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精益管理的基本原則范文1
“6+2”基本原則 酒店企業管理 課程整體設計
課程建設與改革是提高高職教學質量的核心，也是高職教學改革的重點和難點。戴士弘先生根據我國高職院校的實際，提出了高等職業教育課程教學設計的基本原則（6+2），其中的“6”是指：（1）工學結合、職業活動導向；（2）突出能力目標；（3）項目任務載體；（4）能力實訓；（5）學生主體；（6）知識理論實踐一體化的課程教學。原則中的“2”是指：（1）某些課程教學內容（如德育內容、外語內容）必須要注意采取“滲透”到全院所有課程中去的方式，而不僅僅依賴集中上課的方式；（2）對于職業能力中的“核心能力”（如自學能力、與人交流能力、與人合作能力、解決問題能力、創新能力等）也必須要注意“滲透”到所有課程中去?！?+2”基本原則可以代表先進職業教育觀念的主要內容，是課程教學改革的核心中可操作、可展示、可核查的內容，解決了高職課程教學改革的難點。本文以“酒店企業管理”課程為例展示“6+2”基本原則在課程整體設計中的具體運用。
一、課程簡介
1.課程性質和地位
“酒店企業管理”是高職酒店管理專業學生的專業必修課。本課程以酒店日常管理的工作過程與實踐為基礎構建課程教學內容，培養學生的酒店管理綜合能力，符合酒店管理專業高素質技能型人才的培養目標和任職崗位群的要求。
2.課程對應的崗位
酒店前廳部、客房部、餐飲部、康體中心、人事部、營銷部等部門的服務與中低層管理人員
3.工作任務
制訂酒店管理的目標與計劃，酒店員工招聘與考核，酒店服務質量管理，酒店運行成本的控制。
4.先修與后續課課程
先修課程是：酒店服務禮儀、前廳客房服務與管理、餐飲服務與管理、會議服務與管理；后續課程是：頂崗實習、畢業論文。
二、課程目標設計
1.能力目標
本課程的能力目標是培養學生能能開展酒店基層管理工作：（1）能根據酒店服務內容設計酒店服務與管理業務服務流程；（2）能編寫酒店管理執行計劃，能組織落實計劃；（3）會從事酒店員工招聘工作；（4）能制訂酒店培訓方案并能培訓酒店服務員；（5）能制訂和設計酒店崗位薪酬；（6）能制訂酒店服務質量標準；（7）能制訂和實施酒店餐飲采購制度和設計倉儲管理流程；（8）能策劃酒店節能環保和降低物耗的管理方案。
2.知識目標
與能力目標相對應的知識目標是培養學生掌握酒店管理的相關理論和知識：（1）掌握酒店管理服務業務的主要內容；（2）掌握酒店基層管理活動的職能；（3）掌握酒店管理目標與計劃的構成；（4）掌握酒店組織的部門的構成與職能；（5）掌握酒店人力資源與管理的基本原理；（6）掌握保證酒店服務質量的管理方法；（7）掌握控制酒店成本的管理技術。
3.素質目標
本課程的素質目標是培養學生的服務意識、敬業精神、團隊精神和學習能力：（1）形成酒店基層管理者的現代管理服務理念；（2）養成忠于職守、認真負責、精益求精的敬業精神；（3）與他人合作的團隊精神；（4）自學能力；（5）分析處理實際問題的能力；（6）前沿信息收集與分析能力。
三、課程內容設計
本課程以河源職業技術學院交流中心的日常管理為綜合貫穿項目，酒店管理專業學生在學院交流中心半工半讀，將學生分配到交流中心的各個部門，下課后即到各部門上班。本課程的教學活動將圍繞交流中心的日常管理活動來開展，采取項目導向、任務驅動等教學模式，以課程涉及的職業崗位工作過程為依據，以5個具體的子項目為載體，以項目所包含的12個訓練任務為驅動，在具體教學中以學生為主體，在教中學、學中做，實現理論與實踐教學的一體化。
四、課程考核方案設計
本課程以真實工作任務為依據，對學生的能力訓練過程進行精心的設計，課程考核設計同樣強調形成性考核，體現綜合應用能力。
1.形成性考核（占70%）
（1）平時成績(占形成性考核的20%) 包括考勤（5%）、學習態度（5%）、課堂提問（10%）。
（2）項目成績(占形成性考核的80%)
具體分值見表2。
2.終結性考核（占30%）
采取筆試（開卷）方式進行，運用所掌握的酒店管理的知識，寫一份改進本部門工作的設想。
五、結語
基于“6+2”基本原則的高職“酒店企業管理”課程整體設計和單元設計，注重學生實際工作能力的培養，以校內生產性實訓基地為平臺，以仿真及全真的酒店企業管理工作（項目）為載體，以項目所包含的任務為驅動，在具體教學中以學生為主體，教師為主導，重視學生校內學習與實際工作的一致性，在教中學、學中做，實現理論與實踐教學的一體化。充分體現了高職課程職業性、實踐性、開放交互性的要求，調動了學生學習的主動性和積極性，提高了教學效果，培養了學生酒店管理綜合能力。
參考文獻：
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[2]戴士弘.高職教改課程教學設計案例集[M].清華大學出版社，2007.
精益管理的基本原則范文2
關鍵詞： 西部大開發； 精益管理； 系統優化； 創效能力
中圖分類號： F211 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）02-0001-02
西部大開發已實施10余年了，要保證西部大開發的連續性，我們必須實行精益管理。精益管理起源于制造企業，精益管理是在豐田公司精益生產方式的基礎上，總結提煉并加以升華的一種高效管理模式。它是指通過優化業務流程和資源配置，強化運行細節管理和過程管理，實行PDCA循環，追求持續改進，不斷適應內外環境的變化，提高核心競爭力和創效能力的自我完善的管理模式。其核心理念是杜絕或減少耗費了資源而又不創造價值或只有很少價值的活動，要以較小的運作成本，創造出較大的效益。精益管理關注過程及過程中的每一個細節，每一項工作都要遵循PDCA循環。精益管理同時也注重結果，要實現更高、更快、更強的目標，要求做到高標準、快節奏、高效率，以實現核心競爭力和創效能力的不斷增強。
一、精益管理的基本原則
各項工作通過細化、簡化和量化最終達到優化是精益管理的基本原則。對于各項管理規章制度和方法力求細化，堅決堵塞漏洞。對于各項業務流程力求簡化，刪減不必要的環節。對于各項考核指標和目標力求量化，便于操作和執行。把杜絕浪費與增加收益放在同等重要位置來抓，從一定意義上講，減少浪費就是最直接的效益。局部優化與整體協調相結合，盤活存量與優化增量相結合，充分發揮現有設備、人才、資質、資金、能力等各種資源的潛力，立足提高現有存量利用率。對于新增的投資，牢固樹立“今天的投資就是明天的成本”的觀念，搞好科學決策，使投資回報率達到最大化。站在系統的高度，全方位地考慮問題，而不是孤立地、片面地強調某個方面的改進，要注重整體功能的發揮。實現扁平化管理，促進系統又好又快地發展，使系統內各子系統能協調運轉，以實現整體系統的最優化。
二、轉變觀念，創建精益管理的良好環境
（一）與時俱進改變傳統思想觀念。推行精益管理能否能收到理想效果，很大程度取決于廣大員工思想解放和觀念轉變的程度，取決于精益管理的內、外部環境的形成。推行精益管理可以使各單位之間，員工之間關系更加緊密、和諧，減少重復建設和資源浪費，充分發揮整體功能和規模效益，促進事業更好更快發展。推行精益管理是提高社會效益和經濟效益的重要途徑。在推行精益管理過程中，通過優化內部資源配置，實現資源效用的最大化；通過規范基礎管理，降低管理成本，提高管理效率；通過實施標準化作業，降低運作成本；通過優選供應商，物資集中供應，庫存管理的加強，降低材料成本以實現優化供應。思想的統一，部門間的配合、協調為順利推行精益管理奠定基礎。明確發展方向，研究和制定發展戰略，讓廣大員工對現狀充分了解，對未來的發展方向和發展目標有明確的共識，堅定對事業發展的信心。在對內外部環境進行認真分析的基礎上，提出發展戰略的實施方案，統一員工對本單位發展、內部重組等重要問題的認識，解決“為什么”做的問題；根據部門定位、發展方向和發展目標，解決“做什么”的問題；確定事業發展模式、方式和途徑，解決“怎樣做”的問題。
（二）優化系統結構。確定合理的集權與分權、實現調控與監督相結合、指導與規范相統一的原則，要對各部門的資源進行重組，實施職能調整，以達到職能清晰不重疊，權責對等不虛置，監督到位不失控的目標。圍繞體制建機制，圍繞機制定制度，圍繞制度設計流程的原則，細化明確各單位的職能和責任，并且具體到人。
三、精益管理的具體措施
（一）細化、量化管理制度和考核辦法，使之便于操作。覆蓋全員，全方位、全過程。強調人、財、物、信息等資源的優化配置，杜絕一切浪費，追求經濟效益最大化。精益管理不是簡單的一場“運動”，更不是走秀，而是要通過不懈的努力，識別現有系統、管理環節與精益管理要求的差距，找出所有的問題，或可能存在的問題，使用先進管理工具、方法改變粗放式管理模式，不斷提高系統創效能力。構建精益管理體系，成立由主要領導為組長，黨政班子成員為副組長，機關各部室負責人為成員的推行精益管理領導小組(以下簡稱領導小組)，領導小組下設辦公室，主要負責組織實施和指導各成員單位開展精益管理工作，檢查和考核推行精益管理工作開展情況。
（二）建立了管理指標體系。主要包括：財務總收入、生產經營總值、增加值、利潤率、收益率等。各業務主管部門根據生產經營實際，建立了專業系統的日常管理指標體系，主要包括：外部市場開發、預（結）算管理、勞動用工管理、物資管理、設備管理、能源消耗和資金、費用管理等方面多項指標，具體目標值于每個考核期（月度或季度）期初公布下發，期末組織考核;考核委員會辦公室按季度匯總各項管理指標完成情況，并在全范圍內予以通報。為保證精益管理工作目標的實現，將各子系統的日常管理指標完成情況納入系統年度經營管理考核指標體系。
建立監控的工作機制。主管部門監督檢查的主要內容包括：本系統工作運行和階段目標完成的情況、規章制度和工作標準建立完善執行情況、上次查出問題整改情況等。領導小組辦公室每季度對各層面、各系統推行精益管理情況進行監督檢查。每季度初，領導小組辦公室及各業務主管部門確定當期檢查的重點內容，經主管領導審批后發放至有關部門及成員單位。實施檢查前，根據檢查的業務量確定檢查范圍。檢查過程中，根據檢查事項進行詳查或抽查，通過采取審查書面資料、現場核對實物、查詢談話、發放調查問卷等方法，客觀評價被查系統的運轉狀況，找出經營管理各環節存在的問題及產生問題的根源，及時整改。領導小組辦公室及各業務主管部門針對查出的問題，及時編制整改通知單，經主管領導簽字后下發至相應的責任單位或部門。責任單位或部門在規定期限內提交問題整改情況報告。監控報告。每季度末，領導小組辦公室及各業務主管部門要依據檢查情況編寫監控報告。報告主要內容包括：監督檢查的主要情況、對被查系統的評價、存在的主要問題及分析意見、需要改進的主要方面及管理建議。報告中提出的管理建議由主管領導提交相應專項會議研究解決。領導小組每季度召開一次精益管理工作會議，聽取相關部門和各成員單位精益管理工作開展情況匯報，部署下一階段工作任務。各業務主管部門對各單位的問題整改完成情況進行年度匯總，將全年監控結果反饋考核辦公室，作為對成員單位年度考核評價的重要依據。
（三）優化生產要素配置。對于各種生產要素的配置水平直接決定了系統的生產能力、管理水平和經濟效益。打破資源內部封閉的格局，通過經濟杠桿的調控，實現對生產要素的優化配置。組建物資管理中心，按照供管分離的物資供應管理方式，設置物資管理科或物資管理辦公室，并將物資采購等主要職能上移，實行物資供應統一管理;在成員單位層面建立人力資源市場和設備利用市場，對成員單位實行扁平化管理，打破原來部門界限，對操作層人員統一管理，組建標準化作業班組，為項目部提供勞務。對機械設備由小而全變為集中到成員單位層面，建立設備利用市場，實行管、用、養、修專業化集中管理;完善部門內部價格結算體系，統一內部勞務用工、機械租賃、后線服務等基礎結算價格。對于內部經濟往來事項，實行跨責任中心轉賬，簡化流程，節省現金占用量。項目管理者聯盟
（四）全面加強標準化建設，健全完善制度體系。根據職能定位與分工，修訂簡化各項規章制度，形成較為完善的管理制度體系，為各項生產經營活動的正常運行提供了制度保障。各業務管理部門深入基層檢查調研，選出各層面業務管理較好的單位或部門，確定為業務管理標桿，并指導這些單位或部門從管理范圍的全面性、工作標準的建立、管理方法手段的應用和基礎資料的管理等方面，進一步完善管理標桿的業務管理，最終形成操作性、實效性較強的業務管理規范，在相應的范圍內推廣應用，促進了系統整體管理水平的提升；編制完善部門內部定額。施工生產單位參照同行業勞動定額和國家勞動定額標準，結合本單位施工生產實際，編制了內部綜合勞動定額，明確人工、材料、機械設備等消耗的數量標準，為簽發生產任務單、考核生產任務完成情況、計算發放績效工資及成本核算提供了較為科學、準確的衡量標準；提升技術標準水平。對大型工程項目有針對性地組織關鍵技術攻關，有目標地把一些好的施工工藝和創新技術總結提煉形成國家級、省(部)級工作法;系統完善操作標準。在進一步完善主要工種操作規程的基礎上，系統梳理各工種操作標準，形成《操作規程匯編》，實現了各工種崗位作業的標準化和程序化。
（五）創新管理手段。隨著精益管理的深入推進，各項管理的幅度和深度不斷加大，工作量也隨之增多。為了提高工作效率，要加強辦公自動化和業務處理網絡化建設，努力構建管理信息系統。達到局域網全線暢通，實現無線上網；加大計算機等現代化辦公設備的投入，使硬件條件明顯改善;開發協同辦公平臺，使系統內部即時通訊、信息、網上辦公更加方便快捷；開發和應用物資管理、合同管理等管理軟件，使業務管理效率和水平明顯提高。
精益化管理體系的建立和有效運行，使系統控制、監督和經營管理職能得到加強，成員單位能夠立足主業，發揮中心的作用，系統上下形成政令暢通、協調有力的良好局面。通過內部重組，有效提高了優勢產業和相關專業的資質水平，重復建設問題基本解決，使成本大幅減少，避免了資源的浪費。通過生產要素的優化配置和資源的共享，使資源的效用得到了充分發揮。通過專業化管理和內部經濟杠桿的作用，弱化和避免了成員單位之間的無序競爭，在系統統一協調管理下，實現了各業務、各層面之間的協調有序發展、有效運行?；A工作的規范化、標準化管理，使各子系統行為處于可控狀態，進一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了風險，提高了工作效率。
為了西部大開發的連續性，使之實現更高、更快、更強的目標，要求做到高標準、快節奏、高效率，以實現核心競爭力和創效能力的不斷增強，我們必須實行精益管理。
參考文獻：
精益管理的基本原則范文3
1基于價值管理視角的管理會計概述
基于價值管理視角的管理會計，實際上是強調價值創造以及對價值的評估兩個內涵，其核心思想是將企業的所有經營投入以及產出看作一個十分簡單的過程，將所有過程按照價值的流向來進行管理。
在價值管理視角下，會計管理突破了傳統會計管理以貨幣為計量的財務限制，而是從價值的角度去執行會計管理，價值既可以是有形的貨幣價值、物品價值，也可以是無形價值。這種轉變使得會計管理的范圍從傳統的單純的財務層面延伸到了企業運行的方方面面。也就是說，管理會計的研究對象將會包含所有與企業有關的價值運動，凡是進入企業價值流的價值信息都在研究范圍之內。
管理會計的研究范圍變得更加廣闊，而相對的會計要素也更加多元化，相對的會計指標也隨之增加。由于所有的會計管理都按照價值流進行管理，除了傳統的資產、負債、所得者權益、收入、費用、利潤常見的六大財務狀況指標之外，還增加了包括企業競爭力、價值增值、價值流等資源能力指標和運營指標。
在價值管理視角下，管理會計的管理目的也產生了一系列的變化，其管理的核心目標是為了進一步追求企業的價值增值，也就是通過優化企業的價值，從而去協調企業組織內各部分之間的協作管理，保證企業價值流的有效運作，從而實現企業的最大價值，而最大價值本身就是對企業自身價值的一種增值。
2基于價值管理視角的管理會計研究現狀
21分析框架研究現狀
過去的一個多世紀以來，管理會計實務發生了革命性的巨變：從傳統的注重以財務導向的決策分析和預算控制，轉變為強調股東價值創造的多元化動因的確認、計量以及管理的戰略性方法體系。價值管理框架以管理會計的實務為基礎，它明確提出以不改股東創造出色的長期價值為管理目標，意在為企業業績計量和價值創造提供一個整體框架但通常包括以下六個基本步驟：選擇能提高股東價值的具體內部目標；選擇與贏得既選目標相一致的戰略和組織設計；在既定組織戰略和組織設計下，確認能在經營中創造價值的特定業績變量（或價值動因）；在以價值動因分析確認不同優先級的基礎之上，制訂行動計劃，選擇業績計量指標，設定針對性目標；評價行動計劃是否成功實施，并執行組織和管理業績評價；根據目前結果，及時評價組織內部目標、戰略、計劃和控制系統的有效性，并在必要時加以修改。
從管理會計的實踐看，現代越來越多的公司在運用一個綜合的 “基于價值的管理 ”分析框架來整合多種管理會計實踐。該框架側重于：擬訂和實施最有利于股東價值創造的戰略；裝備側重價值創造和公司業務單元、產品和客戶綜合價值“動因 ”的信息系統；協同價值創造和管理程序；設計反映價值創造的業績衡量系統和激勵薪酬設計。采用“基于價值的管理 ”分析框架，基于三個基本原因。首先，在價值管理的角度下，分析框架更加符合管理會計經濟學模型研究的一般性方法，它是從總體上對于管理會計的控制分析以及管理計劃的發展依據。其次，分析框架在基于價值管理的視角下，將大量的國內外管理會計實踐創新成果納入其中，例如國外先進的平衡計分法、作業成本法，有利于研究的進一步深化，并增加研究的可行性。最后，基于價值觀的分析框架，能夠在研究的過程中，合理地根據實踐的變化激勵而進行改變，降低研究的盲目性，增加研究的靈活性。
22相關理論的研究現狀
在國外，基于價值管理角度的研究相對起步較早，早在2003年，BruCeLBagga，從消除浪費的角度仔細分析了標準成本法與企業生產不適應帶來的問題及產生這些問題的原因，并把標準成本法與價值流成本法進行了對比，介紹了精益成本方式――沒有標準成本法的條件下，價值流成本如何幫助企業制定決策，提出了精益管理會計這樣一種能正確指導精益生產的會計管理方法。而2004年卡普蘭教授承認基于價值角度的管理會計實務已經被西方國家認知了很長一段時間。在《夏威夷商業回顧》一文提出了一種新的ABC，一種基于“在產品整個流動所花費的時間”上的產品成本的方法。他也認識到必須要理解“流動”的能力如何。他提出產品的“特點和特性”被用來組成“混合模型流”中的復雜程序。而這其中提到的新的ABC，實際上就是基于價值管理的管理會計的雛形。
在國內，雖然基于價值管理角度的管理會計研究相對較晚，但這種思想早已經被許多專業學者接受，但這方面的研究成果比起國外文獻來說偏弱。在陳明坤編著的《精益會計》中，就細致地提出了基于價值管理的精益會計的時間過長，并提供了相對豐富的數據和案例，并指出了應注意的細節。
3未來的研究方向簡述
在我國的市場經濟體制環境下，以上市企業為主要市場管理會計實務實踐為代表所表現出來的一些問題行為，將會引導我國管理會計的研究方向，通過研究并形成理論去修正這種問題，并以此為基礎通過管理會計為企業的發展帶來更長遠的價值貢獻?；趦r值管理視角的管理會計在未來的研究中必須要把握以下幾個方面：
精益管理的基本原則范文4
摘要：隨著社會經濟的發展以及社會分工的細化，精細化財務管理成為了企業及事業單位發展的必然要求。高校是我國的人才培養基地，對于我國社會主義現代化建設有著重要意義,如何實現精細化財務管理，推動現代化高校建設，促進國家人才培養已經成為了高校面臨的急需解決的問題。本文通過分析高校財務精細化管理的相關內涵，從現階段高校財務管理存在的問題出發，為實現精細化財務管理提出了一些建議。
關鍵詞 ：高校；財務管理；精細化；問題及對策
現代意義的精細化管理思想于十九世紀八十年代由管理學之父泰勒提出，經過一個世紀的發展，在很多大型企業例如日本豐田、中國海爾等已經較為廣泛地應用，并且取得了顯著的成績。本文將探討高校財務精細化管理的基本原則以及實現財務精細化管理的路徑。
一、高校精細化財務管理的相關概念
1.高校精細化財務管理的概念分析。高校精細化財務管理本質上與企業并沒有很大出入，就是要在財務管理的全過程中，以精細化管理思想為指導，將高校各項業務流程進行優化，按照質量標準規范來處理業務，通過考核控制，結合數據化、標準化以及動態化處理，實現高校財務管理效率的提高。
2.高校精細化財務管理的特點。首先，相對于傳統的高校財務管理，由曾經單純的靜態核算監督向動態經營管理過渡；其次，精細化財務管理的特點還體現在崗位職責分工上，相對于傳統管理模式，精細化財務管理模式中對于崗位職責分工提出了更高要求，崗位職責分工變得更加清晰細致，并且要求通過量化考核的方式來對其績效進行分析；最后，高校精細化財務管理將大量的現代化技術融合于財務管理之中，其信息化程度更高、技術性更強。
二、高校精細化財務管理的必要性分析
1.實現高校精細化財務管理是高校改革的必然趨勢。在“十二五”之后，高校紛紛結合自身實際情況推出了一系列改革措施，以適應現代經濟的發展以及社會改革的要求。在《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》的指導之下，高校的財務管理也正向著集約式管理發展，作為高校管理的核心部門，高校財務部門必須由粗放式管理向精細化變革，只有這樣，高校財務管理才能真正符合時展的趨勢，才能跟上我國高校改革的步伐。
2.實現高校精細化財務管理是高校精細化管理的要求。從粗放到精細，是中國管理發展的必經之路。高校是國家社會的重要組成部分，是人才的主要培養基地，其管理方式對整個社會中企業單位的管理有著重要的借鑒意義。隨著社會主義市場經濟的發展，高校的整體管理水平必須提高，要實現精細化管理，才能適應市場經濟的發展。財務管理作為高校管理的重要部分，其精細化程度直接影響到整個高校管理水平的高低，因此，從高校整體精細化管理要求出發，實現高校財務精細化管理也具有極大的必要性。
3.實現高校精細化財務管理是高校財務管理特點的要求。高校的財務管理在新時代中表現出了更多的新特點，首先，高校財務管理目標出現了變化，由實現傳統收支平衡轉變為實現可持續發展、績效最大化。第二，市場經濟條件下的高校資金來源向多樣化發展，其籌資融資由傳統單一的財政撥款轉變為市場化的資金籌措，對高校財務管理提出了更高的要求。第三，高校內部的經濟業務正變的越來越復雜，其業務類型也變得越來越多樣。
三、高校精細化財務管理的基本原則
高校精細化財務管理原則總結起來主要包括全員參與原則、系統性原則、信息化原則、持續改進原則以及嚴格終端控制原則五項。第一，全員參與原則，就是要實現以人為本，從而充分發揮財務人員以及高校整體工作人員的潛力，發揮個人能力，實現整體管理的提高。第二，管理是系統工程，要實現精細化的財務管理，也要建立一套目標、制度、文化結合的管理系統。第三，溝通是管理的重要部分，信息化原則，就是要將信息及網絡技術引入管理中，從而實現高效溝通、實時控制、條理化檢索等。第四，有生命力的管理系統才能不斷適應時展，才能不斷改進工作，提高效率，也是精細化管理“精益求精”理念的內在要求。第五，嚴格終端控制原則就是要防止業務過程中執行偏差的出現，保證財務工作者嚴格按照目標及規范工作。
四、高校實現精細化財務管理的路徑探析
1.做好精細化財務管理的前期準備。前期準備對于實現精細化財務管理非常重要。高?？梢酝ㄟ^成立精細化組織管理機構、開展動員營造氛圍、征求意見制定細則、優化整合現有制度、整理數據等工作，為精細化財務管理的開展做好準備。
2.提高財務人員素質。財務工作者是精細化財務管理的基礎單位，要實現精細化財務管理，必須將財務工作者的素質提高。高?？梢酝ㄟ^開展持續的素質訓練，提高財務工作者業務素質；通過宣傳、講座等方式，營造精細化管理的文化氛圍。內外結合，將財務工作者的綜合素質提升上去。
3.強化預核算管理。預算改革之后，我國高校的財務預算管理水平得到了較大的提高，但還是存在一些問題，例如預算編制方式不科學、虛假平衡、考核機制失效、收入內容不全等。此外，高校會計核算也存在一些問題，主要表現為會計信息失真、賬戶設置不合理、審核傳遞環節不暢通等,這些都是是阻礙高校整體管理水平提高的重要因素。高?？梢詫ψ陨碚w發展做出總規劃，然后對自身業務進行全面分析，使預算落實到每一個業務環節中，實現規范化、標準化的業務處理；強化會計核算，提高會計信息質量以及基礎工作質量，實現細致的預核算管理，實現精細化的會計核算。
4.構建財務信息平臺。目前，我國高校普遍采用了較為先進的財務軟件，財務信息化水平有了很大提高，但是，這種單純引用相關軟件以提高單項工作效率的方式只是會計電算化階段，其數據較為分散、財務報表合并效率差；風險分析、決策系統等依舊處于空白狀態。因此，高校應該建立綜合型財務信息平臺，有效地將各個財務軟件結合起來，使財務管理形成閉合的管理鏈條，實現財務管理流程再造，以平臺為基礎，實現標準化的數據運行，將財務信息及時傳遞到有需要的部門中，實現信息共享，提高財務工作效率。
精細化管理是一個持續的過程，不會因為達到某一管理目標而停止發展，高校在實現精細化財務管理的過程中，一定要注意到管理發展的持續性，持之以恒，不斷完善管理方式，從而持續地為高校管理提供支撐。
參考文獻：
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精益管理的基本原則范文5
1990年，James P.Womack和Daniel T.Jones用《改變世界的機器》，預示了生產模式“精益革命”的到來。1996年，在他們的《精益思想》一書中總結了“精益思想”的五個原則，提出了實用的行動計劃，并在《從精益生產到精益企業》一書中指出了如何行之有效地把精益生產的思想、技術和組織方法貫徹到生產、服務等實踐活動中去，最終實現準時生產（JIT，Just In Time）模式，以期更加精準地服務客戶，贏得更大的市場和競爭力。2005年，《精益解決方案》的問世，更進一步拓展了精益思想的應用范圍。精益思想發展到今天，已不僅僅是一種方法、一種生產方式，更是一種哲學管理理念。精益生產滿足了顧客以低成本獲得高質量、準交期的期望，以及企業以人力、設備、時間、場地最小化的投入獲得收益最大化為目的。它涵蓋了資源或原材料轉變為產品或服務，并到達客戶手中所經歷的全部活動。
縱觀有關精益生產的研究與實踐，多數企業仍停留在初步建立精益生產的流程及標準化階段，缺少系統化的推進研究，對于如何將精益生產管理的理論轉換為實踐，并應用于生產車間的操作管理，尚有待深入研究。鑒于此，本文首先通過簡述精益生產的內涵，從理論基礎探討精益生產的實現途徑，然后通過分析卡萊輪胎公司生產現場，結合實際情況，具體探討如何將精益生產理論運用到實際生產中，以獲得企業在管理上的重大突破。
一、精益生產理論的內涵及實現途徑
1.精益生產的內涵
精益生產是指運用多種現代管理方法和手段，以顧客需求為導向，重新定義價值，識別價值流；重新制定企業活動，使價值流動起來，充分發揮人的積極性，有效配置和使用企業資源，以消除一切浪費為目標，最大限度地為企業謀取經濟效益的生產方式。它將浪費歸結為八種，即：過剩生產浪費、過多庫存浪費、不必要的運輸浪費、不必要的動作浪費、等待浪費、過度加工浪費、產品缺陷浪費和管理的浪費等。有些浪費是顯性的，而更多的浪費是隱性的，如庫存帶來的庫存管理、超期報廢、搬運損傷、場地貨架增加和利息損失等。具體如下。
1）精益生產是一種富有彈性和創新性的高效生產方式。精益生產的方式，能生產出高品質、低成本和交貨快速穩定的產品，而且生產方法富有彈性和創新。精益生產的五項基本原則是定義價值、識別價值流、價值流動、需求拉動和盡善盡美。精益方式要求“消除浪費、精簡流程”、“尊重員工”和“持續改進”，分析“價值流”、“物流”、“信息流”和“工序流”，及時發現在生產流程中存在的問題，杜絕一切浪費，采用下一道工序去“拉動”上一道工序的拉動式生產方式，使“價值流”連續流動起來。
2）精益生產的核心理念是只做有價值的工作，即用最小投資、最短時間、最少人員、最小場地生產出高質量、多品種、合適數量的產品，從而實現零庫存、零浪費、零缺陷、零故障、零誤期和零污染的“六個零”目標為最佳生產過程。精益生產使得外部物流與廠內其他物流連在一起，而且與其關聯的所有部門之間也達到整個工廠在技術過程上的和諧統一。
2.精益生產的實現途徑
在生產線改善分析中，企業活動被分為三類：①能創造價值的步驟，如產品的加工過程；②不創造價值，但在現有技術下是不可避免的活動，如搬運、裝卸等；③不創造價值，可以立即取消的步驟?？梢酝ㄟ^消除第3類活動、減少第2類活動、增加與擴大第1類活動，以達到改善生產線的目的。在生產線分析與改善中，可利用價值分析（VA）找出必要功能（Faction）和不必要功能，結合對這些功能的實現投入的成本（Cost），然后利用價值分析規則（V=F/C）對其進行價值的提升改善。
（1）生產現場的改善指導原則。
在精益生產中實現均衡生產的關鍵技術就是一個流（OPF，One Piece Flow）生產方式。它是按產品類別布置的多制程生產方式，它讓產品在生產過程中實現單件流動，運用JIT對制造相關的設備配置進行重新規劃，是解決在制品（WIP，Work In Process）積壓和消除浪費的最好方法。一個流生產是指從原材料投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態，按生產節拍逐個流動的生產方法。需要做到低成本、高品質、高服務、高產出，消除各個環節的浪費；改善工作環境，提高工作效率，達到生產線平衡，力爭做到4個滿意（業主滿意、客戶滿意、雇員滿意和社會滿意）。精益生產方式的一個重要特征是實踐性高于理論性。它源于生產現場，踐行于生產現場。它是邊實踐、邊思考、邊完善的產物。
在生產現場改善前，應該對生產現場進行評估和作業測量，其中包括現場布局、資源配置與生產狀況、工序能力核查、現場物流走向與信息流等的5M1E（人、機、料、法、環、測）的評估。只有對生產現場進行實事求是的評估和測定，全面掌握和認識現況，才能對生產現場進行有目的、有方向的改善。在平衡流水線時，采用5W2H“What（什么）、Who（誰）、When（何時）、Where（在哪里）、Why（為何）、How to do（如何做）與How much（花費成本）”提問技術和ECRS“取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）和簡化（Simplify）”分析原則相結合的方法，并且應用動作經濟分析及生產線平衡的相關理論，進行瓶頸分析和工作改善，追求工序平衡以提高整體效率；對不合理的動作要素進行優化，減少作業時間，消除瓶頸，可采取的措施主要有：①瓶頸工序進行工作改善，如增加或改善工裝、改善設備性能等；②進行操作分析和動作研究，剔除不必要的操作，提高瓶頸工序工作人員效率或機能；③增加瓶頸工序工作人員；④將瓶頸工序的工作內容分擔給其他工序；⑤合并相關工序，重新進行工序排布；⑥拆分工作時間較短的工序并入其他工序。
（2）生產線的具體改善方法。
在生產線上，不論采取何種改善方法或設備布局形式，都必須遵循下列基本原則：①有利于實現少人化；②有利于操作者的作業；③有利于物流與信息傳遞的控制；④有利于質量保證；⑤有利于全員生產維修（TPM，Total Productive Maintenance）開展；⑥有利于實現標準作業；⑦有利于保障安全。具體改善思路如下。
1）平衡生產線。生產線平衡是對生產線上的全部工位進行平均化、量化，調整作業負荷，以使各作業時間盡可能使用相近的技術手段與方法。在經過對大量生產線平衡資料的查閱，對各種平衡方式的比較，最后結合本企業的生產現狀，對整個作業內容進行重新組合，按照目標節拍進行調整，每一次作業內容的調整需與技術、生產等相關部門進行溝通協調，以增強改善活動的可操作性。
2）優化工序。制件的運動不間斷、不堆積、不超越、不落地；創造無中斷、無繞道、無交叉、無回流、無等待、無廢品的增值活動流，制定創造價值流的行動方案。優化工序流程的目的是通過對現場的宏觀分析，減少和消除不合理、不增值的工藝內容、方法和程序，設計出最優化、經濟、合理的工藝程序，縮短制造周期。
3）工作分析。動作分析是研究分析人在進行各種工作操作時的動作要素，刪除無效動作，使操作簡便有效、輕松經濟，以提高工作效率。其內容為：發現操作人員的無效動作、浪費現象或不安全因素；簡化操作，減少工人疲勞，提高操作安全性，在此基礎上制定出標準作業程序（SOP，Standard Operation Procedure）。對生產流程的安排，應遵守流程路線經濟原則：①路線越短越好；②減少停滯和消除重疊；③禁止逆行，消除交叉路線；④禁止孤島加工；⑤減少動作的數量；⑥雙手同時進行動作。其生產過程中，采集的數據要真實，要及時利用、分析、判斷，對出現的問題要及時解決，并跟蹤反饋。
4）實行“三現”機制。建立以現場為中心，處理事情以現場、現事、現物（三現）為主體，以車間主管為首的“三現”全員參與機制?！叭F”機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各部門的做法不完全相同?！叭F”要求快速、有效地處理現場的異常狀況，實現高效服務?？偟貋碚f，生產現場改善的五條黃金法則：①如果發生問題，首先去現場；②檢查問題發生的現物；③立刻采取暫時性措施；④查找問題發生的真正原因，擬定永久行動對策；⑤驗證永久行動對策的有效性，使其標準化，以避免類似問題的再次發生。
二、企業現狀及改善目標
卡萊輪胎公司是一家美資企業，主要生產橡膠輪胎。隨著國外對輪胎反壟斷及貿易壁壘的出臺、原材料價格的飆升及人工成本的增加，生產效率低、員工士氣低落和質量較差等問題的出現，企業面臨著嚴重的生存危機。迫切地需要通過精益生方式來優化企業的流程，提升企業效益，降低成本。本文選取生產車間QC區域，從2012年6月29日～9月29日對現場進行改善。
1.該公司生產線存在的主要問題
針對卡萊公司存在的問題，先從QC區域入手，經過對具體問題和數據的分析與梳理后，發現了以下幾方面的問題。
（1）生產車間QC區域存在的問題。
①撿輪胎、搬輪胎的頻率高、強度大、距離長；②打包機設備自動化程度低，影響員工打包效率及工作士氣；③打包后成品輪胎重，搬運入框存放困難；④工序不平衡造成的人員等待和工時浪費；⑤錯包、混包現象嚴重。產品規格多，現場環境臟亂差，沒有進行3定（定位、定容、定量）管理；⑥成品堆放混亂需要重新分類而產生的時間浪費和尋找混亂；工具擺放不合理導致工人換崗時到處尋找、拿取不方便；物料擺放隨意，沒有標準作業程序，常常存在亂流等現象；⑦沒有按照標準作業，無SOP。
（2）安全問題。
①剪發機屬開放式結構，無遮蔽罩導致操作時毛發四處亂飛，極易造成對眼睛的損傷；②QC區無效搬運次數多，堆放不合理，導致過多彎腰，從而會增加員工腰肌損傷或碰傷的情況。
（3）區域布局不合理（圖2a）。
①QC區域容器存放區域過小，容器擺放位置混亂，工位布置松散，現場成品過多，物流不暢；②生產線設計不合理，導致很難實現并行工程。這樣會導致資源浪費，而且難以適應目前市場需求多樣化產品的要求；③布局不合理引起工人不必要的移動而帶來的時間浪費和物流浪費；④設備之間的距離較大，導致操作人員移動距離較大，不利于操作人員工作效率的提高。
（4）生產不均衡。
工序之間不平衡，主要表現在生產過程中有時會出現人等機器，或者機器等人的現象，中間WIP多。
2.改善范圍、目標及對存在問題的量化
（1）改善范圍：106車間品檢區。
（2）確認改善目標。
①重大風險從13項減少至6項；②通過優化布局使現場勞動強度減少20%，降低WIP50%，搬運距離縮短45%，生產場地面積減少50%，各工序平衡率達到70%；③通過工序ECRS，使單件加工用時縮短1小時以上；④現場目視化看板管理，按照SOP進行作業；⑤建立防錯（Poka Yoke）機制。
（3）了解現狀、尋找問題并進行量化。
①員工數量：10人/班；②WIP數量：760條；③事故發生次數：1次/月（絆倒扭傷）；④3S：40分（滿分100分）。
三、生產線精益生產改善實踐
1.生產線管理指標計算
目前各工位及人員情況如下：
① 生產線平衡表現方式， 通常采用柱狀圖直觀地顯示出來（圖1）。生產線平衡率的計算公式為：。式中： 表示生產線平衡
率；T i表示各工位的時間，單位為秒； 表示員工數；
表示瓶頸工位時間或節拍時間， 單位為秒；
=（3.5+9+14+10+3）/（14×5）×100%=56.4%；②節拍時間 （Takt Time ，TT）的計算，TT=凈操作時間（s）/客戶 總需求（條），21 900/2 833=7.7s/條；③人員的計算，人員
=工序時間之和/TT，（3.5+9+14+10+3）/（7.7）≈5人/班。
由圖1分析可知，生產線各工序工時不平衡，剪發、QC和打包3道工序的周期時間高于節拍時間。其中工序3（QC）是生產現場的瓶頸，這是本次生產線平衡改善的突破點。
2.QC區域布局改善方案
基于工序3（QC）存在的問題，提出以下生產布局改善方案（圖2b）。
改善前流程步驟：①從硫化區拉輪胎到品檢區②剪毛發③剪完毛發之后放在地上④QC在地上撿起輪胎并檢驗⑤檢驗完之后把輪胎放在地上⑥在地上撿輪胎并整理打包⑦裝框。
改善后流程步驟：①從硫化區拉輪胎到品檢區②剪毛發③剪完毛發之后放在轉盤上④QC檢驗⑤分類整理放在轉盤上⑥打包⑦裝框。
根據新的模擬，除了拉胎工序之外，其余工序時間均可以得到改善。為此制定具體行動計劃如表1所示。
3.卡萊公司精益培訓與人員培養方案的實施培訓計劃
針對本次改善，為了使改善成功更加鞏固，使每個人接受精益生產理念，且便于在全廠推行，現對改全程的人員做如下培訓計劃（表2）。
4.QC區域布局改善之后對比分析及行動計劃
通過改善前后對比（表3），生產效率得到明顯提升、生產線的平衡率68.3%、各工序之間的時間相對平衡（圖3）。
效益分析：106品檢區改善后，可減少0.5×2×3=3人，年度收益為24 192美元，生產線的平衡率68%。雖然改善方案需支出費用，但經過提高生產效率，減少了人員，實現了良好的收益，具體如表4所示。
四、結語
精益生產理論是解決現代制造業人員、物料、設備、操作方法和能源等有效合理設計和配置的先進理論，通過對工藝流程、設備布局、物流系統、成本控制、人員、質量和現場管理進行一系列有效的設計規劃，在不增加廠房、設備和人員的情況下，使生產效率提高，產品質量提升，生產成本降低。通過對卡萊公司的生產現狀研究表明以下幾點。
（1）成功推行精益生產的先決條件是：基于現狀，根據企業自身條件設計規劃企業生產模式。
（2）實踐中，精益生產的有效方法是，浪費源的辨識、5S和目視管理等的落實，員工精益生產思想的植入。
精益管理的基本原則范文6
（中國航空工業集團公司北京航空材料研究院，北京 100095）
（AVIC Beijing Institute of Aeronautical Materials，Beijing 100095，China）
摘要：在我國企業十幾年的精益管理探索中，進行了大量有益嘗試并初見成效。企業大多選取條件適宜的生產線推行精益管理以樹立內部標桿。這些標桿的建立過程較多側重于對精益生產方式的效仿和管理工具的應用，而往往忽視了精益作為一種管理哲學的重要意義，有可能落入“照貓畫虎”的困境，建立的僅僅是精益生產線，而非精益企業，在進一步提升階段顯露疲態。本文在分析了全面精益管理的核心思想基礎上，提出了在中國企業深入運用精益管理思想以建立精益企業的可能性和措施。
Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China， a lot of useful attempts have been conducted and produced results. Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking. The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools， but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty. Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management， the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.
關鍵詞 ：全面精益管理；精益思想；改善；價值觀
Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0226-03
作者簡介：劉爽（1979-），女，回族，遼寧朝陽人，學士，工程師，研究方向為管理創新、管理體系。
0 引言
精益管理是美國學者在研究日本豐田公司的生產方式基礎上總結、創新提出的一種先進管理方式。我國自1979年開始逐步引入發達國家先進的生產方式、作業經驗以來，在生產管理上了長足的進步。其中，對精益生產體系的管理方法、工具使用、技術實證等實務性的研究已漸成體系。
提到“精益”二字，人們往往會想到單件流、零庫存、節拍時間、看板拉動、U型單元、快速換模、按燈系統、目視管理等，而企業管理人員在實際的精益實踐中關注更多的也常常是如何設計生產組織方式、如何應用精益管理工具等。對生產組織方式的效仿和精益工具的應用在改善初期往往能夠獲得立竿見影的快速成效，可以在短期內大幅提升企業某些點、某條生產線的管理效率與質量，研究表明，通過實施精益生產的企業，可以使生產周期縮短60%-90%，在制品庫存減少50%-80%，生產效率提高10%-100%，不良品率降低30%，與工作有關的傷害減少50%[1]。
我國企業在精益管理的推進過程中，大多會先選擇一個或幾個條件適宜的生產線或作為內部標桿，廣泛的學習和應用精益管理的方法和工具；當標桿生產線取得明顯成效后，將其經驗在更大的范圍進行推廣。但是，對工具方法的學習和對外在形式的過分依賴有可能在變革中受到或多或少的抵制和阻滯，在單點、單線獲得顯著效果后，進一步更大范圍的深入推進卻往往會陷入后繼乏力的境況。
1 分析
豐田生產系統（TPS）是依托于二戰后日本經濟蕭條的環境因素建立起來的，其兩大支柱“及時化生產”與“自動化”都是強調實現持續改善的路徑與策略，而“均衡化生產”、“穩定和標準化的流程”、“目視管理”等豐田生產系統屋的“基石”也更多側重的工具方法層面的要求。2001年以后，豐田汽車公司就很少提及豐田生產系統了，取而代之的是“豐田模式”（The Toyota Way）。豐田模式的兩個支柱為“尊重個人”和“持續改善”，與豐田生產系統的“自働化”、“準時化”兩大支柱不同，豐田模式2001明顯地從豐田生產系統的以“工具”、“方法”為主轉化為以“思想”、“文化”為主的模式，見圖1。由此可見，種目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同環境下的組織如果沒有對精益的哲學思想和價值觀的認同，而僅僅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不償失的。
中國與日本在社會環境、管理氛圍、工業化進程等方面都有很大差異，所以單純的模仿很可能陷入“照貓畫虎”的境地；但中日同屬東方文明，其文化、思想傳承相通之處較多，因此，對精益管理的哲學思想、價值觀的研究與學習更可能取得深遠的、可持續的效果。
基于“精益管理”價值觀，組織成員在處理任何事情時就應本能的以“消除任何形式的浪費”為思想基礎和行為準則，同時，由于企業的所有管理行為達到“沒有浪費”只是一種理想狀態，這就要求組織的所有成員能夠接受挑戰尋找問題、不懈的追求持續改善；尊重個人則是能夠實現持續改善的關鍵所在，因為精益管理的任何方法都需要員工的支持與配合，人的因素對企業的重要意義與技術、管理一樣列為影響企業競爭力的三大競爭因素之一[2]，必須重視工具的使用者的價值觀和哲學觀，正視管理工具和方法的設計者、使用者和監督者之間的博弈行為并促使其發揮正面的、積極的作用。
2 建議與措施
基于以上分析，中國企業在生產管理能力提升中深度應用全面精益管理的關鍵在于通過制度建立、團隊建設的雙線并行，推動全員參與，實現以消除浪費為目標的持續改善。豐田模式2001中所強調的“現場現物”也要求管理者必須親赴現場、觀察現物，遵循關注結果的實踐主義，建立學習型組織，實現改善的“持續”性。
2.1 培訓機制的全方位實施
管理文化和理念是實施精益管理的基礎條件。管理者應合理運用各種方式調動員工的責任心、參與意識與歸屬感，同時還應不斷提高員工的業務水平和文化素養，以保證從技術基礎和思想動力兩方面共同促進全面精益管理的有效運行。
精益生產方式的教育與培訓體系是全方位的，見圖2[4]?？梢詤⒖钾S田生產培訓體系設計適合自身條件與需求的多層次、多角度、全方位培訓機制。
首先，必須對精益管理思想和價值觀進行持續不斷的灌輸與滲透，強化員工對價值、浪費、流動等基本原則的認識和理解，在員工頭腦中逐漸形成認識，達成憎惡浪費、追求改善的共識，成為時刻約束其行為的準則，并逐步加深印象。只有具備了精益思想的管理者和被管理者才能在實踐中主動的根據所處環境、所具備資源靈活使用精益工具，形成具有適用性、獨特性的管理方式，達到持續改善的長效機制。
具備了精益管理的基本思想和價值觀后，企業員工需要進一步學習實現持續改善的方法、技術以及技巧，這又可以分為兩個層次：其一是學會觀察，能夠看懂并能分析流程中的浪費所在，一線員工是獲得流程運行第一手數據的核心位置，在培訓中側重對浪費現象的辨識，各層級管理者則側重學習價值流程圖的繪制與分析的方法，通過系統梳理價值流來找到瓶頸工序并確定改善方向；其二是改善工具的使用，應根據改善方向、管理需求、所具備資源進行具體工具的導入培訓，如條件許可最好先實施精益相關方法、工具的整體導入，具體應用時再配合實戰進行深入的針對性指導。
2.2 問題的快速閉環管理
“珍惜問題，視之為改善的機會，因為它們提供了學習的機會——建立學習型組織”，這是豐田生產系統和將精益變革作為企業戰略的美國聯合技術公司的ACE所不斷強調的，因此施行全面精益管理必須正視問題并認識到其重要意義和價值。
精益思想的核心作用是通過及時反饋把muda（日語，意為“浪費“，專指那些消耗了資源而不創造價值的一切人類活動）轉化為價值的努力，更提供了使工作做得比較令人滿意的方法[3]。因此，解決浪費問題是精益管理的關鍵點和核心任務，而可能造成浪費的任何管理問題都是轉化或創造價值的機會，管理者應該把問題當做寶貴的財富而非負擔，并為問題的及時反饋和問題解決的閉環管理建立順暢、有效的制度渠道。
浪費問題的種類可謂五花八門，為了更全面的管控和有效的開展閉環管理，可以從反饋渠道進行分類：
第一類，即時發現即時解決類。生產現場任何可能危及到質量、安全以及可能造成使連續生產中斷的問題都應該在第一時間向相應層級反饋并啟動問題解決流程，依據傳遞效率和成本可以參考精益生產的按燈系統（ANDON）。
第二類，即時發現定期解決類。企業的所以成員，包括各級管理者和一線操作人員，均有權力也有義務對所發現的問題進行反饋，可設計制作問題反饋條放在生產現場供人隨時取用，并設置問題的收集點（如按質量、設備、技術等分類），發現問題后及時在便簽條上描述問題詳情，由各級管理人員通過定期巡檢、例會等形式收集后啟動解決流程。
第三類，定期發現定期解決類。班組應按時召開各管理層級例會，如工序級、工段級、班組級等，各層級例會的用時需嚴格把控，盡量不超過10分鐘。會議內容必須包括安全、質量、生產計劃、計劃執行情況等固定項目，還應設置問題處理環節，即利用較短時間反思需解決的問題，并對第二類、第三類問題的解決、第一類問題的舉一反三進行責任分工。
以上三類問題啟動解決流程后都要對達成共識的責任節點進行跟蹤直至閉環。從解決流程啟動開始就應進行問題記錄，以作為改善項目的組織過程資產。
2.3 改善項目的多角度、分層次管理
改善項目的來源可以分為兩類，其一是自上而下的分解，另一類是自下而上的反饋。
自上而下的改善項目可以通過流程績效指標梳理而來。企業及其生產線、班組應定期（如每季度）繪制主要產品或產品族的價值流程圖，通過梳理瓶頸點來分析改善方向和目標，確定改善項目的責任人和里程碑節點等。
自下而上的改善項目來源如2.1中所述，即通過全員參與來尋找現場存在問題和可能的改善點，通過層次例會溝通后達成共識，明確改善項目的目標、責任人及節點。
改善項目需注意目標設置的深度與原因挖掘的廣度，不可以解決眼前問題為目的，而應進行根本原因分析（建議使用“五個為什么”），力求找出系統性改善的機會。
改善項目的實施可因地制宜，根據其改善目標、問題范圍、解決難度、資源條件等因素靈活運用改善工具，如難度較大的可開展六西格瑪、精益改善項目，較小的可以進行QC、頭腦風暴等，還需大力鼓勵些小改造、小創新等。
2.4 需注意事項
第一，標準化不僅是保證企業正常運轉的基礎，也是固化改善成果的重要工具，改善的項目必須以固化、標準化的管理流程或生產流程為完成標志?，F場問題的解決不是改善項目的終點，而應將改善措施通過制度規范的制定與執行、工具的設計與使用等手段進行固化，只有這樣，才能從單一問題的解決達到系統性完善，實現管理水平的整體提升。標準化的流程一般應包括以下六個要素：定義清楚的標準規格、定義明確的流程或系統、可目視管理、簡單可視的作業程序和工作說明書、目前為止最完善的作業、過去的經驗已經記錄在標準作業里。
第二，企業需要把作業流程建立為標準作業，并通過目視管理使每一項工作的流程能夠清楚的讓各層級需要的人員看到，便于任何人只要看到流程圖就能一目了然的知道如何開展工作，并且能夠及時發現工作的狀態是否正常的。目視管理需要包含管理的全部過程并在使用中不斷完善，具體應涵蓋現場標識、工作標準、生產狀態、異常警示、問題處理、績效水平等。
第三，針對浪費和問題的改善要遵循漸次和持續的過程，這是因為管理者的管理行為具有慣性，任何管理模式在執行層都會自然形成行為習慣。因此，對行為習慣的改善必須是一個漸次的過程而非革命性的創新[5]。一味地追求改善的速度與創新性有可能出現更大范圍上的混亂或整體資源的浪費，有時甚至會造成不可彌補的負面作用。
第四，在持續改善的過程中應保證對各級員工的充分尊重，要充分倡導人與人之間的協作，并在此基礎上實施獎懲措施。精益應建立在“每個人都想實現其本身的價值，都想對別人有幫助”的基本假設上。管理人員不是監督者，而應承擔起老師、教練、協調員、支持者和新思想傳播者的責任，員工則被認為是聰明的、誠實的、有判斷力的、可信賴的?；谶@種東方傳統的“性善論”的認同，尤其在實施初期必須側重獎勵而慎用懲罰，最大可能的調動員工的主觀能動性、發揮他們的創造能力，在幫助員工實現自身價值的同時使得組織得到持續的發展和管理水平的提升。
3 結論
豐田生產系統的靈魂在于持續改善、精益求精，脫胎于豐田生產系統的全面精益管理同樣以此為第一要義。改善的“改”指的是行為模式的改變，“善”則為美好的事物，唯有以追求美好為基礎的改變才是“改善”。
中國企業實施精益管理就是要在觀念層面上重構價值理解，對傳統的企業利潤觀進行轉變甚至揚棄，達成對浪費、問題等概念的共識，保持對改善的持續追求；其本質就是尊重每一個勞動者、管理者的智慧與熱情，堅持以人為本，推動鼓勵全員參與、以消除任何浪費為目的的持續改善。精益思想在制度規范建設的基礎上與團隊建設進行有益的融合，才能夠更好的發揮中國企業的特長，全面提升中國企業在國際市場上的競爭力。
參考文獻：
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[3]詹姆斯·沃馬克，丹尼爾·瓊斯.精益思想[M].沈希瑾，張文杰，李京生，譯.北京：機械工業出版社，2008.
