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供應鏈的計劃管理范文1
1.協議庫存預測管理的目標描述
1.1 協議庫存預測管理的理念和策略
隨著物資集約化管理工作不斷深入，加強協議庫存需求計劃管理越來越重要。網省公司應高度重視協議庫存管理工作，利用統計理論，結合每年的投資總額和分項比例，仔細分析歷史數據和每年的特殊情況，預測下一年度的協議庫存計劃需求分布，逐步完善協議庫存需求預測管理，建立一套科學可靠的協議庫存需求計劃預測管理方法。同時，加強物資管理部門與項目管理部門的溝通和協同，掌握專項項目投資計劃和實時變化，超前做好物資需求情況的掌握分析，開展物資需求計劃預測，形成物資需求計劃。
1.2 協議庫存預測管理的范圍和目標
為提高協議庫存計劃需求預測的可靠性和準確性，網省公司建立科學可靠、全面管控、考核嚴謹的協議庫存管理運行機制，加強統計預測分析，提高計劃上報準確率，促進物資供應鏈的高效運轉，全面推進物資集約化管理。
1.2.1 專業管理的范圍
（1）10kV及以下農村配網項目物資供應
（2）10kV及以下城市配網項目物資供應
（3）新建住宅小區供電配套項目物資供應
1.2.2 專業管理的目標
通過建立科學可靠科、全面管控、考核嚴謹的協議庫存管理運行保障機制，實現對協議庫存物資需求的準確預測和全面管控，有效提高協議庫存計劃的管控管理水平。
2.協議庫存預測管理的主要做法
2.1 獲取基礎數據，多維科學分析
加強對歷史數據的分析，應用布朗指數平滑法分析每種物資歷年的合同臺賬，掌握每種物資歷年的使用情況，對協議庫存的物資有一個總體的預判;加強與物資需求部門、單位的雙向溝通交流，對各部門、單位上報的計劃進行匯總統計;加強與項目管理單位、設計單位的溝通、協調，重點分析部分限制使用物料、新型號物料對下一年度協議庫存的影響。
2.2 確定計劃目錄，建立科學模型
通過與項目需求單位的溝通及對上報計劃的統籌分析，確定本年度的協議庫存計劃目錄。建立科學可靠的數學模型，利用前期獲取的數據，迭代計算，獲取初步精確的預測數據。
2.3 需求預測應用，檢驗修正提高
將預測結果應用到協議庫存采購計劃，建立合理的協議庫存匹配機制，優化協議庫存匹配頻次;建立協議庫存信息定期通報制度，對每批次匹配的物資數量做好統計分析，并將每種物料的剩余比例反饋到物資需求部門，使物資管理部門與物資需求部門對協議庫存各物資做到全面準確的了解掌握。
2.4 建立保障機制，完善績效考核
為協議庫存計劃能夠及時、準確、完整地提報，網省公司建立強有力的組織保障體系，加強與省公司各部門和地市公司的信息交流，明確計劃提報人員責任，建立完善的制度保障體系，結合實際工作情況，編纂、修訂標準、流程5條，使協議庫存工作再細化，不斷提升計劃管理水平。
2.5 協議庫存物資計劃預測管理具體步驟分析
2.5.1 統計各年度歷史投資計劃，對投資資金性質、規模、趨勢進行多維度分析，結合本年度的投資規模，總體把握本年度協議庫存的總體投資規模。
2.5.2 根據往年協議庫存目錄及各物資需求部門上報的計劃確定本年度協議庫存物資類別、名稱，形成本年度協議庫存物資目錄。
2.5.3 抽取目錄內各物資的歷年合同臺賬及每年協議庫存的使用量，應用二次指數平滑法對各類物資下年度使用量進行預測。
二次指數平滑法也稱布朗指數平滑法。二次指數平滑值記為，它是對一次指數平滑值計算的平滑值，即：
（1）
二次指數平滑法主要用于變參數現行趨勢時間序列的預測。變參數線性趨勢預測模型的表達式為：
（2）
（2）式的預測模型與一般的線性趨勢模型的區別在于，式中at、bt是參數變量，隨著時間自變量t的變化而變化，T是從t期開始的預測期數。
運用二次指數平滑法求解（2）式可得參數變量的表達式，即：
（3）
根據（3）式求出各期參數變量的取值，代入（2）式，則具有無限期的預測能力，當僅作一期預測時，有：
（4）
圖1 10kV電力電纜各年度使用量及預測值折線圖
以10kV電力電纜為例，可以得出，各年度使用量基本呈線性趨勢，但直線有不同斜率，因此考慮用變參數現行趨勢模型進行預測。
把各年的預測值繪成曲線與原時間序列的折線圖比較（如圖1所示），可以看出，二次指數平滑法由于考慮了時間序列在不同時期直線參數的變化，其預測值與原時間序列的擬合程度非常好。
2.5.4 根據歷史年度物資合同金額占相應年度投資金額比例，結合資金性質和所占比例趨勢，建立初步資金比例模型。
統計歷史年度各協議庫存物資的合同金額，篩選剔除35kV及以上工程的資金，剩余的作為協議庫存物資的統計使用的合同金額。計算并分析每種物資占當年年度投資金額的比例，并應預測下一年度每種物資的投資比例。
圖2 10kV電力電纜合同金額及當年度投資總額
（單位：萬元）
2.5.5 根據投資資金多維度分析結果，對預測年度初步比例模型進行修正，確定相應物資下年度預估金額。
結合每年的年度投資總額和資金性質，積極與項目主管單位溝通研究，重點對占年度投資總額比例變化大的物資做相應的比例修正，縮小因資金比例和臨時性計劃投資對資金比例預測模型產生的誤差。
圖3 10kV電力電纜合同資金占當年總投資比例折線圖
2.1.6 根據預測的各物資下年度的預估金額，求得各物資下年度的需求數量。將預估數量與各地市根據預測年度投資計劃報送的協議庫存物資數量和使用二次指數平滑法預測的數量進行對比、修正，最終確定預測年度協議庫存物資招標數量與金額。
3.評估與改進
3.1 評估：專業管理的實際應用和評估方法
網省公司在加強協議庫存需求計劃預測管理的過程中，不斷分析改進，在實際應用過程中，公司實行“二級預測” 的方法匯總預測、修正，最終形成下年度的協議庫存計劃。應用“二級預測”法從需求的最底層開始對數據分析，全面管控，不斷提高需求預測的準確性。另外，通過“雙線保障”的方法從數量和金額兩條線分別統計既應用了各需求部門實際上報的計劃，又兼顧了年度投資份資金性質對計劃產生的影響，從微觀和宏觀兩方面保障了需求預測的可靠度。
3.2 今后的改進方向或對策
供應鏈的計劃管理范文2
關鍵詞：項目管理；戰略管理；供應商分類
近年以來，伴隨著信息化和全球競爭的到來，制造型企業的生存環境發生重大改變，已經進入“客戶至上（Customer）”“競爭加?。╟ompetition）“巨變（change）”的3C時代；在這樣的環境中，企業不能僅僅依靠單打斗獲得訂單，必須拿企業所在的整個供應鏈的價值去跟對手競爭。供應商也從企業的“成本來源”變成了戰斗中的助手和伙伴，關系也從原來單純價格上的“零和博弈“發展到各種新型的合作關系。然而，供應商管理水平在國內的發展并不令人滿意。
本文試從供應商管理中遇到的問題人手，分析其成因并給以解決的思路啟示。
一、當前供應商管理的現實困境
國內更個行業的制造水平，以筆者所知，供應商管理水平上基本上仍停留較低的水平，且多年沒有明顯進步。
還以汽車配件為例，國內供應商以民營企業為主，基本處在供應鏈下游，很少能作為行業內的核心企業，自主操作的空間狹窄；企業發展階段也處在一個快速發展或者尚未穩定的階段，企業管理層要么沒有把精力放在具體流程的優化上，要么企業管理層有這個意愿卻因缺少這個專業的理論或者專業的人才而沒有執行下去。
外資企業背景的供應商，基本處在供應鏈的上游，一般是主機廠或者是一級供應商。操作空間豐富，也有資本和精力來進行供應商管理的優化；可是由于這些企業更多的是在推行外方在國外的市場環境下成熟運用多年的公司體系，沒有動力也沒有職權去做針對中國市場的進行流程優化；另外這些企業的高層管理一般是國外人士，聘期較短，更阻擋了企業執行長期連續的供應商發展策略。
二、當前供應商管理的現實與不足
1 在每一個階段，沒有負責人。大家可以自行其是，缺少約束，項目周期傾向拖長；
2 各個階段割裂開來。總部、分區的前期、分區的運營部門總存在溝通障礙、信息失真，加上后期人員不能對前期人員的工作進行有效驗收，使得項目從頭到尾做下來問題越來越多，也越來越艱難。
3 同一個供應商過程資產沒有統一的收集渠道，項目完成后，團隊成員僅根據自己的大致印象來評價供應商，具有太大的主觀性，造成過程資產流失。
4 公司同類零部件的供應商做不到集中管理。因為信息分散，執行起來組織成員不能有效執行公司的戰略，執行完畢后又不能集中地把對比信息反饋給公司管理層。
筆者認為問題的根本原因是：企業仍然固守職能式分工結構，不愿意做出相應的調整；企業的戰略管理沒有分解到供應商發展管理的策略，也沒有分解到執行層的人員?；诖?，這里提出兩個思路來嘗試解決該問題：“項目化”供應商管理和“戰略化”供應商管理，其核心是專人負責，戰略統一。
三、供應商管理的項目化
項目化管理主要是指：設置項目經理角色，項目經理對整個項目目標負全責；工具上采用各種項目管理技術，對研究對象的各個環節進行監控；將組織機構從職能式變成項目經理和職能經理交叉的矩陣式結構，小組成員在項目上要對項目經理負責，項目經理主要通過非職權的方式激勵和約束小組成員實現職能目標。
針對供應商管理，項目化的應用就是指：企業可以按照地域/零件等各種標準類別設置零部件管理的項目經理（當然也可以兼任），項目經理必須負責零件的所有事宜。具體工作可以由各個職能的工程師來完成；全過程、各部門的信息應該匯集到此項目經理，對于地域/某類零件由他統一向管理層負責，也由他向個小組成員提供支持和指導。
四、供應商管理的戰略化
企業所處的環境如何？企業的核心優勢是什么？企業應該采取什么樣的競爭策略？怎么來評價企業目前的競爭政策？這些問題的提出促進了企業戰略管理的發展，也在戰略管理理論中得到了回答。但是在管理務實中經常存在兩個關鍵的錯誤：
其一，戰略管理沒有分解到到底——每一個執行層、每一個人、每一個階段都應該了解公司的戰略。如果成員甲在對本該讓利的戰略的供應商拼命壓價，成員乙還對本該放棄的供應商花很大成本投入，那肯定是企業戰略化有問題。企業沒有對供應商的戰略分類，就不能讓團隊對供應商合作中采取最佳策略；如果企業沒有要發展潛質供應商還是只選用市場上成熟供應商戰略有戰略，就不能實現企業長期和短期效益的結合。戰略分解不到底，戰略管理就是流于紙面，而不能形成企業優化管理的動力。
其二，企業的注意力集中到了對上游客戶的戰略管理，忽視了對下游供應商的戰略管理。很多公司沒有清晰明確的供應商戰略，那么執行層面的混亂就是必然的。對于汽車配件行業，原材料成本一般占總成本的50%～80%，不對原材料供應商進行戰略管理，肯定是一個失敗的戰略管理。多賺10塊錢，在毛利率10%的情況下，僅僅需要省1塊錢。對大多數企業，有時戰略供應商的得失，甚至比一個客戶的得失更重要。
供應鏈的計劃管理范文3
近幾年，由于國家政策的改變，對我國的大型煤炭企業進行的整改，對小型煤炭企業進行了大規模的合并，從表面來看，似乎煤炭企業從零散變成了集中管理，提高了原本的生產效率，對降低成本是有益的，但是實際情況并不完全是這樣。大規模煤炭企業的合并，對于煤炭企業帶來的利潤增長確實是可觀的，但是兼并后的管理方式存在著嚴重的問題。
煤炭企業在整個運營過程中消耗的物資品種較多，且由于煤炭企業自身的特性，消耗物資的價值通常比較高，而且煤炭的周轉周期長、出庫頻率低、備件短缺等對于企業的運營具有較大影響。因此煤炭的供應問題時每個煤炭企業管理的重中之重。本文中主要借助于供應鏈的思想對于煤炭企業的供應管理進行分析，提升企業對于供應物資的精細化管理水平，提高企業的經濟效益和整體競爭力，使公司的資源得到有效的節約；在信息化和物資管理兩個方面運用供應鏈思想，將物資進行多級一體化的精細化管理，建設公司內部共享的信息平臺，改善依靠經驗為主的經驗式管理，形成科學合理的物資管理系統，這對于我國目前的大型煤炭企業管理非常具有現實意義。
二、煤炭企業物資管理問題分析
目前，國內煤炭企業的在計劃、采購和庫存等方面主要采用的是傳統的管理模式，這種傳統的管理模式在物資供應方面在主要以下幾個方面對管理造成了困撓：
（一）物資采購成本高
在整個物資供應鏈中，物資的采購價格是關鍵，對此公司應該建立健全的制度規范，嚴格按照規范進行物資采購，在公司內部設立專門的物資采購監督機構，對物資的質量、價格等進行嚴格的控制，并將考查的結果與采購人員的績效考核成績掛鉤。對企業外部而言，在采購方面要選擇合適的供應商，通過對供應商綜合素質的評比，選擇產品、信譽等方面較好的供應商優先采購。
在物資采購方面，面臨的主要問題時物資在采購分包方面存在著不合理的現象，采購人員無法進行集中大量采購，而且采購的價格比較難以掌控，造成這些問題的主要原因就是公司的信息缺乏，沒有建立公司內部的信息平臺，使各層管理人員無法及時到有效的信息對物資采購進行管理，采購人員也無法對往期市場價格做到清晰的了解，因此采購的成本會比較高。
（二）庫存成本高
煤炭企業物資庫存主要是為保證煤炭能夠在各個階段都進行正常的開采，但目前由于信息不完善和管理層次不合理，對物資造成了很大的浪費，例如，在企業內部物資管理部門較多，且各個部門之間缺少必要的聯系，使物資管理呈現多頭的現象，最終匯集到公司的物資總需求量已被異常放大。庫存系統的化級較多，每一級庫存系統在進行物資儲備時，由于計劃提報的不準確，在各級物資庫存系統中對物資都會造成重復儲備。公司內部物資管理部門缺乏溝通合作的意識，缺少物資橫向調配的流程，使得公司在同樣的成本投入上，特種儲備無法發揮其最大的作用，從整體上表現出特種儲備不足，企業的生產乏力。庫存成本居高不下，這也就造成了公司的儲備資金規模相當大，嚴重制約了公司的發展，如果公司對于物資庫存系統不進行改變，儲備資金將會隨著生產的擴大而不斷增加。
（三）采購物資時周期較長，使得人力物力的成本增加
現有的煤炭企業在物資采購方面大多存在缺陷，科學性和合理性有一定的欠缺，這就間接地導致了采購的價格很難得到控制，采購的周期延長，這樣就很難開展對于物資的有效管理工作，導致物資管理力度不夠，監督體系缺乏。
（四）物資的運輸配送服務的方式單一，導致配送的成本很高
煤炭企業的物資在運輸和配送中，配送的功能和方式太過單一，功能較少，主要是依靠送貨和中轉站的方式，沒有有效地利用好庫存對于物資配送的功能，這樣就使得配送的地點較為分散，配送的耗時較長，外加配送設備陳舊落后，這些都無形地增加了運輸配送的成本。
（五）信息化和網絡化建設落后
大部分煤炭企業的信息化建設還處于初級階段，與成熟的網絡體系間尚有很大的差距，信息化建設不夠系統完善，對于網絡化的建設投資不足，人才的儲備也有缺口，因此導致煤炭企業不能實現信息的共享和有效利用，使得進步緩慢，不能跟上科技的腳步。
三、煤炭企業一體化新型物資管理模式構建
在現代的物資管理方面，供應鏈是進行物資管理的核心，只有對供應的各個環節極性整理，才能節約公司的成本，提高公司的競爭力。在煤炭市場持續下降的形式來看，煤炭企業更加需要運用供應鏈的思想來進行管理，以降低公司高昂的成本。供應鏈物資管理應該主要包括物流、生產和資金這三個主要的方面，并輔以必要的質量控制系統。建立公司完善的信息交流平臺，加強公司內部橫向物資調配，對公司物資進行多層級一體化的管理。
（一）建立信息交流平臺
目前企業已經進入了信息化的時代，在物流的管理上同樣需要進行信息化的管理。信息是進行物資精細化管理必不可少的支撐。物資信息的是否及時準確，對供應鏈進行物資管理的效果有著直接的影響。公司在搭建信息平臺時不僅要建設縱向的物資管理信息平臺，而且要建設二級部門間的橫向物資管理平臺，避免公司進行重復的物資儲備。進行信息化的供應鏈管理，針對的并不是某一部門或某一環節上的信息化，而是從公司整體進行信息化的供應鏈改革，是對整個物資管理系統的重造。在供應鏈的信息管理中應包括以下幾條：首先，對于物資進行統一的編碼，出庫入庫均需倉庫管理人員進行掃碼，并將物流的調配同步在公司的物流信息平臺。其次，對于不同級別的庫存管理部門設置不同的權限，方便各部門根據自己的需求進行物資調配，防止公司內部下層庫存物資進行擅自調配。最后需要建立物資數據倉庫，使公司所需的物資能夠被管理層得到清晰的把握，提高公司的決策能力。
（二）供應鏈環節管理提升
供應鏈環節中最應重視的是采購環節的優化，目前我國煤炭的物資采購主要是采用招投標進行物資采購。按照不同供應商提供的標書，一般將供應商分為A、B、C三個層次。其中C類的供應商在進行物資采購時，一般按照傳統的方式進行物資采購，采購的過程中由于信息區域的限制，對于物資在市場的整體信息了解不夠全面，采購期較長，投入了較大的人力、物力，采購的透明度相對來說也比較低。不利于公司降低采購的成本。因此，在采購環節，公司可以充分利用現代的科技成果，采取多樣化的采購選擇方案，例如近幾年新興的電子商務平臺，能夠有效地打破企業所處的地域市場限制，在多個供應商之間進行比較，有效降低公司的采購成本。
四、結語
供應鏈的計劃管理范文4
[關鍵詞] 優化供應鏈管理 SOA 信息孤島 異構系統
一、SOA概述
1.SOA定義
SOA(Service-Oriented Architecture，面向服務架構)是一種架構模型，根據需求通過網絡對松散耦合的粗粒度應用組件進行分布式部署、組合和使用。服務層是SOA的基礎，可以直接被應用調用，從而有效控制系統中與軟件交互的人為依賴性。
2.SOA參考架構
SOA參考架構結合了傳統技術和Web服務技術，考慮各種應用場景，可靈活地分拆組合使用。主要應用在企業應用集成領域，它以服務的方式共享和復用企業現有應用資產，保護用戶信息技術投資，并以服務的方式構建新的業務流程，對組織中的業務流程進行靈活的重構和優化，增強業務的敏捷性。
二、基于SOA優化企業供應鏈管理研究
1.存在的問題
目前，中國制造業的很多企業部署了PLM、ERP、MES、SCM、CRM等系統后面臨最大的挑戰在于各應用的整合，否則離散的信息孤島將會成為企業整體運營效率提升的最大瓶頸，而且缺乏連貫的數據流也無法使商務智能發揮最大的效率，目前只有SOA可以很好地解決這個問題。SOA的價值在于它的靈活性和可操作性，借助SOA企業可以擺脫依賴于平臺和廠商的技術，轉而通過一種架構技術來從容應對不斷涌現的信息技術問題，SOA支持異構系統并最大化地利用現有信息技術投資。當前中國企業基本上是全世界產業鏈上的一個環節，產業鏈的上下游交互的信息技術成本已經明顯高于企業內部運營的信息技術成本。SOA解決異構系統的能力使企業和上下游基于ERP等信息技術系統實現高效的整合重組及供應鏈管理。
2.基于SOA優化供應鏈管理架構
隨著全球化競爭的日益激烈，企業迎來了實時企業與全球商務的信息化時代，敏捷應用模式應運而生。商務流程高度融合，應用系統高度集成，企業之間全面運營協同商務，并根據變化進行自適應的調整。技術的革命性創新，為敏捷應用模式帶來了強大的驅動力，WEB服務的標準協議棧、業務流程執行語言、業務流程管理、網格計算技術、搜索技術、技術等標準、技術、解決方案層出不窮，而最關鍵也是最具結構性變革的是面向服務架構技術SOA。SOA的核心價值在于組織能力服務化，通過服務編排實現靈活的業務過程，企業采用SOA技術架構，以業務為中心按照服務來構造企業的關鍵應用系統，實現過程、人員和信息的集成和高度協調。
3.基于SOA優化供應鏈管理的核心技術
企業服務總線ESB是SOA架構的一個支柱性技術，是一種開放的、基于標準的消息處理機制，同時也是一個靈活的連通基礎架構，通過簡單的標準適配器和接口，來完成服務和其他組件之間的互操作，實現應用和服務的整合。ESB的主要功能包括服務之間的消息路由及多傳輸協議支持，傳輸協議和消息格式的標準化及轉換，不同業務事件的服務、協調與管理，服務交互與安全性控制，服務質量和服務級別管理等。為企業應用的多樣性、變化性、擴展性提供了更好的服務，全面支持基于角色的SOA企業應用。
4.基于SOA優化供應鏈管理的組織、信息技術、流程
靈活的信息技術及應用部署方式，對于企業用戶是實現SOA戰略的關鍵內容。建立支持服務組件構架模型，通過將服務組件組裝為應用程序，部署到各種不同、異構、分布式運行環境中。企業應用系統根據組織、業務和流程的需要，部署到不同的地理位置、組織、應用上。企業用戶使用的是一個系統，感覺不到地域的差異，系統內部通過服務和服務的接口實現互連、互操作。
5.基于SOA優化供應鏈管理的核心元素
企業中“人”是最重要的核心元素之一。讓企業用戶以更靈活的方式，便捷地訪問企業信息，用戶之間可實現更好的協作，實現人員與流程交互，提高業務效率。如何讓企業的每一位信息工作者能以更靈活的方式，適時、便捷地訪問和操作企業數據，關系到企業的可持續發展和競爭能力。通過企業搜索、與個人辦公系統集成、提供對智能設備的支持、協同服務等實現與業務系統無縫集成，激發組織中人的活性。
企業運作中“過程”綜合了企業的諸多元素：組織、數據、業務規則等，企業決策者和管理者需要實時了解業務發生的情況，動態控制企業的業務發展，根據發展戰略和外界環境的變化，不斷對業務進行改進。SOA的引入將帶來企業之間、業務之間的連接，企業應用系統也將從面向功能轉變到面向過程，通過服務接口的標準化和與BPM的結合，來簡化應用之間的由流程驅動的應用集成，實現具有可重用、高度靈活的服務架構。
企業級業務“信息”數量巨大、類型眾多，與業務關聯密切。企業中結構化、非結構化信息并存，桌面系統、無線設備、個人辦公系統等訪問方式并存。需要快速部署信息技術和具備跨組織、跨領域、分布式的信息搜索訪問和處理的能力。SOA用開放的、松散耦合的服務，快速組合新應用，以及時適應業務系統的需求變化，推動信息與人員、過程的緊密集成。
6.基于SOA優化供應鏈管理的業務模式
通過建立業務模型實現業務模式優化。業務模型主要是針對特定行業及典型客戶的業務模式，從角色、組織、流程、數據等方面，應用建模方法所建立的應用模型。通過建立業務模型庫并以模型化方式表示出來，支持先進的業務模式，推動客戶實現業務模式創新。可實現支持多地點的國際化應用運作模式、供應商協同、多工廠協同、經銷與制造需求協同、項目生產的供應鏈協同、多國的會計制度等。
7.基于SOA優化供應鏈管理中的服務
如何提供好的服務成為決定企業管理系統能否成功的關鍵。服務組件資產庫的建立為客戶提供好的服務，服務組件資產庫是在業務模型庫基礎上，采用領域工程技術、面向對象分析與設計技術、基于組件開發、模型驅動構架技術等方法并結合最新的服務及組件開發標準和技術等，最終以服務組件的方式表示出來。業務驅動是抽取服務組件的關鍵，從企業戰略和關鍵績效指標庫，分解到相關業務，再落實到具體的流程、活動、規則、數據、角色等，確定服務的接口，通過特征建模選配，確定在不同的行業、地區、客戶等不同應用場景中的服務，以服務組方式聚合服務。
8.基于SOA優化供應鏈管理的特征選配和組裝
采用SOA技術架構時必須以商務應用為驅動力和中心，面向服務來設計、開發、部署、監管企業的關鍵應用系統。實現個性化的規模定制和交付，必須按照產品開發、擴展、定制、實施等不同層次，合理部署組織資源，按照不同模型、服務組件和產品的開發生命周期，采用高度迭代的開發模式，保持各模型的高度一致性。關鍵模型包括特征模型庫、領域模型庫、業務組件庫、組裝模型庫等。根據用戶不同的組織、角色和過程的特點，實現完全SOA架構企業應用系統的部署、運營和監管。通過特征和解決方案的選擇，進行服務組件的裝配，這是產品應用模式的創新，基于特征的裝配、支撐個性化規模交付能更好地服務于企業用戶。
9.基于SOA優化供應鏈管理的開發語言
基于SOA模式的應用開發中，特定領域語言與應用組裝語言對于完全SOA架構產品的開發具有關鍵作用。領域特定語言主要包括業務領域語言、表單領域語言、流程領域語言以及報表領域語言等?？梢詫ο嚓P領域進行全面準確的模型化描述，自動生成符合SOA架構和技術標準的服務組件框架，實現動態組裝，快速形成完整的應用系統。
三、結論
面對全球化競爭的發展趨勢、市場、客戶等，企業必須具備世界級管理和協作的能力。決策者必須考量企業發展的個性化需求，根據企業的發展戰略、組織結構、商業模式等，快速動態地規劃、設計、開發、部署和改進符合需要的供應鏈管理?；赟OA優化企業供應鏈管理支持企業供應鏈管理的個性化規模交付，真正實現了隨需而變的實時企業與全球商務的信息化價值理念，全面連接世界級管理。
參考文獻:
[1]白世貞等:供應鏈復雜系統資源流建模與仿真[M]．科學出版社，2008年1月
供應鏈的計劃管理范文5
Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.
關鍵詞： 第四方物流；供應鏈集成管理；第四方物流運作模式
Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0025-04
0 引言
產品的競爭力并非由一個企業決定，而是由從原材料到產品完成的整個過程決定，產品的競爭是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是圍繞核心企業，全面規劃供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流等，并對供應鏈上的所有企業進行整體計劃、組織、協調與控制，最大限度地提高供應鏈企業的核心競爭力。第四方物流出現后，能夠將供應鏈上所有合作者的資源從物流角度進行大幅度優化整合，把供應鏈上企業間的合作提升到一個更高的層面，更加充分利用了企業及供應鏈內外部資源。具體來講，第四方物流的出現，使供應鏈的運營從提供具體合作者之間的協調合作機制提升到供應鏈上合作者之間的合力提升層面。
1 第四方物流（Fourth party logistics，簡稱4PL）的概念
第四方物流最早出現在20世紀90年代中期的歐美國家。1996年，埃森哲公司首推4PL這一名稱。并對第四方物流作出了定義：“4PL是一個集成商，它整合自己及其他組織機構的資源、能力和技術，以構建并實施一個綜合的供應鏈解決方案?！卑Ｉ軓娬{4PL提供商利用各種互補資源為客戶提供供應鏈綜合解決方案。
1.1 第四方物流的優勢與功能 第四方物流具有較強的領導力量，通過第四方物流平臺，能有效整合優質的第三方物流提供商、管理咨詢服務商、信息技術和電子商務服務商資源。從而實現對整個供應鏈的運作，制定最佳的供應鏈解決方案。
就供應鏈管理的優化而言，第四方物流具有以下幾點功能：
1.1.1 供應鏈再造 基于第三方物流的傳統供應鏈管理中，由于第三方物流缺乏整體性和綜合性，供應鏈存在明顯的間斷性和局部性等缺陷。通過供應鏈再造，第四方物流能使供應鏈管理達到綜合化、集成化、系統最優化。
1.1.2 供應鏈節點企業之間的功能轉化 通過采用新的供應鏈管理技術可以加強并改善各個供應鏈環節的職能。4PL通過采用領先和高明的技術，加上戰略思維、流程再造和卓越的組織變革管理，共同組成最佳方案，實現對供應鏈活動和流程進行整合和改善。
1.1.3 開展多功能多流程的供應鏈管理 第四方物流把將客戶與供應商信息和技術系統一體化，通過開展多功能、多流程的供應鏈再造。第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任，工作范圍遠遠超越了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作，還包括制造，采購，庫存管理，供應鏈信息技術，需求預測，網絡管理，客戶服務管理和行政管理等等。
1.2 第四方物流基本運作模式 根據國內外專家學者對第四方物流的研究分析，目前4PL的基本運作模式有：協同運作模式、方案集成運作模式、行業創新模式和動態聯盟組織模式[1]。
以客戶為核心將供應鏈外包的協同運作模式，將4PL中的戰略技能、供應鏈策略、信息技術能力和項目管理等思想和策略，通過3PL的具體實施來實現。如圖1。
4PL作為一個領導者和樞紐，集成多個服務提供商的資源，重點為一個客戶服務的方案集成模式。如圖2。
行業創新模式以整合供應鏈的職能為重點，以各個行業的特殊性為依據，領導整個行業供應鏈創新，給整個行業帶來變革和最大利益。如圖3。
動態聯盟是依靠強大的4PL信息技術平臺，將相對獨立的服務商，在某個時期內形成耦合的供應鏈管理戰略聯盟。它的組成與解散主要取決于市場機會的存在與消失。如圖4。
2 第四方物流運作模式下供應鏈管理的優化
2.1 第四方物流與供應鏈集成管理 所謂供應鏈的集成，其實就是將上、下游的企業有機的聯系在一起，將一條鏈上的所有環節共同進行優化管理，形成同步的網絡體系，使企業與上下游之間建立有形和無形的聯系，對市場需求做出快速反應[2]。
第四方物流集合了諸多現代物流技術（如：POS技術、電子數據交換EDI、網絡通信技術等），結合企業咨詢管理職能，整合社會和企業資源，借助IT技術平臺實現對供應鏈集成管理的優化，整合現代服務管理理念、供應鏈管理、物流專業化分工、資源整合、虛擬經營等物流管理技術，以及云計算、物聯網、語義web、高性能計算、數據挖掘等信息技術的一種基于第四方物流平臺。圖5，第四方物流與供應鏈集成管理關系圖。
產品從原材料供應到最后到消費者手中，大致會經歷制造商的采購，分配到分銷渠道商的運輸，滿足零售商銷售的末端配送，以及最終到消費者手中的銷售物流等物流過程。第四方物流通過對供應鏈上產品流通的全過程的集成管理，將每個環節都分配給擁有了解產品專業知識的3PL企業共同完成。這樣提高了商品在供應鏈上的流通效率，同時提高了產品流通的安全性和貨物的完整性，降低商品流通環節的物流費用，提高企業的利潤空間。
產品流通過程中，伴隨著物流的還有信息流和資金流等。對信息流的把握，對于供應鏈上的每個企業都尤為重要，把握鏈上各個企業節點以及各流通環節的信息，對企業制定戰略有著及其重要的意義。第四方物流通過其IT平臺，將供應鏈上每個企業的進行信息化，統一企業信息傳輸端口，可將每個節點的企業的庫存、銷售、采購等供需信息進行全面的掌控，為鏈上各節點企業提供信息服務。這樣，就減少了各節點的庫存壓力，減少了牛鞭效應的產生。資金流動是供應鏈上及其重要的一種流，良好的資金流動情況，有利于各企業的發展壯大，同時增強整條供應鏈的競爭力。企業節點的穩定與否，決定著整條供應鏈的穩定性。良好資金流的保證，大大降低了供應鏈管理的風險性。第四方物流企業擁有雄厚的資產實力，能夠為企業提供融資方案，解決個節點企業的資金流動性的問題，提高了供應鏈的穩定性和完整性。
供應鏈要想在競爭中取得優勢，就必須保證其穩定性。將供應鏈的各個環節，各項業務進行集成化，進行全過程的供應鏈集成管理，是提高穩定性，降低風險的前提。而通過第四方物流對供應鏈集成管理的優化，將會在更大程度上提高柔性，降低風險。
2.2 集成化的第四方物流供應鏈優化模型 第四方物流作為一個面向整個物流系統的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是實現物流高效運作和實現物流服務提供商集成的技術平臺。第四方物流以客戶需求為核心，整合社會資源，將眾多原材料供應商、3PL服務提供商以及各分銷渠道企業、銷售終端企業納入到平臺資源中心。以管理咨詢公司和決策支持系統作為智力為依托。依靠自身雄厚經濟實力和商業銀行，為運作提供資金支持和優化保障。第四方物流平臺原材料供應商、3PL服務提供商、分銷企業等企業的信息接口進行統一規范布局，使得信息在企業間能順暢傳遞。面對客戶需求，供應鏈分析中心能快速響應，對需求進行分析，根據智囊團的決策信息支持，對供應鏈各個節點進行分析，進行供應鏈的重組，提供出有效的供應鏈解決方案。大大提高了供應鏈的對需求的滿足程度，大大提高客戶滿意度。同時，每個企業作為供應鏈上的一個節點，形成巨大的供應網絡，當鏈上的任何一個節點出現問題，相關企業能夠在最短時間內與該條鏈上的缺口。大大提高了供應鏈的柔性，降低了供應鏈管理的風險。圖6，4PL供應鏈優化模型。
3 第四方物流運作模式下的企業供應鏈管理優化的實踐
從埃森哲咨詢公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的內涵得到了不斷的擴充和完善，并漸漸被越來越多的生產與流通企業所接受和認識到。因此，擁有強大資源整合能力的第四方物流也成為了企業間增強供應鏈競爭的重要技術手段。第四方物流對供應鏈集成管理的優化在供應鏈管理實踐中得到了較好的運用。下面以香港利豐集團的供應鏈管理分析第四方物流運作模式在企業供應鏈管理優化中的實踐。
利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易經銷批發和零售三大核心業務。利豐以客戶需求為中心，提供有效率的商品供應，以為每份訂單/產品定制一條供應鏈，并要求從原材料采購，生產到運輸都能取得最佳效益[4]。利豐集團的供應鏈如圖7所示。
利豐集團在40個國家和地區中建立了80多家分公司及辦事處，聘用員工超過43000名，網絡遍布全球。但是，該集團沒有一個工廠，被稱為在平的世界上競爭——建立一個在無邊界世界上的企業——“全球網絡整合者”，即在全球性網絡體系中發揮著關鍵性的作用[4]。
利豐集團的優勢在于，不僅了解客戶需求，擁有服務于客戶的知識技術和龐大的業務網絡；而且了解各個生產基地的制造技術、質量、產能及配額和各國的進出口規定，并與有競爭力的供貨商和生產商建立了長期而密切的合作關系，可以將各個環節的優勢整合在一起以爭取訂單。接到客戶單后，利豐才開始安排原料采購和生產工序，并負責流程監控和環節與環節之間的溝通和組織，具體的生產則外包給世界各地的生產商。同時，由于利豐與很多生產商有穩定的業務往來，所以生產商愿意在預定產能快速生產和各種生產細節上配合，并提供最高的生產彈性，使這個由各方組合成的供應鏈能為客戶提供更快更好的服務合作和信任令訂單處理過程更加快捷，通過加快物流和信息流的流通，為這段供應鏈增值。而通過與利豐的合作，生產商也實現了專門化，在其核心業務的制造能力上專注發展。利豐與眾多生產商形成了一個千變萬化的供應鏈結構，盡力為每一個訂單創造一條有效益的供應鏈，從而為客戶提供最大的彈性和最具競爭力的產品。
4 結論
無論是何種運作模式，4PL的產生都極大的推動了物流技術的發展，很大程度上解決突破了3PL的“瓶頸”。為供應鏈管理的優化提升有重要意義。通過第四方物流的運作，有助于供應鏈服務的創新，以更好地處理供應鏈上企業間競爭與合作關系，更有效的為經濟的發展，特別是服務行業的發展提供應用價值。
參考文獻：
[1]閆國慶編著.第四方物流[M].北京：清華大學出版社，2011.
[2]馮耕中，劉偉編著.物流與供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2010.
供應鏈的計劃管理范文6
關鍵詞：商業房地產：供應鏈；集成化供應鏈管理
作者簡介：康耀江(1965－)，男，河北邯鄲人，天津大學管理學院博士研究生，主要從事商業房地產及集成化供應鏈管理研究。
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)03－0069－04 收稿日期：2007－02－07
一、商業房地產供應鏈分類
根據供應鏈的集合程度，商業房地產開發企業的供應鏈組合可以分為5種類型，分別是地產開發型、房產開發型、物業持有型、金融投資型和綜合開發型。在這5種類型中，作為一級土地開發商的純粹地產開發型隨著國家土地管理政策的調整和土地“招拍掛”制度的全面實施，企業的主導權逐漸喪失，政府主導的趨勢越來越明顯。因此，這類房地產開發商已經越來越少；綜合運作型是綜合了地產開發型和房產開發型兩種供應鏈模式，由于地產開發部分少了，所以該種模式已經逐漸變成了房產開發型。所以，目前商業房地產企業的供應鏈組合方式主要就是房產開發型、物業持有型和金融投資型3種(丁烈云、毛鶴琴，2004)，其模式分別如下圖所示。
本文的研究對象是商業房地產開發型供應鏈，主要原因在于商業房地產開發商在整個過程中深度參與每個關鍵環節，全面地把握商業房地產產品“制造”的流程，能夠從全局的角度把握商業房地產發展的方向。
二、商業房地產開發流程
在國內的一般性教科書上，根據中國的國情和實際情況，將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段(趙世強，2003)，如下圖所示：
按照國際上傳統的經典房地產著作，一般將房地產開發分為以下8個階段：
三、商業房地產集成化供應鏈管理模型
依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析，結合集成化供應鏈管理理論，建立如下圖所示商業房地產集成化供應鏈管理模型：
(一)模型基本說明
該模型不是直線供應鏈，而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應鏈上的不同位置，但是他們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創造系統，從而生產出符合市場需要的有價值的商業房地產產品。
(二)模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：土地和資金的獲取、工程建設管理和運營管理，這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。
決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動，包含開發方式的決策；產品創意；開發流程與合作伙伴的確定；銷售策略的制定等。其中也包含支持性運作管理，如：確定商業房地產房型結構，布置方式和數量；具體開發計劃進度；銷售方式等。
土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產企業急待研究的問題。土地和資金可以看作是房地產產品的“原材料”，如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘查、規劃設計和工程施工管理?？辈榘ǖ匦螠y量、工程地質和水文勘查；規劃設計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設施的結合，施工圖設計等；施工：包括施工單位、監理單位的選擇，質量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強，也是比較容易控制。
運營管理：可以用四個統一來概括，就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上，而且很大一部分體現在對項目的管理經營上，所以運營管理流程是非常重要的。
(三)四個基本流程之間的關系分析
1．從時間上看
從時間上看4個流程具有很明顯的時間順序，這就要求在進行商業房地產開發的時候，開發公司要遵循一定的規律，不能盲目。比如在決策不確定的情況下就不能逾越這個階段開展工程建設。房地產行業是失敗不起的行業，商業房地產更是如此，嚴格執行投資建設程序，環環相扣，才能確保項目實施的穩定性、可控性，才能實現投資效益。但是實際的開發過程并不是沿直線一步一步地向前進行的，因此模型并不是直線型的，而是循環網絡型；開發是一門藝術，它是非常復雜且具有創造性的活動，開發中的有些做法不是完全合乎邏輯的，因此，不能完全依賴于抽象的模型。在每一個階段，不能僅僅考慮下一個階段，要始終從全局的角度來考慮。
2．從內容上看
(1)決策、計劃和營銷
這個流程內的管理活動貫穿整個供應鏈，“管理就是決策”，因此決策和計劃在任何管理中都是貫穿始終的活動，而且是最總要的管理活動。
現代營銷管理理論已經把營銷管理活動視為企業發展的關鍵因素，占有統領性的地位。中國房地產行業前期經歷了一個飛速發展的過程，已經進入“買方”市場，“顧客是上帝”的時代已經來臨，因此營銷管理的重要性日漸突出。將營銷管理視作貫穿始終的管理活動，并作為衡量其他管理活動是否有效的標準，可以將商業房地產開發的產品始終與市場需求保持一致，大大降低開發風險，提高項目成功的概率。
(2)土地和資金
這個流程是4個環節中技術含量最多的，也是相對最易于控制的管理環節，屬于產品“制造”階段，執行的特色最明
顯，但是并不是說這個管理環節就容易、簡單和不重要。房地產產品和一般性產品不同，具有一次性，而且要經得住長時間的檢驗(至少20年以上)。規劃、設計和建造不僅要滿足現代需要，而且要符合未來時展的要求。
土地和資金作為房地產開發的“原材料”，是影響商業房地產開發最重要的兩個要素。房產依附在土地之上，資金是項目開發的血液，兩者與其他環節的關系是非常重要的。
(3)工程建設管理
工程建設管理是決策的結果，依賴于土地和資金的支持，同時對后期的運營管理有直接的影響，為了便于后期的運營管理，在這個階段就應該安排運營管理階段的相關機構和人員進來參與決策。所以工程建設管理與其他管理模塊的交叉管理也是最多的。
(4)運營管理
運營管理是商業房地產開發的最后一個階段，但是對商業房地產項目本身來說則意味著一個新的開始。運營管理是在前面3個流程管理的基礎上開展的，因此處在最為被動的位置。在這個流程管理階段，除了要完成前面3個環節中沒有完成的一些工作外，更為重要的是要通過商業開發實現項目最終的價值。
運營管理是否能夠成功根本取決于前面3個階段的成果，取決于整個戰略和策略是否正確，運營管理在一定程度上還可以彌補前面階段的缺陷，但是對于一個商業房地產項目來說，決不能將成功押在最后的運營管理環節上。
3．從組織結構上看
商業房地產開發，在組織結構上屬于典型的網絡型組織結構。從圖中不難看出，商業房地產開發商的關鍵職能基本上都是由外部的專業機構來完成的。房地產開發商利用自身優勢，通過信息整合，以經濟利益為驅動力，建成一個系統的組織網絡，將房地產開發的各個環節的復雜職能納入到自己的管理系統內部，不僅確立了自己的中心地位，而且有效推動了整個系統的有機運轉。
四、商業房地產集成化供應鏈管理模型分析
(一)商業房地產業集成化供應鏈中企業的角色與相互關系
商業房地產業供應鏈是種網絡結構，開發商是商業房地產項目的開發實施者，是項目的總負責人，承擔項目開發成敗的經濟責任，是供應鏈的組建者，對供應鏈的運作起主導作用。所以，開發商是供應鏈的核心企業；是集成化供應鏈的管理者。由開發商提出以滿足客戶需求為目的的供應鏈分工措施，對各種資源進行整合；由開發商對戰略性問題和支持性運作問題做出決策，在項目實施前完成市場分析、費用測算、經濟評價和風險評估的過程，做出開發計劃并在項目實施過程中對計劃進行調整。
(二)商業房地產業集成化供應鏈管理的實現方式
首先，開發商要從傳統的局部性思維轉換到整體性的系統思維。在觀念上，開發商要充分尊重鏈中的供應商，一流的供應商造就一流的企業，拋棄以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“極力壓價”的競爭式的方式，努力營造相互合作的雙贏或多贏的新局面，從競爭走向競合，努力提高供應鏈整體的競爭能力，從而提高供應鏈的績效，為鏈中企業創造更好的績效水平。
其次，集成化供應鏈管理也不僅僅是合作伙伴的選擇，開發商要建立相應的生產計劃與控制體系、采購體系、信息技術支撐體系、價值觀共享及風險共擔體系、鏈中企業的激勵制度等支持系統，包括企業的外部網、內部網、知識庫、電子數據庫及電子數據交換系統等。以此來保證供應鏈的穩定高效運作。
第三，鏈中企業建立互信關系是進行有效合作的紐帶與保證。開發商要與合作企業共擔責任、風險與成本，同時共享成果與收益，這是企業間建立長久信任關系的唯一有效途徑。節點企業間只有建立了信任關系，供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，開發商才能贏得長久的競爭優勢。
(三)商業房地產集成化供應鏈管理博弈分析
對于商業房地產開發商來講，作為供應鏈的核心企業，進行集成化供應鏈管理，不僅僅是從自身的利益最大化的目標出發，而是應在爭取供應鏈利潤最大化的基礎上，進行鏈中企業之間的利益協調和分配。供應鏈的競爭，首先是供應鏈與供應鏈之間的競爭，其次才是鏈中企業之間的分配競爭，它們之間存在博弈關系。下面以開發商和建筑商為例，對他們之間的博弈進行分析。開發商和建筑商都是獨立的企業。
1．博弈分析
假設建筑商的單位產品價格為p，產量為q，成本函數為TC1，則利潤為
π1=pq-TC1(q)
開發商的產品價格為P2，產量為Q2，除去中間產品(建筑商)的成本函數為TC2，則利潤為
π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq
總利潤為
π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))
在只有一家建筑商的情況下，則q=Q2。并且，對于商業房地產的需求曲線滿足于
P=f(Q)
在完全信息的條件下，博弈雙方輪流出價的討價還價博弈為G(δl，δ2)，建筑商和開發商獲得利潤的貼現因子分別為δl和δ2，N={1，2}代表博弈雙方，P為中間產品的集合，X∈R+為中間產品的產量空間，T={0，1，2……}為所有的時間集合。雙方博弈的規則為：當一方給出中間產品的一個價格，另一方要么接受這個價格，要么拒絕這個價格，若接受這個價格，則根據這個價格選擇一個使其利潤最大化的中間產品的產量，博弈結束；若拒絕這個價格，博弈進入下一輪，由拒絕方出價，另一方要接受并選擇一個其利潤最大化的中間產品的產量，要么拒絕，博弈繼續下去，直到一方接受對方的出價，達成一致。
在建筑商和開發商都不能決定中間產品的價格的情況下，建筑商選擇產量來決定自身的利潤最大化，開發商根據商業房地產的市場供求函數來決定利潤最大化產量，當雙方同時博弈時，建筑商選擇產量q使其自身利潤最大化化π1則最優化一階條件為
P=MC1(q)
開發商根據需求函數決定利潤最大化，并且q=Q2時，最優化一階條件為
P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)
上兩式聯立可得博弈均衡解p*，滿足
P*=MC1(q*)
P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)
滿足供應鏈的利潤最大化產量q*
f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0
這個均衡過程的形成過程與雙方的成本函數有密切的關系，但是在傳統的合作方式中不可能達到完全信息的條件。建筑商和開發商只有形成戰略合作伙伴的關系，對供應鏈實行集成化管理，雙方充分的互相信任，博弈過程是合作博弈，才能達到供應鏈整體利益最優的水平。
2．合作博弈的帕累托改進
