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供應鏈和供應鏈管理的定義范文1
【關鍵詞】供應鏈管理；采購管理；意義；策略
1 供應鏈管理概述
關于供應鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的解釋為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本；促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期；促進企業提高勞動生產率和產品質量?？梢姽湽芾淼闹匾?。
1.2 供應鏈管理的內容、原則與困境
供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。
企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。（2）部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。
2 供應鏈管理下的采購管理
2.1 采購管理的意義
采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。
（1）降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。
（2）提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。
（3）增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。
2.2 供應鏈管理下采購策略
（1）完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。
（2）加強供應商戰略合作關系建設。供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優狀態?，F實競爭中，供應商有尋求采購方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。
（3）堅決實現JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產制）是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現JIT為主要目標。通過JIT的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。
3 結語
供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。
參考文獻：
[1]王艷娜.供應鏈管理下企業采購流程的優化研究[D].西安電子科技大學，碩士學位論文，2005.
供應鏈和供應鏈管理的定義范文2
一、協調物流、信息流和資金流
協調三大要素（物流、信息和資金）能夠使企業運營更加流暢，提高工作效率和客戶滿意度。如今，供應鏈管理者擔負著更加綜合性的職責，他們必須積極掌握供應鏈管理的各個方面，包括供應商的供應商乃至客戶的客戶。
在管理復雜的供應鏈環境時，企業需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產流程必須最優化，從而實現最佳的效率、產量和響應時間。庫存必須降至最低，同時還要達到支持客戶服務目標的最佳水平。分銷計劃必須慎重，從而在適當的時間以適當的成本確保適當的產品位于適當的地點。另外，有效的供應鏈管理還需要全局觀念的支持。供應鏈管理者必須能夠洞察每件事情和改變任何事情，并能夠在進行重大決策時考慮到方方面面。
然而，許多企業并沒有重新定義供應鏈或是涵蓋這些要素。如果企業沒有協調物流、信息和資金的管理，那么他們就會發現，自己在競爭中明顯處于劣勢。
IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津說，供應鏈管理成功與否的最重要因素是執行。它可以分為兩個步驟：第一步是密切注意商業流程，任何供應鏈管理的本質都是重新設計現有的商業流程，并持續地加以改進和完善；第二步是從解決實際的商業問題著手，比如降低庫存、提高需求預報的準確性、降低內部物流成本以及工廠維護成本等。供應鏈管理開始時未必是大型項目，其成功與否是通過實際商業效果來衡量的。
二、從端到端的角度來看，供應鏈已經成為所有行業的焦點
人們通常認為，高科技企業在因特網供應鏈聯接方面處于領先地位。實際上，雖然這些企業在內部跨功能整合和建立有序的內部供應鏈方面取得了一定成果，但是，他們與供應商、分銷商和零售商所建立的關系并不理想。為了彌補這些缺陷，許多企業強化了內部整合，并構筑了電子鏈接，從而使供應鏈更加緊密。
人們開始意識到，供應鏈管理能夠消除購置和內部增長策略所需資金的壓力，能夠支持市場推廣和銷售活動，能夠提供卓越的客戶服務。
盡管不同行業對供應鏈有不同的需求，但無論哪個行業，供應鏈管理都會涉及內部流程最優化以及與供應商和客戶進行整合，其成果始終會歸結為各種衡量標準的考核指標，比如庫存、周期以及總成本(至少包含采購成本、生產成本和物流成本)。
在規劃供應鏈管理的策略時，決策者通常會考慮高層次的策略和體系結構問題。然而，任何企業在實施供應鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業問題的特定項目開始。因此，這類項目在執行層面上通常分為一系列策略性的規劃項目，比如采購的重新設計和需求預報的最優化等。
可靠、迅速的交貨要求是供應鏈整合的關鍵推動因素之一，這也是許多生產商的一個薄弱環節。在制造方面，只有半數的企業認為自己的交貨周期達到或接近世界水平；在分銷方面，認為自己達到世界水平的企業更少。然而，大多數企業已經制定了提高交貨性能的宏偉目標，這就要求企業必須具有優異的供應鏈管理性能。
三、七點建議幫助企業更好地管理供應鏈
不同國家、地區、行業，供應鏈管理的重點都會有所差別。調查發現，相對于亞太地區的管理人員而言，北美和歐洲的管理人員更加注重與原料供應商或供貨商的整合。工業化市場中復雜的分銷渠道以及縮短市場周期形成的巨大壓力，迫使管理人員必須區分供貨商整合的優先次序。在改進與分銷商的關系方面，拉美地區表現出眾。在這一地區，超過三分之二的管理人員高度重視與零售商的整合，這反映了該地區分銷渠道的迅速擴張以及不斷增長的復雜度。
那么，針對中國的企業，如何實現更好的供應鏈管理呢？IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津給出了以下幾點建議。
首先，審查針對供應鏈的策略計劃。企業需要從供應鏈的定義開始，確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當今競爭性環境中是否會失效，從而確保供應鏈計劃與企業目標相一致，并包含達到供應鏈總體目標的商業流程、機構和系統需求。
第二，評估組織結構，確定供應鏈高級管理人員是否真正擔負著適當的職責。以流程為導向的結構能夠將潛在的功能障礙最小化，并改進整個企業的通信狀況。評估用于衡量供應鏈性能的工具，設法開發供應鏈記分卡，從而為衡量供應鏈的總體性能提供依據，并與企業的目標相結合。
第三，不要對嘗試供應鏈新程序過分擔憂，這有助于更好地闡明企業的策略，并為將來更為復雜的供應鏈管理提供寶貴的經驗和技能。
第四，調查與供應商和合作伙伴的協作聯盟，確定他們在為企業及其客戶創造效益方面具有所期望的優勢。如果沒有，企業就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義，包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應鏈交付商品的責任。
第五，深入了解本行業其他企業組成聯盟的詳細情況。確定供應鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響，并開始探索開展試驗性項目的方式。
供應鏈和供應鏈管理的定義范文3
關鍵詞：企業供應鏈管理；核心競爭力；意識；觀念；現代企業制度
1、前言
市場經濟條件下企業是面臨競爭和壓力的主體，經濟越是發達、社會越是進步就越需要企業以更加良好地運行狀態推動經濟的快速增長，促進就業壓力的有效緩解，實現全面小康社會的創建目標。在加入WTO組織后，我國企業的競爭變得更加劇烈，來自國際和全球化的競爭壓力使企業生產和經營變得小心翼翼，一旦出現經營和決策上的失誤將會被市場競爭所淘汰，因此，要為企業開拓出一條有效的經營途徑，適應當前的實際，滿足企業發展的要求。企業供應鏈可以將企業產品設計、原料采購、銷售、服務統一起來，是企業面對新競爭和新挑戰的重要基礎，當前企業或者行業的競爭已經轉向供應鏈的延伸和完善上，必須從意識上加強對企業供應鏈的重視，從企業制度、核心競爭力的高度看待企業供應鏈管理，使其真正轉變為企業競爭優勢，真正形成對企業發展和的完整支撐。
2、企業供應鏈的概念
2.1企業供應鏈的定義
企業供應鏈是指在圍繞企業設計、采購、生產、銷售、服務等主要環節和過程，形成對物質流動、信息流動和資金流動的整合管理，使企業各項工作形成協調配合、整體有效的有機結構，方便企業形成競爭核心地位，獲得核心競爭能力。
2.2企業供應鏈管理的定義
企業供應鏈管理首先是一種運作式的管理，是采用管理措施將財務、人事、服務活動進行統一管理的模式。企業供應鏈管理是一種系統性管理，是不同企業部門或不同企業間圍繞生產和競爭形成的物資系統性流動的管理。企業供應鏈是一種戰略性管理，是從戰略性高的對企業生產進行管理，方便企業形成競爭的核心優勢。新時期企業供應鏈管理已經成為現代化企業的標志之一，變為企業生存發展的重要基礎。
3、企業供應鏈管理的價值
企業供應鏈管理是企業解決資金缺乏、規模較小、技術落后等問題的有力武器，可以適應激烈競爭的市場。企業供應鏈管理可以幫助企業處理快速、動態、變化的各類問題，迅速做出改變和反應，以適應新的發展和經營需要。
4、當前企業供應鏈管理中存在的問題
4.1企業供應鏈管理意識淡薄
大部分企業對供應鏈管理的概念不夠理解，沒有企業供應鏈管理相關的企業文化，更沒有與企業供應鏈管理相關的價值觀念、經營作風、道德規范和發展目標的，難于形成對企業長遠發展有利的企業供應鏈管理氛圍。
4.2傳統經營理念嚴重
我國企業存在資金有限、設備陳舊、生產技術水平落后的現狀，這會給企業帶來威脅和困難從而制約影響企業持續盈利，因此，很多企業往往只顧追求自己的短期利益而與供應鏈上其他成員發生潛在利益沖突，于是，忽略供應鏈上其他成員企業的發展及利益，就出現頻繁更換供應商或制造商等一方獲利以另一方受損為代價的結果，合作關系破裂，很難形成一條穩定的供應鏈。
4.3缺乏核心競爭力
當前很多企業存在著以傳統生產產品為主，設備陳舊老化，技術水平落后，研發和創新能力薄弱，這樣就使得企業很難在新的經營環境中獲取競爭優勢、持續盈利及生存發展。其根本原因就是，企業在實施供應鏈管理過程中缺乏核心競爭力。
5、企業供應鏈管理的實施方法
5.1強化對供應鏈管理的認識
應該通過打造供應鏈管理的企業文化，促使企業及其所有員工認同、接受并形成和諧的以“供應鏈管理”為核心的企業文化，從而加強員工對企業的歸屬感、激發員工對工作的熱情、提高員工對崗位的責任心，使企業內部形成超強的凝聚力，提高外部競爭力，深入貫徹到企業各種業務活動、制度準則和行為規范中，最終形成為一種戰略思維和文化氛圍推動企業持續穩定發展。
5.2突破傳統經營理念
企業應該意識到有突破傳統經營理念及短期“自贏”的觀念，與供應鏈上的成員企業建立互相信任、長期穩定的戰略合作伙伴關系，供應鏈上成員企業要取長補短、充分利用相互的資源，以達到資源更有效地發揮作用。
5.3培養企業核心競爭力
建立以滿足顧客需求為導向，實現創新產品、實施品牌戰略或相關多元化經營戰略；明確企業核心業務，外包非核心業務。
6、結語
綜上所述，企業是創建經濟發展的基礎，在新經濟時代來臨的背景下，應該加強企業各項工作，形成企業對自身、市場和發展的正確認知，營造企業循序漸進、不斷成長的空間和環境。企業供應鏈管理是企業重要的管理工作內容之一，應該在明確企業供應鏈管理概念，掌握企業供應鏈管理內容的前提下，以強化管理觀念、構建現代企業制度、利用信息技術、培育企業核心競爭力措施形成企業供應鏈管理提高的基礎，真正發展出和形成企業供應鏈管理的新方法，為企業迎接市場經濟挑戰，獲得不斷成長奠定堅實的基礎。
參考文獻：
供應鏈和供應鏈管理的定義范文4
【關鍵詞】電子商務；企業供應鏈；管理對策
中圖分類號：F27文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-251-01
隨著科技進步和經濟的不斷發展，全球化的市場競爭日趨激烈，信息技術的飛速發展給企業管理思想帶來了巨大的變革，電子商務的出現和發展，對社會經濟的各行各業都產生了巨大的沖擊，它正深刻地影響和改變著傳統企業的管理思想和經營模式，傳統的企業管理模式已不能適應新的市場競爭要求，供應鏈管理應運而生。
一、企業基于電子商務供應鏈管理存在的問題
1.企業的電子商務供應鏈管理中缺乏從企業發展戰略角度來審視和關注，也尚未確定為企業戰略的有機組成部分，其地位尚未得到有效的鞏固，長效持久穩健的資源投入機制尚未建立起來，以此為基礎的其他相關領域的匹配和支持系統的改造也沒有相應地取得實質性進展。
2.企業的電子商務供應鏈管理中對企業內部五個基本流程即計劃、采購、生產、發運和退回等的電子商務信息化整合力度不夠，缺乏必要的信息技術解決方案和有效手段，造成核心企業內部信息孤島增多和信息共享的程度較低、成本較高，同時也使得整個供應鏈的管理失去了前提和基礎。據對企業內部五個流程的信息化改造和整合的調查顯示，相當一大部分企業約占被調查總數的67.3%的比例回答對于這五個基本流程在信息化背景下缺乏足夠的融合思路和方案，使得五個流程中平均約有32.3%的環節被不自覺的舍棄到了信息化改造之外，這使得由傳統管理方式向電子商務供應鏈管理方式的轉移中造成了超過1/5的環節和業務領域存在信息孤島現象，信息綜合利用率不超過37.5%。
3.企業的電子商務供應鏈管理中由于對于供應鏈成員之間存在的供應鏈流程的關系及其相互作用機制缺乏足夠的了解，使得在利用電子商務信息技術進行整合的過程中成本過高，并且其對于快速變化的市場需求明顯缺乏敏捷快速的反應和應對能力。
4.企業的電子商務供應鏈管理中利用電子商務信息技術進行整合和改造后的業務流程其價值創造和價值增值能力不強，特別是關鍵核心業務流程的價值提升的貢獻率較低，難以真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢和明顯增強企業市場競爭的能力。
二、基于電子商務的企業供應鏈管理的建議
根據供應鏈管理基本內涵及其對于電子商務信息化背景條件下企業管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前遼寧企業基于電子商務供應鏈管理實踐存在問題的基礎上，結合電子商務和供應鏈管理的相關知識理論特別是對大量企業電子商務供應鏈管理案例的研究，對新時期遼寧企業的電子商務供應鏈管理提出如下對策。
1.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該從企業長期發展戰略和經營管理長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，并將其建設成為企業發展戰略的有機組成部分，然后以此為依據進行相關業務流程和部門組織架構的調整以重新定義企業的職能分配和權責利關系，在提升其支持力度和匹配程度的基礎上實現整體運作的協調。
2.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該以企業內部供應鏈流程基于電子信息化的改造和整合為基礎，通過核心企業內部供應鏈流程和機制的理順和有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用。存在于企業內部的四個基本流程即計劃、生產、發運和退回，包括了企業生產經營中的主要職能領域和活動內容，它們是進行電子商務信息化改造和整合的重點，為此需要打破傳統的按照職能分工為基礎的組織結構劃分，根據信息化下業務職能快速銜接和融合的需要來重新定義業務開展環節的每個節點及其相互鏈接關系，這是更大范圍更高層次的供應鏈成員之間進行有效整合和溝通的前提和基礎。
3.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該在企業內部供應鏈流程整合的基礎上，對供應鏈成員和整體范圍內存在的供應鏈流程，根據業務運轉情況進行有效地解析和細分，并利用電子商務信息技術進行無縫的鏈接和融合，以實現對于不斷變化的市場需求給予快速敏捷低成本的反應。
4.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該基于上述兩個整合的基礎上提高核心企業內部供應鏈流程和供應鏈成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值能力，并以此為基礎帶來供應鏈成員企業整體的生產經營管理水平的提升和供應鏈聯盟關系的鞏固發展。
總之，電子商務環境下供應鏈管理的趨勢越來越明顯，特別是在當下全球金融危機把世界經濟帶入困境的時候，遼寧應用電子商務的企業其應對能力和抗風險能力明顯高于未應用的企業。電子商務可以更有效地實現企業供應鏈的集成，通過這種整體供應鏈管理的優化，提高整個供應鏈的績效，真正提升企業的核心競爭力。
參考文獻：
[1]陳法杰，李志剛.電子商務與企業供應鏈管理[J].現代企業，2011（12）.
供應鏈和供應鏈管理的定義范文5
關鍵詞:綠色供應鏈管理績效指標體系
作為環境保護問題、綠色制造理論和供應鏈管理技術等學科的交叉概念,綠色供應鏈管理的研究將是今后一段時間研究和發展的新領域之一。而如何考核綠色供應鏈的管理績效是實施綠色供應鏈過程中必然面臨的關鍵問題。本文在參考國內外關于綠色供應鏈研究的基礎上,對其管理績效的評價指標體系提出了研究看法。
綠色供應鏈概念
美國國家科學基金(NSF)資助40萬美元在密歇根州立大學的制造研究協會(MRC)進行了一項“環境負責制造”研究,于1996年提出了“綠色供應鏈”的概念,旨在綜合考慮制造業供應鏈中的環境影響和資源優化利用,其目的是使整個供應鏈對環境的負面影響降到最小、資源利用效率最高。在管理流程上,綠色供應鏈改變傳統供應鏈的開環結構,增加了回收環節,實現物料和能量的回收和重用,從而形成物流“閉環”,以最終實現經濟效益和環境效益的最優化,使經濟可持續發展。
目前,國內外對綠色供應鏈的研究還比較分散,還沒形成完善的理論體系,也還沒有統一的綠色供應鏈的概念。一般認為綠色供應鏈是一種融合環境保護思想的現代管理模式,從產品生命周期的角度出發,綜合考慮產品的原材料獲取、設計與制造、銷售與運輸、使用及回收再利用的整個過程,通過綠色技術與供應鏈管理手段,實現產品生命周期內環境負影響最小、資源與能源利用率最高和供應鏈系統整體效益最優的目標。
綠色供應鏈管理的主要內容及特征分析
綠色供應鏈管理建立的是一種跨企業的協作,覆蓋了從原材料選擇到最終產品銷售的全部過程。主要包括綠色設計、綠色材料的選取、綠色生產、綠色包裝和運輸、綠色營銷以及綠色回收七個環節。其管理體系結構可由圖1表示。
目前國內主要觀點認為供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標,對供應鏈整體各環節(尤其是核心企業)運營狀況以及各環節之間的營運關系等所進行的事前、事中和事后分析評價。與傳統的供應鏈相比,綠色供應鏈對信息共享程度以及流通速率要求更高,具有以下突出特征:
信息共享。供應商、制造商以及執法部門和用戶之間的信息數據流動可通過網絡支撐,形成雙向互動。減少信息的不對稱程度,有利于綠色供應鏈企業提高業績。
注重綠色水平。面對日益嚴重的全球環境污染,綠色供應鏈管理更加注重合理利用資源、節約能源、注重廢棄物的回收與利用,綠色水平成為考核企業的重要指標。
閉環運作。在生產過程中產生的廢品、廢料和在運輸、倉儲、銷售過程中產生的損壞件及被用戶淘汰的產品會經過回收處理以供重復利用,沒有終止點。
加強企業合作。綠色供應鏈強調企業利益分配的公正性,各種激勵與約束措施的有效性也成為管理理論和實踐需要解決的關鍵性問題。
面向客戶需求。供應鏈的形成、重構要基于一定的市場需求,用戶的需求拉動將是綠色供應鏈中信息流、物流和資金流運作的最主要驅動源。
綠色供應鏈管理績效指標體系構建
企業要實施綠色供應鏈管理,必將面臨一系列決策問題,無考核就不能決策。根據綠色供應鏈管理的內容及特征,參考環境管理標準ISO14000系列,本文設計出具體的綠色供應鏈評價指標體系(見表1)。
在綠色供應鏈管理績效總指標下,從核心企業業績水平、供應鏈管理水平、供應鏈綠色水平三個方面進行評價。
核心企業的業績水平可以反映直接實施綠色供應鏈管理績效帶給商家的經濟效益,也是最終推動綠色供應鏈發展的動力之一。我們將核心企業的業績指標作為綠色供應鏈管理水平績效評價的第一個二級指標,從財務和市場兩個角度進行評價。
實施綠色供應鏈管理的根本目的就是通過核心企業與供應商、分銷商的密切合作與信息共享,達到進一步提高產品質量,降低生產成本,縮短產品產出循環期,增強供應鏈反應速度和柔性、提高滿足客戶需求的響應能力,最終增強整個供應鏈的市場競爭力,因此應該對供應鏈本身的管理水平做出評價。我們進一步從時間、顧客、合作關系與成本效益四個角度分別做出指標考核。
作為一個顯而易見的概念,“綠色”雖應用很廣,如綠色設計、綠色制造、綠色材料等,但至今沒有一個明確的定義?？梢哉J為“綠色”是一個與環境影響緊密相關的概念,是一個相對概念。本文對綠色供應鏈評價中的綠色水平可定義為綠色的程度或對環境的友好程度,即環境影響程度進行量化。負面環境影響越大則綠色水平越低,反之則越高。
值得說明的是對綠色供應鏈綠色水平的評價,必然會對其他傳統評價指標帶來影響。隨著人們“綠色意識”的增強,在核心企業業績水平考核中,顧客滿意度、市場占有率等指標必然受到這種意識的影響。在綠色供應鏈成本評價中,不能僅僅考慮傳統供應鏈的成本構成,產品的回收處理,無害材料的選擇使用,以及對環境的負面影響和環境治理費用而付出的成本都應納入成本考核的范疇。而成本范疇的擴大必然進一步影響到整個供應鏈的效益。同時由于“綠色意識”的影響,從新產品的開發到產品質量考核都會受到“綠色”的影響。傳統供應鏈績效評價指標已經難以反映出當今綠色時代的發展需求。而以往的激勵目標也應該做相應的調整以便與綠色供應鏈的激勵目標相吻合。
本文提供了綠色供應鏈管理績效評價指標體系的一個參考也是一種思路。在具體操作過程中,企業可根據自己需要對指標進行調整,使其更具操作性,同時也要注意指標的代表性和科學性。
參考文獻:
供應鏈和供應鏈管理的定義范文6
1.1財務戰略管理的含義及內容
財務戰略管理是指在企業整體戰略的統籌下，以價值分析為戰略基礎，以促使資金長期、均衡、有效地流轉和配置為戰略標準，以維持企業長期盈利能力為戰略目標的戰略性思維和決策活動，主要包括籌資、投資以及收益分配三個部分：資金籌集戰略，整體規劃企業在未來的一定時期內的籌資規模、籌資渠道、籌資方式以及企業的資本結構等內容；資金投資戰略，對企業的長期投資行為給出整體指導性的規劃和部署，解決企業自身的投資方向、投資組合、投資規模、投資方式以及投資時機等問題；收益分配戰略，確定企業凈利潤的分配，選擇最適于企業長期發展的凈利潤分配方案，以保證企業長期發展戰略的可持續進行。
1.2企業財務戰略的特征及類型
資金運動是企業財務管理的核心，其一，從組織關系上講，企業財務戰略從屬于企業整體戰略，是企業整體戰略的一個職能子戰略；其二，企業中的財務職能不是企業生產經營的附屬職能，也并非局部活動，而是企業發展的核心力量，其具有自己的獨立性。因而財務戰略是最具綜合性的子戰略，有以下特征：全局性、長期性、綜合性、從屬性、系統性、動態性、層級性、風險性、適應性和導向性。企業財務戰略的類型可分為三種：擴張型財務戰略，實現企業總體資產規模的快速擴張，企業不僅會加大自身凈利潤的留存收益分配比例，而且還會增加外部融資，以保證企業業務發展的需要；穩健發展型財務戰略，實現企業總體資產的穩定擴張以及財務績效的平穩增長，更加注重對企業自身現有資源的有效配置；緊縮型財務戰略，目的是為了預防財務危機或者是保證企業能力，企業會盡最大可能的加大企業的資金流入，減少資金流出，以保證企業正常生存的需要。
2供應鏈管理下的財務戰略管理
2.1供應鏈管理的含義及核心思想
供應鏈是指包括從原材料供給的企業開始，直到最終用戶，整個鏈上的各個企業組成一個不可分割的整體，而且每個企業都扮演不同的角色，分擔不同的職能，成為一個協調發展的有機整體，它不僅是一個物資及信息的流通鏈，而且也是一個增值鏈。因此，供應鏈具有以下五個特征：復雜性、動態性、面向客戶需求、交叉性和創新性。供應鏈管理的定義是：“供應鏈管理是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、商流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調和控制?！睆墓湽芾淼亩x出發，可以把供應鏈管理的核心思想總結為以下四個方面：戰略性，供應鏈管理注重整體戰略，在具體運作過程中也依賴于戰略；合作性，供應鏈管理注重企業間的長期戰略性合作伙伴關系，抵制傳統的對抗性競爭，強調為了達到雙贏而進行的動態合作；競爭性，供應鏈管理不否定競爭，它強調的是為了提高整體運行效率而進行的供應鏈內部企業的雙贏競爭以及供應鏈之間的競爭；系統性，供應鏈管理把整個系統中的企業看作是一個不可分割的整體，貫穿于整個供應鏈運作過程中。
2.2供應鏈管理下企業財務戰略制定的理念
供應鏈管理理念的提出，是對企業戰略管理進行的新的定位和審視，供應鏈管理的思想認為，在當前的市場經濟條件下，企業已經不再是以自身獨立的形式存在于市場經濟中，而是以供應鏈整體的形式存在，存在于同一供應鏈系統中的企業是一個不可分割的整體，企業間的競爭也逐漸轉化為供應鏈之間的競爭。那么，在供應鏈管理的環境下，企業財務戰略的制定就應該遵循新的理念：（1）深入分析供應鏈所處的綜合環境：供應鏈管理思想下，企業是整個供應鏈系統的一環，企業財務戰略的制定需要建立在分析整個供應鏈所處的大環境的基礎之上。（2）遵從供應鏈的長遠發展戰略：供應鏈管理強調企業間長期戰略合作，突出同一供應鏈下企業實現共贏的戰略思想。企業作為供應鏈中的一環，其財務戰略的制定首先要遵從其所處的供應鏈的長遠發展趨勢和發展戰略。（3）以顧客需求為導向：供應鏈發展的最終的、根本的驅動因子是顧客需求，顧客的滿意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。企業財務戰略的制定要以創造顧客價值為前提，從財務戰略的制定階段為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。（4）突出財務戰略的事中控制環節：目前企業財務戰略實施中強調了對財務戰略的評價和反饋，這屬于事后控制，財務戰略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由戰略失誤或環境劇烈變化所導致的危機。因此，企業在制定財務戰略的同時一定要突出相應的戰略實施事中控制環節，根據財務預算、財務預測以及財務戰略目標制定財務戰略實時控制準則，以保證財務戰略的高效實施。（5）建立完善的企業信息系統：在供應鏈管理環境下，企業之間的關系是長期戰略合作伙伴，這就使得企業財務戰略的制定不僅需要建立企業內部的信息系統，而且需要建立企業間的信息系統，隨時了解供應鏈內部和外部環境和條件的變化，根據快速、準確的信息情報及時調整本企業的財務戰略。
3結論
