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股權激勵方案流程范文1
關鍵詞：股票激勵 現狀及存在的問題 對應策略
一、股權激勵概念和目的
作為建立現代企業制度，股權激勵制度是現代企業制度的重，也是完善公司治理結構的重要環節之一。所謂股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、高級管理人員以及其他核心員工進行的長期性激勵手段。在我國，企業普遍采用的股權激勵方式主要有：股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票等幾種方式。
長期激勵的目的是通過使經理人在一定時期內持有一定數量的股權，享受股票的的增值收益，并承擔一定的風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值，實現企業與經理人的共盈。股權激勵克服企業經理人的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
二、上市公司股權激勵現狀
根據證監會公布的相關數據，自 2005年12月《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）以來，截至2011年12月31日，滬、深兩市共有303家上市公司公告了股權激勵計劃方案。已獲證監會無異議備案的共205家，已公告中止計劃的為75家。
（一）股權激勵實施主體
從目前中國企業對長期激勵實施來看，創業型中小企業實施股權激勵計劃相對比較活躍，從資產所有者形式來看，民營公司占絕大多數，這也體現了民營公司面臨的政策環境較國有控股上市公司更寬松，實施的主動性也更強。
（二）股權激勵主要方式
從各上市公司股權激勵方式來看，股票期權、限制性股票成為股權激勵的主要方式。在國有控股上市公司中，因操作簡便，且不涉及股權變化，基于股價變化的股票增值權成為重要的激勵方式。
（三）國有上市公司股權實施現狀
根據證監會提供的數據表明，至2011年，實施中長期激勵計劃的上市公司中，民營控股為245家，國有控股背景的上市公司為58家，僅占總數的81%。
三、國有企業中長期激勵中存在的主要問題
與民營企業不同，國有企業管理層一直都受到社會的高度關注。盡管大多數國企尤其是上市國有控股公司，同樣也面臨著市場化、國際化的競爭環境，但是由于國有企業的一些特性，國企的管理人員薪資水平的高低一直倍受爭議。國有上市公司管理者既是企業經營者，又是政府任命，薪酬的高低與市場和經營無關，甚至有時需要管理者自我的道德約束。如何留住最優秀的管理和技術人才，除了傳統的薪酬體系，中長期激勵是留住最核心人才的重要手段。
（一）治理結構不夠完善
盡管上市公司基本建立了完整的公司治理結構，但是董事會并沒有真正發揮代表股東利益的作用。上市公司外部董事數量上不夠，薪酬委員會成員專業化、職能化和市場化不足。董事會在股東利益代表和重大決策中更多代表大股東利益，對小股東關注不足，董事會對高級管理人員的選聘、考核、激勵職能沒有到位。企業經理人不是由充分的市場流動產生的，而是由政府向企業派出管理人員。上市公司自己考核自己的現象比較突出。
（二）激勵力度有限
2006年國資委下發的《國有控股上市公司實施股權激勵試行方法》的通知中明確規定：高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平的30%以內（境外上市公司40%，作者注）。盡管國有上市公司絕大多數屬于競爭性行業，其經理人的薪酬應該是由市場供求。國有企業管理部門的規范約束，隔斷了上市公司企業經理人與自由市場的互動，更多地關注了內部的公平，即企業管理人員與公務員，上市公司與非上市國企管理人員的“公平”。
（三）激勵考核不盡合理
首先，激勵門檻不斷提高。2008年，國資委、財政部又下發了《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，提高了激勵考核的門檻。除了對激勵對象進行年度業績考核外，對企業的業績目標水平提出了應不低于公司近三年平均業績水平及同行業平均水平要求。企業如果前幾年實現了較為快速的增長，隨著進入成熟期和基數增大，很難再保持以前的高速度，則喪失了授予的基本前提。
其次，激勵對象的選擇僅限于公司高級管理人員，一些核心價值崗位或重要員工很難納入激勵范圍，，股權激勵的作用很難得到充分發揮出來。
（四）激勵方案兌現困難
1、過程復雜
根據公司治理結構，公司的最高權力機構在股東大會，而國有控股上市公司除了股東大會，更重要的是要得到國資委的批準。根據規定，上市公司國有控股股東在上市公司董事會審議其股權激勵計劃之前，要與與國有資產監管機構進行溝通協調，同意后報董事會審議，同時將審議決議報國資委，最后再交由股東大會批準。對國有上市公司來講，要同時在公司治理結構下和國資委的同時批準。程序的復雜增加了激勵計劃的實施難度。
2、激勵方式單一
盡管國資委規定了股票期權、限制性股票、股票增值權等多種中長期激勵機制，但真正符合國企特點，具有一定操作性的，除股票增值權外選擇范圍很窄。
3、行權兌現困難
從方案制定到批準，要經過一個較漫長的審批過程，而激勵方案一旦得到批準，兌現的過程則更加漫長。除了規定的授予金額、限制期限、分期領取、年度考核外，還要在獲得國資委批準的前提下經過董事會、股東大會的批準才能實施。
四、國有企業中長期激勵如何實現突破
國有企業如果真正發揮股權激勵的作用，增強企業的核心動力，筆者認為需要在以下幾個方面有所突破：
（一）完善上市公司內部治理結構
完善國有上市公司的治理結構主要通過對股東大會、董事會、監事會和經理人的職責和功能進行明確的界定，明確上市公司與控股母公司及國有資產管理部門的關系。首先要逐步實現企業經理人聘用制度，而不是行政任命。其次，要增強董事會的獨立性，增加外部獨立董事數量。監事會真正發揮監督股權激勵的實施的職能，對公司及員工績效進行公正的考評等。筆者無意否定國資委的相關管理規定和要求，國資委作為大股東有權力做出相關規則要求，但是母公司也要考慮到上市公司也是在正常的競爭性的市場環境中生存，股權激勵的目的以通過激發管理者工作熱情和公司績效，束縛太多，大大降低了激勵的初衷，執行效果也大打折扣。
（二）建立健全職業經理人機制
為進一步促進股權激勵的有效實施，政府減少“有形的手”對企業行為的行政干預，盡量按照市場經濟的要求，改革經理人的選拔、聘用機制，強化市場在資源配置和人才價格發揮的作用。建立企業職業經理人機制，才能擺脫企業管理者亦官亦商的尷尬地位，才能解決國有上市公司企業管理者能力、業績和激勵的匹配。董事會選拔和作用的標準主要是經理人的能力，形成一種公正、競爭性的企業經理人篩選、淘汰機制。
（三）制定合理的績效考核體系
合理的績效考評體系是有效實現股權激勵的前提。在設定企業門檻指標時，選取財務指標應以反映實際經營結果的絕對值為標準，而非以增長率等相對值標準，這是因為企業在不同的發展階段相對值的標準不同。在設置整體績效條件時，需要參考公司的歷史績效狀況、現今發展階段、行業環境以及同行對標等條件，制定既有利于公司發展又相對合理的指標。在設定企業在考核企業經理人考核指標時，應當兼顧經營結果、經營動力和經營保障指標三者的平衡。除財務指標外，也應考慮必要的定性指標，注意企業長期與短期目標的結合。
（四）解放思想，簡化流程
股權激勵只有兌現才能有效發揮激勵作用。國有資產管理部門應在有效監管的基礎上，重點針對方案制定、審批流程、兌現獎勵等各個環節作減法，企業實現約定目標就要兌現，這樣才不至于企業管理者對長期激勵失去信心。
五、結束語
真正完全建立國有企業上市公司的激勵機制，使之發揮杠桿激勵作用，還需進一步深化國有企業改革。尤其是國有資產管理部門，要適應時展潮流，建立符合中國特色的國有企業管理經驗、規范，在股權監管的基礎上解放企業自身活力，不斷創新，真正發揮國有企業管理者的能力和潛能。這需要的不僅是智慧，而且有時是需要壯士斷腕的勇氣。今年3月17日新任國務院總理在記者招待會上的表態，提出了國家行政機關要減少審批環節和流程，轉換政府職能，為釋放國有企業活力，國有企業上市公司股權激勵的春天也許已經降臨。
參考文獻：
[1]楊波.國有企業上市公司股權激勵常見問題及對策.人力資源管理， 2011
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關鍵詞：企業 中長期 激勵
一、企業中長期激勵的基本模式及其實施
1.企業中長期激勵的基本模式。總體來看，企業中長期激勵可以劃分為股權性和現金型兩類，其中股權型激勵又包含股票期權、限制性股票、員工持股等。Wind資訊統計資料顯示，2012年、2013年（截止4月19日）分別有118、49家企業公布了股權激勵方案，并且這種激勵模式多元化。以2013年49家企業為例，采用股票期權、限制性股票、兩者混合的公司數量分別達到22、17、10家。當然，員工持股也被部分上市公司采納，實際上，《上市公司股權激勵管理辦法》、《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法》等政策法規為股權型激勵的實施提供了政策支持。此外，從現金激勵來看，包括分紅權、股票增值權、虛擬股票、績效單位等類型，《上海證券交易所上市公司現金分紅指引》等政策的頒布為激勵的實施提供了支持，這些激勵模式在實踐中也被廣泛采用，如天士力采取現金激勵模式展開激勵等。
2.企業中長期激勵的實施條件。企業實施中長期激勵，必須要考慮諸多的因素，主要包括三個方面。首先，要考慮整體宏觀環境，包括政策環境、市場環境等，要從政策環境中分析適合于采取何種激勵模式，要從市場環境分析激勵的力度等。其次，要考慮企業職工的特性，一般而言，企業核心職工更適合于利用股權激勵等激勵模式，而一般性的職工則可以更多地利用現金激勵。
二、企業中長期激勵實踐中存在的問題
1.中長期激勵的外部環境有待改善。首先，政策環境有待改善，雖然近年來國家相繼出臺了若干中長期激勵政策，但由于部分政策還處于試行階段，部分激勵模式的政策尚未出臺，導致部分企業特別是國有企業激勵過程中缺乏法規的約束與指導，存在諸多疑慮。其次，外部氛圍不濃厚?？傮w來看，目前我國企業對中長期激勵的熱情并不高，統計顯示，2006-2011年，公告了股權激勵計劃方案上市公司為303家，僅占上市公司總數的12.9%，剔除中止計劃的75家，則僅占上市公司總數的9.7%。這一比例遠低于歐美發達國家，表明我國企業的中長期激勵氛圍并不濃厚，尚未形成中長期激勵的外部氛圍。
2.企業內部實施中長期激勵動力不強。首先，從企業來看，由于中長期激勵中的股權激勵需要出讓部分所有權，而現金型激勵則需要支付大量的資金，在我國大部分企業還處于粗放型發展階段，大量的家族企業尚未建立完善的公司治理結構的背景下，企業本身實施中長期激勵的愿望并不強烈。其次，從激勵對象來看，中長期激勵一般都會制定較強的約束條件，只有幫助企業達到預定的發展目標才能使得激勵政策得到實施。但由于我國資本市場不發達，股票價格約束變動較大，部分潛在激勵對象更多地愿意通過年度獎金等享受待遇，而不是中長期激勵待遇。
3.企業實施中長期激勵的管理體系有待完善。首先，從中長期激勵的方案制定來看，部分企業在方案制定過程中目標設定過高或者過低，考核條件過于寬松或者過于嚴厲，導致激勵方案不具有可實施性。特別是，部分企業在激勵對象確定過程中存在不公平不公正的現象，部分技術型骨干人才沒有納入激勵范圍，在企業內部引起爭議，給中長期激勵帶來了不利影響。其次，從中長期激勵的實施過程來看，部分企業過多地采取行業內部跟風態度，在激勵時機的選擇、激勵模式的確定等行為中缺乏自身的特色。
三、推動企業中長期激勵實施的對策建議
1.科學規劃企業中長期激勵行為。首先，企業要根據自身的發展戰略、當前的人才結構確定是否具有推行中長期激勵的必要性。其次，企業要細化對宏觀政策、市場環境的研究，要了解國家對企業實施中長期激勵的最新規定，以保障激勵方案符合法律法規要求。同時，企業還要積極調研行業內部、同一地區企業中長期激勵的實施情況，
2.合理制定中長期激勵方案。首先，要科學確定中長期激勵的實施年限，一般而言以2-3年，企業可以根據自身的目標確定。其次，要確定中長期激勵的實施力度，包括實施對象范圍的確定，實施激勵的股票數量占全部股本的比重，通過這些比例確定激勵的基本內容。再次，要明確實施的條件，即要確定績效考核的指標，參考目標，作為實施過程中是否落實激勵內容的標準。
3.強化中長期激勵實施保障。首先，要成立中長期激勵實施機構，企業可以利用薪酬委員會等機構制定、執行中長期激勵事宜，并通過公司內部文件明確其職責。其次，要明確中長期激勵方案審批流程，一般而言，在董事會授權薪酬委員會制定相應的方案后，方案還需要經過股東大會討論通過，才能付諸于實踐。再次，要注重中期考核，即要在每一個會計年度末期對考核指標進行分析，判斷是否達到預期目標。
參考文獻
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關鍵詞：公司治理結構；公司管理層；股權激勵；利益輸送
中圖分類號：F276.6
文獻標識碼：A
文章編號：1008-2972(2011)05-0028-05
一、引言及相關文獻
股權激勵的實質是鼓勵管理人員結合自身利益為股東和企業創造長期價值。但在監管機制不完善、信息不對稱的情況下，股權激勵很可能成為管理層謀求個人利益最大化的渠道。因此，揭示和認識上市公司股權激勵的利益輸送問題，對于監管部門制訂相關政策和加強對管理層股權激勵制度的監管具有重要的意義。
經理股票期權在美國已經有幾十年的成功經驗和比較深入的研究，并且管理層利用股權激勵機制而獲得較高的業績報酬得到了普遍認可。Jensen等(2004)發現，在1970年至2002年的30年左右的時間內，標準普爾500指數公司的CEO報酬從1970年平均的85萬美元增長到2002年的940萬美元，增長了10倍左右。針對如此快速增長的高管薪酬，Dow和Raposo(2005)認為這是公司為了適應更為復雜的商業環境，提高了高管薪酬與公司績效之間的敏感性，給予管理層更多的基于公司股票收益的薪酬所致。Bebchuk和Fried(2003)則認為，這種普遍、持續而且系統性地存在于上市公司中的天價高管薪酬現象是不合理的，是管理層自利行為的根本表現。
我國對經理股票期權的研究相對較晚，但近些年來也引起了極大的關注，成為國內研究的熱點之一。在管理層持股比例與公司業績績效相關性的實證研究方面，魏剛(2000)認為管理層的持股數量與公司經營績效并不存在“區間效應”，管理層持股與公司經營績效之間也并不存在顯著的正相關關系。李增泉(2000)發現，經營者年度報酬與企業的業績并不相關，但是與企業規模密切相關，并表現出明顯的地區差異。潘淑清(2007)通過分析高新技術企業經營者股權激勵機制設計，發現經營者責任制及年薪制不同程度地鼓勵經營者的短期努力，而股票期權將經營者的報酬和企業未來業績聯系了起來，故能激勵經營者為提高企業長遠業績努力。
在高管層股權激勵中的盈余管理行為分析方面，劉斌等(2003)在研究薪酬與業績的互動效應時曾得出一個結論，無論是增加還是減少薪酬，均不存在盈余管理或利潤操縱的機會主義行為，沒有發現支持管理層在前一年利用會計應計處理減少報告盈余的統計證據。但是也有學者研究認為實施高管層股權激勵會誘發其盈余管理行為。王克敏、王志超(2006)研究發現，高管激勵補償與盈余管理正相關。在引入大股東控制影響條件下，大股東控制與高管層激勵補償水平負相關，并使激勵補償與盈余管理正相關的顯著性增強。此外，還有許多學者對此作了類似研究，在此就不一一贅述。
上述文獻為本文研究提供了基礎和借鑒。但總體而言，中國上市公司經理層治理的總體水平較低，內部人控制狀況通過合理設計治理結構有所減弱，上市公司自愿披露的經理層在股東單位或股東單位控股的關聯單位的雙重任職及關聯性程度整體不高，但差異性較大。激勵約束機制嚴重不足，其中股權激勵約束性最為弱化。
二、我國上市公司股權激勵的引入及其主要方式
股權激勵機制產生于20世紀50年代的美國，之后逐漸被世界各國接受和采用。20世紀90年代，中國企業開始借鑒國外股權激勵制度，1993年深圳萬科集團實施股權激勵。從1997年開始，上海率先推出企業高管層股權激勵分配制度的施行方案。緊接著，武漢、浙江、北京、天津等地的一些公司逐步實行了股權激勵機制。2008年5月初，中國證監會出臺了《股權激勵有關事項備忘錄1號》及《毆權激勵有關事項備忘錄2號》文件。這兩個文件的出臺是對2005年底頒布的《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》的有益補充，中國資本市場上的制度建設也會更加縱深化和規范化，因此，中國資本市場將越來越規范、健全和完善已是不爭的事實。
按照股權激勵的基礎不同，股權激勵主要可分為基于股價的股權激勵模式和基于業績的股權激勵模式兩種：
(1)基于股價的股權激勵模式?；诠蓛r的股權激勵典型模式是股票期權，即上市公司授予特定人員在一定期限內以事先約定的價格和條件認購本公司股票的一種權利。被授予人實際購買這種股票即是行權，行權價和市場價的價差即是被授予人的收益。這種激勵方式要求公司有一個明確、公平合理的股票價格，且公司股價應能綜合反映公司的真實業績。因此，以股價為責任基礎的激勵方式要求有一個在公開的資本市場下形成的股票價格，一般在上市公司中應用較多，而對于非上市公司其應用受到較大的限制。在資本市場較為發達、有效的國家和地區一般都是以股價為責任基礎來設計安排股權激勵的。在有效的資本市場中，企業的股價與業績呈正相關關系，所以以股價為責任基礎的股權激勵歸根到底是以業績為責任基礎的。
(2)基于業績的股權激勵模式。目前我國實行股權激勵的公司幾乎都采用了以業績為責任基礎的股權激勵模式。在這種情況下，以激勵對象即管理層人員的階段性工作績效為考核標準，對其發放獎金、股票或股票認購權，并加以必要的事后制約和調整。具體方式主要有業績股票、業績單位、股票參與計劃、賬面價值增值權等，并且有些以股價為責任基礎的股權激勵模式，如股票增值權等在進行適當的變通設計后也轉換成以業績為責任基礎，以更好地適應我國企業的實際需求。
以業績為責任基礎的股權激勵模式將激勵對象的工作業績與可獲獎勵緊密地聯系在一起，可以較為有效地激發激勵對象的工作積極性和創造性，在中國企業目前所處的內外部環境條件下，實行以業績為責任基礎的股權激勵模式較為可行。但以業績為責任基礎的股權激勵模式也有其固有的缺陷，如對于激勵對象崗位責任的界定、業績指標的確定具有較大的隨意性，對方案制定的要求較高等。目前，我國各地公司采取以業績為責任基礎的股權激勵模式主要激勵對象為高管人員、核心技術掌握者和業務骨干，激勵力度普遍還不大，仍處于摸索推廣的階段。
三、上市公司現行股權激勵制度的缺陷引致的不合理利益輸送
自《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》頒布以來，截止到2007年1月31日，已有42家上市公司提出了股權激勵計劃。國外上市公司實施股權激勵計劃的效果已經表明，恰當應用股權激勵計劃可以有效解決委托問題，為企業的穩健發展提供動力，為股東和公司經營者創造更多的利潤。但是，如果企業的高管僅僅把股權激勵計劃當作追求自身利潤的工具，而不理會企業的經營管理，那么，股權激勵計劃同樣會導致企業經營的失敗。從我國已經制定股權激勵計劃的42家上市公司來考察，股權激勵計劃存在的主要問題有。
1、管理層約束機制的缺乏導致自定過高股權激勵比例。由于我國上市公司多數為“內部人控制”，因而導致引人股票期權制度后出現經營者為自己定薪定股，損害公司和股東利益的情況。國有企業，包括國有控股(含相對控股)的上市公司，公司治理結構不健全的突出表現是國有企業所有者缺位，沒有一個機構真正落實國有資本經營權，行使決定經營者人事任免、業績考核的責權。上市公司經營者多為與控股機構關系密切的“內部人”，甚至與控股公司責任人是同一個人，只要控股機構同意，上市公司經營者很容易控制公司。這種結構，加上企業未建立嚴格的審核體系，國有上市公司內部人不合理制定過高股權激勵比例可能性很大。私人或非國有法人控制的上市公司，由于公司治理結構不健全，也有同樣的問題。
2005年和2006年分別頒布了修訂后的《公司法》、《證券法》、《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》以及《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》為上市公司實施股票期權股權激勵營造了新的法律環境，解決了股票來源問題，完善了行使期權的利益兌現機制，給出了計劃實施的具體流程，使中國的股權激勵進入了一個全新的發展時期。但是激勵股份占公司總股本比例卻成了上市公司向管理層輸送利益的渠道之一，因而也出現了一部分公司因為股權激勵而導致業績虧損的情況出現。由于這一原因，伊利股份2007年度虧損2000多萬元，若剔除股權激勵對當年利潤影響，其2007年凈利潤為4.39億元。海南海藥2007年的激勵成本約為7220萬元，由此使2007年度虧損3390萬元。股權激勵的本意是將公司管理層與公司的利益與股東的利益捆綁起來，以促使管理層更加努力地經營以提升公司的經營業績。而由于股權激勵本身所導致的業績虧損，則有悖于股權激勵的初衷。仔細觀察后不難發現，上述兩家公司存在不同程度的激勵過度現象，其用于股權激勵的股份分別占其總股本的9.68％和9.88％，基本達到中國證監會、國資委以及財政部相關規定的上限(《上市公司股權激勵管理辦法》規定股權激勵股本不得超過總股本10％)。
2、管理層自律行為的缺乏引致通過盈余管理操縱股價。管理層缺乏自律行為包括兩方面的含義，一是指上市公司的經營者利用會計準則的規則缺陷，通過股權激勵計劃為自己謀求利益，而不注重上市公司的經營管理。如美國的安然公司，經營者自身的利益得到了滿足，但是上市公司最終走向了滅亡。二是很多上市公司股票價格的上漲是受到整個市場環境影響的，尤其是在2007年以來，整個市場的資金較為充裕，股票指數的大幅上漲更多的是由于低價垃圾股的瘋狂上漲所導致，而并非是上市公司自身經營管理的提高與改善。由于單純以會計業績與股票業績作為管理層業績的計量機制并不完善，并且會計業績與市場業績是相互影響的，管理層可能通過盈余管理來提高公司的會計業績，進而使公司的股票價格被高估，從而提高自身所持有的股票期權的價值。
《上市公司股權激勵管理辦法》規定上市公司在授予激勵對象股票期權時，行權價格不應低于股權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價和前30個交易日內平均收盤價的較高者。上市公司管理層就可以在股權激勵計劃公布前，利用信息披露進行盈余管理，即盡可能多地公布“壞消息”，盡量少地公布“好消息”，從而降低投資者對公司的業績預期導致股票價格低于“正常價格”；在股權激勵計劃公布后，出售股票前，管理層會盡可能在有效時間內公布“好消息”，并且拖延“壞消息”的公布，從而提高“正常價格”，在股票價格的一高一低之間，管理層就很可能在股權激勵上獲得超額收益。
3、公司管理層降低業績目標以便于獲取股權激勵報酬。作為企業的股東，他們關心自身價值的最大化，是一個長期的過程，希望企業能夠長期穩定地發展，這樣才能帶來穩定的收益，使股東權益最大化。對上市公司股東而言，自身價值最大化體現在股票價格最大化上，而影響股票價格最重要的因素正是上市公司自身的經營狀況。我國上市公司主要采用的是業績股票期權模式，并在進行實際操作業績股票期權時由于缺乏相對獨立的機構設計和實施股權激勵方案，多數公司是管理層自己給自己激勵，所定的業績目標與公司現有的業績水平相當甚至更低，管理層無需經過什么努力就可以很容易地取得業績股票?！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法》中規定，公司股權激勵方案由董事會下設的薪酬與考核委員會負責擬定草案。周建波、孫菊生(2003)研究發現，將獨立薪酬與考核委員會作為股權激勵實施主體的公司業績增長高于行業的平均水平，而將董事會作為股權激勵實施主體的公司業績增長低于行業平均水平。同理，以高級管理人員、業務技術骨干作為激勵對象，公司業績增長高于行業平均水平。而以董事、監事、高級管理人員作為激勵對象，公司業績增長低子行業平均水平。究其原因，當激勵對象包括董事自己時，激勵制度往往淪為董事的福利安排。管理層通過自身在董事會的影響，利用股權激勵為自己謀利。
四、規范上市公司股權激勵制度的政策建議
股權激勵的實質目標最重要，股票期權形式只是達到激勵目標的手段之一。上市公司在制定股權激勵制度時，必須根據自身情況并結合行之有效的創新性股權激勵形式，進行謹慎選擇，從而避免股權激勵成為上市公司一種福利高管層的權利。為規范上市公司的股票期權激勵行為，我們特提出以下四點建議：
1、加強股權激勵制度監管。從我國的實際情況出發，需要從公司法、證券法、稅法及相關會計準則等多方面、多角度入手，不斷完善股權激勵的法律法規。解決資金不足有很多方法，如延期支付、貸款支付、無現金行權以及股票互換，所以我國應盡快制定相關的規定來規范股權激勵的行為；必須以法律形式詳細確認獨立董事的職權，使其對董事會決議擁有否決權，真正實現外部董事的獨立性；要完善上市公司股權激勵的信息披露等具體要求；根據我國股權激勵的實施特點，確定合理的股權激勵會計處理方式；調整修訂股權激勵的稅收政策，形成構建完整的制度框架體系，為股權激勵的實施營造一個有法可依的運行環境。
2、進一步規范行權價格。管理層通過操縱股票期權行權價格進行利益輸送的重要途徑之一是利用自身信息優勢，從而達到管理層進行利益輸送的目的。因此，證監會應當固定上市公司股權激勵下的股票期權定價基準日的具體時間，公開上市公司股權激勵下的股票期權發行折價率確定的原則及程序，增加上市公司股票期權行權價格制定的透明度，防止管理層通過操縱期權行權價格進行利益輸送。
3、加強上市公司股票期權信息披露。我國目前證券市場仍處于弱式有效，股票價格不能有效反映企業業績，股票市場違規操作現象嚴重，上市公司信息披露不健全，更沒有建立起功能齊備的期權期貨市場，這是推廣股票期權制度的最大障礙。因此，規范股票發行與交易運作，完善信息披露，監控與打擊違規行為，提高證券市場的有效性，形成良好的資本市場秩序，成為股票期權在我國推廣的基礎與保證。強化信息披露，建立股票期權申報制度。其一，股票期權方案由公司董事會按照各項法
規的規定進行設計，然后報請股東會批準并向證監會備案。在設計時可以聘請專業顧問公司設計咨詢性的實施方案，政府有關部門可以提出不具有法律約束力的指導性的建議。其二，嚴格基本信息及重要信息的披露制度。有關股份回購、股票期權授予和行權信息等必須披露。公司高層人員的詳細薪酬項目及數量金額等必須向股東和證監會報告，與股票期權計劃相關的任何交易必須向證監會申報，并公開披露。
4、進一步完善公司治理結構。完善的公司治理結構是股票期權發揮激勵作用的重要條件之一。首先，我國上市公司治理應該加強獨立董事制度的建設，由于獨立董事不受制于公司控股股東和公司經理人，獨立董事作為獨立的“仲裁者”，可以利用這一超然的地位考察、評估、監督公司經理人，防止經理人侵害股東利益，以維護股東權利。所以應充分保證獨立董事的獨立性、注重實效，不搞形式，改變我國公司董事會基本上是由內部董事組成的現狀，真正發揮外部董事的作用，并使其擁有否決權。其次，應該讓監事會真正執行監督之職，保持其獨立公正的地位。監事會成員應該由相關利益集團成員組成，比如內部職工代表、小股東代表、債權人代表等。最后，設立獨立的薪酬委員會。對于實施股票期權計劃的企業，可以參考國外的經驗，在董事會下設獨立的薪酬委員會負責股票期權的日常管理，同時注意保持薪酬委員會與受益人之間的獨立性，防止雙方串通勾結，削弱股票期權激勵效果。此外，裘宗舜等(2007)研究發現在政府加大監管力度的同時，需注意保持公司治理的獨立性。加強上市公司作為法人機構的獨立性，真正落實公司的經營自。政府也應當在法律規范的框架下作為，不得擅用職權，逾越法律邊界。
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股權激勵方案流程范文4
【關鍵詞】激勵；核心員工；虛擬股權
在當前經濟轉型、產業升級的關鍵時期，人才對企業發展、對經濟社會發展的重要性就尤為明顯。政府出臺引人措施，企業也盡力吸引、留住各類人才，特別是高級專業技術人才、高級經營管理人才及高技能的核心人才，對核心員工持股的激勵方式逐漸被眾多的企業采用。
一、員工股權激勵的由來
員工持股制度（ESOP）是企業員工擁有本企業產權的一種股份制形式。最早起源于美國，由“員工持股計劃之父”的路易斯·凱爾索等人最早提出。員工持股的理論和實踐經過近60年的發展，現已演變為多種形式的員工激勵方式，其中包括應用廣泛的虛擬股權模式。虛擬股權模式是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，其中虛擬股權成為眾多企業采用的一種有效的激勵方式。
二、核心員工激勵的目的
所謂核心員工指“有較高人力資本戰略價值的、稀缺的、占據關鍵崗位并具有核心能力的人才”，一般來說包括企業的高級經營管理、高級專業技術及高技能人才。為保持企業永續經營，企業就必須要引進、留住一批核心人員與企業同步發展，這其中就必須要對核心人才進行有效的激勵。
三、虛擬股權激勵模式的優勢
（1）虛擬股權實質只是一種享有分紅的憑證，虛擬股權的發放不影響公司的總資本和股本結構。（2）虛擬股權的內在激勵的作用。持有虛擬股權的員工，可以通過自己的努力幫助企業盈利，企業盈利越多，持有虛擬股權的員工的分紅收益就越多。（3）虛擬股權激勵模式對持有人具有約束作用。企業的收益目標在未來實現，虛擬股權持有人要獲得分紅，必須要設法完成預定的企業目標。（4）虛擬股權可免費獲得，而不需持有人額外支出費用，只要企業持續正常盈利，持有人就可獲得分紅收益。（5）虛擬股權激勵模式既可以起到對員工激勵的作用，又可避免各種法律因素的干擾。（6）虛擬股權既是物質激勵又是精神激勵。說它是物質激勵，是因為持有者可獲得實實在在的收益；說它是精神激勵，是因為持有的員工具有股東的部分特點，可以股東的角色參與日常工作，增強了歸屬感和榮譽感。（7）虛擬股權可以轉化為實股。
四、持虛擬股份須遵循的原則
（1）在方案的制定上，遵循現有法律、政策，結合企業實際，既簡便適用，又實現目標的原則。（2）在持股份額上，堅持“效率優先、兼顧公平”的原則，考慮崗位職責、績效水平等因素確定各核心人員的股份額度。（3）在資格確認方面，首先必須是企業核心員工，同時認同公司文化并愿意與企業同發展、堅持以德為先、德才兼備。（4）在股權分配上，堅持新老股東風險共擔、利益共享的原則。
五、建立虛擬股份的步驟
（1）確定股權激勵的對象及其資格條件。首先需要明確核心員工范圍；其次考慮其它如道德品質、入職年限、既往的考核成績等因素，以確定符合條件的人員。（2）確定擬分配的虛擬股份數量的標準。根據所有者擬分配的虛擬股份數量，綜合崗位、績效及入職年限等因素分別確定個人的崗位股、業績股及工齡股的份額，沒年末確定次年的標準，對為公司做過巨大貢獻的核心員工，可適當增加其股份。（3）確定股權持有者的股份變動原則。由于崗位、績效、工齡等因素的變動，股份持有者的持股份額也會發生變化。（4）確定虛擬股權的分紅辦法和分紅金額。首先設立分紅基金，根據當年企業經營目標的實現情況，對照分紅基金的提取計劃，提取分紅資金；但在實際操作中，企業為了調劑資金、平衡收支時也可能實行當期分紅和延期分紅相結合的分配原則，從而有效減少經營的波動性對分紅基金數額變動所帶來的影響。（5）確定虛擬股權的每股現金價值的計算方式確定。每股現金價值=當年實際參與分配的分紅基金規模÷當年實際參與分紅的虛擬股份數。（6）確定每個虛擬股權持有者的具體分紅辦法和當年分紅現金數額。根據每股現金值乘以股份持有者的股份數，即可得持股者的當年分紅金額，也可根據實際需要將員工的部分先進分紅轉入下一年度。（7）確定股權性質轉化的條件。隨著企業的發展，持有虛擬股份的核心團隊成員具有成為企業實際股東的可能，就會面臨股權性質是轉化問題。（8）公布實施虛擬股權激勵計劃。企業管理層確定要實施虛擬股權激勵機制后，應在企業范圍內公布，詳細介紹實施此項措施的目的、明確具體操作的流程，讓滿足條件的員工積極參與進來，同時刺激不符合條件的員工積極上進。
六、需要進一步研究的問題
（1）由于各個企業的股份結構、員工結構等因素存在差異，在具體實施中將需要有側重的避免可能出現的不理影響。（2）激勵離不開考核。如何建立科學的考核體系對持有虛擬股權人員的考核，實現報酬與其業績準確掛鉤，是我們需要進一步研究的另一個重要問題。
參 考 文 獻
股權激勵方案流程范文5
【關鍵詞】A公司；薪酬；激勵
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0069-2
一、基本薪酬激勵機制方案設計
基本薪酬是企業為保障員工基本生活而支付的基本報酬，包括津、補貼，主要根據員工在企業經營中的勞動投入、服務年限、所承擔的經營責任及風險等因素確定。津、補貼是企業按照國家規定，為了補償員工特殊或額外的勞動消耗，以及受物價變動影響導致員工實際收入下降等給予員工的貨幣補助。
基本薪酬分配的依據：基本薪酬應根據A公司年度經營情況和年度薪酬總額來規劃，同時要參照當地同行業各崗位員工薪酬收入水平合理確定本單位的基本薪酬，以期使基本薪酬具有經濟性和外部競爭力。
基本薪酬一般不高于其薪酬總額的35%，根據年度預算的全年薪酬總額計算出全年基本薪酬總額，按照“以崗定級、以級定薪”的原則確定人均基本薪酬額度，人均基本薪酬額度主要是根據員工的級別及檔次所對應的薪酬系數來計算。這種入級入檔模式其優點主要有以下幾點：一是充分重視了管理崗位和客戶經理崗位人員的貢獻度，級別的設置符合管理人員和客戶經理的工作特點；二是檔次由多種因素組成，對員工自覺提升自身能力和素質具有很好的激勵作用，檔次與薪酬的掛鉤能夠使學習成為員工的自覺行為。三是員工入級入檔結果隨所從事崗位和自身素質提高動態變化，在同一崗位上，當檔次晉升到本級的最高檔時，再次晉檔將晉升到上一個職級，職級檔次薪酬系數按照其所對應的工資系數就高套入。
員工的職級主要由所從事的崗位來決定，A公司崗位一般分為：董事長崗位、監事長崗位、中層管理崗位、主管管理崗位、研發人員崗、后勤崗等；員工的檔次主要由其工齡、學歷、專業技能、從業素質、社會職稱等因素決定，每一項規定不同的分值，根據各項分值合計數確定入檔情況。不同的職級檔次對應不同的薪酬系數。
二、績效薪酬激勵機制方案設計
績效薪酬是企業支付給員工的業績報酬和增收節支報酬，主要根據當年經營業績考核結果來確定。
績效薪酬考核體系建設?？茖W的績效薪酬激勵機制必須要有科學的業績考評指標體系的支持，并做好相關基礎工作，完善績效薪酬考核相關管理制度辦法。當前，最科學的績效薪酬考核主要是運用平衡計分卡原理，從財務管理、經營質量管理、內部流程、學習與發展和特殊調整項指標等五個方面來進行績效考核。
平衡計分卡的概念及優點。平衡計分卡是指從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的可衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡原理不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，即只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化。平衡計分卡主要反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面，能夠反映組織綜合經營狀況，使員工業績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發展；平衡計分卡優點主要包括三個方面：一是解決了傳統考核管理系統中不能把企業的長期戰略和短期行為聯系起來的缺陷，可以將個人、團隊和整個組織績效進行貫通考評和整合管理，有利于促進企業戰略目標的實現；二是彌補了傳統績效考核體系偏重于財務指標，業務指標的不足，克服了財務評估方法的短期行為，可以將企業戰略目標準確地轉化為組織內部各成員單位和員工的各層級的績效指標和行動目標；三是能夠促進員工的學習成長和核心能力的培養，實現A公司的可持續發展。
運用平衡計計分卡的績效薪酬分配方案。根據“平衡計分卡原理”，A公司績效薪酬計量應從財務管理指標、經營質量管理指標、內部流程管理指標、學習與發展指標等四個方面來設計。結合A公司的當前經營管理實際和目前績效考核系統實踐的基礎，將崗位績效考核系統具體細分為六項可操作指標：利潤計指標、業務量指標、客戶及資產質量指標、內控風險管理評價指標、學習發展指標、員工行為管理指標。
三、中長期薪酬激勵機制方案設計
中長期激勵是指A公司以協議約定的方式在未來某個時間支付給員工的遠期報酬。中長期激勵在協議約定的鎖定期到期后支付，鎖定期長短取決于相應各類風險持續的時間，至少為3年。中長期激勵的兌現應得到理事會的同意。目前A公司作為中小型計算機軟件公司，規模較小，還沒有涉及到股權激勵的相關問題。本次咨詢先暫時構建一個未來發展中所需要的中長期薪酬激勵機制方案的藍圖規劃。
中長期激勵的原則：一是依法原則，A公司在制定中長期激勵機制必須按照國家有關規定執行；二是與A公司經營承受能力相匹配的原則，中長期薪酬激勵不得弱化A公司持續增強資本基礎的能力。
中長期激勵薪酬方式：針對A公司中長期激勵缺乏的實際情況，引入股權激勵的薪酬分配是目前中長期激勵機制改革的方向，即改變原有的薪酬分配模式，引入員工持股計劃、管理層持股（包括直接持股、干股、限制性股票、虛擬股票等）和股票期權的薪酬激勵機制，將A公司經營管理者的利益與股東利益緊密聯系，形成利益共同體。股權激勵方式主要有以下優點：一是有利于發揮薪酬分配的中長期激勵作用，糾正A公司管理層和員工的短視心里，有效抑制經營管理者的短期經營行為，使經營管理者與廣大股東的利益目標達到最大程度的一致；二是有利于調動A公司員工的工作積極性和創造性，使單位形成強大的凝聚力和向心力，部分消除A公司“內部人控制”的不利影響；三是有利于吸引和留住優秀人才，保持隊伍的穩定性，提高A公司的整體經濟效益，從而促進A公司的長期穩定發展。
股權激勵的方式主要有以下三種：一是對員工實行員工持股計劃。A公司員工可以按照低于市場的內部價格出資購買一定數量的股金。對不同崗位的員工要區別對待，重要崗位的員工可以提供更多的股金數量，以體現單位對這部分員工的重視和關注，對于特別關鍵環節的崗位可以實行贈送股金的方式。通過員工持股計劃，真正使員工的利益與企業的利益緊密聯系，提高員工的工作積極行和創造性。二是實行“虛擬增值權”計劃，該計劃是A公司給予員工的一種權利，持有人可以不實際買賣A公司的股金，僅通過模擬認購股權的方式獲得由A公司支付的股金在規定時段內的市價差額，然后在未來法律政策允許的情況下，該計劃可以和標準的股票期權計劃實現完全對接。三是限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等形式既能夠激勵管理者追求長期利益，又能夠將被激勵者的利益與所有者的利益緊密相連，以激勵其為所有股東利益而增加自己的收益。將員工的個人利益與公司的長期利益緊密相連。
四、福利性收入激勵機制方案設計
福利性收入包括企業為員工支付的社會保險費、住房公積金等。對于福利性收入的管理，企業要按國家有關規定執行。對于按照國家規定，統一標準在各企業機構普遍實施的養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等其激勵作用是一致的。本次咨詢主要研究以下兩種福利。
實行企業年金制。企業年金是指A公司及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度，是多層次養老保險體系的組成部分，是員工福利性收入的一部分，其由單位繳費、職工繳費及企業年金基金投資運營收益三部分組成。
企業年金制的優點：有利于A公司樹立良好的企業形象；有利于吸引和留住優秀人才，穩定現有員工隊伍，調動員工的積極性和創造性，從而提高單位的社會效益和經濟效益。
企業年金設計原理：在設計企業年金時，A公司可以打破原有的薪酬福利分配“平均主義”的問題，按照不同職級、不同崗位、不同貢獻的為員工提供不同的保障計劃，為A公司服務年限越長、職級越高、崗位技術含量越高、貢獻越大的員工要大幅提高保障額度，反之保障額度越低，保障計劃越單一。
一是通過差異化的企業年金制度建立，可在單位內部形成一種激勵氛圍，充分調動員工的工作積極性，發揮自身的最大潛力，為A公司的發展多做貢獻。根據員工的貢獻，設計具有差異性的年金計劃，有利于形成公平合理的分配制度，充分發揮員工的潛能。根據期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更多的努力。二是在企業年金的計劃中，設定權益歸屬方案，規定服務滿一定的年限后方可獲得相應的年金權益，與即時兌現的獎金福利相比，企業年金既使員工得到了鼓勵，又達到了類似期權的良好效果，而且操作上又比期權要簡單、方便得多。同時，設制權益歸屬還將與未來國家可能設立的遞延納稅政策很好地銜接。
實行多元化的福利制度。多元化福利制度是指A公司為員工提供一攬子福利項目，并制定每一項福利項目的條件，員工根據自身特點和具體需要從單位所提供的福利項目中選擇適合自己的福利。
多元化福利的優點。一是能夠滿足員工的多元化需求，讓員工感受到自己受到重視，從而提升員工對A公司滿意度，增強員工以社為家的大家庭意識，體現以人為本的經營理念。二是能夠提高員工的社會地位，讓員工在單位工作具有自豪感，福利多而且好說明單位的經營效益好，員工在單位工作會讓別人感覺到其前途光明，收入豐厚，無形中讓員工在精神上具有滿足感。三是能夠實現福利制度效用的最大化，充分發揮出福利薪酬的激勵作用。
股權激勵方案流程范文6
關鍵詞：醫生獎金；分配方式；按貢獻分配；動態股權激勵模型
中圖分類號：F244 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）11－0078-05
醫院的獎金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進行醫院獎金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。
一、醫生激勵方法分析
激勵不當主要涉及考核與分配兩個方面。考核方面主要涉及職稱評審指標、聘任管理問題，以及對醫生具體的工作業績評價。對醫生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業績優秀的醫生應當想方設法更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員能力的評價指標在此并不適用。同時在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標應當從學科發展實際出發，以具體工作業績為先，其必須是技術方面的業務骨干，并且能體現出長期持續發展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動態的不斷發展變化中，其能力和業績的相對序位可能每時每刻都在發生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動態化的崗位安排和分配調整，才能使人力資源無時無刻處在積極進取的良好狀態上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。這里需要強調3個問題：（1）動態化的崗位安排和分配調整取決于相關人員的業績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。在這兩類評價指標的取舍上，能力指標即能做出貢獻的可能性應為參考指標，業績指標即實際貢獻的大小為主要指標，有能力應體現在能多出業績上，把業績指標作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發更多的人去爭創業績，實現組織更快更好發展的目標。（2）醫生的業績指標不應當是醫生本人所實現的對醫院的創收，這將導致三個可怕后果：劣勝優汰，屈殺人才，扼殺醫生的職業道德；患者身體、精神和經濟利益的受損；社會風氣嚴重敗壞。反之，應當在法律和公平公正的框架下，注重醫生職業化和對專業精神的追求，體現出良好的職業道德，通過維護患者利益提升醫院的服務水平，做到醫患共贏，實現長期發展。在服務質量高、社會效益好的醫療單位出現困難時，政府應當首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫管串謀或采取各種手段侵吞醫保基金以及醫院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎勵員工在患者身上不當創收的醫院，對不嚴格按照職業規范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫牟取私利的醫生，必須嚴格追究所有涉事當事人和領導的責任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時將責任事故記入醫生不良信用檔案和領導提拔黑名單，實行全國聯網管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫生執業資格，終身清除出醫療隊伍。（3）按照業績指標優先同時參考能力指標選擇出來的優秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續保持其過去的良好業績和不斷發展其業績能力呢？當然不一定。為促使他們繼續發揮其水平多做貢獻，我們提出兩項措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動態化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業績來評估其能力與崗位的適配性，對其進行考核，同時對能力已被證明不適合者進行調整或培訓。這樣的做法其實是聘前考核的一種驗證，能將能力確實不適合者“剔除”，但這只是常規考核性手段并非發展性人才管理，對于本應做出高績效但實際并沒有發揮其潛力的人員并無激勵。一種激勵體制的改善應當是立足于崗位而使每個人多做貢獻和努力工作。所以，對決策者而言，在獎金的分配上應實施以崗位分配為基礎，同時將業績因素考慮進來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進各崗位和各等級人員努力發揮作用做出貢獻的理性出路。
二、醫生價值評估
1. 價值異質性。由于不同勞動所需要的技術種類、強度和復雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業績時存在困難。即使在一個部門內部，雖然普遍從事的是一種同類的技術活動，每個員工價值的異質性也是客觀普遍存在的，主要體現在三個方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或學歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫生主要是從事單一的技術工作，但是對科主任而言，他還要承擔額外附加在職務上的其他業務、行政與科研管理責任。第三，業績的差異性。技術好的醫生創造出高業績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。
2. 價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。通過將不同崗位人員的實際工作量（工作時數或績效分數）按崗位重要性、技術職稱、工作強度和難度綜合加權，得到標準工作量，然后以標準工作量進行比較，排出相對序位（體現在崗位分配比例或價值系數上）并以此為依據關聯報酬。對手術科與兒科醫生的異質勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。設以兒科醫生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術科醫生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數×職稱系數×強度與難度系數）。對兒科主任，從事診療的實際工作量進行標準化轉化，得出其標準工作時數，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫生總標準工作量×管理者分享系數。在這個管理工作量的構成里，前者體現的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現出管理者對組織價值創造的價值。
三、醫生價值計酬
醫院同為事業單位，醫生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎金。獎金有超額工作量計件獎勵、按人頭發的其他獎金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎勵或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫生價值計酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動態股權激勵模型等其他更有利于促進在傳統體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統的固定化分配模式，建立起收入與業績更緊密關聯的機制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內標準業績的不同來分績定檔。在獎金設計上，平均獎與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實施條件，在此，只討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態股權激勵模型作比較分析。
以北京某民營醫院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工發放效益獎，以鼓勵他們努力工作創造更好業績。但是在分配上犯了難。醫院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質的工作，即使在同一部門，分工和專長領域也各不相同。如何有效地把優秀員工和普通員工區分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。
根據比例計算表1，運用計件工資制與動態股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配并比較其結果的不同。
（一）計件工資制（包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制）
1. 甘特計件獎勵制，又稱為超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。
2. 泰羅差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果，對工人超過規定標準即定額（本例設同職級人員的平均業績占單位或本部門總業績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計付（本例設超額按原工作量1.2倍，正好達標按1倍計），而對沒有達到定額的工作量全額以低薪級支付計件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業績更優秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。
（二）動態股權激勵模型（用于非股份制企業），又稱為模擬股份制分配動態激勵理論
1. 理論宗旨。該理論旨在推進組織范圍內財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產權和分配領域的和諧動態管理激勵機制。
2. 適用范圍。在適用企業和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來進行股份化操作），設計上面向大眾化企業和各種類型的工作崗位各職等人員的計酬，無論企業類型（經營范圍、規?；蛩兄疲┡c崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用（獨立式），也可以與現行激勵體系兼容，與現行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現行激勵體制的內部，改進其具體分配方式與標準的設計，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應用范圍和對象，既能統制全局，也適合于在局部范圍和少數人中使用，便于管理層掌控。
3. 激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發展服務。第二，打破傳統股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產權和分配的管理模式，實行產權和分配（產權分配或非產權分配）動態化的更具激勵約束雙重性的管理機制。
4. 應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉增職工股本（實股或虛股）中的已分配利潤比例（發生實際利益流的實轉或未發生實際利益流的虛轉，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實行的是崗位分配系數的話，則將所獲分配數額折合成個人分配占總分配數額的實際比例，將此分配比例乘以可轉化的系數增加崗位分配率），對經營者因經營不善而實施實股轉虛股的限制性股權轉讓規定，等等。
5. 分配計算公式。動態股權激勵模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動態股權比例（個人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態股權比例（實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業績，∑Pn表示當年所有員工業績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東（或虛擬股東）建議值結合業績率k（Pn/∑Pn）和靜態股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數，則加權計算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設α=60%，β=40%。本例中設rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結合表1，則r=0.7893。
在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數/所有部門的分配系數總和。其中，某部門的分配系數取決于具有重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數即得到部門的綜合分配系數。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標準工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內部進行二次分配。以上兩部門三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。
在表2中，以按部門分配時醫生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動態股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。
四、不同分配方案下員工分配結果的比較分析
1. 兩種計件制的比較。從上例來看，差別計件制對于業績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業績在定額以下則會出現報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。設A部門醫生A1、A2、A3在差別計件制中視定額完成不同其級差系數分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′
2. 動態股權激勵模型與兩種計件制比較。根據動態股權激勵模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當kn>Rn時，Rn
亞當斯的公平理論揭示出維護公平的秘密是要使“每個人勞動回報與其付出業績相當”，實現這一點就要求員工的分配比例要與其業績比例成一定同比對應關系?？紤]到絕對的公平實際并不存在，因為業績的標準設定和業績本身的核定都帶有主觀性，對業績的設定與考量的背后，呈現的是不同利益主體通過反復性博弈以求達到雙方需求均衡的本質。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實際上就是對表2中員工個人的分配率與業績率兩者是否相等進行的一個判斷。這個判斷的結果將會對員工的后續行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時刻可能是多層次的，但不可能因為單一層次的需要而滿足，也不可能因為單一層次的需要而壓抑，從持續的強度和時間來看，影響行為的激勵因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個公平的組織制度建設，也就沒有人才存留和發展的相應土壤。在這個意義上，組織公平的建設就尤其必要。公平是相對的，組織目標的多元化以及崗位結構和職責層次的復雜性，也要求有相應有利于促進員工多元化工作業績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實現多重目標的薪酬體系呢？我們認為，像動態股權激勵模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實現多重目標，減少矛盾，促進各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。
參考文獻：
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［2］鄭玉剛.動態股權激勵靜態模型［J］.上海經濟研究，2008，（1）.
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