費、住宿費、招待費等。企業既可以根據這些費用的總額來進行考評，也可以根據費用占其完成的銷售額或定額的百分比進行考評。
（4）．非銷售活動
除了評價銷售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業還對非直接接觸的努力進行考核。運用的考核指標主要有：發出推銷信件的數量、撥打推銷電話的次數、向企業提出合理銷售建議的次數等。
在許多行業銷售代表還承擔為客戶服務的責任。這些責任也許并不能稱之為一般意義上的銷售活動。企業也試圖對這些責任的完成情況予以評價。一般采用的評價指標有：舉辦促銷或廣告展示會的次數、召開經銷商會議的次數、為經銷商開辦培訓班的次數、訪問經銷商的次數、進行服務訪問的次數、受到客戶意見的數量以及收回的逾期欠款數額等。其中有的信息可以直接從銷售訪問報告中獲悉，其他的信息則需要對企業的其他銷售資料進行系統地處理才能得到。
2、比率指標
將各種投入與產出指標一特定方式相組合（通常是比率關系），可以得到其他一些有用的信息。
（1）．費用比率
銷售費用比率是將銷售人員的投入與產出相比的結果。銷售人員可以通過增加銷售或控制費用來調整這一比率。這種比率也可以用來分析各種費用與銷售的關系。比如當銷售／交通費比率升高時，可能意味該銷售人員訪問效率較低。但是，在比較這些費用時，必須意識到銷售區域之間的差異。如果一個銷售區域內客戶相對分散，銷售人員的費用比率會顯得比較高一些。
每次訪問的平均費用是銷售費用與銷售訪問次數之比。這個比率可以采用總費用或各種費用做基數，計算每次訪問平均費用或每次訪問平均旅行費用等。這些比率不僅可以在企業內部各銷售人員之間進行比較，也可以用于與同行業其他企業之間的橫向比較。
（2）．客戶開發與服務比率
客戶開發與服務比率反映銷售人員抓住商機的能力，這類比率包括客戶滲透率、新客戶轉化率以及流失客戶比率等。客戶滲透率是指銷售人員獲得訂單的客戶占整個銷售區域內潛在客戶的比率；新客戶轉化率用于考評銷售人員將預期客戶轉化為現在客戶的能力；流失客戶比率衡量銷售人員是否能保持住已有的客戶。
此外還有客戶平均銷售比率、訂均規模等指標。客戶平均銷售比率反映每個客戶的平均購買額。這一比率越低就表示銷售人員花在那些贏利性差的客戶上的時間越多，而對大客戶的訪問時間不夠。我們可以按客戶等級來計算客戶平均銷售比率，這樣可以看出每位銷售人員的優勢和劣勢。如果某位銷售人員的A等客戶的平均銷售比率很低，那就需要需要對之進行培訓，因為A等客戶對企業最重要。 定均規模能顯示銷售人員訪問客戶的方式。如果平均規模很小，可能意味訪問過于頻繁。
（3）．訪問比率
訪問比率衡量銷售人員投入到訪問活動上的努力與訪問成果之間的關系。訪問比率可以用每天訪問次數、客戶平均訪問次數或銷售訪問總次數表示。計劃內訪問比率用于評價銷售人員是否有合理的銷售訪問計劃。每次訪問所獲得的定單樹則反映了銷售人員的訪問效率，這一比率有時也被形象地成為擊中率。
考評銷售人員個人業績的常用的比率指標
為了避免只強調銷售人員努力的結果，忽視了這些努力所付出的成本通常在客觀考核的同時進行主觀考評，以做到取長補短。
（二）、主觀考評
客觀考評也稱數量考評，衡量的是與銷售人員主觀意圖相關的銷售努力；主觀考評也稱質量考評，反映銷售人員執行主觀意圖的好壞。一般來說，主觀考評要比客觀考評困難得多。這是因為，客觀指標一旦確立，便很少受到個人偏見的影響，所以得出的結論與實際情況也相符合。而主觀考評過程設計得再完美，仍然免不了個人偏見的影響。
1.主觀考評的內容包括：
（1）銷售成果。包括銷售額、對新客戶的銷售額、產品線銷售額等。
（2）工作知識。包括企業政策、產品知識、推銷技巧等
（3）銷售區域管理。包括銷售訪問計劃、費用控制、銷售文件的記錄和處理。
（4）客戶與企業的關系。包括對與客戶、同時以及企業關系的處理
（5）個人特點。包括工作態度、個性、能力等。
但要具體情況具體分析，比如說：在作出解雇或補償決定時。 企業會比較注重銷售成果；而在作出調動或升遷決定時，工作知識與客戶關系更為重要。
2.主觀考評的方法
主觀考評常用的方法有評分法、圖表法和BARS法。
主觀考評一般涉及的銷售人員的行為考核。評分放就是考核人員對銷售人員的銷售行為進行打分，分值可以是百分制，也可以是十分制。
圖表尺度法是指用圖表來衡量銷售人員的銷售行為。如在衡量銷售人員的時間管理能力時可采用圖標尺度，對銷售人員的其他銷售行為均可是使用此方法。
BARS體系認為各種影響銷售業績的因素的影響力是不同的，考評的關鍵就是找出主要影響因素。
BARS體系的邏輯是：首先確定那些對銷售成功起關鍵作用的行為；然后，恰當的描述這些行為，并給予一個分值（0――――10）；在次基礎上再對銷售業績進行考評。整個的考評步驟如下：
第一，由第一組專家確定銷售 業績有那些表現形式；
第二，由第二組專家會議以前發生的好與壞的典型業績實例，并詳細分析原因，確定那些行為是決定業績好壞的關鍵行為；
企業績效考評辦法范文5
我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效考核的“企業整體”理念缺乏
由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
3.考核指標設計不科學
績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
二、完善企業績效考核的對策
要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強化考核組織建設，保障績效考核實施
科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。
2.選擇有效考核方法，確?？冃Э己藢嵭?/p>
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。
（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。
另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。
3.加強有效溝通，保證績效考核實效
溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。
在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。新晨
4.縮短考核周期，增加考核成效
目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日?？己?，將各種考核有機結合起來。加強對日?？己说闹匾暎饕u價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。
企業績效考評辦法范文6
【關鍵詞】 財務； 評價； 引領
一、財務評價工作概述
（一）財務評價工作理念
近年來，河北省電力公司堅持“依法理財、科學理財”的工作思路，依據SMART原則，以定性指標、定量指標為基礎，層層分解對標指標，建立了以《企業年度業績考核辦法》為統領，以《財務工作評價辦法》和《財務資產部員工績效考核辦法》為補充的“三維一體”考核評價體系。
（二）財務評價的范圍和目標
通過“三維一體”評價體系建設，實現了財務評價對所有對標指標、業務類型以及全體財務人員的全員、全方位、全過程評價，實現了充分調動公司管理層以及廣大財務人員的積極性，建立有效的激勵和約束機制，促進公司系統企業加強管理，提高經濟效益，助推公司建設“一強三優”現代公司的目標。
二、財務評價指標體系
（一）企業年度業績考核指標體系
企業年度業績考核體系是河北省電力公司依據國家有關法律、法規及國家電網公司有關規定，對所屬企業及企業負責人進行管理并強化其責任意識、約束其經營行為的管理方式。
年度業績考核指標分為基本指標和分類業務指標。基本指標由安全指標、黨風廉政建設指標、職工隊伍穩定等指標組成。分類業務指標根據企業業務特點確定，主要包括：人力資源指標、財務考核指標、物資管理指標、經濟法律管理指標、民主管理指標、精神文明建設、集體資產監管等。
2011年度河北省電力公司財務考核指標主要包括：1.成本費用累計完成率；2.計提折舊準確性；3.三項可控費用；4.流動資產周轉率；5.資金上繳率；6.竣工決算完成率；7.年度現金流量預算偏差率；8.躉售縣公司利潤總額；9.財務工作質量。
以上指標的考核部門為各單位財務資產部，配合部門為發展策劃部、營銷部以及審計部。公司考慮各單位規模以及業務處理復雜程度不同，分別設置了不同的難度系數，以確保對各單位考核更加公平、合理、科學。
（二）公司系統財務工作評價體系
為深入推進財務集約化管理，科學全面地評價各單位財務管理工作，充分發揮評價工作的激勵導向作用，促進公司財務管理水平和工作質量的不斷提高，河北省電力公司財務部圍繞年度財務考核指標，建立了更為全面的公司系統財務工作評價體系。
此體系的建立遵循“客觀公正、促進工作、注重實效”的原則，以提高財務工作效率和質量為目標，運用科學的評價體系和評價方法，全面、客觀、公正地評價各單位財務管理工作水平。評價范圍為河北省電力公司所屬各單位，包括分公司、全資子公司及控股子公司，并將財務工作評價得分作為省公司評選年度“財務工作先進單位”的主要依據。
財務管理定性評價體系由評價內容、評價指標、評價標準和評價方式等要素構成。各單位綜合評價分為基礎評價和輔助評價兩部分。
1.基礎評價
基礎評價主要從六個專業類別角度，對各單位日常財務管理工作進行全方位評價。評價內容主要包括預算管理、會計核算、資產管理、資金管理、價格綜合管理、評價稽核六個專業類別。具體評價內容如下：
（1）預算管理類主要包括：年度預算報告、現金流量預算、預算執行與分析和成本管理等內容。
（2）會計核算類主要包括：會計基礎工作、報表管理、快報管理、稅收管理和信息化應用等內容。
（3）資產管理類主要包括：資產管理、工程項目資金管理控制和竣工決算等內容。
（4）資金管理類主要包括：賬戶管理、資金管理和融資管理等內容。
（5）價格綜合管理類主要包括：電價管理、隊伍建設和綜合管理等內容。
（6）評價稽核類主要包括：財務稽核對標管理、財務風險管理和內部控制等內容。
2.輔助評價
輔助評價主要是對年度重點工作落實、重大獎勵和處罰事項的評價，對基礎評價起修正和補充作用。輔助評價的主要內容包括：
（1）完成省公司重點工作情況，是指經省公司研究后，認為需單獨進行考核的年度省公司重要的財務工作。
（2）省公司績效考核情況，是指各單位因財務工作獲得省公司績效考核獎勵時，省公司按照績效考核獎勵分值的兩倍予以評分。
（3）單項獎勵，主要包括：財務工作入選國網或省公司典型經驗所給予的獎勵；參加省公司及以上級別財務類別比賽或競賽，并獲得相應名次所給予的獎勵；獲得省公司“五小”創新成果評比獎項所給予的獎勵；財務工作獲得其他獎勵事項，經認定對省公司財務工作產生良好影響的；在省公司或國網公司報刊、雜志、網站發表正面宣傳公司財務工作的報道。
基礎評價和輔助評價的各項評價標準及評價由省公司績效考核專責負責匯總整理各月績效考評情況。
財務工作評價得分依據基礎評價得分與輔助評價得分求和得出，即：
財務工作評價得分=基礎評價得分+輔助評價得分。
基礎評價得分滿分為100分，按照六個專業類別評價得分加權平均計算得出，即：
基礎評價得分=∑單類評價內容得分×對應權重。
權重依據各專業當年度工作量、工作性質和重要性等因素確定。
單類評價得分依據各項指標得分求和得出。輔助評價采取加減分形式，評價得分直接求和計算得出。
考評得分情況，通過省公司門戶網站財務資產部網頁、季度例會等方式進行。
（三）財務資產部員工績效考核體系
為進一步提升部門精益化管理水平，客觀準確地評價員工績效，激發員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，河北省電力公司結合部門實際，建立了財務資產部員工績效考核體系。
1.組織機構設置
財務資產部成立績效考核工作小組，負責提出部門績效管理體系建設目標，制定績效管理制度、績效指標及其標準；監督績效考核的實施。
2.考核內容、標準及考核方式
財務資產部內部以月度和年度為周期進行績效考核。主要針對各級考核對象的工作業績、能力、態度和質量、時間等因素考核。
（1）月度績效考核
1）省公司獎懲考評
省公司獎懲考評是指省公司對財務資產部進行的業績考核獎懲。
考評標準為：
獎懲事項可以落實到具體責任人員的，按照該事項1:15的比例對相關人員進行獎懲，并由主要責任人員提出分配意見。
獎懲事項無法落實到具體責任人員的，該事項對應的獎懲資金全部納入部門獎懲考評資金進行二次分配。
2）履職和執規考評
履職考評是指對崗位基本職責履行情況的考評，包括兩部分：一是對工作計劃和領導交辦臨時性任務完成情況的考評；二是對日常工作表現的考評，主要是對員工態度、能力、業績等的綜合評價。
執規考評是指對公司各項規章制度的執行情況進行考評。規章制度主要包括：安全生產、工作紀律、保密等公司有關員工行為規范及部門有關管理制度。
履職和執規考評采取百分制，達不到考核標準的，視情況和后果扣分?？荚u標準為：沒有按時完成工作的，視工作性質、延后情況及影響每項扣5-10分。其中：國網公司及公司領導布置工作未按時完成扣10分；列入月度工作計劃的工作未完成扣8分；其他工作未完成扣5分。
分值分配：牽頭處室60%、配合處室30%、主管主任10%；處長50%、責任人40%、配合人員10%。配合處室、配合員工的配合工作及時準確，對進度沒有影響的，不參與扣罰。
工作質量或效果存在差錯的，視影響及嚴重程度每項扣5-10分。其中：國網公司及公司領導布置工作出現差錯每項扣10分；列入月度工作計劃的工作出現差錯的每項扣8分；其他工作出現差錯每項扣5分。
分值分配：牽頭處室60%、配合處室30%、主管主任10%；處長50%、責任人40%、配合人員10%。配合處室、配合員工的配合工作及時準確，對質量效果沒有影響的，不參與扣罰。出錯環節由配合處室或配合人員直接造成的，牽頭處室及人員權重減半，責任處室及人員權重加倍。
員工違反公司勞動紀律、保密規定等員工日常行為規范的，每發生一次扣10分。
3）部內專項獎懲考評
部內專項獎懲考評是指：一是獲得省公司以上級表彰及榮譽稱號所給予的獎勵；二是在標準化創新、“五小成果”、管理創新實踐等方面獲得省公司級表彰或獎勵所給予的獎勵；三是在省公司級主要刊物、網站正面報道財務工作，產生正面影響所給予的獎勵；四是被省公司通報批評、公司領導公開批評所給予的懲罰；五是其他經部門績效考核工作小組認定應實施的獎懲。
部內專項獎勵考評采取加減分制，考評標準為：員工獲得省公司以上表彰及榮譽稱號，獎勵30分；獲得省公司級表彰及榮譽稱號，獎勵10分。
在標準化創新、“五小成果”、管理創新實踐等方面獲得省公司級表彰或獎勵每項加10分，在標準化創新、“五小成果”、管理創新實踐等方面獲得省公司以上級表彰或獎勵每項加30分。
宣傳報道：員工在省公司級主要刊物、網站正面報道財務工作，產生正面影響的，每篇加2分；在省公司以上級主要刊物正面報道財務工作，產生正面影響的，每篇加3分。影響重大的，在此基礎上由績效考核工作小組酌情加分。
被省公司通報表揚、公司領導公開表揚的，落實后加10分；被省公司以上級通報表揚的，加30分。被省公司通報批評、公司領導公開批評的，落實責任后扣10分；被省公司以上級通報批評的，扣30分。
除上述事項外的其他事項，員工也可以提出考核申請，報請績效考核工作小組批準后實施。
上述事項在執行中遇到的具體執行事宜，需研究確定的，應在確定后形成補充標準。
對省公司有明確規定的其他事項，經績效考核工作小組會議研究確定后，按照公司規定執行。
4）考核方式
實行績效考核工作小組月度會議制度。次月初第一周召開績效考核工作小組會議，研究確定上月考核事宜。
實行獎懲事項提出機制。各處處長應按部門績效考核專責要求，及時提出本處考核事項建議。部門績效考核專責匯總后，提交會議討論。獲得的公司績效考核獎懲，由績效考核專責根據本辦法統一提出獎懲建議，交由績效考核小組討論。分管主任及部門主任可在會議上補充提出獎懲事項。
績效考核小組對考核事項的確定，以考評標準為基礎。新補充、明確的考評標準，列入當月《部內考核通報》。
（2）年度績效考核
1）考核內容和標準
考核內容包括履職考評、執規考評、業績獎懲考評及能力、態度、滿意度考評。履職、執規和業績獎懲考評為12個月的平均分；能力、態度、滿意度考評采取加分考評，總加分最高不超過60分。
工作能力、態度、滿意度考評內容及標準見附件“滿意度綜合評議指標表”。
2）考核方式
采用部門全員全方位評價方法，從工作態度、能力和成效三方面對員工進行滿意度加分考評。
年初，部門員工對上年工作做出書面總結，在部門年度會上述職，部門全體員工對被考核員工進行年度績效評分，被考核員工年度滿意度考評成績為部門全體員工評分的平均分（其中其他員工占分數比重的60％、主管處長占比10％、其他處長平均分占比10％、部門主任評分占比20％）為該員工滿意度得分。
員工年度績效考核結果=員工月度績效考核平均分+員工年度滿意度考評得分
（3）考評結果應用
1）績效考評結果作為計算職工薪酬的組成部分。
部門員工獎金=個人基本獎金+績效考評獎金，其中：
個人基本獎金=獎金基數×本員工崗位責任系數×80%
績效考評獎金=（當月獎金總額-部門負責人獎金-個人基本獎金總額）×分配比例
分配比例=（本員工崗位責任系數×本員工績效考核得分）/[∑（員工崗位系數×員工績效考核得分）]
2）績效考評結果作為員工評先選優的主要依據和評選優秀人才、職稱評聘的重要依據，年度績效考評成績記入個人檔案。
3）年度績效考評結果與崗位動態管理相結合，對不合格者，提出書面警示，實行培訓或調整工作崗位。
4）根據對考評結果的分析，有針對性地開展員工潛能開發和教育培訓工作。
三、評價體系的效果
上述三項評價體系相輔相成，不可分割，構建起了科學統一的“三維一體”財務工作評價體系，通過對該體系的深化應用，使得財務管理者抓住了“點”，把握住了企業核心考核指標；理順了“線”，梳理了各專業年度重點工作；形成了“面”，確保了財務評價體系的全員參與。自“三維一體”財務工作評價體系建立實施以來，河北省電力公司財務工作取得了顯著成效，一是進一步規范了業務行為。財務評價辦法不僅是對各項基礎財務工作結果的一種評價，也是對各項業務的一種規范，各單位可以按評價內容標準，對本單位工作進行改進完善，進一步提高了工作效率和工作質量。二是更好地發揮了對廣大員工的激勵作用。評價體系將定性評價與定量分析相結合，明確了考核標準，量化了工作指標，更加有效地激發各單位創先爭優意識，促進了財務管理水平整體提升。三是促進了省公司財務管理水平的整體提升。評價標準的便于基層單位更好地理解領會省公司管理要求，有助于省公司重點工作的貫徹落實，同時也為基層單位搭建了一個展示平臺，使各基層單位在做好“規定動作”的同時，積極開展“自選項目”，財務人員參與管理對標、“五小創新”以及專業競賽的熱情空前高漲，并更加注重財務工作的對外宣傳，很好地提升了財務形象，促進了財務管理水平的整體提升。
四、評價體系優化方向
（一）復雜指標簡單化，提高評價的操作性
指標貴精不貴多，河北省電力公司將在實踐的基礎上，進一步調整優化評價指標構成，找準反映和促進財務工作的核心指標，這一化繁為簡的做法也將減輕財務人員的負擔，提高評價工作的操作性。
（二）指標調整動態化，提高評價的針對性
引入指標動態調整機制。根據不同階段的管理重點，評估指標的敏感性和可管理性，區分出優勢、劣勢、關注和潛力四類指標，大力提升優勢指標，定期監控關注指標，拓展研究潛力指標，暫時忽略劣勢指標，做到與時俱進，有的放矢，提高評價的針對性，強化管理工作的重點。
