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現場生產計劃管理范文1
[關鍵詞]需求計劃；生產主計劃；作業計劃；
[中圖分類號]TN948.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所從05年開始借助信息技術在主生產計劃管理方面進行了一系列改進和優化，第一步完成了承載主生產計劃的策劃模塊，各部門作業計劃的MES模塊，以及產品完工、入庫的檢驗模塊和庫存管理模塊的建設，各信息模塊的上線運行極大的方便了計劃管理工作開展和管控，使管控過程透明、顯形，減少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我們面對市場需求的變化，不滿足此狀態下生產管控形式，在2012年又開展了第二階段的工作，需求模塊的建設和各模塊的關聯，實現了主生產計劃上與需求計劃、下與各部門作業計劃的對接。
需求計劃是主生產計劃投產數量、節點安排的前提，生產主計劃是各部門作業實施計劃安排的依據，它安排的科學、合理與否直接影響著生產需求計劃的完成。
二、改進前現狀及存在的問題：
存在的問題：
1、需求計劃向主生產計劃以電子表格和紙質形式下達，需求計劃變化痕跡無法完整記錄，使需求計劃的相關屬性無法自動向策劃模塊傳遞，如：合同類別、技術狀態、用戶區域、財務屬性等。
2、承載主生產計劃的策劃模塊與其他模塊之間的信息未打通，使需求-計劃-生產-檢驗-入庫產品信息流的過程進展、反饋不通暢。
三、具體作法：
1、搭建計劃需求模塊，將產品的合同屬性及用戶要求向主生產計劃模塊自動傳遞
需求計劃信息
*完整準確的產品信息，
*確定的產品結構、技術狀態
*準確的投產數量
*完整的合同屬性類別
*明確的用戶區域信息
*劃分的產品財務屬性
2、以承載主生產計劃模塊為軸，向上與需求模塊，向下與各部門的MES系統進行關聯，實現生產主計劃與需求計劃和各部門作業計劃的對接。
*以計劃需求的合同數量控制生產計劃投產總量安排，用生產訂單的節點、數量關聯需求計劃的節點、數量。
*用生產計劃管理部門下達的生產訂單直接分解各執行部門工作訂單，形成各部門的作業計劃。
*分解的工作訂單中直接在平臺上各產品的工藝員直接編制產品工藝路線。
*依據產品工藝路線和產品BOM直接生成產品配套表，配套表發給庫房管理人員進行配送，并對配套缺項及時進行豫警。
四、以”檢驗完工”作為庫存模塊的輸入，且以合格入庫數自動反饋至工作訂單、生產訂單以及計劃需求進行閉環管理
五、取得的成效：
通過幾年的努力，生產計劃的信息流從需求計劃、生產計劃、作業計劃已完全打通，生產計劃管理信息平臺在生產計劃管理方面發揮了很大的作用：
1、承載主生產計劃的策劃模塊的向上、向下關聯，使生產訂單驅動生產管控全流程和生產計劃的管控模式的變化成為可能。即時段內生產計劃就是生產訂單的節點、數量的集合，原生產計劃以電子表格形式下達，投產以生產訂單下達，造成計劃考核雙軌制，計劃的完成考核由計劃主管人工干預，由于計劃任務包中零件、組件數量成百上千，勢必造成考核的結果不精準?，F在每月計劃的考核以生產訂單任務包實際入庫數量是否是要求完成數量計算機自動判定，真正實現了剛性考核，此項目的完成，在生產計劃管理具有標志性的意義。
2、生產需求模塊的搭建和與承載主生產計劃的策劃模塊的關聯，使生產現場生產的產品的用戶區域，配套機種，財務屬性、技術狀態清楚、晰析，大大提高了裝配、調試的工作效率。
3、承載主生產計劃的策劃模塊向下關聯，使產品的生產進度、檢驗、入庫物流過程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正實現了二流一致。
現場生產計劃管理范文2
（上海協同科技股份有限公司，上海 200063）
（Shanghai Xietong Technology Co.，Ltd.，Shanghai 200063，China）
摘要： 生產型科研單位逐漸從過去的科研為主生產為輔走向了規?；a，但是由于這類單位的生產運營模式有別于傳統企業，普通的商用生產管理軟件不太適合。本文通過對這類單位的生產計劃管理流程和特點的研究，提出了一種適合這類單位生產計劃管理特點的解決方案。
Abstract： The production-oriented research unit has ente
作者簡介：馬歆輝（1974-），男，上海人，本科，工程師，研究方向為計算機軟件。
1 問題提出
生產計劃管理系統是生產計劃部門的核心工具，也是一個單位生產管理的信息載體。它根據銷售部門提供的銷售計劃，結合生產能力、質量要求，指導生產，最終實現企業的生產經營目標，同時也對整個銷售、生產的各個環節提供信息支撐。
生產型科研單位隨著產品種類增加，生產規模擴大，其產量接近甚至超過了很多普通的生產型企業，但和生產型企業相比，又有很多不同的地方，比如：客戶訂單的形式多樣性、靈活性；對特殊客戶的需求可以邊研發邊生產、先研發生產后簽合同；科研單位自身的研發和生產流程以及財務制度等方面也有別于一般企業；另外，很多科研單位還承擔了一些具有保密性的科研生產。因此，這些特殊的情況，使得普通的商用生產管理軟件不太適合，有必要根據生產型科研單位的自身特點量身定做一套生產計劃管理的解決方案。
2 生產計劃管理流程和特點
2.1 管理流程
生產計劃部門的主要工作是從市場部獲取訂單，擬制、下達生產計劃，然后經過采購、制造、檢驗、檔案等各部門的相關流程，直至產品入庫、發貨的一個閉環過程。生產計劃部門和相關的領導能夠監控生產流程中的各個環節。如圖1。
2.2 主要業務需求
①訂單管理。
與一般企業不同，生產型科研單位除了通常意義上的合同外，還存在著其它一些形式的準合同。比如，一些研發項目，應客戶的要求，在整機尚未定型，但是主要功能部件已滿足客戶需求時，就開始先行生產，以縮短供貨周期，此時產品的最終價格尚未確定，供需雙方會先行草簽協議作為訂單；對于一些固定客戶有穩定需求量的產品，會經過主管領導批準，在尚未獲得客戶合同的情況下，以內部預投的形式，在生產淡季先行組織生產。
這些準合同將會在生產開始后轉化為合同，但是可能一個準合同會拆分為多個合同，也可能多個準合同合并為一個合同，且簽署時間也會不同。但是不管是直接簽署合同，還是后補合同，在生產計劃管理系統中不僅要根據最初的訂單安排生產，也要對這些訂單的變更過程能夠跟蹤。
②工作令號關聯。
財務令號是單位內財務結算的需要。它將同一客戶的幾個合同歸為一個項目，并給予一個工作令號，主要是便于諸如在客戶現場服務發生的包括差旅、招待及其它費用，財務上能有同一個令號打入，便于結算。因此，需要建立財務工作令號和合同間的關聯關系，并通知財務部門。
③生產批分配。
在生產計劃管理部門擬制生產計劃的時候，考慮到生產的效率和效益，會將不同合同中的同類產品進行歸并，在滿付時間的前提下，達到一定的量級后，再行組織生產。因此，需要在合同的基礎上進行分解，將同種型號的產品合并，按照合理批量數，組成一個生產批。
④信息交互和過程監控。
目前很多生產型科研單位的生產計劃管理，使用的還是辦公自動化、合同管理、財務管理多個獨立的系統進行報表級別的交換，這樣的信息交互實時性比較差，一些還在流程中的信息由于處于各自系統的中，生產計劃部門無法全面準確的掌握生產的開展情況，往往需要通過電話聯系或者當面溝通，耗時耗力，不利于管理。
在生產階段流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門的審核確認，生產計劃管理部門需要實時了解每個計劃在流程各個環節中當前的執行狀態，并且管理產品的入庫、出庫，跟蹤訂單的完成情況。
3 解決方案
3.1 系統邏輯結構
系統從邏輯框架上分為人機交互、業務處理、對外接口三個部分。其中人機交互提供了操作者的界面；業務處理是負責后臺的業務邏輯處理，與前臺和數據庫進行信息交互；對外接口負責與外部系統進行數據交互，起到外部系統與本系統的隔離。如圖2。
3.2 系統主要功能
3.2.1臺帳管理
臺賬管理模塊，建立起生產計劃管理系統的各項基礎檔案，是整個系統運行的基礎。
①項目臺賬。建立系統與財務管理系統的接口。當財務部門有工作令號的增刪改時，由財務管理系統發起信息同步指令，生產計劃管理系統在接收到指令后，對系統內的項目臺賬信息進行同步。
②產品種類臺賬。由生產計劃部門編制各種產品目錄，建立產品種類臺賬，在生產計劃管理中每個產品的種類都來自于產品種類臺賬，每個種類都有唯一的編碼；同時，產品種類臺賬中的信息，諸如產品種類的唯一編碼，合同管理系統，以及相關業務部門的辦公系統，也可以通過接口獲取，使得這些編碼能夠在整個單位的各個系統中統一使用，保持唯一性，便于信息流轉。
3.2.2 需求接收
需求接收模塊，是生產計劃管理系統的輸入，通過系統和外部系統的接口，獲取訂單的信息，維護訂單的合同轉化，并建立與財務的聯系。解決業務需求中對訂單管理、工作令號關聯的要求。
①訂單接收。訂單接收，是使訂單內容電子化。對于合同訂單，通過與合同管理系統的接口，定期導入合同信息，對于準合同訂單，由分管部門的辦公自動化系統，導入相應的訂單信息，從而確定訂單的產品種類、數量、交貨時間等信息，作為生產計劃管理的輸入。
這些接收來的訂單，無論今后是否會轉化為合同，如何轉化，都給予統一的編號，作為訂單跟蹤的源頭。
②合同轉化。當發生準合同轉化為合同時，配置準合同與合同的轉化，建立起準合同與合同之間的對應關系，實現訂單變化的跟蹤。
當最初的準合同被拆分、合并為一份新的合同后，可以通過關聯關系，追溯到最初的訂單源頭。
③財務關聯。建立訂單和財務工作令號間的聯系，財務系統可通過接口，獲取訂單與工作令號之間的關聯關系，提供給財務部門，作為財務管理的信息來源。
④基本信息清單。
3.2.3 計劃制定
計劃制定模塊，根據已經獲得的制定計劃的各項要素，編制出具體的生產計劃。解決生產批分配的需求。
①計劃擬制。生產計劃的擬制，是把市場部門的訂單轉化為生產部門的生產批次。根據訂單的內容、數量、交貨日期進行分解，再結合產品臺賬將每個產品的生產特性（元器件組成、元器件庫存、元器件采購周期等信息），將一定交貨時間內的同種型號產品進行智能合并，并可通過人工進行調整，組成一個生產批，給出生產令號及該批的產品數量和完成日期等相關屬性，建立生產計劃臺賬。
②產品對象生成。對生產批次中的每個產品在系統中生成一個跟蹤對象，每個對象對應一個真實的產品，給予一個唯一的編號，這個對象包含了其對應的生產批次信息、對應訂單信息，用以明確這些產品在生產活動中的隸屬關系；同時，每個對象還有各自的狀態信息（包含了在整個生產周期內各個環節的狀態），表征產品在生產過程中的每個階段的情況，這些狀態在生產過程監控中，由各流程的授權用戶進行狀態的修改，一直跟蹤產品到出庫為止，并永久保留。
3.2.4 生產階段信息跟蹤
生產階段生產批的流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門，當生產批次到達某個部門，該部門的管理人員將對該環節的要素進行審核，通過后，對這個生產批或者生產批中的某個產品進行狀態標識，比如，檔案部門需要審核生產批的所有圖紙是否齊備，在齊備的情況下，該生產批的狀態將標識為圖紙齊備，這個生產批才能進入下一生產階段；又如，在檢驗部門，質量人員對生產批中的產品進行測試，通過測試的產品，將被標識為合格，這些產品可以進入下一生產環節，而未通過測試的產品，將被標識為測試未通過，同時整個生產批的狀態也被標識為測試未通過，生產部門通過系統發現這個狀況后，將對未通過測試的產品進行返工，直至全部合格后，該生產批的狀態才會被標識為合格，這個生產批才會被允許進入下一生產流程。生產批和生產批中的具體產品，都可以被計劃部門和其它相關部門，實時跟蹤當前的狀態。
4 實施效果
作為本解決方案的落地應用，在某研究所二級單位的生產管理部門進行了試運行。該部門原來采用的生產計劃管理模式，基本是依靠單位的辦公自動化系統，通過電子郵件的方式進行生產計劃管理文檔的流轉，實時性較差，同時由于工作人員的能力參差不齊，造成差錯較多。
在系統投入試運行后，經過使用初期的磨合，工作效率有明顯的提高?？梢酝ㄟ^以下的幾個統計數據來展現。
①外部系統檔案信息錄入準確率，達到了100%。由于訂單、財務等重要信息的導入，采用了與外部系統的接口傳輸方式，杜絕了原來人工輸入的差錯。②生產計劃擬制的時間由原來的3-5個工作日，縮短到了1個工作日。之前的生產計劃中生產批次的確定是依靠管理調度人員憑經驗，通過人工方式確定的，由于涉及到的因素眾多，非常的耗時耗力，在改為智能分配生產批后，這個工作由計算機輔助完成，管理人員只需要審核最終的結果，做一些微調即可。③生產各環節的跟蹤實現了實時化，流程各個節點之間的流轉由之前工作日的數量級縮短到毫秒級。在環節上的任何管理人員都可以在權限范圍內查看到每個生產批、每個產品的狀態。
5 結束語
本文所談及的生產計劃管理的解決方案通過建立與外部系統的接口，無縫接入了合同管理、財務管理、辦公自動化系統的數據，并在系統內部通過合同轉化、財務關聯等功能，解決了生產型科研單位的訂單的形式多樣性、靈活性，財務制度特殊性帶來的問題。并針對來自一線生產計劃管理和運行人員的需求，通過生產批智能分配，生產批和產品的狀態跟蹤等方法，制定出一套符合生產型科研單位這個比較特殊群體的生產計劃管理方法。
參考文獻：
[1]張濤，邵志芳，吳繼蘭.企業資源計劃（erp）原理與實踐[M].機械工業出版社，2010.
現場生產計劃管理范文3
［關鍵詞］ 工程機械；生產計劃；TOC約束；能力平衡；生產排程
1 工程機械行業的現狀
中國工程機械行業經過幾十年的努力已經具有相當的規模，積累了大量的技術和經驗。隨著世界經濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術、資金、產品大量涌入中國，中國工程機械企業面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好。而這些市場競爭的特性又與企業管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業務流程密切相關。如何縮短差距，提升管理水平，進一步提升中國工程機械企業的競爭力，成為擺在中國工程機械行業面前的重要課題。
企業研發、生產、供應鏈、營銷、服務和財務管理等活動，構成了一個企業管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領導、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產計劃則是企業計劃管理中的重點，因為生產計劃管理可以創造出企業最優的生產力。但是，由于行業不同，生產計劃具有明顯的行業特性。比如，制藥、薄膜、化工企業的生產管理模式與工程機械企業就有巨大差異。工程機械企業的生產模式是典型的離散制造模式，其生產計劃具有明顯的行業特性。
工程機械企業的離散制造模式的特點是：產品品種多，僅徐工集團重型有限公司一個企業就有近200種產品；生產批量小，每批訂單1～40臺不等；產品復雜，一個產品的零部件有3 000多件；生產周期長，大型設備單臺套生產周期長達半年甚至一年；工藝復雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產難度大，既有自己組織生產，又有大量采購，還有很多外協加工。自己加工生產時，各分（子）公司下設若干個生產分廠，生產流程布局、工位劃分、工作中心的合理設置，都是生產計劃的關鍵因素。再加上上千家供應商、幾百家外協廠，內外生產節拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰。
面對如此復雜的離散制造管理，在純人工管理條件下，生產計劃的管理模式落后，成本計算不準確，信息分散、不及時、不準確、不共享，業務流程不合理，業務流程的管理和控制不規范，隨意性大，缺乏標準化、規范化、制度化、程序化、數據化的管理，管理的優劣因人而異，當企業發展到一定的規模時，上述特點使生產管理非常困難，生產計劃與控制根本無法有效指導生產。
2 工程機械行業生產計劃管理特點和現狀
工程機械行業的生產計劃是生產管理活動的中樞，是生產系統運行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產計劃管理是提高生產有效性與經濟性的根本保證。對生產進行計劃管理是企業實現內部科學、系統、有效管理最重要的環節，對降低制造成本起著關鍵作用，是企業實現精益生產的基礎。
工程機械行業經常無法準時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業往往開足馬力拼命生產備足庫存，訂單波動、產能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產序失調，招致人、機、設備、物料配合不佳，質量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經常不能如期交貨，最終客戶流失，企業損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。
現行生產計劃管理中存在諸多問題，很多企業的生產計劃是一個靜態的、分散的、不連續的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃參數。由于計劃方式落后，造成很多企業的生產周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準時交貨，多數企業執行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數據不及時，不準確，計劃的準確性差；由于計劃管理不周，造成生產不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產調度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數工程機械企業普遍存在的問題。
考察了很多工程機械制造企業，發現一個有趣的現象，不論企業上ERP還是沒上ERP，車間里、裝配線上、加工線上的作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是人的經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以Excel為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再強、管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ERP難解之死結。最關鍵的是，企業生產調度是對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地、配送等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的ERP無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機械制造企業生產計劃管理的要求。
3工程機械企業生產計劃模型
針對工程機械行業生產計劃管理的特點，企業必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產計劃如何均衡；如何和供應商計劃協同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉率；如何和配送方協同，既能降低整個供應鏈的庫存，又能在正確的時間內，配送方把物料按指定的數量送到指定的地方，生產訂單量大，為現場報工帶來困難，進而影響計劃的準確性和成本核算的準確性，這個問題如何解決。
這一連串的疑問對ERP系統生產計劃提出挑戰，ERP系統很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發符合自己實際情況的“插件”。所謂的插件，就是從ERP系統取數，處理完畢，寫回ERP系統的“增強功能”。這些增強功能不會變更ERP系統核心邏輯，也不會影響系統標準產品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。
3．1 工程機械行業生產計劃管理系統
以徐工集團生產計劃為例，徐工集團設置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP）。銷售滾動計劃主要指導長期采購件計劃，主生產計劃主要指導零配件加工和總裝計劃，而MRP計劃主要指導供應商送貨計劃（如圖1所示）。
3．1．1 銷售滾動計劃
工程機械行業必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設置不同的時間跨度，比如當前一個月的計劃要細分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當前的一個月內，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實現基于車型的滾動預測。
3．1．2主生產計劃模式
銷售部門做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產部門通過TOC平衡交貨期以及工廠生產能力和配套廠能力，做到工廠生產均衡，并對銷售滾動計劃進行能力模擬，物料可用確認等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執行的到天的計劃（如圖2所示）。
3．1．3TOC運算邏輯應用
約束理論 （Theory of Constraints，簡稱TOC），是以色列物理學家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于20世紀80年代中期在其最優生產技術（Optimized Production Technology ， OPT）基礎上創立和發展起來的。進入90年代，Goldratt 又在TOC基礎上發展出用來邏輯化、系統化解決問題的“思維過程”（Thinking Process， TP）工具。因此，TOC既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。
TOC的核心理念是指任何系統至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此，要提高一個系統 （任何企業或組織均可視為一個系統）的產出，必須要打破系統的約束。任何系統可以想象成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于其最弱的一環，而不是其最強的一環。同理，也可以將企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環，也就是從瓶頸（或約束）的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業或組織達成目標的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內顯著地提高系統的產出。
工程機械行業運用TOC，是由于TOC有一套思考的方法和持續改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：
（1）找出系統中存在哪些約束。
（2）尋找突破這些約束的辦法。
（3）使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。
（4）具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。
（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續不斷地改善。
工程機械企業運用TOC理論，就是運用OPT的9條生產作業計劃制訂原則，即：
（1）不要平衡生產能力，而要平衡物流。OPT認為生產能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環節同步，以求生產周期最短、在制品最少。
（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業產出的數量，其余的資源則為非瓶頸資源。
（3）資源的利用（Utilization）和“活力” （Activation）不是一碼事?！袄谩笔侵纲Y源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。
（4）瓶頸損失1小時，相當于整個系統損失1小時。
（5）非瓶頸上節約開1小時，無實際意義，只是造成了相關設備的閑置，不能提高產銷率。因為瓶頸制約著產銷率。
（6）瓶頸制約了系統的產銷率和庫存。產銷率是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產出來而賣不掉的產品，只能是庫存。
（7）轉運批量可以不等于1，而且在大多數情況下不應該等于加工批量。OPT把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉運批量（指工序間運送一批零件的數量）和加工批量（指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量）。
（8）加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。
（9）優先權只能根據系統的約束來設定，提前期是作業計劃的結果（不是預先設定的）。
TOC運用到工程機械企業生產計劃時運算邏輯如圖4所示。
從圖4可以看出工程機械企業必須先進行能力配套，再進行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉率。瓶頸計劃是控制供應鏈生產節奏的關鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。
工程機械企業的ERP計劃只能通過MRP來解決物料齊套性，因而必須在MRP運行之前，先進行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執行性，這對于任何一家工程機械生產企業來講，都是非常重要的。
3．1．4物料需求計劃（MRP）
主生產計劃確認后，系統將會對主計劃運行MRP，系統根據整機部件的采購提前期，自動生成供應商的預測交貨計劃（forecast delivery schedule），該預測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導供應商的生產及配送計劃。而基于ERP系統，可以實現對交貨計劃的每天更新，確保供應商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。
3．1．5工程機械行業生產主計劃運行模式
工程機械生產主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據經銷商反饋，制訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進出口公司的銷售訂單，生產主計劃的準確與否，直接影響到采購計劃的準確程度，即配套供應商能否均衡生產。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機型。
生產主計劃經過產銷協同確認后，MRP根據材料明細清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內容進行計算。此時，ERP系統將一個滾動的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個用于指導配送方計劃預測的依據。送貨日程表的時間可以是前細后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。
根據生產累計提前期，生產主部門把主計劃轉為生產順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產線的上線順序。
生產順序控制系統 （Sequence Controlling System， 簡稱SCS），根據生產線的上線順序，考慮到生產線的生產節拍和配送物料的配送節拍，生成JIT配送指令。在JIT配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導配送執行。
配送方根據配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。
根據配送指令的收貨明細，可以形成供應商的開票明細，供應商根據開票明細，進行開票，形成應付賬款。
在生產執行時，對生產進行報工，系統自動確認相關的人工和機器成本，與產品成本核算關聯。
整機生產完以后，憑ERP系統中的發貨單，將產品發運給經銷商，ERP系統自動結轉銷售成本，財務根據發貨單，進行銷售開票，確認應收賬款。
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3．2 生產排程
有了能力平衡，有了按照TOC理論計算出的科學合理的生產計劃，應該很好了吧？其實不然，對于指導具體生產來說，這還是差得很遠。現在我們以一個假想例子來說明。
ERP系統計算出了一套生產作業計劃，即為所有生產資源安排工作的作業計劃?，F在，由一個有經驗的車間老調度員來判斷這個ERP計劃系統是否可以用的，他將如何做？
首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是否符合企業生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內同時干兩件事沖突的情況發生；最后，他還要看在計劃時間內物料能否及時供應。只有當他確認沒有這些問題之后，他才會認可：這個計劃已經是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。
但是，還有一個關鍵的事情，老調度員根據自己習慣的做法，手工制訂了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時?；蛘呤止び媱澘梢栽?：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度員根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出“企業資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優化排程的生產計劃，在企業生產中還是無法代替手工。
這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優”的計劃，即使不能達到最優，起碼要比人的手工計劃更優，這才是一套車間或工段可用的生產計劃，否則企業還是用不起來。
找出“可行”計劃的難度已經很大，找出“優化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優化排程方案。怎樣才能找到這種優化的計劃？這是ERP系統共同面對的真正瓶頸問題，沒有ERP系統可以完全解決，企業自己只能開發出適合自己的生產排產模型，這需要根據企業的產品特點、生產節拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進行排產，下達生產指令，使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產品制造時間或成本的最優化。
實際生產環境是變化的。加工路徑：在實際生產中，作業的加工路徑可能需要動態改變；隨機事件和擾動：比如設備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達時間／交貨期的改變等；每個產品的生產批次的經濟批量是不一樣的，新產品與老產品生產方式和時間都差距很大，把這些變化的TOC約束因素也要考慮到生產排程模型中，這樣開發出的生產排程插件才能更加靈活實用。
3．3 配送管理
制訂了科學的生產計劃和排產計劃，但是，所有的單據靠人工輸入，數據輸入滯后1天的時間，導致信息不能JIT。許多的信息要人工記錄，未能及時準確地進入系統，沒有按照節拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產計劃和制造管理”，其結果是系統和實際作業兩張皮，反過來會完全影響到MRP運算，計劃再科學，考慮再周全，也是無法指導整個生產體系的。因此，人工數據采集成為生產計劃的“瓶頸”。
裝配車間調度提前一天JIT CALL計劃（裝配生產順序），配送方可以了解配送計劃。根據JIT CALL，在配送前（通常是半天，視生產線節拍），配送方生成本次配送的明細（即配送指令單），按配送指令明細內容，把貨送到指定的總裝工位?？傃b車間根據配送，確認實際收貨數量，進行收貨，提高收貨處理速度。財務部門根據總裝確認的收貨明細，和供應商結算。
有了配送的管理，在生產執行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應商和車間接收貨物人員在系統中的操作；在生產管理層面，建立了裝機順序、裝機順序下達、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優化了總裝車間和內部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機順序不可執行的風險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業效率，降低了供應鏈存貨，有效保證了生產計劃在執行層面的操作性、準確性和及時性（參見圖6）。
綜上所述，對于工程機械行業的生產計劃管理，目前很難有成熟的ERP系統完全滿足這種多品種小批量、產品工藝復雜、生產計劃靈活多變、典型離散制造的特點，解決工程機械行業的生產計劃管理這些難題，必須根據TOC約束理論，結合企業自身實際和所選ERP軟件，開發必要的增強插件，逐一解決各環節的“瓶頸”，彌補ERP系統不足，增強生產計劃管理的科學性和合理性使企業快速響應市場需求，提升企業核心競爭能力。
主要
［1］［美］艾利·高德拉特．關鍵鏈［M］． 北京：電子工業出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．絕不是靠運氣［M］．北京：電子工業出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足夠［M］．北京：電子工業出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目標：簡單而有效的常識管理［M］．北京：電子工業出版社，2006.
現場生產計劃管理范文4
Abstract: Production planning management is the most important and most central part of the problem of production management, especially is the resource conflict. This paper combines the practical work, analyzed the core issues of the production planning and arrangement in detail, focuses on studying the analyzing methods and coordination mechanism of resource conflict, to provide decision-making basis and support for the management of key equipment task and ensure the smooth and efficient implementation of production tasks.
關鍵詞：生產計劃管理；計劃編排；資源沖突；計劃分析
Key words: production planning management；plan arrangement；resource conflicts；program analysis
中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）04-0120-02
0引言
生產計劃與調度環節是離散制造型企業生產管理的核心，也是整個企業管理最煩瑣和最難管理的環節[1]。面對我所多品種、小批量的生產模態，生產計劃管理方法不能按照傳統生產管理辦法實施，應結合實際情況建立系統的生產計劃管理體系，充分運用宏觀調控與微觀執行相結合、模型計算與專家修正相結合、信息管理與現場調度相結合的生產能力評估體系，以滿足我所今后生產管理精益化發展的基本要求。
生產能力評估體系[2]通過建立完整、可操作的生產能力評估體系，可全面描述現有資源的總體特征和表現能力，準確識別任務承擔及技術發展的資源瓶頸，評價總體任務與生產能力的對接風險大小程度，從而減少生產實施過程中造成資源沖突和盲目生產。
1計劃的編制規則
1.1 計劃順排：這種方法是在加工資源允許的情況下，并不需要考慮項目的BOM結構關系來進行計劃編排。該方法對加工資源透支較嚴重，一般不采用，如圖1所示。
1.2 計劃倒排，這是生產計劃編排過程中最常見的一種，也是應用最廣泛一種。該方法主要是根據項目的BOM結構[3]關系來確定每項零件的最終交付時間，而不是從一開始全部進行零件的投產加工，根據裝配需求而進行計劃編排，如圖2所示。
1.3 計劃編制核心原則生產管理人員進行計劃編排的依據是生產定額人員的估工數據，但是往往估工數據會因估工人員經驗情況而存在較大的差異性，導致估工作業時間無法直接作為計劃編排的依據，例如：數銑估工作業時間15小時/件，實際作業時間為2.5小時/件；電火花工序估工作業1小時/件，而實際作業時間為11小時/件。
為了解決這一不合理現象，經常采用“擰濕毛巾”的方法，擠掉其中的水分，使估工作業時間盡量與實際作業時間貼近（按歷史經驗實做時間數據作為編排的主要依據，不能以估工時間為準）。
工種工時折算系數=歷史工時數據/有效工作時間（1）
如：銑工某人歷史1月完成估工時間為450小時，1人1天實際作業時間為9小時/天，1月工作22.5天，則其工時折算系數=450/（9?鄢22.5）=2.22。
實際作業時間=估工作業時間/工種工時折算系數
如：銑工某工序估工時間為18小時，該工種工時折算系數為2.22，則實際作業時間=估工作業時間/工種工時折算系數=18/2.22=8.11小時，實際編排生產計劃時應將8.11小時作為計劃編排的數據。
1.4 綜合計劃分析依據前面介紹的計劃倒排和計劃編制[4]的核心原則編排完單個零件的計劃后，應該對整個項目的計劃進行綜合分析和研究。分析在某一時間段期間的預計的加工資源沖突情況。
如圖3所示，銑工任務1和任務2發生沖突，電火花任務1和任務2發生沖突，從而需要進行計劃調整或者外協。
圖3所示的任務加工資源出現沖突，首先應該考慮工序計劃是否還存在壓縮余量，如果工序作業計劃不能壓縮則應該考慮外協加工，現假設任務2電火花能夠提前1天時間，任務1電火花能夠壓縮天，這樣電加沖突問題就解決啦，接下來如果銑工計劃無法調整則應該考慮外協加工，具體安排如圖4所示。
2總體資源統籌
2.1 核定標準加工能力核定各工種的實際的標準加工能力值；
2.2 核定階段需求能力需求-標準=差值，當差值大于0，則需要分析加工資源沖突原因；否則，不需要進行沖突分析；
2.3 總體資源平衡在計劃執行生命周期內進行資源平衡，如果合理，正常；否則，進行資源沖突分析；
2.4 計劃評審包括內部自評和專家評議；對于計劃加工周期比較充裕的加工任務通常采用內部自評的方法進行計劃評審。對于關鍵重點項目、特急項目、加工周期明顯不足的項目等通常采用專家評議的方法，該方法需要部領導、工藝員、計劃員、操作者等人員參加并以會議的模式進行。
3加工資源協同管理
3.1 對平衡好的加工資源需求進行系統分析，指出各階段的資源占用情況，并羅列出設備任務列表，如表1所示為DMU60P設備某周的任務列表。
同時，也為各工種任務安排指明努力方向（如DMU60P星期五一天需要完成10件機箱的加工，工作量為30小時，需要進行超長兩班倒方能完成該項數銑工作任務，否則，就會導致計劃在本工序延誤）。
3.2 總體任務安排決策提供決策依據：內部加班、超長倒班、提高加工效率、精細安排等方法都充分應用，均不能滿足任務安排需求時，請求外部資源援助（所內和所外均可）。
4結束語
本文通過對計劃編排一些基本方法的分析和研究，詳細研究了計劃編排的一些核心原則，尤其是計劃編制過程中估工數據水分如何有效的擠掉，保證計劃編制的準確性和可靠性。另外，重點分析研究了加工資源沖突問題的機理和解決方法，保證整體項目計劃的執行的有效性。最后，依據分析評估好的加工資源計劃進行分解為設備任務列表，有效解決了班組任務尤其是重點設備任務沖突問題，并能夠提前制定解決方案。
參考文獻：
[1]朱釩，連志剛，管在林，邵新宇.離散制造業機械裝備企業車間生產調度問題與方法研究-以廣東科達機電為例[J].華東經濟管理，2008.
[2]曾經蓮，鄒樹梁，吳建時.基于模糊優選神經網絡的復雜產品系統合作企業能力的評估研究[J].價值工程，2009.
現場生產計劃管理范文5
關鍵詞 巴陵石化；貨運計劃管理系統
中圖分類號TP39 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2013）94-0196-02
1 系統實施背景
目前，巴陵石化公司供銷社各業務部門所使用的生產信息管理系統，其業務管理仍采取紙質、傳真等手工管理方式。隨著計算機技術的不斷發展，企業管理水平的提高，業務管理流程的變更，業務管理部門的調整，現有的操作方式已不能滿足企業業務管理部門與管理方式的需要，因此，在對原有業務數據進行保護的基礎之上，使用計算機進行車輛數據生成、管理、信息共享與，企業發展的必然產物。
貨運計劃管理系統以車輛信息為基礎，圍繞供銷部鐵路車輛調度的日常業務進行全方位管理，信息資源得以統一管理，使供銷部火車隊、化工車間、物流站、化工車間等各部門得以共享數據、協同工作，讓工作效率最大化。
2 系統總體功能設計
根據巴陵石化公司供銷社的業務需求，該貨運計劃管理系統共分為4個模塊：1）日申請計劃管理模塊；2）質檢信息管理模塊；3）過磅信息管理模塊；4）裝卸車信息管理模塊，整個系統的功能模塊圖如圖1所示：
整個系統的總體功能模塊設計完成后，接下來針對每個功能模塊進行了詳細的的設計及軟件實現。
3 軟件模塊詳細設計及實現
貨運計劃管理系統共分為4個軟件功能模塊，下面詳細介紹4個功能模塊。
3.1日申請計劃管理模塊
日申請車計劃是由生產計劃室將各單位日申請計劃集中，物流站鐵路計劃員將日申請計劃與月度計劃核對，填寫計劃號碼，提交數據庫，供聯運辦進行申報和調度員進行作業參考，命令下來后，調度員填寫日裝車命令。
各單位的日申請計劃表內容包括：計劃號碼、到站、品名、收貨單位、申請數量、承認數量。
聯運辦/調度室根據日請車命令，通過查詢現場車輛數據，勾取相關車輛數據后生成車輛的啟票信息。
網上啟票內容包括：計劃號碼、車號、品名、到站、收貨單位、操作員（聯運辦、調度室）、命令、啟票、對票、備注。
系統記錄啟票的業務審核全部過程，由生產計劃室集中各單位日申請計劃后提交。物流站鐵路計劃員將日申請計劃與月度計劃核對，填寫計劃號碼后提交數據，供調度員進行作業參考，命令下來后，調度員填寫日裝車命令。
該模塊包括的4個功能，其中日申請計劃錄入功能實現后的效果圖如圖2所示：
3.2 質檢信息管理模塊
化工原料產品的槽車，由調度室根據分析結果修改車輛的質量分析屬性，將質量檢驗數據提交到生產信息管理系統。
該模塊包括兩個功能，質檢信息錄入和質檢信息審核，其中質檢信息審核功能實現后如圖3所示：
3.3 過磅信息管理模塊
供銷調度室下達生產指令對需要稱量的車輛進行稱量，在下達一級調度指令時，系統將含“稱”指令的數據自動同步至軌道衡。軌道衡在車輛稱量完畢后，向供銷調度室提交過磅信息。
3.4 裝卸車信息管理模塊
供銷部調度室生成調度指令，若指令中有對位到化工車間股道的車（具體是對位到5支0、5支1、5支4、蠟1、蠟2、油1、油2線），其相關計劃在傳給火車隊值班室的同時，傳遞給化工車間裝卸站臺。
裝卸車信息管理模塊包括裝車信息錄入和卸車信息錄入兩個功能，其中卸車信息錄入的實現頁面如圖4所示：
4 系統運行效果
貨運計劃管理系統實現了供銷部火車隊、化工車間、物流站、化工車間等各部門間的車輛信息的統一管理，從而增強了各部門之間的協作能力，有效地提高了各部門的工作效率。該系統采用了最新的軟件開發技術從而確保了系統運行的穩定性，系統自運行以來獲得了用戶的一致好評。
參考文獻
[1]金健.倉庫信息管理系統開發.科技資訊[J]，2010.
[2]慕靜.管理信息系統開發方法、工具與應用[M].清華大學出版社，2010.
現場生產計劃管理范文6
關鍵詞：數據信息；生產調度；管理對策
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1009—0118（2012）11—0197—02
一、生產調度的定義
生產調度工作是對企業生產過程直接控制和協調的一項工作，是推進計劃管理的一個重要組成部分，是組織實現生產作業計劃的主要手段。生產調度就是組織執行生產進度計劃的工作。生產調度以生產進度計劃為依據，生產進度計劃要通過生產調度來實現。現代工業企業，生產環節多，協作關系復雜，生產連續性強，情況變化快，突發性事件多，某一局部發生故障，或某一措施沒有按期實現，往往會波及整個生產系統的運行。因此，加強生產調度工作，對于及時了解、掌握生產進度，研究分析影響生產的各種因素，根據不同情況采取相應對策，使差距縮小或恢復正常是非常重要的，也是非常必要的。
二、數據化管理的意義
傳統的、沒有ERP信息系統的生產調度管理工作，往往是信息滯后、數據流動慢，常常會影響用戶的實際需求。落后的生產調度管理模式已不能滿足現代市場的需要。
隨著辦公管理現代化，ERP系統強大的數據化信息管理模式已進入現代企業。企業利用ERP系統進行生產管理，從合同訂單、生產評審、安排計劃、下達生產、采購物料、領用物料，到產品入庫、包裝運輸，財務結算等，已深深感到越來越依賴于ERP信息化系統，充分認識到數據信息的及時性、準確性。作為生產指揮系統的生產調度管理工作，充分利用ERP信息系統，及時準確掌握信息、正確指揮、合理調度，超前謀劃、提前準備、糾正偏差，勢在必行。
三、生產調度的管理
（一）生產調度工作的內容就是根據生產計劃，組織、監督、檢查、協調、調度并完成生產任務；同時是計劃、實施、檢查、總結即PDCA循環活動的一個管理過程，能協助計劃人員提高生產進度計劃的編制質量。
（二）生產調度工作的方法
1、每天掌握計劃下達情況和車間生產計劃執行情況，及時協調并挖掘、均衡車間生產能力；協調車間與車間之間、車間與部門之間、部門與部門之間的關于車間生產、協作加工、技術、材料、工模夾具、動力、運輸、質量、供貨等生產系統方面有關事宜；對于緊急工程，按企業領導要求進行生產計劃的重新調整、安排、協調、生產并實施按要求完成等。
2、檢查各生產環節的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出產進度，及時發現生產進度計劃執行過程中的問題，并積極采取措施加以解決。
3、生產調度工作的基本要求是快速和準確。所謂快速，是指對各種偏差發現快，采取措施處理快，向上級管理部門和有關單位反映情況快。所謂準確，是指對情況的判斷準確，查找原因準確，采取對策準確。為此，必須掌握一套迅速查明偏差產生的原因，采取有效對策的調度工作方法。
（三）充分利用ERP進行有效工作和管理
關注企業生產調度管理領域的實踐和動態，以及如何將獲得的信息及時應用、處理并運用于生產，這對于一個企業的管理和發展是至關重要的。下面來看一鮮活而精彩的企業生產調度管理案例，現有
生產調度人員根據生產計劃，迅速做出反應：督促物料部門備料、車間及時領料、摸清模具、設備、班次配備情況，車間生產有無困難，是否需要車間之間相互協作加工，車間按計劃時間生產完成有無問題等等，對于已下達生產計劃的安排，做到心中有數，科學調度。
生產調度工作要以預防為主。調度工作最基本的任務是預防生產活動中可能發生的一切脫節現象。根據生產計劃，檢查計劃排產有無偏差時，發現其中的一個品種NY—630/55.1用戶需求數量264>庫存數量8，因此不能簡單“利庫”，而是要求車間根據ERP信息數據繼續生產（之前有計劃安排過900套但當時為備庫計劃未要求立即生產）NY—630/55.1產品。從圖1看出，本批用戶需求264套，庫存可用量為8套，我們還不能只生產264套，因為加上其他工程未供合同合計402套，本著降低生產成本和批量生產利益最大化，生產調度有權要求車間生產300—400套，車間根據生產計劃部總調度要求及車間現有材料及時安排生產。
四、生產調度的管理與對策
（一）傳統的生產調度管理，勞動強度較大
營銷部門是企業的龍頭，生產計劃是生產的龍頭；而生產調度管理是企業生產經營管理的中心環節，生產計劃部作為生產調度管理的職能部門，是企業生產的指揮中心。而生產調度工作，狹義上是指生產調度管理方面的技術性工作，生產調度管理工作具有組織、指揮、控制、協調的職能，也稱之為系統性、綜合性職能。
傳統的生產調度機構中，代表廠部的調度員可按產品分工，也可按車間、部門分工，還可按產品按車間相結合分工。在沒有ERP數據信息年代，手工記錄各項數據的工作量很大，各項工作流轉時的數據信息都要靠手工登記、記錄，包括計劃下達情況、材料供應情況、生產完工狀況、產品完成情況等，工作量大，勞動強度大，且信息流轉速度慢，因此需要設置的崗位人員就較多。
（二）精簡生產調度機構，提升生產調度人員素質
在信息技術、計算機技術的蓬勃發展和大力支持下，現代制造車間在生產進度、物料及質量管理等環節取得了一定的改善和優化?，F代生產調度管理，依據ERP數據信息共享的優勢，無需再用手工進行大量的數據記錄工作，已完全從過去的強勞動狀態下解放出來，因此也無需太多人次進行管理。企業生產調度分為二級管理，兩級生產調度人員必須與時俱進，加強學習，提高自身素質，學會應用ERP數據信息系統的各項操作方法，掌握ERP系統中生產方面的工作流程，及時掌握用戶需求信息、計劃下達信息、產品生產信息、生產完工狀況、生產統計報表等等，通過對ERP數據信息、用戶需求信息、生產計劃下達信息、車間生產實際等，及時調整生產調度方向和管理對策方案，在能及時滿足用戶需要的同時，也能兼顧車間的生產成本，使企業效益最大化。
五、生產調度會議形式必須多樣化
