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管理體系計劃范文1
摘 要本文概述了海南核電項目調試計劃管理體系及各級計劃的作用，并對主要節點進度計劃和影響進度的因素進行分析，最后介紹了調試進度控制的主要手段和協調機制。
關鍵詞海南核電調試計劃管理體系
一、概述
海南昌江核電工程位于海南省昌江縣海尾鎮塘興村，首期建設兩臺650MWe核電機組。調試計劃管理是貫穿整個海南昌江核電調試準備和調試現場實施期間的一項重要工作，計劃管理的有效性是保證各項調試工作順利開展的基礎。海南核電項目形成了一套完善的調試計劃管理體系，并創新性的引入了項目協調會、項目聯合管控小組、調試生產計劃一體化管理等管理方式，現將海南昌江核電項目調試計劃管理體系介紹如下。
二、調試計劃體系
海南核電工程具有一個1、2號機組工程里程碑計劃，是所有工程進度計劃的依據和總體框架，是海南核電項目工程進度的總的控制目標。海南核電工程建立三級、四級進度計劃和關鍵路徑計劃、三天滾動計劃為基礎的調試進度計劃管理。
（一）調試二級進度計劃
調試二級進度計劃是整個項目進行進度控制的目標計劃，是調試活動的重要指導文件，在時間是都必須滿足工程里程碑進度要求。二級進度計劃以核島系統和總體試壓為主線，嚴格控制機組冷試、熱試、首次裝料、首次臨界、并網和商運等關鍵節點。
（二）調試三級進度計劃
調試三級進度計劃是以二級進度計劃為依據，主要體現了各調試階段需實施項目的時間及邏輯關系，以確保調試計劃可操作性。二級進度計劃中規定了關鍵節點，強調調試系統試驗邏輯關系，是制定調試周計劃和日計劃的重要依據。
（三）調試專項計劃
調試專項計劃是為相對獨立的重要調試項目計劃，根據調試節點和重要目標的安排，保證重要節點和重要目標的實現。專項計劃以調試三級網絡計劃為編制依據，是調試三級進度計劃的進一步補充。
（四）調試主關鍵路徑計劃
調試主關鍵路徑計劃，是以核島系統的調試為核心，根據工程二級進度計劃，綜合考慮關鍵設備到貨及系統安裝、調試工期需求編制而成。此計劃主要考慮海南核電項目主回路安裝、DCS到貨、燃料進場等實際制約工程進展的主要因素。
（五）調試四級計劃、調試月計劃、周計劃和三天滾動計劃
調試四級進度計劃，在調試三級計劃的基礎上進一步細化。由項目調試部各部門根據三級計劃的要求，細化分解調試主要任務后匯編而成。計劃工程師根據上游計劃，編制調試月度計劃、周計劃和三天滾動計劃，從而具體安排和指導調試工作。
三、調試計劃管理、協調體系
海南昌江核電項目建立了全方位的管理、協調體系，包括調試啟動委員會及項目協調會、調試周計劃會、日計劃協調會等。
為了安全、有序、高質量地實施海南昌江核電廠1、2號機組的調試，由營運、設計、土建、安裝和監理等單位以及上級主管部門有關領導組成海南昌江核電廠1、2號機組調試啟動委員會，統一指導調試的啟動工作。與此同時，工程現場每天召開海南昌江核電項目協調會，會議由業主公司牽頭，工程公司項目部以及監理、各建安單位主要負責人參會。會議作為現場問題的最高決策機構，對影響現場進度的重大土建、安裝、設備、設計和調試等問題進行協調、決策。項目協調會的召開，極大推動了現場各方面重大問題的解決，為整個工程順利推進做出了卓越貢獻。
四、調試計劃管理協調
（一）調試生產計劃一體化管理
為保證海南核電1、2號機組正式商運前調試、生產相關工作安全、有序，相關調試實施、移交及尾項消缺、預防性維修、定期試驗等工作得到有效控制和管理，工程現場實施調試-生產計劃一體化管理模式，對調試期間的計劃、工作票申請、隔離實施等均實行統一歸口管理。調試生產計劃一體化管理實現了調試部和運行隔離辦的統一，便于現場工單的集中管控，提高了現場狀態總體控制水平，極大促進了機組調試期間的安全、質量管理。
（二）項目聯合管控小組
為更好的統籌協調項目土建、安裝、調試資源及計劃安排，海南昌江核電項目業主成員、項目控制部及建安單位計劃人員共同組建成立項目聯合管控小組，小組以項目聯合管控周計劃和日計劃的形式對現場主要土建、安裝、調試工作進行綜合管控。項目聯合管控小組自2014年3月份成立至今，經1號機組安全殼A類試驗、一回路水壓試驗、首次裝料等重要工程節點考驗，管控小組在問題協調、計劃管控方面的作用得到了充分發揮，對推動工程進展起到了重要作用并得到了各參建方的一致認可。
管理體系計劃范文2
[關鍵詞]需求計劃；生產主計劃；作業計劃；
[中圖分類號]TN948.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所從05年開始借助信息技術在主生產計劃管理方面進行了一系列改進和優化，第一步完成了承載主生產計劃的策劃模塊，各部門作業計劃的MES模塊，以及產品完工、入庫的檢驗模塊和庫存管理模塊的建設，各信息模塊的上線運行極大的方便了計劃管理工作開展和管控，使管控過程透明、顯形，減少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我們面對市場需求的變化，不滿足此狀態下生產管控形式，在2012年又開展了第二階段的工作，需求模塊的建設和各模塊的關聯，實現了主生產計劃上與需求計劃、下與各部門作業計劃的對接。
需求計劃是主生產計劃投產數量、節點安排的前提，生產主計劃是各部門作業實施計劃安排的依據，它安排的科學、合理與否直接影響著生產需求計劃的完成。
二、改進前現狀及存在的問題：
存在的問題：
1、需求計劃向主生產計劃以電子表格和紙質形式下達，需求計劃變化痕跡無法完整記錄，使需求計劃的相關屬性無法自動向策劃模塊傳遞，如：合同類別、技術狀態、用戶區域、財務屬性等。
2、承載主生產計劃的策劃模塊與其他模塊之間的信息未打通，使需求-計劃-生產-檢驗-入庫產品信息流的過程進展、反饋不通暢。
三、具體作法：
1、搭建計劃需求模塊，將產品的合同屬性及用戶要求向主生產計劃模塊自動傳遞
需求計劃信息
*完整準確的產品信息，
*確定的產品結構、技術狀態
*準確的投產數量
*完整的合同屬性類別
*明確的用戶區域信息
*劃分的產品財務屬性
2、以承載主生產計劃模塊為軸，向上與需求模塊，向下與各部門的MES系統進行關聯，實現生產主計劃與需求計劃和各部門作業計劃的對接。
*以計劃需求的合同數量控制生產計劃投產總量安排，用生產訂單的節點、數量關聯需求計劃的節點、數量。
*用生產計劃管理部門下達的生產訂單直接分解各執行部門工作訂單，形成各部門的作業計劃。
*分解的工作訂單中直接在平臺上各產品的工藝員直接編制產品工藝路線。
*依據產品工藝路線和產品BOM直接生成產品配套表，配套表發給庫房管理人員進行配送，并對配套缺項及時進行豫警。
四、以”檢驗完工”作為庫存模塊的輸入，且以合格入庫數自動反饋至工作訂單、生產訂單以及計劃需求進行閉環管理
五、取得的成效：
通過幾年的努力，生產計劃的信息流從需求計劃、生產計劃、作業計劃已完全打通，生產計劃管理信息平臺在生產計劃管理方面發揮了很大的作用：
1、承載主生產計劃的策劃模塊的向上、向下關聯，使生產訂單驅動生產管控全流程和生產計劃的管控模式的變化成為可能。即時段內生產計劃就是生產訂單的節點、數量的集合，原生產計劃以電子表格形式下達，投產以生產訂單下達，造成計劃考核雙軌制，計劃的完成考核由計劃主管人工干預，由于計劃任務包中零件、組件數量成百上千，勢必造成考核的結果不精準?，F在每月計劃的考核以生產訂單任務包實際入庫數量是否是要求完成數量計算機自動判定，真正實現了剛性考核，此項目的完成，在生產計劃管理具有標志性的意義。
2、生產需求模塊的搭建和與承載主生產計劃的策劃模塊的關聯，使生產現場生產的產品的用戶區域，配套機種，財務屬性、技術狀態清楚、晰析，大大提高了裝配、調試的工作效率。
3、承載主生產計劃的策劃模塊向下關聯，使產品的生產進度、檢驗、入庫物流過程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正實現了二流一致。
管理體系計劃范文3
[關鍵詞] 最后計劃者；建筑項目；計劃與控制
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
1、建筑工程管理現狀及問題分析
首先，由于國內勞動力資源豐富，供大于求，廣大的施工隊伍專業素質較低，施工人員崗前培訓非常缺乏，缺乏工程質量意識，；施工方施工也只是簡單的按圖施工，不會從業主角度考慮設計策劃是否合理。這些問題的普遍存在使得工程項目在制定計劃時就有可能與實際脫節，質量問題在項目還沒開始時就已經出現了巨大隱患。
其次，許多質量管理人員只是為了達到質量標準的要求，而且體會到用戶的實際需要。一線的生產員工只顧著滿足國家或行業標準，不能做到以市場為導向。不同的工程針對的是不同的消費者，因此，質量要求、科技含量必然有所不同，以同樣的質量標準作出的項目難免不能滿足其不同的要求，這樣勢必造成誤工返工等問題，對企業造成巨大的浪費。
第三，針對項目初始策劃階段決策者作出的項目計劃，現行的工程管理的計劃技術存在很大漏洞：項目計劃很少反映項目進展中復雜變化的情形，缺乏計劃評判的過程，制定的計劃與實際脫節等等。這些問題層出不窮，使得項目的計劃越來越缺乏實際價值，不能滿足以后項目控制的需要[1]。
因此，如何使工程項目的計劃工作變得切實可行,把控制由事后控制真正地變成事前控制和即時控制，大幅度提高工作效率和經濟效益是我們當前理論研究的重點。
2、最后計劃者技術
從上面的論述中可以看出,在建筑過程中,計劃的作用非常突出,它對整體建設過程有著非常重要的指導作用。但是現行的計劃體系由于存在大量漏洞使得計劃對建筑項目的控制力大大削弱，因此，如何改進建筑項目計劃體系就變得尤為重要，最后計劃者技術就是解決這一問題的最佳途徑。
“最后計劃者”就是那些決定第二天將要進行的具體工作是什么的一線管理者，他們將最終給工人們下達工作指令。 最后計劃者技術是指讓項目的一線管理人員參與到項目整體的計劃與決策中，使各方都切實了解到項目的實際進度與實際出現的問題，及時糾正問題，從而更加準確的制定各階段的計劃，計劃貼近實際的同時，也能夠有效的提高管理人員的控制水平。最后計劃者技術不僅僅是針對計劃的制定過程，還需要根據計劃增加對項目的控制，因此是對項目的計劃與控制體系都有改進的一項新技術。
3、 最后計劃者系統在工程項目中的具體實施
工程建設程序大致可分為項目決策、設計、施工、竣工驗收、保修等幾個階段，具有周期長、施工過程復雜、資源消耗大等特點，對管理技術的要求相對較高，因此，傳統的項目管理理論已經越來越難以滿足要求，各種新的先進理論不斷被應用到建筑業項目管理中，其中較為典型的就是DMAIC管理模型, 即定義-測量-分析-改進-控制五個階段。
上文分析了建設項目計劃過程的重要性，最后計劃者方法因其可以將計劃的制定應用到各個項目甚至各個工序中去，具有廣泛性，可以針對建設項目中的每個實施過程進行計劃和控制。因此，應用該方法就不需要再選擇具體的控制項目，可以省去選擇階段，直接對我們要控制的項目的具體問題具體分析。
定義階段
這一階段的內容有別于傳統的定義階段，不是用來選擇適合于管理的項目，而是讓所有的參與者和管理者一起，熟悉將要進行的項目是什么，要達到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的，了解各個管理者的職責，初步確定項目的資源、材料、人力等的供應情況，即從整體上對該項目有一個全面的認識。
測量階段
測量階段的目的依然是收集描述項目問題的性質和程度的數據，這一階段的任務主要需要靠一線管理者實際操作，了解項目進展的各個階段的實際完成情況和遇到的各種問題，應用各種測量工具進行數據統計與匯總，并將實際問題上報高層管理者，以便其作出準確的計劃。
計劃階段
這是該方法有別于傳統管理模型最重要的一個階段，計劃的制定需要的依據來自各個方面，包括項目主計劃、資源供應情況、實際進度、勞動力工作水平等因素，這也是最后計劃者方法的典型應用。
項目計劃系統采用“五級計劃，分級管理”的模式，按階段、按時間分組地執行計劃，可操作性強，時間概念強，易于檢查。
而在最后計劃者體系中，引出前瞻計劃是該方法的一項重大改進，前瞻計劃是一種不斷向前滾動的計劃，需要根據資源供應及約束條件等的限制來制定，同時可以不斷進行調整，在主進度計劃和具體執行的周進度計劃之間，制定一個約為3-12周的工作計劃，隨著前一個周工作計劃的執行，下一個前瞻計劃根據實際情況稍作修改，調整為當前周計劃，隨后再制定下一個前瞻計劃[2]。前瞻計劃的制定主要考慮材料、資源的供應和勞動力是否充足，也就是說計劃的實際運作起來是否可行。采用前瞻計劃技術時，制定的過程中需要不斷根據一線管理者提供的測量數據修改各級計劃：除非有肯定的消息證實這項工作不應當或不可能在計劃中實施，否則工作仍被保持在主進度計劃中；作業所有的制約條件被消除，工作的必要條件已經在事實上被準備好，允許該工作進入每周工作計劃中。前瞻計劃并不是具體執行的計劃，要考慮已完成和約束條件后才能夠轉化為可行的工作計劃，同時也可以對前面計劃的偏差作出糾正，使項目的進度計劃始終與主計劃相符合[3]。如果所需條件滿足，則可以將該前瞻計劃轉為周計劃執行，否則就需要對前瞻計劃的內容隨時間后移，并且做出糾偏措施，保證主計劃進度。
控制階段
首先對項目進行結構分解，以實現項目最終成果所需進行的工作為分解對象，依次逐級分解，形成越來越詳細的若干級別、大小不容的項目單元。通過對工作單元和工作流的控制來滿足其要求。對工作單元的控制也就是一線管理者依據計劃階段的決策，將任務分配給具體施工人員。并且要對工人進行具體任務的培訓，使其能夠勝任所要進行的工作，達到項目所需要求。對工作單元的具體控制方法除此之外，仍然需要傳統的檢查、整改等工具和方法來滿足要求。
對工作流的控制是為了滿足整個項目所有工作的銜接與穩定進行，把項目分解成若干個工作單元之后，如何對其進行整合來滿足整體要求就是該控制的重點。根據對合同的理解以及對各個參與方的協調，從整體上控制這樣一個從資源輸入到成品輸出的工作轉化流。
驗收階段
評估各個工作單元及工作流的運行效果和質量并對其進行驗證，制定文件化的整改措施。盡可能滿足項目初期的目標，提高質量、降低成本。同時，對于存在的問題要隨時上報，以便管理者將問題轉入下一個計劃階段，不至于與實際相脫節。
總之，上述五個階段是一個不斷循環、階梯式上升。五個階段要周而復始的進行，其并不是停留在一個水平上的循環，而每次循環都會解決一批問題，因而就會前進一步，有新的內容和目標，水平又上升一個臺階，整體水平就會有新的提高。
4、結論
最后計劃者方法可以從整體上全面把握項目的進展，但實際中具體一線管理者對工人的管理與培訓方法依然需要六西格瑪管理理論的管理工具，因此，如何將兩者完美的結合今后依然會是研究的重點，同時，最后計劃者方法對一線管理者的素質和能力有較高的要求，這對于我國當前的建筑業現狀來說實現起來是有較大的難度，因此，真正實現對建筑業的改進，不僅要不斷發展理論水平，同時也不能放松對建筑業從業人員的培訓和教育，提高其業務水平，以便能夠使理論真正應用于實踐。
[參考文獻]
[1] 李朝智，游利娟，張建坤. 最后計劃者技術. 東南大學學報，2009（11）：131-132.
管理體系計劃范文4
漢中市漢臺區城市建設投資開發管理委員會辦公室陜西漢中723000摘要 人一直是社會運轉最重要的因素，一家公司的發展也是靠員工不懈的努力來實現的。但是人具有主觀能動性，只有和先進的管理技術與合理的績效管理體系結合起來，才能最大化地開發人們的潛力，實現公司的效益。城司的運轉也是如此。本文著重對人事管理中的績效管理體系進行研究，探索應該怎樣優化這一體系，使員工發揮出最大的效能和潛力，滿足人們群眾的生活需求，同時提高公司的盈利水平和服務水平。全文以城司為例，分析在當代管理框架下，如何把企業的績效管理融合進公司的日常運營中。
關鍵詞 企業績效管理體系；優化；城投集團
0 引言
企業的績效管理從根本上來說，是人力資源開發的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領導者，還是每一個普通的員工，只有進行深刻的人力資源開發，才能從整體上提高公司的運行模式，改變公司的經營氛圍，得到業主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務屬性的公司，進行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務水平。所以，我們應該著重探討如何在原有體系的框架下進行結構和制度的優化，利用優勢資源。
1 績效管理體系概述
進行績效管理體系的優化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數量、質量和效率等方面的執行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：
第一是要對員工進行多維的評價，結合多個側面，并要按照實際的情況進行權重的分析；
第二是要進行多因性的分析?？冃У暮脡氖艿蕉喾矫娴挠绊?，包括環境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調整；
第三是績效評價是動態的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。
績效管理主要有三個方面的內容：
一是把績效管理當作一個整體的系統，通過對組織結構、生產工藝和業務流程的調整，實現組織的價值和目標；
二是把績效管理當成一個員工的績效系統，主要對員工的工作效果和發展潛力進行評價和獎懲；
三是把前兩者結合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業的戰略目標相統一，實現公司整體績效的提高。
這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程?？冃Ч芾淼哪康木褪鞘蛊髽I的戰略目標和員工的工作行為結合起來，并在這一過程中為企業的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現工作水平和個人能力的提高[2]。
2 城司績效管理體系現狀分析
城司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規律，滿足企業自身的發展。這使得城投企業對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執行相應的政府職能，實現整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現。
城司的績效管理流程大致如下：
首先，制定績效計劃，根據公司的戰略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；
其次，進行績效的執行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監督工作，并對績效計劃進行相應的調整；
再次，進行績效的考核，根據既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執行情況進行考核?？己苏咭c員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優勢，進行工作的改進；
最后，進行績效結果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結合績效管理對整體的人力資源開發進行計劃的制定[3]。
但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優化，主要的問題包括以下幾個方面：
首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。
其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。
再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權重沒有分配好，缺少合理的評價。
最后，績效管理與企業的運行與人力資源開發結合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結合績效管理進行人力資源開發的調整，僅作為獎金發放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。
這些問題對整個公司的發展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優化。
3 企業績效管理體系的改進
明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優化，建立明確的績效目標。先建立規范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關鍵的指標，結合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經理、總監、副經理、員工等不同的指標評價系統，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結構，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發展目標以及對人民群眾的服務相聯系起來。在績效計劃的執行過程中要爭取全員進行參與，協調各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。
然后要進行績效執行的輔導和優化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內外部環境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數據支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優化?？冃Э己撕?，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結，然后找出績效的優點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發放和崗位調整上，也要用于員工的培訓和發展上，根據績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質的提高。
4 結語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業應該進行怎樣的績效管理優化，以促進公司效率的提升。
本文是通過多年的實踐經驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導價值。
參考文獻
[1]朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業績效管理體系設計研究[D].山東大學,2012.
[2]李青青.基于價值鏈理論的L 公司績效管理體系優化與再設計[D].山東大學,2011.
管理體系計劃范文5
關鍵詞：質量管理體系；策劃；認證
中圖分類號：F552 文獻標識碼：A
1 質量管理體系的策劃
質量管理體系策劃是組織戰略性決策的體現，是建立或改進質量管理體系時的重要活動。
ISO9001質量管理體系標準采用系統、科學、嚴密的質量管理方法，它吸收了世界上最先進的質量管理理念，為各類組織提供了標準的質量管理模式。GB/T19001等同采用ISO 9001，GJB 9001在等同采用GB/T19001的基礎上增加了軍用產品的特殊要求。GB/T 19001和GJB9001標準給出了組織建立質量管理體系應滿足的最基本要求，標準規定的質量管理體系要求是通用的，但并未規定如何滿足這些要求的方法、途徑和措施。組織應根據各自的需求和特點設計和實施質量管理體系。
我公司的主要產品是航空發動機零部件生產（含試制）和服務；燃氣輪機零部件生產（含試制）和服務。對于公司軍品零組件，我們僅依據設計資料編制工藝文件而進行制造，不承擔設計責任，所以，在質量管理體系策劃時刪減了GJB9001標準中的 7.3.1-7.3.7條款；同時，僅承擔零組件制造，不涉及新器材的采購，所以刪減了GJB9001標準的中7.4.4條款。對于公司的民品，目前僅按顧客提供的設計圖樣生產，所以，在質量管理體系策劃時刪減了GB/T19001標準中的7.3條款。
2 質量管理體系文件的編制
質量管理體系文件是質量管理體系運行的依據，文件可以起到溝通意圖、統一行動、實現增值的作用，可以幫助組織滿足顧客要求和質量改進、提供適宜的培訓、實現重復性和追溯性、提供客觀證據，評價質量管理體系的有效性和持續適宜性。
根據公司未來的發展規劃，質量部門精心策劃質量管理體系過程，編制質量手冊和質量體系文件。質量手冊描述了公司質量管理體系的范圍、明確了涉及的產品類別、表述了質量管理體系所包含的過程及過程間的相互作用以及產品實現的流程。為將質量手冊規定的質量方針、政策和質量職責具體落實到各職能部門、單位，落實到各個質量活動中，公司編制了質量體系程序，它是公司質量管理活動的基礎文件，也是質量手冊的基礎。為指導作業人員按規定的方法和程序完成具體作業任務，我們編制了作業文件。
3 質量管理體系的運行及有效性
公司質量部門組織開展了多種質量培訓，加強對質量管理知識、上級質量管理體系標準及公司質量體系文件的培訓，培訓覆蓋了技術人員、管理人員、生產現場管理和操作人員以及新進公司的員工。
質量管理體系有效性體現在：保證公司的質量方針和目標的實現；形成自我完善的機制；質量體系過程控制有效；滿足顧客及相關方的需求及期望。為保證公司質量管理體系的有效性，公司通過實施目標管理、開展內部質量審核、進行管理評審，來持續改進質量管理體系，增強質量管理體系的有效性。
公司實施了質量目標管理。首先，形成自上而下層層分解、自下而上層層保證的管理系統；公司將質量目標分解到廠、班組和個人；對每項目標均制定了對策措施，明確了責任人和時間節點，形成了強有力的支持保證系統。
每年年初公司制定質量內審計劃，并按計劃實施內審。驗證質量管理體系運行的有效性，及時發現公司質量管理體系及生產過程中存在的問題和薄弱環節。采取措施，實現持續改進。審核的范圍覆蓋質量手冊的全部質量體系要素及承擔質量職能的業務部門和大部分生產單位。從總體的審核情況看，公司的質量體系文件基本適用，體系運轉基本正常有效，大部分職能部門的質量職能得到落實，生產過程控制基本有效，產品實物質量保持穩定。
公司總經理按照規定的時間間隔主持召開 “管理評審會”，評價公司質量管理體系在運行期間質量方針、質量目標和質量管理體系的適宜性、充分性、有效性，通過管理評審，找到工作中的薄弱環節，分析問題，明確改進方向，制定措施，以促進組織持續改進，評審從三個方面進行：質量方針、質量目標的評審；質量體系內、外部審核情況評審；顧客滿意度評審。會議中針對質量管理體系存在的問題，制定了管理評審會的決策措施。對于每項決策措施落實了具體的負責單位和配合單位，并責成其予以落實，質量部門定期檢查落實情況。
4 質量管理體系認證
公司經歷了質量管理體系策劃、質量管理體系文件編制、質量管理體系運行、質量管理體系的內審以及管理評審，于2009年3月通過了中國新時代認證中心的質量管理體系認證，并分別于2010年3月和2011年3月順利通過了中國新時代軍、民品質量管理體系的兩次監督審核，2011年公司重點展開了GJB9001A-2001換版為GJB9001B-2009的工作，公司總經理親自擔任換版領導小組組長，對文件換版工作進行了認真的策劃，通過對質量管理體系實施管理和決策，落實了職責和管理承諾，完成了質量手冊及程序文件的修訂。公司組織內審員分別在2011年3月和9月對質量管理體系進行了兩次內審，2011年10月完成了管理評審，并于2011年12月順利通過了中國新時代認證中心GJB9001B-2009的換版審核及民品再認證審核。審核組認為公司按GJB9001B-2009標準修訂再版的質量管理體系文件對過程識別清楚，刪減合理，部門職責、權限和接口清晰。公司產品實現過程基本受控，實物質量滿足規定要求，交付及時，顧客對公司的產品質量和服務表示滿意。公司質量管理體系基本滿足GJB9001B-2009標準要求，運行基本有效，2013年8月公司在通過了中國新時代認證中心的軍品質量管理體系綜合評議及民品質量管理體系監督審核后持續保持認證資格。
參考文獻
管理體系計劃范文6
關鍵詞：企業組織績效管理；體系；概念；問題；策略
企業在經濟全球化發展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭。而組織績效管理作為提升企業競爭力的有效途徑，其體系的優化提升能夠在很大程度上促進企業實現自身的戰略目標。
一、績效管理相關概念
1.績效績效指的是企業在某時間段內個人或者組織的投入和產出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產出指的是與工作任務相關的數量、質量、效率等等。
2.績效管理績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統。個人績效管理是指企業管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數量、質量和效率而采取的相應管理措施?？傊?，績效管理的過程需要企業員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認識不到位以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區別認識不清晰績效管理工作是一個過程，具有連續性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發和利用率，最終目的在于實現企業的戰略目標，提升企業競爭力?？冃Э己耸瞧髽I績效管理的一個環節，在該環節中實現對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區別甚遠。然而在企業中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善在績效考核中，沒有統一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結果產生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業的戰略目標緊密聯系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區分開員工的素質與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。
三、企業組織績效管理體系的優化策略
1.優化績效管理計劃，明確績效目標首先要對企業績效考核的指標體系進行規范，從企業財務、客戶、內部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結合公司的實際情況成立覆蓋企業整體的績效指標體系。在指標評價系統中，設置由部門經理、總監、副經理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結構，管理者與員工的交流增多。其次，優化績效計劃。在績效計劃的優化過程中，要確保指標鏈與企業戰略目標緊密相連。在績效計劃的執行過程中，要爭取企業整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業的績效管理目標得到落實。
2.輔導與優化績效執行第一，加強績效溝通，加強對企業內外部環境的實時調查，準確把握企業的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數據的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核?？梢愿鶕毼徊煌?，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優化績效的反饋與利用率。在績效考核結束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據考核結果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質的提升?？傊?，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業要想獲得長遠發展，必須對組織績效管理體系進行優化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業的競爭力。
作者:葉學敏 單位:奇瑞汽車河南有限公司
參考文獻:
[1]王張銘.BE公司績效管理體系優化研究——基于平衡計分卡的應用分析[D].西北大學,2010
