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股權激勵的解決方案范文1
1. 股權激勵機制的概述
股權激勵機制是一種經營者長期激勵方式，主要是讓經營者持有股票或股票期權，讓他們成為股東，將其利益與公司利益結合在一起，借此來激發經營者提升公司價值的動力以實現其自身財富。股權激勵基礎理論主要包括人力資本理論、委托―資本理論、公司剩余索取理論?，F股激勵、期股激勵、期權激勵是按照基本權利義務關系的不同所劃分的經營股權激勵方式?！笆找婀蚕?、風險共擔”原則是現股和期股激勵共同放入基本特征，即高管在享有股權增值所帶來的收益的同時也需要承擔股權貶值的風險。在期權激勵方式中，因股權持有者不承擔風險，所以其風險承擔能力并不會限制期權數量的設計?，F股激勵、期股激勵、期權激勵是股權激勵的三種主要類型。高管股權激勵主要有限制性股票、股票期權、虛擬股票、延期支付計劃、業績股票、儲蓄參與股票六種股權激勵模式。股票期權這一激勵方式從20世紀80年代開始廣泛應用于西方國家。單就收益水平而言，股權激勵政策的實施在我國效果并不明顯。然而從成長率這一標準來看，其效果則非常顯著。
2. 中國上市公司高管股權激勵機制成果研究
大量實踐成果表明，高管股權激勵機制的實施使得公司經營業績得到了提高。然而，因為上市公司的股權激勵制度在我國才剛剛起步，還不具備完善的外部市場，多種制度缺陷及不合理的內部機制仍然存在，致使此機制的效果并不明顯。通過多組數據的比較可以看出，與我國未實施股權激勵機制的上市公司相比，已實施此機制的上市公司的發展業績并未擁有明顯優勢。
3. 上市公司高管股權激勵機制的設計
我國證券市場的有效性以及上市公司不合理的股權激勵制度設計導致了我國上市公司股權激勵效果不明顯，并且后者占有很大比例。由此可見，設計一個合理的激勵機制是十分有必要的。因治理結構存在上市公司董事會獨立性差、董事會規模與高管長期激勵相關性不高、存在傳統家長式管理方式等諸多問題，執行主體行為發生了嚴重扭曲，不可避免地出現了高管內定薪酬計劃導致出資人利益受損的情況。因此，保證薪酬計劃有效的關鍵是合理有效地解決董事會的獨立性及工作方式問題。內部資金和外部資金是管理層購股資金的兩個來源。外部融資成為股權激勵中的關鍵問題之一是因為管理層所需資金龐大，單靠其自有資金是不能解決這個問題的。此過程中，向銀行、自然人、法人借款都是比較困難的，此時信托融資為股權激勵融資開啟了一扇大門，提取激勵基金也使得激勵對象有資金去購買股票。股東財富最大化是高管股權激勵的最終目標，擁有許多積極利益。作為設計激勵機制的一個基礎環節的業績考評標準主要包括財務價值（FV）考核指標和市場價值（MV）考核指標兩種。
4. 股權激勵機制設計中的股票期權
股權激勵模式將引導高管人員努力工作，使公司的運營更加平穩，有效地避免了過度的冒險。期權是高管人員的一項不確定的預期收入，是在市場上實現的，沒有現金支出的形式也使得公司降低了激勵成本，因此受到了股東的支持。
4.1 設計思路
前面已經說過，使出資人與人的目標利益統一起來以使人的追求結果與投資方的利益達到高度一致是股票期權要解決的重點問題。當然，如果設計的稍有差池就可能與預想結果背道而馳，侵害其他投資者的利益。為此，股票期權收益應與公司未來業績、長期盈利能力掛鉤，并且需要考慮如何能使優秀管理人才留下及使各出資人的利益統一并集中的方法。
4.2 我國上市公司期權激勵機制實施中的問題分析
我國上市公司激勵機制缺乏相關的規章，導致一些困難阻礙存在于實施過程中，所以致使這項機制就需要通過多種變通途徑來促使制度進一步行進?！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法》的出臺，解決了股權激勵中股票的來源問題、認購資金的來源得到了明確、該計劃的具體內容得到了細化、持股比例有了適度的界定。在相關市場的有效性問題上也存在一些問題。其一，股票市場起步晚，致使其離成熟和充分有效還有很長一段距離;其二，經理人市場的建設比較滯后，市場化程度低;其三，公司的治理還不是十分有效，稍有不當就有可能使高管進行暗箱操作，獲得不正當的利益。
4.3 股票期權激勵機制中的主要要素的設計
股票期權激勵機制設計中的主要要素包括授予對象、授予數量、行權價格、有效期限四個內容。合理設計授權對象能使股票期權數量的限制和利益要求達到一致，并且，只有公司內部職員的經營決策層有資格擁有。授予數量也必須設計合理，它直接關系到經營者的利益，反應該機制的效果。行權價格這一因素直接影響經營者的利益以及制度實行所取得的效果。在有效期限內，高管需等待行權時間的到來。
4.4 意外情況下的處理辦法
再除上述正常情況之外，在股票期權遇到意外情況下，需要適當的調整方案。第一，雇傭關系終止。當高管任職期滿或退休時，仍然可以享受離職前的權利。而授權人自愿離職，并且合同期滿則可繼續享有權利，若未滿，需將股票期權自離職之日交還給公司。非自愿離職且沒犯錯誤的情況，可繼續持有，若有失職，則失去權利并有可能被追究法律責任。死亡或喪失行為能力是可將其作為遺產轉給繼承人。送紅股、轉增股、配股或增發新股及購并、控制權轉移、破產清理時也需要另做處理。
5. 主要問題及關于該制度的建議
5.1 中國上市公司股權激勵面臨的主要問題
實施過程中，如果將行權價格和行權條件的條件指定的過低，則實現不了該機制的作用。我國上市公司中的內部人員控制問題較為嚴重，尤其是在國有上市公司中。當然，行權價格過高也會達不到實施該機制的目的。另外，目前我國上市公司高管人員薪酬激勵存在的一個重要問題就是制度的不規范。出現這些問題不外乎兩個原因，我國資本市場及相關法律不完善、激勵方案設計不合理。因此，解決方案也應該基于這兩個問題。上市公司應該設計出合理、科學、有效的激勵方案，要避免首次行權數量過多，禁售期限過短等問題。要不斷完善股權激勵的相關法律，努力做到在實施股權激勵時能有法可依。
5.2 相關建議
為改變上述情況，我們建議設計符合中國國情的股權激勵，建立一個可以長期有效均衡的激勵機制，并通過股權激勵改進公司治理。我們可以借鑒國外有效可行的辦法，但是也要牢記我國是社會主義國家，不能完全照搬國外經驗，要在借鑒基礎制定符合國情的機制。公司可以設計出符合公司戰略及文化由現金、期權、限制性股票等組成的最佳方案，以便更有效地激勵員工。實施該機制，不僅要對高管有績效考核，內外監督與約束機制也必不可少。對于大股東及高管來說，迫使公司治理得到改善所帶來的股票溢價，無疑是有現實意義的。
股權激勵的解決方案范文2
有限責任公司的股權激勵較之于股份公司股票激勵，有其鮮明個性。在制度設計時，應當統籌考慮激勵功能與約束功能的綜合實現，并妥當安排股權管理、股權行使、利益變現等重大問題。
關鍵詞：
股權激勵；約束；股份期權；限制性股權；虛擬股權
中圖分類號：
D9
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）22015801
股權激勵是指公司以本公司股權（或股票）為標的，對公司的高級管理人員及核心層員工進行的長期性激勵。股權激勵有利于緩和股東和管理層之間的利益沖突，降低成本，提高管理層回報與公司價值之間的關聯度，實現管理層利益與公司利益、股東利益之間的三位一體?！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法（試行）》、《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》等規定，為上市公司股票激勵提供了制度基礎和操作路徑；《非上市公眾公司監管辦法》以定向發行股票的方式為新三板掛牌公司的股票激勵預留了法律通道。但對于數量眾多、體量巨大的有限責任公司，尚未有專門的立法規制或政策指引。目前，大量有限責任公司，特別是科技型、創新新和知識密集型企業，有強烈的股票激勵動因和現實需要。此態勢下，有關理論和實務問題需要統籌梳理和厘清，并有待于專門的制度出臺，以完善規則、明晰程序、加強指導和監管。
1有限責任公司股權激勵的特殊性分析
與股份公司相比較，有限責任公司在股東人數、股權非等額化、股權交易與定價機制等方面，具有顯著不同的特點，有限責任公司股權激勵較之于股份公司尤其是上市公司股票激勵，具有多方面特殊性。
1.1人數限制
根據《公司法》規定，有限責任公司股東不得超過50人，則實施股票激勵后的公司股東人數不能突破50人的人數上限。對于規模較小的公司，尚無大礙。但對于規模較大、管理層人數較多的公司，則可能遇到操作障礙。已有實踐中，有員工股持股會、工會代持股權，或委托其他個人代持股權，或以信托方式持股等不同解決方案。但隨著制度的變革調整，員工持股會和工會已不是適格的持股主體；他人代持方式既易引發股權糾紛，也可能被認定為是規避《公司法》關于股東人數的強制性規定而無效；而信托持股方式會增加持股成本，且技術性強、操作較為復雜，同時，因為我國信托制度的不完善，委托人和受托人的權利邊界不清晰，容易引發權屬糾紛。因此，目前以激勵對象直接持有股權為主要方式。
1.2股權的非等額化與非股票化
有限責任公司股權以占公司股權總額的百分比進行劃分，與股份公司的等額化股票形式大相徑庭。在明細股權數量、股權價值與價格確定等方面，較之于股份公司的等額化股票，激勵方案的實施難度更大。
1.3沒有公開的股權流轉平臺和定價機制
目前，有限責任公司股權尚沒有統一的交易平臺和市場化定價機制，股權轉讓主要以私下的協議作價為主，無法實現價格發現和定價功能。同時，股權價格受公司經營現狀、對公司未來業績的判斷等多種因素影響，此外，股權轉讓是否涉及到控股權的轉讓，對股權轉讓價格存在重大影響。因此，有限責任公司股權無法實現同股同權、同股同價，對激勵股票的權利變現可能產生復雜影響。
1.4股權激勵不能影響到大股東的絕對控股權
基于股權分散度與表決規則的不同，股份公司控制股東只需持有相對控股權，即可保障其控制地位；但有限責任公司控制股東一般需維護其不低于51%股權比例的絕對控股地位。這會導致用于激勵的股權額度受到限制，如公司管理層人數較多，則每人獲得的激勵股權的份額較低，股權激勵的力度與效果會受到較大影響。
2股權激勵方式匯總分析
2.1股份期權
股份期權是指公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股份的權利。激勵對象可以其獲授的股份期權在規定的期間內以預先確定的價格和條件購買公司一定數量的股份，也可以放棄該種權利。此方案的實質是激勵對象分享公司的未來發展成果，激勵對象的收益與未來公司業績緊密關聯，既降低公司當期激勵成本，又可以有效激發激勵對象的工作激情。
2.2限制性股權
限制性股權是公司授予激勵對象一定比例的股權，但在股權行使上設定業績、禁售期等條件，條件未成就前，股權予以鎖定或凍結。較之于股份期權，限制性股權對于激勵對象更加觸手可及，激勵力度更大，但會增加公司當期激勵成本。
2.3虛擬股權
虛擬股權指授予激勵對象一定比例的股權額度，并以該股權額度作為計發激勵對象利潤分配的依據，但該虛擬股權不納入公司股權總額，也不發生股權轉讓或變更登記。此方案的優先點在于，可實現激勵對象對激勵股權最核心的追求，即事實上參與公司發展的利益分配，同時又不改變公司股權結構和影響大股東控制權，前述股東人數上限問題也可迎刃而解。但不足之處在于激勵對象不享有表決權等股東身份權，其與公司的聯系程度與工作參與度較弱。
3股權激勵制度設計的要點歸納
3.1激勵與約束功能的綜合實現
沒有約束的激勵只會導致公司成本增加和驅使管理層對利益的趨之若鶩，在股票激勵制度的設計中應首先綜合考慮激勵功能和約束功能，注意貫徹以下原則和思路：（1）增強管理層的歸屬感和凝聚力，進一步激發管理層的工作積極性和主觀能動性，推進實現公司利益和股東利益最大化；（2）倡導價值創造為導向的績效文化，建立股東與經營管理團隊之間的利益共享與約束機制；（3）激勵持續價值的創造，保證企業的長期穩健可持續發展；（4）引導管理層平衡短期目標與長期目標，從管理層片面追求薪酬增加進化到共謀公司發展、共享發展成果的使命感和新的分配機制。
3.2激勵對象的排除
為確保股票激勵制度的導向作用和激勵效應的充分發揮，對于特定情形人員不宜納入激勵范圍，或在實施有效期內，對已經納入人員，應取消其資格或減少激勵股權的授予數額，具體情形包括：
（1）因故意犯罪被追究刑事責任的；（2）因實施違法犯罪行為致使本人死亡、喪失全部或部分民事行為能力，或因前述原因無法繼續履行原職務的；（3）未經公司同意辭職、離職的；（4）因職務侵占、商業賄賂、泄露公司商業信息、失職或瀆職，及其他損害公司利益或聲譽的行為，或因違背公司規定、不能勝任工作崗位、考核不合格、不服從公司工作安排，導致的辭退、解聘、解任等；或因前述原因導致的撤職、降職、調整工作崗位等情形導致不符合激勵對象條件的；（5）政策或法律法規規定不能再作為激勵對象的。
3.3激勵股權的管理
激勵股權既是激勵制度的物質載體，也是分配利益的依據，同時也是公司股權的一部分。應當高度重視激勵股權的管理，確保其安全性和穩定性，并充分保障在公司發生重大事項時，股東能夠統一行動，不傷害公司的整體利益和長遠利益。具體內容包括：
（1）確保激勵股權的穩定性與安全性，避免因激勵股權的擅自對外轉讓或被司法執行，從而破壞有限責任公司的人和性，或致使激勵制度失去載體。
（2）如或因政策法律要求，或因公司投融資需要，或因公司進入證券交易所（場所；產權交易中心）需要，激勵股票可以采取托管、代管、或新設機構集中管理等方式，以滿足相關監管要求和業務需要。
（3）如因政策法律要求，或因公司投融資需要，或因公司進入證券交易所（場所；產權交易中心）需要，公司可以回購激勵股權，或者安排激勵對象統一對外轉讓激勵股權，激勵對象應當配合，但交易價格應當公允。
3.4激勵股權的行使
根據《公司法》的規定，股東權利主要包括“投資收益、重大決策與選擇管理者”，權利行使渠道為參加股東會議并行使表決權。而資產收益作為股東財產權利，是激勵對象追求的主要目標，確保激勵股權財產權的實現，是股權激勵制度功能實現的重要內容。
（1）利潤分配權。
在公司具有可分配利潤的條件下，是否分配，分配多少，何時分配，是影響激勵對象利益實現的重大因素，但前述事項由股東會決定，而激勵對象往往處于表決劣勢而沒有話語權。因此，對利潤分配制度的設計，是關乎股票激勵制度功效實現程度甚至是事關制度成敗的關鍵因素。實踐中，應當妥當平衡短期利益變現和公司長遠發展之間的關系，在同等條件下，可以考慮加大利潤分配力度以確保激勵對象利益的實現，甚至可以考慮在針對利潤分配方案的表決時，加大激勵股權的表決權重。
（2）股權出讓權。
因有限責任公司股權不同于股份公司股票，無法實現公開流轉，也缺乏定價功能，特別是在非控股轉讓情形下，股權價格可能被嚴重低估，甚至無法實現轉讓。而另一方面，激勵對象對激勵股票的期待收益，除利潤分配之外，激勵股權的轉讓所得是更為重要的方面。鑒于此，可考慮在符合業績和期限等條件的情形下，設定控制股東強制收購激勵股權的制度，以確保激勵對象持有的激勵股權有效退出。
股權激勵的解決方案范文3
一、股權激勵的原理
經理人和股東實際上是一個委托的關系，股東委托經理人經營管理資產。但事實上，在委托關系中，由于信息不對稱，股東和經理人之間的契約并不完全，需要依賴經理人的“道德自律”。股東和經理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。
在不同的激勵方式中，工資主要根據經理人的資歷條件和公司情況預先確定，在一定時期內相對穩定，因此與公司的業績的關系并不非常密切。獎金一般以財務指標的考核來確定經理人的收入，因此與公司的短期業績表現關系密切，但與公司的長期價值關系不明顯，經理人有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益。但是從股東投資角度來說，他關心的是公司長期價值的增加。尤其是對于成長型的公司來說，經理人的價值更多地在于實現公司長期價值的增加，而不僅僅是短期財務指標的實現。
為了使經理人關心股東利益，需要使經理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
二、股權激勵的不同類型
1．三種類型的劃分
按照基本權利義務關系的不同，股權激勵方式可分為三種類型：現股激勵、期股激勵、期權激勵。
l現股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向經理人出售的方式，使經理人即時地直接獲得股權。同時規定經理人在一定時期內必須持有股票，不得出售。
l期股激勵：公司和經理人約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經理人在購股后再出售股票的期限作出規定。
l期權激勵：公司給予經理人在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，經理人到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經理人在購股后再出售股票的期限作出規定。
不同股權激勵模式的權利義務是不同的，在表1中對各個方面作了比較。三種激勵一般都能使經理人獲得股權的增值收益權，其中包括分紅收益、股權本身的增值。但是在持有風險、股票表決權、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，具體如下：
表1不同股權激勵類型的權利義務比較
增值收益權持有風險股權表決權資金即期投入享受貼息
現股√√√√×
期股√√××√
期權√×××√
l現股和期股激勵都在預先購買了股權或確定了股權購買的協議，經理人一旦接受這種激勵方式，就必須購買股權，當股權貶值時，經理人需承擔相應的損失。因此，經理人持有現股或期股購買協議時，實際上是承擔了風險的。在期權激勵中，當股權貶值時，經理人可以放棄期權，從而避免承擔股權貶值的風險。
l現股激勵中，由于股權已經發生了轉移，因此持有股權的經理人一般都具有股權相應的表決權。在期股和期權激勵中，在股權尚未發生轉移時，經理人一般不具有股權對應的表決權。l現股激勵中，不管是獎勵還是購買，經理人實際上都在即期投入了資金。（所謂的股權獎勵實際上以經理人的獎金的一部分購買了股權。）而期股和期權都是約定在將來的某一時期經理人投入資金。
l在期股和期權激勵中，經理人在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當于經理人獲得了購股資金的貼息優惠。
其他股權激勵方法，如股票增值收益權、崗位股、技術入股、管理入股等，由于其“享受股權增值收益，而不承擔購買風險”的特點，與期權激勵類似，具體的可根據其要求的權利義務不同分別歸入以上三種類型的股權激勵模式。
2．不同類型股權激勵的價值分析
不同的股權激勵方式對受激勵的經理人來說，權利義務不同，其價值也就不同。
l現股激勵和期股激勵中有虧損區存在，即被激勵的經理人需要承擔虧損風險。而期權激勵中，不存在經理人承擔虧損風險的問題。
l現股激勵和期股激勵的區別在于：在同樣條件下，期股激勵使經理人享受了貼息優惠，使其可能承擔的虧損減小，收益增大。
圖1：現股激勵的價值分析。OB0是經理人獲得股權時支付的價款，OB1是考慮資金成本后經理人的持股成本。A1C1是到期收益線，當到期股權價值（對應上市公司即為股票價格）大于OB1時，經理人開始獲益，小于OB1即為虧損。在公司破產或資不低債時，股權價值為0，經理人最大虧損為OA1=OB1，即為經理人的持股成本。
圖2：期股激勵的價值分析。由于遠期付款的約定，經理人獲得股權的實際持股成本為OB2，A2C2是到期收益線。根據支付協議的不同，OB2的大小在OB0和OB1之間，到期收益線A2C2在A0C0和A1C1之間移動。當到期股權價值（對應上市公司即為股票價格）大于OB2時，經理人開始獲益，小于OB2即為虧損。經理人最大虧損為OA2=OB2。由于貼息優惠的存在，OB2〈OB1，即在同樣條件下，期股方案中經理人的損失要小于現股方案。是否享受貼息優惠是期股激勵和現股激勵的主要區別。
圖3：期權激勵的價值分析。OB0是經理人獲得股權需要支付的價款，B0C0是到期收益線，當到期股權價值（對應上市公司即為股票價格）大于OB0時，經理人開始獲益，小于OB0經理人將放棄股權，因此其最大虧損為0。也就是說經理人不承擔股權貶值的虧損風險，這是期權激勵與現股激勵和期股激勵的主要區別。
3．不同股權激勵的導向
從不同股權激勵的價值分析中可以看到，現股和期股激勵的基本特征是“收益共享、風險共擔”的原則，即經理在獲得股權增值收益的同時，也承擔了股權貶值的風險，因此這種激勵方式將引導經理人努力工作，并以較為穩健的方式管理企業，避免過度的冒險。由于受經理人承擔風險能力和實際投資能力的限制，這種股權激勵形式下股權的數量不可能很大，相應地可能會影響激勵的效果。
期權激勵方式中，經理人不承擔風險，因此期權數量設計中不受其風險承擔能力的限制。通過增加期權的數量，可以產生很大的杠桿激勵作用。這種激勵方式將鼓勵經理人“創新和冒險”，另一方面也有可能使經理人過度冒險。
由于激勵特點的不同，不同股權激勵的適用場合也不同。企業規模大小、業務成長性高低、行業特點、環境不確定性大小、經理人作用大小、經理人自身特點的不同和公司對經理人的要求不同，都對是否適用股權激勵和適用何種股權激勵產生影響。
三、股權激勵設計和實踐
1.股權激勵的設計因素
在具體的股權激勵設計中，可以通過各個設計因素的調節，來組合不同效果的方案。這些設計因素可以歸納為六個方面，具體如圖4所示。
l激勵對象：傳統的股權激勵對象一般以企業經營者（如CEO）為主，但是，由于股權激勵的良好效果，在國外股權激勵的范圍正在擴大，其中包括普通雇員的持股計劃、以股票支付董事報酬、以股票支付基金管理人的報酬等。國內企業的主要激勵對象是董事長、總經理等，一些企業也有員工持股會，但這種員工持股更多地帶有福利性質。
l購股規定：即對經理人購買股權的相關規定，包括購買價格、期限、數量及是否允許放棄購股等。上市公司的購股價格一般參照簽約當時的股票市場價格確定，其他公司的購股價格則參照當時股權價值確定。購股期限包括即期和遠期。購股數量的大小影響股權激勵的力度，一般根據具體情況而定。l售股規定：即對經理人出售股權的相關規定，包括出售價格、數量、期限的規定。出售價格按出售日的股權市場價值確定，其中上市公司參照股票的市場價格，其他公司則一般根據預先確定的方法計算出售價格。為了使經理人更多地關心股東的長期利益，一般規定經理人在一定的期限后方可出售其持有股票，并對出售數量作出限制。大部分公司允許經理人在離任后繼續持有公司的股權。國內企業一般要求在經理人任期結束一定時間后，方可出售股權，一些企業則要求經理人分期出售。l權利義務：股權激勵中，需要對經理人是否享有分紅收益權、股票表決權和如何承擔股權貶值風險等權利義務作出規定。不同的規定對應的激勵效果是不同的。
l股權管理：包括管理方式、股權獲得原因和股權激勵占總收入的比例等。比如在期權激勵中，國外一般規定期權一旦發出，即為持有人完全所有，公司或股東不會因為持有人的重大錯誤、違法違規行為而作出任何扣罰；國內的一些地方的規定中，則認為企業經營者經營不力或弄虛作假時，公司的股東大會或主管部門可以對其所持期權作扣減處罰。股權獲得來源包括經理人購買、獎勵獲得、技術入股、管理入股、崗位持股等方式，公司給予經理人的股權激勵一般是從經理人的薪金收入的一部分轉化而來。股權激勵在經理人的總收入中占的比例不同，其激勵的效果也不同。l操作方式：包括是否發生股權的實際轉讓關系、股票來源等。一些情況下為了回避法律障礙或其他操作上的原因，在股權激勵中，實際上不發生股權的實際轉讓關系，一般稱之為虛擬股權激勵。在激勵股權的來源方面，有股票回購、增發新股、庫存股票等，具體的運用與證券法規和稅法有關。
2.目前國內采用的主要股權激勵方式及特點
到目前為止，上海、武漢、北京等地政府有關部門和國資管理機構都出臺了關于股權激勵的規定③，這些規定主要面向國有控股、國有獨資企業，涉及行業包括紡織、冶金、電子、商業、房地產等，具體有以下特點：
l激勵對象：一般為總經理、董事長，
l購股規定：一般按任期初凈資產或股票價格確定購股價格，分期購股，經營者不得放棄購股。購股資金來源于經營者的獎勵收入和個人資金的投入，股權數量不大。
l售股規定：上海規定在任期末經營者可按每股凈資產或股票價格（上市公司）出售所持有股權，也可繼續持有。北京規定按經營者可在任期滿后2年按評估的每股凈資產出售股權，也可保留適當比例的股權。武漢規定經營者在分期購得股權后，即獲得完全的所有權，其出售股票主要受國家有關證券法規的限制。
l權利義務：在期股到期購買前，經營者一般只享有分紅收益權，沒有表決權。經營者同時承擔股權貶值的虧損風險。
l股權管理：各地都對經營者有過失行為時的股權獲得作出懲罰性限制。l操作方式：在操作中一般都發生實際的股權轉讓關系。股票來源包括從二級市場中購買、大股東提供等，各地還要求企業在實行股權激勵時首先進行改制，國企經理必須競爭上崗等。
從以上的特點看，各地實施的股權激勵實質上是期股激勵，并對期股的出售和獲得資格等作了較為嚴格的規定，各地在股權激勵的嘗試方面態度比較謹慎。但是，由于各種條件的制約，一些地方的期股激勵并不順利，近日北京市一些企業退出期股激勵試點，經營者寧拿年薪不要期股④。實際上也說明股權激勵并不是一廂情愿就能實施的事情，這種激勵方式必須根據企業狀況、環境和業務特點等具體而定。
3.高科技企業和紅籌股公司的期權激勵
一些高科技企業和紅籌股公司則是按照國際慣例制定了期權激勵計劃，這些做法可以為國內其他企業借鑒。香港聯想公司在1998年9月授予6位執行董事820萬股認股期權，方正（香港）公司也在1998年授予6位董事5700萬公司普通股認股股權，其他如上海實業、北京控股等都制定了認股期權計劃。⑤
四、股權激勵與經理人市場
股權激勵手段的有效性在很大程度上取決與經理人市場的建立健全，只有在合適的條件下，股權激勵才能發揮其引導經理人長期行為的積極作用。經理人的行為是否符合股東的長期利益，除了其內在的利益驅動以外，同時受到各種外在機制的影響，經理人的行為最終是其內在利益驅動和外在影響的平衡結果。股權激勵只是各種外在因素的一部分，它的適用需要有各種機制環境的支持，這些機制可以歸納為市場選擇機制、市場評價機制、控制約束機制、綜合激勵機制和政府提供的政策法律環境，具體如圖5所示。
1．市場選擇機制：
充分的市場選擇機制可以保證經理人的素質，并對經理人行為產生長期的約束引導作用。以行政任命或其他非市場選擇的方法確定的經理人，很難與股東的長期利益保持一致，很難使激勵約束機制發揮作用。對這樣的經理人提供股權激勵是沒有依據的，也不符合股東的利益。職業經理市場提供了很好的市場選擇機制，良好的市場競爭狀態將淘汰不合格的經理人，在這種機制下經理人的價值是市場確定的，經理人在經營過程中會考慮自身在經理市場中的價值定位而避免采取投機、偷懶等行為。在這種環境下股權激勵才可能是經濟和有效的。
2.市場評價機制：
沒有客觀有效的市場評價，很難對公司的價值和經理人的業績作出合理評價。在市場過度操縱、政府的過多干預和社會審計體系不能保證客觀公正的情況下，資本市場是缺乏效率的，很難通過股價來確定公司的長期價值，也就很難通過股權激勵的方式來評價和激勵經理人。沒有合理公正的市場評價機制，經理人的市場選擇和激勵約束就無從談起。股權激勵作為一種激勵手段當然也就不可能發揮作用。3.控制約束機制：
控制約束機制是對經理人行為的限制，包括法律法規政策、公司規定、公司控制管理系統。良好的控制約束機制，能防止經理人的不利于公司的行為，保證公司的健康發展。約束機制的作用是激勵機制無法替代的。國內一些國有企業經營者的問題，不僅僅是激勵問題，很大程度上是約束的問題，加強法人治理結構的建設將有助于提高約束機制的效率。
4.綜合激勵機制：
綜合激勵機制是通過綜合的手段對經理人行為進行引導，具體包括工資、獎金、股權激勵、晉升、培訓、福利、良好工作環境等。不同的激勵方式其激勵導向和效果是不同的，不同的企業、不同的經理人、不同的環境和不同的業務對應的最佳激勵方法也是不同的。公司需要根據不同的情況設計激勵組合。其中股權激勵的形式、大小均取決于關于激勵成本和收益的綜合考慮。
5.政策環境：
政府有義務通過法律法規、管理制度等形式為各項機制的形成和強化提供政策支持，創造良好的政策環境，不合適的政策將妨礙各種機制發揮作用。目前國內的股權激勵中，在操作方面主要面臨股票來源、股票出售途徑等具體的法律適用問題，在市場環境方面，政府也需要通過加強資本市場監管、消除不合理的壟斷保護、政企分開、改革經營者任用方式等手段來創造良好的政策環境。
五、關于股權激勵的幾點討論
1.股權激勵并不能使經理人和股東的利益完全一致。
公司股價與公司長期價值并不一定完全一致，兩者的相關性取決于市場的有效程度。而在股權激勵中，經理人關心的是其股票出售的價格而不是公司長期價值本身。由于激勵成本的限制和經理人投資能力的限制，經理人持有股份的數量是有限的，經理人持股時間也是有限的，這些都制約了股權激勵的效果。股權激勵中，經理人的收入與股權的價值變動有關，但是股權價值的變動不僅僅取決于經理人本身努力，同時還受到經濟景氣、行業發展等因素的影響。國外已經有人對經理人因經濟景氣而獲得的巨額股權增值收益提出質疑。
2.過小的持股數量起不到激勵效果。
有人對滬深兩地上市公司作了實證分析⑥，發現中國上市公司的經營者持股占總股本的比例普遍偏低，并且經理的持股情況與公司業績并不存在明顯的相關性，從而認為過低的持股比例并不具有激勵作用。但是如何確定合適的持股數量，一種觀點是提高經理人持股占總股本的比例。在具體的實施過程中，由于目前國內企業經理人的風險承擔能力和投資能力的限制，不可能大量購股，從激勵成本考慮，也不可能給予過多的獎勵股份。而期權激勵不需要經理人承擔風險，所以相對來說，可以通過提高期權數量使經營者的利益與公司價值增加更多地結合起來。另一種觀點認為，經理人持股不在于占總股本的比例大小，也不在于持股多少，關鍵在于經理人在公司的投資占其自身總收入和自身總財產的比例，但實際上這是一廂情愿的想法。經理人不會愿意接受過多的風險，而且即使經理人將其有限的資產投入企業，由于其持有股份在公司總股本所占的比例極小，使得公司的收益損失落實到經理人的份額很小，過小的影響當然也就不可能具有足夠的激勵作用。3.政企不分的情況下不宜實行股權激勵。
政企不分的情況下很難界定經理人的績效。當政企不分有利于企業時，經理人獲得股權增值收益是不合理的，對公司股東和其他員工也是不公平的；當政企不分不利于企業時，經理人當然也就不會愿意承擔股權貶值的風險。
4.股權激勵并沒有解決經理人的選擇機制問題目前一些國企的問題不是單純的激勵機制的問題，而是經理人本身就不合適。對不合適的經理實施股權激勵是沒有意義的。經理人的選擇要通過市場機制來實現。經理人市場的建立健全是真正解決經理人選擇機制的關鍵。
5.經營者持股不能解決經營者拿“黑錢”的問題，只是在一定程度上緩解了矛盾。
對于拿“黑錢”的經營者來說，“黑錢”收入是百分之百，而公司損失落到他頭上是千分之幾，甚至萬分之幾。只要沒有足夠的管理約束機制情況下，簡單的股權激勵并不能解決“黑錢”問題。目前有些地方在討論關于國企經營者與其他企業經營者的收入差距問題（包括在討論“59歲現象”）時，常常強調的是國企經營者收入過低的問題。然而卻忽略了另一個非常重要的問題，這些國企經營者很多本身就是行政任命出來的，是計劃經濟的產物，他所在企業的業績很大程度上也是靠政府扶植出來的，在這種情況下，國企經營者的身價是不可能和市場經濟條件下的經理人的身價進行比較的。實際上很多國企經營者的腐敗不僅僅是激勵機制的問題，更大程度上是一個約束機制的問題。在所有者主體不明確、法人治理結構不完善、政企不分的情況下，國企經營者的約束機制是非常薄弱的。簡單的給予這些經營者股權激勵，不僅不能引導經營者的長期行為，而且在管理機制不完善的條件下，有可能變成一種不平等的福利，甚至演化成一種新的腐敗。
6.政府的作用
股權激勵本質上是企業所有者與經理人的市場交換關系，政府的作用在于提供建立健全經理人市場的政策法律環境，而不是具體規定激勵條款。各個企業的情況不同，政府“一刀切”的規定，將破壞股權激勵的使用效果。
7.股權激勵并不只適用于企業經營者。
在市場激烈競爭和企業面臨復雜經營環境時，除了企業經營者，同樣需要其他員工的積極努力，股權激勵同樣適合于普通員工。國外很多公司已經實施了雇員持股計劃（ESOP）。
8.股權激勵是有成本的，而并不是“公司請客，市場買單”。
公司給予經理人的期權、遠期貼息或股票增值收益權都是有成本的，公司在設計股權激勵方案時必須考慮投入產出的平衡和公司內不同成員的利益平衡。
六、小結
股權激勵有利于引導經理人的長期行為。按照基本的權利義務關系不同，股權激勵可以分為現股、期股、期權三種類型，不同的類型對經理人的權利義務要求不同，其激勵指向也不同。在具體的股權激勵設計中，可以通過六個方面因素的調節來組合不同效果的激勵方案。
股權激勵的適用是有條件的，應該把股權激勵作為引導經理人行為的手段來使用，要根據公司的不同情況來設計激勵組合，提高激勵效率，同時不能忽視約束的作用，不能把激勵手段當作約束手段來使用。股權激勵的效率同時受到資本市場、經理市場和其他經營環境的影響，在條件不適合的情況下，股權激勵將發揮不了應有的作用。政府的作用在于創造一個良好的政策和法律環境，塑造一個良好的經理人市場。
隨著國內各種要素市場的不斷成熟和企業經營環境的不斷改善，股權激勵將越來越發揮出獨特的作用。
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③地方政府對管理人員采取的股權激勵措施.葛洪偉等.上市公司99.11
股權激勵的解決方案范文4
關鍵詞：我國企業 跨國并購 人才激勵 機制 案例
隨著全球經濟一體化的加深與我國GDP總量躍居世界第二，我國企業在世界經濟中的競爭力也在不斷提升，我國企業出境并購交易的數量也在不斷增加。根據《2011年中國并購市場統計分析報告》顯示，2011年，我國企業出境并購交易完成案例數量190起，環比增長265%；披露金額2535億元，環比上升34%（見表1）。但是，統計數據顯示，我國67%的跨國并購不成功，2008年我國跨國并購的損失高達2000億元人民幣。失敗的原因是多方面的，我國企業在跨國并購中所面臨的人力資源問題是其中重要的一個因素。
很多時候，一些關鍵人才往往決定著一個公司的發展甚至成敗，但令人遺憾的是，一些調查數據顯示，并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何挽留、培養核心人才，成為我國企業跨國并購后面臨的首要難題。人才激勵具有特殊的作用，它可以增強一個企業內部組織的凝聚力，使組織成員認同和追求組織的共同目標，使組織目標成為組織成員的信念，從而轉化為動機。這對于并購后的企業穩定人心、消除疑慮、增強員工認同感起著重要的作用，也為企業后續的人力資源整合奠定了良好的基礎。
人才激勵機制設計的理論與模型分析
（一）理論基礎分析
常用的激勵理論有：需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等。這就要求企業在選擇激勵手段時，首先，正確、全面認識員工需要的多層次性，最大限度地滿足員工的需要，特別是優勢需要。其次，抓住激勵因素，進行有針對性的刺激。消除保健因素，從而消除下級不滿。再次，應從實際出發，選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。最后，企業在管理中要高度重視相對報酬問題，盡可能實現相對報酬的公平。只有充分運用多種激勵手段，全面分析、多管齊下，才能取得良好的激勵效果。
（二）理論模型分析
在以上激勵理論的基礎上，學術界進而提出了激勵機制的理論模型（見圖1），為企業選擇與確定激勵機制提供了明確的方向。
1.三個支點。如果組織目標同個人目標相融合，即組織目標表現出對個人目標的有用性，員工就會自覺地在日常工作中持續關注組織目標，并為之而努力。這樣組織目標就能逐步得以實現，從而企業也給員工帶來了個人價值的實現。
誘導因素是引發員工符合期望行為的刺激因素。個人參加到企業中來，其中一個主要原因就是企業能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產生某種行為的刺激因素，這便是企業可以利用的誘導因素。
個人因素包括個人需要、情感、價值觀等決定個人加入企業的動機的一些因素，以及個人的能力、素質、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。為了使組織目標與誘導因素能夠充分發揮作用，企業的激勵機制的設計就必須充分考慮員工個人的特點，將目標設置、工作安排與之相匹配。
2.三條通路。分配制度是企業在設計激勵機制時應該首先考慮的問題，因為分配制度既與組織、個人目標息息相關，又是主要的誘導因素。在跨國并購初期，企業應首先通過分配制度的確定，捆綁組織與個人目標，穩定人心，為平穩過渡與長效激勵奠定基礎。
行為規范是建立在對個人素質和能力水平正確認識的基礎上的。為了讓員工的行為符合組織目標的要求，應制訂明確的規章制度，使員工了解獲取獎酬資源的方式是遵守行為規范。同時，行為規范也可作為控制和監督員工工作的依據。
通過信息交流，一方面，可以使組織及時、有效、準確地把握員工的各種需要和工作動機，從而確定相應的獎酬形式；另一方面，可以使員工個人了解組織目標與獎酬資源，促使員工自覺調整自己的工作行為。
我國企業跨國并購中人才激勵機制設計與案例分析
在跨國并購中，我們可以把人才流失比率偏高的原因主要歸結于三個方面：第一，員工對并購后企業獎酬的擔憂；第二，員工對收購方的收購動機的擔憂；第三，員工對并購后企業文化的擔憂。中國企業應該從跨國并購的特點出發，充分了解與尊重被并購企業的實際情況，近遠結合、層次分明、科學合理地設計人才激勵機制，及時有效地解決上述三個問題。
（一）基于誘導因素的激勵機制—股權激勵
獎酬是員工生存與發展的基礎，獎酬機制向員工傳達了企業的價值取向，有利于留住現有員工及吸引外部優秀人才加入企業。所以，選擇一種企業與員工都能接受的長效激勵機制—股權激勵，或許可以成為我國企業跨國并購后的一項優先選擇。
1.股權激勵的基本原理與模式。股權激勵（Stockholder`s rights drive）是一種通過使企業員工，特別是管理與技術人才獲得公司股權的形式，企業給予他們一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。股權激勵的模式多樣，通常采用的方式主要有：業績股票、股票期權、股票增值權、員工持股等。
2.股權激勵關鍵點。首先是激勵模式的選擇，激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了股權激勵的效用。其次是激勵對象的確定，激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最有價值的人員。再次是購股資金的來源，由于鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。最后是考核指標設計，股權激勵的行權一定要與業績掛鉤，其中一個是企業整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。
2004年，聯想用12.5億美元收購IBM個人電腦業務，為了挽留核心團隊，聯想拿出了3500萬美元的獎金計劃，用于員工激勵。緊接著，聯想再追加2200萬美元，來保留高級管理團隊中的最高層的那十幾個人。但這不是聯想的最終方案，聯想還用價值3500萬美元的聯想股票來置換高級管理團隊手上的IBM股票。通過這些激勵措施，聯想成功留住了IBM的高級管理團隊，保證了公司的平穩運行。
（二）基于個人因素的激勵機制—感情激勵
跨國并購中，由于企業的實際控制人發生了變更，被并購企業的員工對收購方的收購動機充滿了疑慮，甚至對收購方的管理人員充滿了排斥。因此，有不少的管理與技術人才會選擇離開企業，規避風險，謀求其他的發展。針對這樣的情況，僅僅依靠物質刺激是遠遠不夠的，還必須依靠情感的交流與溝通，以取得相互的了解與信任，感情激勵是一種非常有效的方式。
感情激勵，即以感情作為激勵的誘因，穩定人的情緒，調動人的積極性，感情激勵可以從以下幾個方面來進行：首先，在上下級之間建立融洽和諧的關系。跨國并購中，我國管理者首先要做的就是采取親和的態度，融洽與外籍員工的關系，從而建立信任與友誼。其次，要促進下級之間關系的協調與融合。管理者要特別注重對員工中非正式組織的引導，盡可能滿足各成員的需要。最后，營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足員工的歸屬感。管理者應以維系感情為中心，營造輕松的團體氛圍，使員工對并購后的企業感到滿意和自豪，心情愉快地為實現組織目標而努力工作。
我國企業在跨國并購的感情激勵中還要特別注意對“組織承諾”的使用。組織承諾將會影響員工對組織目標和價值的接受程度，是否愿意為組織的利益付出相當的甚至是額外的努力，是否有繼續留在此組織的強烈愿望等。組織承諾的使用可以達成個人與組織雙贏的局面，尤其以情感型承諾的效果為最佳。
2011年，中國澳優乳業并購荷蘭海普諾凱集團，并購后不久，海普諾凱集團便出現人事危機，部分中高級管理與技術人才甚至有了離職的想法，澳優乳業CEO陳遠榮首先召集工廠高級管理與技術團隊就并購后的人事問題召開了一次座談會，在會上他鄭重給出了三條組織承諾：第一，公司對未來的海普諾凱是以股東的管理意見為主，同時，也會遵循原有的管理經驗和模式。第二，不會派中國的員工來插手海普諾凱的管理工作。第三，不會且永遠也不會關閉萊福工廠。通過一系列的激勵措施，澳優乳業最終保持了并購后海普諾凱集團的人事穩定，使公司發展走上正軌。
（三）基于組織目標的激勵機制—文化融合
組織目標同個人目標的相融合是企業“長治久安”的重要基礎，要達成這一目標，我們可以用一種更加本源與持久的方式，即將組織目標內化為組織文化，用文化的力量來影響員工的行為，實現組織的目標。我國企業在跨國并購中，由于不同地區與國家的企業文化往往存在著巨大的差異，文化的建設與融合就成為一項艱巨而長期的任務。
組織文化的建設要形成以組織精神為核心的文化體系，這是一個系統工程，既要以共同價值觀與組織目標為支撐培育組織精神，又要注意整個文化體系的建設。從理念、宗旨、價值準則，到制度體系、行為規范、活動取向；從群體規范、團體氛圍，到產品、服務、環境，都要進行全方位的培育與建設。在跨國并購后的文化融合中，尤其要在尊重并購雙方相互文化的基礎上，尋找一種大家都普遍贊同的方案，這并不是一件容易的事情，而是一個需要長期磨合的過程。
結論
跨國并購，并購的是技術、并購的是品牌、并購的是全球市場，更重要的是，并購的是一個能在全球內運作的員工團隊，人力資源問題是跨國并購中首先要面對與解決的問題，而人才激勵便是解決這一問題的根本方法之一。股權激勵、感情激勵、文化融合是跨國并購中人才激勵的“三大法寶”，它們不僅符合基本的理論原理，而且經過了實踐的檢驗，可以成為我國企業跨國并購中保持人事穩定與發展的優先解決方案。
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股權激勵的解決方案范文5
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新野紡織擬投資10億元建設阿拉山口高檔氣流紡項目；
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博雅生物人纖維蛋白原生產車間通過GMP認證。
股權激勵的解決方案范文6
同樣是扶持企業創新，2010年12月21日，一個集合5000億元熱錢的“云資本”平臺，落戶成都高新區。作為西部最大的“云資本”企業融資路演平臺在籌備了近3年后，將以“梯形”投融資結構為載體，對不同成長期的企業提供不同解決方案的投融資關注，確保蓉企創新過程中資金“應享盡享”。一個企業在提供了自己的項目及融資需求之后，“云資本”旗下的專業團隊會對企業的資質、融資需求以及路演目標受眾（投資機構等）等方面進行前期的分析和梳理，最大限度地提高路演的成功率。
重慶推行低保入戶公示
本月起，重慶所有城市家庭每個季度將收到“陽光低保告知書”。內容包括：最新的低保政策，所在社區享受城市低保的戶名、人數和金額，舉報和求助咨詢電話。
湖北首推“公務自行車”
湖北省直機關事務管理局近日推出一批“公務自行車”，方便工作人員近距離公務活動租用。隨著“公務自行車”使用頻次的提高，派車頻次大量減少，還提高了辦事效率。
