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供應鏈下的采購供應商管理范文1
[關鍵詞]采購；供應鏈；控制
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）36-0153-01
0 引言
供應鏈管理可分為三部分：采購供應鏈管理、企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理，本文只談采購供應鏈管理。目前，供應鏈管理處于國內外經濟轉型的新時期，它為供應商、企業、消費者之間建立更加緊密聯系提供了保障，使整條供應鏈從頭至尾的物流聯系更加密切，從而降低物流總成本。彼此間的利益關系從普通合作，轉變為利益共同體。在此前提下，要想增加自身的競爭力，就要從源頭抓起，加強物資采購管理，來適應供應鏈管理模式。
1 采購供應鏈管理的定義
“采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的?！薄捌髽I采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益?！?/p>
2 采購供應鏈管理的目標
“企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標?！?/p>
3 采購供應鏈管理的具體任務
“企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立企業供應鏈信息管理系統。”
4 采購供應鏈管理存在的主要問題
4.1 庫存成本非常高
由于市場競爭激烈，企業所需要在較短時間內針對不同市場領域生產大量不同的新產品，邊研制、邊投產帶來的物資富余庫存成本非常高。一新技術需要設計選用原料；二是由于企業內部信息不通暢，有些原料選用類似品種太多，擴大了庫存成本。
4.2 采購人員素質參差不齊，人員流動性較大
許多企業聘用的采購人員層次素質參差不齊，流動性大，企業監管力度又尚未跟進，導致一些企業的采購成本增加。采購人員應該具備較強的工作能力、分析能力、預測能力、表達能力、一定的知識與經驗等能力。采購人員還應該具備廉潔、敬業精神、虛心與耐心、遵守紀律等良好素質。采購關系到材料市場行情的調查、采購成本控制、產品質量查證、供應商實力的評估、采購人員控制著供應鏈的命運，采購也直接影響生產。
4.3 采購成本難以控制
采購費用包括材料的運輸費，裝卸費，保險費，包裝費，倉儲費，以及運輸途中的合理損耗和入庫前的整理挑選費等。在實際業務發生時還有一些其它的費用，也屬于材料的采購費用，例如：采購人員的旅差費，市內采購材料的運雜費，專設采購機構的經費等等。由于上述因素的不確定性，使采購成本無法得到控制。
4.4 供應商綜合實力較弱
質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程是評價一個供應商的綜合指標，然而許多供應商的綜合實力較弱，缺少應急機制和應對策略，無法滿足突發狀況，無法達到企業多方面需求。
4.5 各部門缺乏溝通協調、采購程序混亂
采購部門與技術部門、制造部門、生管部門、質量監督部門、倉儲部門、財務會計部門、公關部門等各部門因保持密切合作，各部門彼此之間也應該保持密切的溝通交流，這樣才能了解產品質量、產品庫存、供應商信譽等一些列問題，但往往許多企業的各個部門缺乏溝通與合作，導致消息閉塞遲鈍，影響企業發展。
4.6 采購渠道與信息不暢通
一方面是供應商的銷路難，另一面卻是企業想要找到合適的供應商也難。市場上的實際供應市場與企業采購部門所掌握的信息不暢。市場的信息不對稱和流通環節的不通暢成為企業市場發展的一個瓶頸。
5 加強采購供應鏈中的管理控制的具體方法
5.1 降低企業庫存壓力，實行科學庫存管理
庫存過量會占用不必要的資源，產生大量不的庫存費用。庫存的弊端主要體現在占用大量資金、發生庫存成本和掩蓋企業生產經營中存在的問題。因此要實行科學庫存管理，把庫存控制在合理的范圍內。企業可以通過庫存信息管理系統配合‘ABC庫存分類管理法’進行庫存管理，實現庫存管理的科學化、合理化。
5.2 選拔優秀的采購人員和采購主管，實現團隊管理科學化
優秀的采購主管能夠做出正確決策，并且領導團隊完成供應商的尋找、資料收集及開發、對新供應商品質體系狀況的評估及認證、與供應商的比價、議價談判、對舊供應商的價格、產能、品質、交期的審核、及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況、采購計劃編排、物料之訂購及交期控制、部門員工的管理培訓、與供應商以及其他部門的溝通協調等工作。因此要選聘能力突出、品質優秀并且能夠吃苦耐勞的采購人員，對采購人員進行崗位職責培訓，實行定期績效考核，最后改進薪酬福利制度防止優秀人才的流失。
5.3 設立專門的采購監管部門，加強采購成本管理控制
長期以來，采購部門的工作缺少約束監督和制衡機制。因此，采購監管是對采購項目的全過程管理，包括編制采購預算，選擇采購方式，執行采購程序，撥付采購資金等。加強對采購的監管，購買物料時，采購員必須索要正規發票及采購單，同時完成發票的報銷，完成對采購部的購銷核算工作，以達到監督質量和控制成本的目的。
5.4 選擇合適的供應商，加強對供應渠道的管理
可選擇的供應商數量的多寡，直接影響原材料產品的質量、價格因素等。因此，如果供應渠道單一、供應商數量少，將會使某些供應商一家獨大，產品價格和質量問題難以解決。建立一個穩定而富有競爭性的供應商群體，優化供應商間的關系，使其公平競爭，企業可以從中擇優選擇。改進完善整個供應鏈系統，建立健全的、覆蓋廣的采購網絡，進行預測和風險評估，優化對供應商的管理，增強可以增強企業的市場競爭力，實現與供應商共贏。
5.5 改進采購計劃管理，建立和實施制度化的采購管理程序
制定合理的采購供應鏈管理制度，使采購人員嚴格遵守。即：請購單的填寫、提報、提報部門、審批程序、采購周期、價格交涉、簽訂合同、付款方式、報驗及入庫等程序務必遵守公司采購管理流程，可制定《公司采購管理流程說明書》，讓采購部門人員能夠分清條理，明細責任，盡職盡責、保質保量的完成采購任務。
5.6 實行信息智能化管理采購程序
現代經濟的發展離不開互聯網技術，企業要想在日趨激烈的競爭中拔得頭籌必須壯大自身的綜合實力，建立企業數據庫就顯得尤為重要了。通過信息管理系統，可以通過信息系統管理終端，智能操作和監控整個采購程序的供應動態，使采購供應鏈中的整個流程，即：信息收集、價格交涉、評估決策、請購訂購、催貨驗收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加強信息科技在企業供應鏈中的運用可以更好的管理企業采購程序，庫存管理、成本控制、評價供應商實力等，建立企業供應鏈信息管理系統可以使企業采購動態更容易掌握和控制。
結語
總的來說，加強采購供應鏈管理是企業發展的重大課題，企業只有加強對采購供應鏈管理的控制才能在快速變化的市場中最大限度地保障企業的效益，降低企業面臨的未知風險，縮短資金流通的周期，為企業帶來更穩定的收入，早日實現企業的采購供應鏈管理邁上一個新臺階，為企業在市場競爭中增添一份重量級的籌碼。
參考文獻：
[1]張浩，采購管理與庫存控制[M]；北京：北京大學出版社，2010.
供應鏈下的采購供應商管理范文2
一、企業供應鏈管理內涵
在現階段供應鏈管理中，物料流動和資金信息的流動對于企業運行發展有著緊密的聯系。概括地說，整體供應鏈是從采購-供應-再流向需求客戶端（即客戶）物流。此外，還可將其視為供應鏈管理中三個方面之間相互運作的過程。在這個過程中，最主要的就是確保其能夠很好的滿足客戶的需求，也就是在一定的時間范圍之內，需要確保貨物的質量以及數量能夠滿足要求，使得成本能夠在一定的范圍之內，并且提供良好的服務。企業進行采購供應鏈管理是希望通過規范和標準的流程來與供應商之間建立協調的業務關系，對于其中的各項流程進行優化，最終能夠形成一個優秀的供應流程，幫助企業順利完成采購任務，同時讓采購的過程更加規范和標準，對供應商的群體進行優化，與供應商之間共享采購信息，通過采購供應鏈管理來加強采購過程的監督，降低采購的成本，提高企業采購的信息化水平，與供應商之間做好任務分工，加強業績考核，最終達到雙贏的目標。
二、企業采購管理中存在的不足
（一）供應鏈信息共享程度不足
如今，隨著信息和通信技術的進步，信息共享變得越來越令人想象。此外，全球引入長期合作與協調，使供應鏈中的信息共享更有效率，從而最終提高公司的競爭優勢。目前企業內部缺乏信息共享，導致公司或組織內各單位協調行動效率低下。供應鏈中的信息共享可能給企業帶來許多好處。例如，產品更符合消費者的需求，市場的變化可以預料。先進的信息技術在供應鏈中的廣泛應用，如電子數據交換和Web技術表明，實務界已經證實了整合信息的重要性。實際上，許多供應鏈相關的問題是由于供應鏈成員之間缺乏共享信息而引起的。
（二）企業目前的采購中缺乏合理的規劃
很多企業都只是簡單將其看作對企業庫存的管理。很多企業采購管理部門不能掌握企業長期的生產計劃、各種材料的消耗速度、無法掌握需求材料的具體種類和數目，采購計劃和實際生產往往差距很大，供不應求的情況經常發生，或者為了追求低廉的進價，會大量進行采購，不僅遠遠超出了企業的實際需要量，還造成大量產品的積壓，對企業的資金正常流通造成非常大的影響。
（三）采購成本難以控制
在其采購的過程中采購費用包括各個方面，其中有運輸費、包裝費、裝卸費、倉儲費等等。在采購運輸的過程中，也會出現一定的損耗，同時還會產生一些其它的費用，比如采購人員的差旅費，材料的運輸費，以及采購機構的經費等等，因為這些因素都是有著一定的不確定性，所以企業對于采購成本的控制是比較困難的。
三、企?I供應鏈下采購管理優化的策略
（一）建立完善的采購管理體系
供應鏈往往會涉及供貨商到企業客戶的整個采購流程，包括采購、物流運輸以及庫存管理等多個環節，供應鏈下的企業采購管理工作往往非常繁雜，數據信息的及時反饋對供應鏈的順利運轉非常重要，這要求企業應該建立比較完善的企業采購管理體系。這要求我們做好以下幾點：第一，除了采購管理信息平臺外，還應該包括供應商名錄、保證金制度、供應商選取的資格審查制度等供應商的管理制度。第二，企業還應該建立比較規范的采購制度，合理設置采購部門，并給采購管理人員賦予相應的責任。第三，建立企業生產與銷售產品檢索名單，包括產品的名稱、庫存數量、消耗量、以及各類的產品信息，制定合理的采購計劃，避免采購不足或者采購超量的現象發生。
（二）實行信息智能化管理采購程序
當代的市場經濟發展中互聯網技術的作用是巨大的，企業想要在競爭如此激烈的市場中獲得生存和發展，就必須提高自身的互聯網應用能力。企業需要建立數據庫，通過信息化的管理，對整個采購工作過程進行動態控制，對采購供應鏈中的每一個流程進行有效的監督和控制?？梢钥闯鲂畔⒐芾韺ζ髽I供應鏈的應用有著巨大的幫助，只有建立信息管理系統才能讓企業更好的發展。
（三）充分收集供應商信息充分詢價
隨著市場經濟的發展，全球化進程的加速，企業采購人員面對的供應商可選擇的范圍越來越寬，供應商的數量也越來越多。在這種商業生態下絕大多數供應商會想方設法屏蔽其他供應商，并采取五花八門的促銷手段、返利、回扣、提成等方法誘惑企業采購人員盡快鎖定自己推銷的產品。企業若不對采購人員進行相關管理，企業采購人員可能會積極配合供應商以保證個人利益最大化。在這種采購模式下，采購人員幫助企業獲取質優價廉原材料的功能即會喪失，通過采購活動降低產品原材料成本目標就無法實現，企業最終產品利潤以及企業經濟效益都會受到影響。
（四）及時掌握客戶的需求
造成材料采購不足或過剩的情況，主要是由于與客戶溝通不暢或對企業對市場需求預測不準造成的，這要求企業的市場部門還需要進一步做好與客戶的溝通和掌握市場行情發展變化的規律，對客戶的未來需求進行統計和掌握市場的主要影響因素，建立市場行情檔案數據庫，做好市場行情的預測工作，只有這樣才能制定出科學和合理的材料采購量，避免造成材料不足或浪費的情況發生。
（五）重視供應商管理工作
第一，企業需要按照實際的狀況，對物資在使用當中分門別類。例如，按照物資的使用功能以及其自身的屬性等來分類，并且，企業還需要能夠按照物資自身的重要性以及類別，實現對物資采購的針對性管理。同時，還需要按照當前市場經濟發展的實際需求，加強對物資價格的合理管理。第二，加強準入制度的建立。對于供應商，需要在此基礎上制定相應的準入制度，確保其自身的合理性以及規范性。相對于企業來講需要在此基礎上制定相應的調查部門，以此對供應商的信譽有效考察，對物資的質量合理的評價，同時還需要對實際的生產條件實施合理的核實審查，以此制定科學的評價制度，對供應商的綜合能力有效評價。在這當中，主要就是物資的價格以及質量和信譽方面等，從而降低采購風險及采購成本。第三，需要建立相應的合作關系。需要和供應商建立良好的發展關系，這對于企業來講非常重要，在一定意義上合作得良好對于物資的質量有著很大的保證。并且為了節約采購成本，需要加強質量控制，可以在產品的設計中參考供應商的意見，在管理中有效制定和企業相符合的質量標準。
供應鏈下的采購供應商管理范文3
一、以供應鏈背景為基礎的物流采購
現今，企業的發展以供應鏈管理理念為重要主旨，其主要目的是對采購資源進行升華管理的實現，主要是對企業生產與營銷等活動中原材料的采購管理，是活動開展的關鍵環節。在完整的供應鏈管理理念的前提下，采購管理的地位也在漸漸地展現出來。物流采購管理行動不再是以單獨的交易所進行的過程，更多的是將采購理念與實踐經驗相融合，形成多種多樣的企業經營局勢。在以供應鏈計劃為前提的基礎上，企業在管理機制的模式上得到了延伸，這對于企業多元化的發展起到了決定性的作用。完整的企業供應鏈管理體系的創建，是具體發展采購管理體系的根基，采購管理體系是屬于優化管理體制中的一種，也是實現管理機制的重要實質，而且在現代化供應鏈的根本上信息流的進步與信息化管理體制的建立，也是創建多元化市場經濟的重要舉措。
二、以供應鏈背景為基礎的軌道交通運營物流采購管理分析和存在的問題
軌道交通運營是企業規劃發展中的主要部分，交通運輸管理以客流的預算與分析為基礎，對運輸資源實行了改良。在采購行動中，物流采購是首要的步驟，是符合企業快速發展的必要措施。軌道交通運營物流采購中明確的采購對象和采購源是形成采購供應鏈的關鍵環節。與國外相比，國內的物流行業發展較晚，在物流采購供應鏈的結構中還有很多的缺陷，未能形成完整的系統供應形式。
（一）對于物流采購對象的探討
軌道交通運營中的物流采購是以交通各系統為體系產生的運營行動，其運營系統包含車輛、客服、保障三大系統，對運營系統和物流體系的建立，有著重要的影響。
1.車輛運行系統分析。車輛運行系統就是以車輛與線路等因素形成的最為基礎的系統，目的是為運營物流采購提供強大的運輸能力，其特點是產品流通的多元化與快節奏。建立完善的運輸體系，是完成軌道運營物流采購的前提，對在網絡時代信息系統的形成與發展現代信息化的運營有著特殊的意義。
2.客服系統分析。組建客服系統是對物流質量的保證，包含車站服務、檢票服務、消防等方面。運營物流的客服實質內容是比較煩瑣的，這就需要客服系統在結構組建上要具有完整性。凝聚起物流運營中的不同分支，創造出全面化的客服體制。
3.采購保障體系分析。采購保障體系是直接影響物流管理質量的因素之一。它主要是由配置的維護與檢修等構成，是軌道交通運營物流能良好運轉的根本，也是判定車輛運行系統與客服系統能否良好運轉的重要保證。
（二）物流采購管理存在的問題
與國外對比，我國物流行業發展較晚，有諸多的不足之處。軌道交通運營物流布局中存在的缺陷，直接制約了物流采購的實行與物流行業的發展，其主要問題體現在以下兩個方面：
1.供應鏈布局不完善。在以城市采購為首要方向的軌道交通運營采購供應鏈中，采購的物資品種多以成型產品為首，這類物品的替換性相當強，因此采購途徑穩定，市場也相當廣。而采購的有限產品因標準性相當強，有限定性，反而制約著采購行動的運轉過程，該產品成本較高，很難駕馭，對采購行動的展開非常不利。因此，還是以成型產品的物資采購為主，這就導致了運營采購供應鏈結構的不完善。
2.采購管理存在的弊病解析。交通運營采購鏈的不完善，使采購資金比較小，無法吸引供應商的關注，導致供應商之間缺乏競爭力。關于物流合同的維持在物流運營體制逐步成長中只加強了我國交通體系中的供應商管理，反而對國外的供應商，不僅沒有龐大的資金吸引，也沒有開展對國外的供應商管理，導致全球采購鏈只能靠龐大的資金成本的扶持來進行物流貿易。在運營物流體制中，采購鏈的不完善，造成采購系統欠缺秩序性，以致行賄等情況普遍出現。而且采購方法與過程的不合理，缺少有關部門進行管制，就導致小型商戶成為主要供應商，造成了采購物流進展不平衡而產生的漏洞，對企業成本的把持也引發危害。采購思想的幼稚，看輕采購服務只重視采購的步驟，將服務質量限定在小范圍內，成效較低。在物資的采購中只專注專業物資的采購，進行傳統物資的運營，使采購規模始終處于小范圍之內，對物流體系的構建產生影響。
三、以供應鏈為基礎的物流采購管理的改進措施
解決采購管理中存在的問題，最好的方式就是對軌道交通運營物流管理的方式進行改進，更正采購觀念，加強供應商管理，深化供應鏈上各個相關部門的配合能力。具體措施如下：
（一）更新采購理念
由于我國物流行業發展較晚，缺乏成熟的采購理念，因此更新采購理念是物流管理建設中的重點，以新的理念創建新的采購形式，從以往守舊的采購形式中跳脫出來，以新的采購形式在國內乃至全世界采購品質優越、價格低廉的產品，減少資金投入，完善物流采購體系的建設。
（二）建立全面的供應商管理體系
第一，創建多元化的供應網絡，加速物流采購管理體系創設的步調。
第二，增強供應商績效約束，創建完美全面的績效體制，提高采購管理的規范化與執行力度。
第三，強化供應網絡的合作，主要包括三個方面，首先是構建合作機制，營造出信譽度高的環境。其次是加強規劃和協調力度，使各部門的工作能夠良好地的開展。再次是開發標準計劃，使各線路的規格實行規范化，促進采購規模性的發展。
四、結束語
供應鏈下的采購供應商管理范文4
關鍵詞：數量折扣；經濟訂貨批量模型；Sharply值法；利益分配
中圖分類號：F270.3 文獻識別碼：A
集團企業規模龐大，隸屬工廠數量眾多且分布各地，各工廠的物料采購水平層次不一，整體采購效率低下，因此采購成本居高不下。[1]為了扭轉這種不利于企業長期發展的局面，集團企業逐漸開始物料整合，實施集團集中采購。[2]
集中采購模式不再是以往的企業各工廠和供應商洽談采購事宜，而是集團采購中心直接代表所有工廠實施聯合采購決策，體現了一種規模效益。[3][4]其一，通過采購量的擴大獲取供應商提供的采購數量折扣；[5]其二，減少了人工成本、庫存成本、供應商管理成本等，從而降低企業采購總成本。[6]企業集中采購過程如下：
為了使集中采購模式能長期實行，維護集中采購供應鏈的穩定，整合后的采購中心一方面必須給企業帶來利益的增加，另一方面必須保證利益在工廠之間有著合理的分配，只有實現這兩個基本點，集中采購供應鏈才能長期穩定存在。[7]下文將從集中采購利益分析和工廠間的利益分配兩方面進行分析。
1 集中采購利益分析
集中采購是在滿足各工廠生產需要的基礎上，使采購總費用小于各工廠分別采購時的費用之和。[8]下文將建立數學模型來分析集中采購前后企業的利益，并通過算例驗證。
1.1 建立模型
模型假設：
1. 采購動作在無限計劃期內。
2. 產品需求是穩定的。
3. 不允許缺貨。
4. 訂貨后庫存立即得到補充。[9]
參數定義：
1. TP：總利潤
2. TC：總成本
3. TS：總銷售額
4. p：產品創造的市場價值
5. c：單位產品的采購價
集中采購前，企業利潤為：
（1）
（2）
集團企業整合后，設立庫存中心，采購的產品儲存在庫存中心，調配給各工廠。采購中
心的采購行為由庫存驅動，實行批量采購。帶數量折扣的經濟訂貨批量模型建立如下：
參數定義：
D：工廠總需求
A：每次訂貨的固定費用
H：單位時間單位產品的庫存費用
Q：一個周期內的訂購批量
1.2 算例驗證
有一集團生產型企業，建立一個采購中心為其三個工廠集中采購一標準化軸承，該產品可創造的市場價值為40元。其中工廠A的需求量為6000ps，工廠B的需求量為7000ps工廠C的需求量為8500ps；工廠A、B的固定采購費用都是3000元，工廠C的固定采購費用為3500元；A工廠的單位產品庫存費用為12元。B、C工廠為11元。采購中心每次的訂貨費用為4000元，從供應商獲的價格折扣是：采購量小于9000ps單價為18元，9000-13500單價為17元，13500-15000單價為16.4元，大于15000單價為15.9元；庫存中心單位時間單位產品的庫存費用為14元。
將上述參數代入公式得：
集中采購后：
因為 ，所以集中采購后企業所獲利益增加。
2 工廠間的利益分配
企業在集中采購之后獲得了更多的收益，這些利益源于工廠的合作。工廠在合作過程中必然會優先考慮自己的利益，這樣在利益分配過程中不可避免會產生一些矛盾，影響合作的長期地、高效地進行，所以合理的分配必須考慮工廠的綜合因素，制定出一套最科學的分配方案，保證該企業集中采購供應鏈的穩定。
目前利益分配的方法有很多，比如核心法、Nash談判模型、Sharply值法等等[11]。本文采用了合作博弈中的Sharply值法，以及增加了一些該供應鏈特有的特征因素對Sharply值法進行了修正，在保證分配方法科學的前提下達到最完美。
2.1 合作博弈的Sharply值模型2.2 Sharply值的修正
Sharply值的重要公理之一是對稱性。它認為聯盟參與方是沒有個體特性和偏好的，決定每個參與方得益的大小只是他對于聯盟的邊際貢獻。顯然Sharply值無法反映出不同參與方之間的差異性。[14]
在集團企業中，每個工廠會有比較大的差異性，比如物料需求、議價能力以及與采購中心的配合度。其中物料需求可以提高采購中心的采購量，是與供應商談判數量折扣的籌碼；配合度反映了工廠的積極配合程度，配合度好可以提高工作效率，減少人工成本；議價能力反映了工廠獨立采購時的業務水平，在集中采購后基本被忽略，需要對其進行彌補。這三個因素是集團企業工廠間的主要差異所在，Sharply值法分配利益時必須考慮它們的重要性。
2.2.1 修正方法
3 結語
本文使用經濟訂貨批量模型分析企業集中采購前后的利益情況，表明集中采購后企業能夠得到更多的收益，保證采購中心能夠與供應商進行長期的合作。在此基礎上，運用Sharply值將所得利益在工廠間進行了科學合理的分配，這樣保證了采購中心與工廠之間的合作穩定，分配過程中考慮集中采購過程有的影響因素對Sharply值法進行了修正，使得分配方法更為完美?；谶@兩點，集中采購供應鏈才能夠長期穩定的存在，為企業帶來源源不斷的利益。
未來，隨著工廠數量的增加，供應鏈的復雜度會越來越大，維持供應鏈的穩定需要做更多的努力：隨著市場更富變化性，批量模型中可能不再是定量需求，而是隨機需求；分配模型中需要考慮的因素會越來越多，Sharply值法也需做更多的改進。
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供應鏈下的采購供應商管理范文5
關鍵詞：供應鏈管理、信息系統、采購、汽車生產
金剛汽車制造公司是浙江吉利控股集團的全資一級制造子公司和主要生產基地，作為汽車主機廠，其配套零件有上千種，生產配套企業上百家，因此，供應鏈上成員企業之間的合作顯得尤為重要，加強供應鏈的有效管理也成為相關企業首要考慮的問題。
如何有效降低物流成本?如何制定一套可執行的、科學的、有充分擴充潛力的供應鏈管理系統?針對這些問題，吉利金剛公司于2005年開始著手進行供應鏈管理的研究與試行。
一個好的企業供應鏈管理方案，不一定是最先進、最現代和軟硬件最高級，而應根據企業自身特點量體裁衣，從根本上提高物流效率、降低物流成本?；诖?，金剛FC新項目在借鑒老廠經驗的基礎上，根據自身特點，重點控制整條供應鏈的物流成本，設計了一整套科學的供應鏈管理系統(P-SCM)，重在采購物流及生產物流管理，銷售物流、回收物流工作由集團公司相關部門負責。該系統實施幾年來，顯著增強了企業的競爭力。
汽車制造業供應鏈
隨著經濟的快速發展，汽車行業逐漸呈現出以下特點：①汽車制造業是勞動技術密集型產業，隨著市場的開放，行業競爭越來越激烈；②隨著功能性、經濟性、環保性等市場需求的多樣化，產品更新頻率高，市場需求變化快；③汽車產品運營流程長，研發時間長，試制、投產周期長，與市場需求的快速變化相矛盾；④汽車行業原配零部件繁多，零配件廠商形成的供應關系網極為龐雜，如圖1所示。
由于消費者對汽車產品的功能性、經濟性、個性化等需求變化越來越快，“多品種、小批量”成為市場競爭的大趨勢。隨著訂單式生產管理模式的產生，供應鏈管理對于汽車生產廠的作用越發重要。汽車主機廠與零配件供應商需要建立穩定的合作伙伴關系，摒棄傳統的以補充庫存為目的的采購模式，轉而以生產計劃作為供應商供貨的驅動，使供需作業達到高效化和柔性化。要實現這一目的，主機廠需與零部件供應商建立密切的信息交互、共享平臺。
金剛公司的供應鏈分析
據統計，金剛FC-2/3新項目的供應商共有264家，主要分布在江、浙、滬一帶(見圖2)。在汽車行業，零部件供應物流占總物流成本的比重較大，約為30％～40％，因此，成本降低的空間也很大。在我國，供應商分布通常比較零散，并且生產水平良莠不齊，難以形成以主機廠為中心、供應商周邊建廠’的局面，這必然造成汽車制造業的物流成本居高不下，同時，這種現狀在短期內又很難改變。在吉利金剛的新項目中，針對供應物流成本高的情況，分別對遠距離供應商和近距離供應商采用了VMI和JITS物流管理模式，并開發了P-SCM供應鏈管理系統。
P-SCM系統是聯系金剛公司與供應商的信息橋梁。過去采用電話或傳真等傳統的信息傳遞方式，常常由于溝通不及時，供應商無法了解金剛公司的計劃和生產狀況，不能及時調節自己的生產節奏。此外，傳統信息傳遞方式的弊端還表現在：溝通的互動_生差，雙方的反應時間較長，效率低；供應商不了解自己存放在金剛公司倉庫的物料庫存狀況，庫存量偏高、不良品退庫不及時等嚴重影響了雙方的生產和物流管理。為改變這種狀況，金剛公司在引進ERP系統、組建第三方物流的同時，開發實施了P-SCM系統。
P-SCM管理系統
1 P-SCM系統的結構及功能
P-SCM系統涵蓋了采購過程的各個方面，同時還考慮了與企業EIKP、MES等系統的接口。系統采用模塊化結構設計，具有功能全面、安全可靠的特點，通過采購部門、供應商、公司分廠及相關部門，共同完成整個供應鏈業務。系統結構如圖3所示。
在采購公司的開發平臺上，金剛公司結合自身實際情況進行了二次開發，增加了電子看板的打印與發貨指令、零星銷售計劃的下達指令、第三方物流日收發業務報表的查詢、金剛公司日生產作業結算信息的查詢、金剛公司不合格品日信息的查洵、金剛公司對供應商實施的配額監控作業指令的查詢、月計劃查詢、結算單查詢等多個模塊。
2 P-SCM系統信息平臺
金剛公司的采購物流體系是以看板管理為基礎的拉動式準時化物料供給體系，其信息平臺建立在ERP系統上，通過P-SCM系統進行具體操作。在生產現場的不同位置，設置了條形碼掃描點，實時采集動態物料信息，由電子看板向供應商發出物料需求信息，從而組織物料供給(通過生產拉動物料供給)。雖然金剛公司沒有設立倉庫，但實現了物料供給準時化，物料直接上線使用。生產物流信息的傳遞如圖4所示。
P-SCM系統的成效
1 實現了ERP、SCM、第三方物流系統的高度集成，在集團內首次建立了準時化物料供給體系，徹底優化了采購供應鏈。
2 搭建了以ERP系統數據支持的生產物流管理平臺，系統提供的數據與生產同步，供應商與金剛公司可以同步共享，進而充分有效地為生產、物流、采購服務。
3 實現了看板電子化，使供應商與制造公司之間的信息傳遞更為快捷，解決了傳統手工入賬不及時的弊端。
4 過去通過電話催促供應商發貨，應用P-SCM系統后，從系統中可以直接查看庫存信息，下發供貨指令，由推動式生產轉變為拉動式生產，為實現精益生產奠定了基礎。同時，也為隨時發現并解決生產運營過程中存在的問題打開了大門，為今后的改善提供了手段。
5 報廢物料信息由P-SCM直接實時傳遞給供應商，供應商直接查看相關信息并清理不良品，解決了報廢物料不能及時退回供應商造成的物料積壓問題。
6 應用條形碼技術，實現了數據同步化、自動化、實時化，形成電子賬，為生產動態管理的改善提供了空間。
有待優化和改進之處
今后，金剛公司物流體系的建設與發展將重點集中在采購物流和生產物流兩個方面。
在采購物流方面，將進一步完善準時化物料供給體系，逐步減少對第三方物流的依賴，可以使整條供應鏈的物料儲備降至最低，最終實現金剛公司以準時化物料供給體系拉動供應商生產。同時，進一步加強采購物流績效評價系統的應用與完善，進一步提高供應鏈管理水平。
供應鏈下的采購供應商管理范文6
一、尋找建立長期的合作伙伴關系
與供應商建立戰略合作伙伴關系是企業間建立的一種新型合作關系，雙方以團結合作、共同創造價值的方法獲得持續發展。戰略合作伙伴關系是建立在相互信任、相互幫助、信息透明、風險共擔的基礎上的。電力公司各部門同供應商結成一個直接面向電網規劃的動態聯盟，能夠像一個企業內部不同的部門一樣主動默契地協調工作。這不僅有利于電力公司提高自己的競爭優勢，降低采購綜合成本，也有利于幫助供應商提高自己的競爭能力。
對于電力公司來說，與供應商結成戰略合作伙伴關系可以降低物資采購供應鏈的總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增加信息共享水平、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、交貨、用戶滿意度以及產品業績的改善和提高。
從產品開發和改進的角度講，選擇戰略合作伙伴，加強與供應商之間的戰略合作，成分利用和平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，同時關注相關行業前景，選擇有能力的戰略伙伴建立長期合作關系，推進供應鏈管理進程，利用供應商技能增強自身的市場競爭力。
成功選擇戰略合作伙伴包含以下幾個方面：
1．選擇合適的合作伙伴。選擇合適的供應商作為戰略合作伙伴，是加強供應管理中最為重要的一個基礎。電力公司物資采購品種較多，分布區域廣泛，因此在選定合作伙伴的時候更應該慎重，應該盡量選擇產品線較為廣泛，能夠充分滿足電力公司個性化、多樣化需求的供應商作為合作伙伴。
2．雙方對利益的分配能夠明確地界定。物資集中采購過程中，電力公司與供應商保持的是長期合作、共同發展的關系，需要雙方將各自的企業文化與對方的企業文化協調甚至融合起來，其價值觀也必須互相交流、融合，以形成對未來發展比較一致的價值觀。供需雙方必須樹立“雙贏”的觀念，如果供需雙方無法做到這一點，不論任何理由，對戰略合作伙伴關系都是徒勞無益的。
3．雙方的發展遠景目標具有一致性。電力公司進行一項工程建設，采購相關的產品，必須對產品有一個定位，這個定位一定要被供應商認可，并將其作為雙方共同努力的方向。雙方共同的戰略目標可以是提高服務水平、擴大產品的市場份額等，也可以通過一系列指標加以量化。
4．信任是雙方進行有效合作的紐帶和保證。戰略合作伙伴關系能否成功，最大的挑戰就是如何培養企業間的信任關系。信任能夠使雙方利用各自的優勢進行互補，減少交易成本。
5．合作關系的成功有賴于供需雙方及時協調矛盾與沖突。供需雙方必須對分歧給予足夠重視，成立專門小組，以靈活、務實、寬容的態度，協調可能發生的矛盾和沖突，促進供應鏈整體目標的實現，從而實現供需雙方“雙贏”。
二、供應商管理與考評
供應商是整個物資采購供應鏈體系中不可或缺的重要組成部分。加強供應商管理，開展供應商評估，營造公平誠信、和諧共贏的市場環境，對于電力公司推進集中規模招標采購具有十分重要的意義。
首先，供應商是采購物資的提供者。我們的需求能否得到充分滿足，取決于供應商能否提供質優價廉的產品和服務。供應商的產品不過硬，服務不到位，企業采購制度設計再好，也難以實現電力公司采購的目標。
其次，供應商是企業采購活動的監督者。企業采購活動是涉及多個行為主體的互動過程，在一定的制度框架下，每個主體都發揮著不同的作用。作為企業采購活動的主要參與者，供應商不僅是產品提供者，而且還扮演著監督者的角色，監督企業采購活動依法開展。供應商通過積極參與企業采購活動，不但維護自身的合法利益，而且對采購人、集中采購機構等也發揮著有效的監督作用。
由此可見，供應商在企業采購中的地位和作用十分重要，供應商的行為是否規范，關系到企業采購制度改革能否健康推進。因此，采取必要措施，加強對采購供應商的管理，提升企業采購供應商職業道德水準，規范供應商行為，是當前完善企業采購制度的一項重要任務。充分利用戰略性供應商和重要供應商資源，實現從實物采購向能力采購、價值采購轉變。
1 供應商分級管理
供應商的分級建立在物資分級基礎之上，各類物資供應商分別制定相應的供應商評價體系。對應每一個類別的供應商，根據其生產資質、生產能力、信用狀況、經營狀況、技術水平、主要業績、售后服務等指標進行分級，分為主要供應商、一般供應商、待考察供應商和不合格供應商，定期淘汰不合格供應商，并增選新的合格供應商。
2 供應商動態考評機制
電力公司是一個大市場，國家電網公司每年數以千計的物資采購量，必將成為諸多供應商爭奪的一個焦點。作為供應商來講，能夠入圍并不意味著一勞永逸，應該建立一套完善的供應商動態考評體系，對各供應商進行動態考評，定期淘汰不合格供應商，同時建立合理的供應商準入機制，鼓勵符合條件的優秀供應商積極加入到電力公司物資供應隊伍之中。
對供應商的動態考評，是對供應商在某一階段供貨業績的綜合評定，同時也是對某一階段供需雙方合作效果的衡量與考評，這種考評是雙向的，一方面有助于采購方不斷改善采購策略，完善采購流程，另一方面可以定期向供應商反饋供貨情況，有助于供應商更好的為電力系統服務，雙方共同努力，從而提高整體物資供應鏈的效率，降低雙方交易成本。
三、實行供應商準入、退出制度
為確保供應商的信譽和提品的質量，在供應商動態考評體系的基礎上，建立完善的供應商準入和退出制度。建立供應商詳細的信息檔案和誠信檔案，跟蹤供應商的合同履行情況和生產經營情況，以便準確預測供應商的將來發展趨勢。
供應商庫應該包含以下三類供應商，對每一類供應商采取相應的管理方式：
合作中供應商：目前正在進行合作的供應商，是供應商管理系統應該重點關注的對象。對此類供應商應該加強合同執行情況考核，并進行分析，對綜合評價過低的供應商及時加以淘汰。
潛在供應商：對于有意為電力公司提供相關產品的生產企業應該建立潛在供應商信息庫。建立潛在供應商信息庫的目的有兩個：一是加強現有供應商的競爭危機意識，促進他們不斷提高產品品質、降低產品價格和提高售后服務；二是及時補充供應商隊伍，一旦出現供應商淘汰現象，及時在信息庫中選擇相應供應商加以補充，避免出現真空狀態，對物資供應工作造成影響。
淘汰供應商：對于已淘汰的供應商，不能簡單清除了之，要定期跟蹤其整改情況，并根據其情況不同可以采取不同的措施。一是一般不合格供應商，經過一定時間整改后，如果能夠達到省公司相關要求，仍可進入合格供應商或者潛在供應商行列；二是因不正當競爭而遭淘汰的供應商，在經過一定的禁入期考核后，可通過正常競爭途徑重新進入供應商隊伍；三是嚴重不合格供應商，必須徹底清除出供應商隊伍，而且需嚴防其公司產品從其他渠道進入電力系統。
