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餐飲財務管理建議范文1
關鍵詞：中小餐飲企業；經營風險；對策
隨著人們生活水平的不斷提高，餐飲行業蓬勃發展，中小餐飲連鎖店因為經營成本小、進入門檻低而吸引了大量投資者的進入，中小型餐飲連鎖店的數量不斷增加、規模不斷擴大。受外部經濟形勢影響以及市場競爭程度的日益激烈，中小餐飲企業面臨的經營風險不斷加大，許多企業因為管理上的缺失而引發財務危機，影響了企業的發展。因此，必須對企業經營活動中的風險問題進行認真分析并采取有效的改進措施，以保障企業的穩定發展。
一、中小餐飲企業經營風險問題
（一）投資風險
許多中小餐飲企業為了快速占據市場盲目擴張，不斷增加連鎖店的數量，將大量的資金投入到設備、廠房等固定資產方面，但是大規模的物質基礎投入卻不一定能夠帶來豐厚的盈利，一邊開設新店面一邊店面倒閉的現象屢見不鮮，市場擴張期間出現現金流量的大量流出，造成企業償還貸款能力的減弱。并且中小餐飲企業自有資本金額普遍不高，用于市場擴張的資金常常需要依賴外部借貸來補充，資產負債率的提高和財務杠桿系數的增大使得資本結構失衡，當外部市場經濟形勢不好時，企業可能因為原材料、人工成本的提高以及活動資金無法回收問題而導致資金流的斷裂，引發財務危機。
（二）經營風險
在中小餐飲企業經營活動中面臨的風險問題主要包括：一是采購風險問題，餐飲企業在購置原材料的過程中受市場條件影響很大，原材料價格上漲或者出現斷貨的問題是企業難以預料的，有的企業選擇囤積原材料來防治物資短缺，材料價格的下降會使企業發生虧損，也有的時候因為流動資金緊張問題而無法購置急需的材料，導致經營活動中斷。二是人員流動風險，連鎖經營的中小餐飲企業多采取的是標準化的經營管理模式，企業員工在從事生產經營活動前需要進行培訓，但中小餐飲企業人員流動性較大，企業在員工培訓上投入的大量資金會因為員工的離職而付諸東流，增加了企業經營的人力成本。
（三）財務管理風險
餐飲企業因為其經營活動的特殊性，在購置蔬菜、酒水等經營活動中經常是與一些零售商、菜農等散戶進行流通，這些商品提供商常常無法提供發票，大量的小額資金進出以及發票開具方面制度的缺失導致企業收入和成本出現混雜的局面，難以施行有效的核算與監督，造成企業財務管理方面的難題，不利于企業財務風險方面的防范和預警。許多中小餐飲企業在實際生產經營中沒能實行統一管理，允許各門店自行負責部分采購和支付工作，造成大量的沉淀資金分散在各門店，資金使用率降低，存在較大安全隱患。此外，許多中小餐飲企業采取家族管理模式，財務決策方面存在經驗主義和主觀主義問題，對財務管理方面存在的不足難以及時反饋并提出合理化建議，難以保證財務工作的高效運轉。
二、中小餐飲企業應對經營風險的對策
（一）加強企業內部控制與管理
完善企業內部控制與管理方面的工作制度是企業生產經營活動有序開展的重要保障，各中小餐飲企業應當積極推進規范化管理和標準化服務，規范企業的財務管理行為，盡可能的規避和防范財務風險的發生。在管理人才任用方面要避免任人唯親，通過建立一支文化素質高且具備現代化經營管理理念的人才隊伍，提高經營決策的科學性，幫助企業健康穩定發展。在財務管理方面要施行統一管理，避免各門店采購經營的隨意性，加強對財會從業人員的監督和檢查，嚴格財務發票管理確保財務數據的真實可靠性，增強財務管理的透明度，避免財務漏洞產生。
（二）強化經營風險意識
各中小餐飲企業要提高經營風險的敏感性，對可能產生經營風險的各環節加強控制和管理。在重大財務決策方面要注重財務方案制定的科學性，通過廣泛的市場調研科學選擇合適的財務方案，并在實施過程中不斷的改進和完善，規避或減少財務風險的發生。在資金的使用和管理方面，要科學安排不同投資渠道的比率，避免盲目投資，通過完善資金的使用結構分散投資風險，提高資金的抗風險能力。當財務風險發生時要認真分析內部管理、成本、戰略定位方面存在的問題并找出相應解決方案，努力消除或減少財務風險對企業經營帶來的危害，提高企業經濟運行質量。
（三）完善績效考核管理
各中小餐飲企業應當加強績效考核管理，通過明確績效考核目標，實施績效評價和診斷工作對企業行為進行全過程控制，保證企業內部的高效運轉。同時加強對員工的關注度，及時了解員工需求，廣泛聽取員工意見，為員工提供向上發展的機會，利用崗位晉升、薪酬激勵等激勵機制提高員工的工作熱情，增強員工對企業的忠誠度，為企業留住人才，減少企業人員的流動性，降低企業人員培訓成本。各中小餐飲企業在績效管理過程中要注意獎懲制度不能過于粗放，要做到賞罰分明，確保激勵機制能夠切實發揮實效，要能夠充分調動企業人員的主觀能動性、提高工作效率，為企業創造更大的價值。
參考文獻：
[1]彭娟.我國餐飲零售快餐業態連鎖企業發展戰略模式研究――基于十家快餐連鎖企業分析[J].重慶工商大學學報，2014（5）.
餐飲財務管理建議范文2
關鍵詞：價值管理；探索；建議
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01
前言
進入21世紀后，財務管理作為企業管理的重要組成部分，隨著財務理論和改革形勢的發展不斷取得進步，隨著企業實力逐步增強，粗放型管理模式難以推動中國企業繼續前行，迫切需要推行基于價值的管理（簡稱VBM），實現企業價值的最大化。
一、什么是VBM
價值的財務管理本質上是對傳統企業管理理論、財務理論、會計理論的整合和升華，而真正將這一整套理論體系應用于企業實踐的企業并不多，真正有效運用的主要集中在財務領域。隨著經濟增加值（EVA）理論的廣泛推廣并有效應用于實踐，越來越多的企業開始重視價值管理，VBM理論也逐步受到許多跨國企業的重視。微軟、可口可樂、西門子、杜邦公司都是價值管理的實踐者和受益者，據美國斯圖斯特咨詢公司（Stern/Steward）的一項研究表明，實施價值管理的公司與未實施價值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。
二、VBM下注重交易成本考量
VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通過價格機制組織生產的，最明顯的成本，就是所有發現相對價格的成本”、“市場上發生的每一筆交易的談判和簽約的費用”及利用價格機制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理論合理解釋了企業的兼并重組和改制分流，當企業某類業務的交易成本低于市場平均成本時，就應該設法降低交易成本或通過放棄該項業務，重點發展交易成本相對較低的主要業務。
曾幾何時，中國大多數國有企業辦社會職能較重，企業浴室、理發店、百貨商店等后勤服務類行業普遍存在，而隨著歷史的自然演變，這些業務在大多數國有企業均已不復存在，正是因為隨著市場的不斷發展，這些業務的市場平均成本遠低于企業的交易成本。
三、基于VBM的幾點企業業務建議
1.明確主業，提高企業的核心競爭力
技術優勢是企業的核心優勢，也是企業的主業。在現有條件的基礎上，加強研發力度和技改力度，提高企業的核心競爭力，使得企業的核心競爭力的交易成本低于社會平均成本，從而提升企業的價值和源源不斷的企業核心競爭力。
2.果斷放棄社會平均成本相對較低的業務
按照交易成本理論，企業應該將管理重心和資源配置重點放在交易成本低于社會平均成本的業務上，不片面追求規模的擴張，果斷放棄社會化程度高，社會平均成本相對較低的業務，強化公司主業，提高企業的核心競爭力。
3.分流社會化程度較高的業務
可以考慮對現有業務中類似于產品包裝和原料接卸等社會化程度較高的業務進行分流或采取業務外包，提高公司管理的針對性和有效性。逐步關閉遍布各地的銷售公司、合資及合營的餐飲、貿易、證券、度假等投資項目。對輔業相關運輸、檢維修、設計、信息等單位按照國家政策進行了改制分流。為進一步優化管理、提升管理效率，降低生產成本，有必要對部分輔助生產裝置的勞動密集型業務試行業務外包。
四、基于VBM的幾點財務管理建議
1.推行一級財務核算
單純以考核利潤為目標的不合理考核機制造成的弊端，往往導致各二級單位為了員工績效、團體業績而粉飾指標，最終釀成公司整體業務不實，股東價值虛增或虛減，造成內部利益相關者之間的財務沖突。而且，二級核算體系下，公司總部也難以較好地協調內部利益相關者與客戶，供應商、政府等外部利益相關者之間的沖突。推行一級核算則有利于平衡各利益相關者之間的財務沖突，保證公司整體利益和價值的真實可靠。
某大型石化企業經過30年的發展，經過了創業和集體化的管理階段，正走在規范化管理的道路上，但是，官僚作風危機已經初步顯現，也正是在這樣的背景下，改企業率先在財務領域實施扁平化，推行一級財務核算，所有財務人員集中到公司財務部，實現團隊化理財。從實際效果看，改公司財務人員從2007年的150多人壓縮到了80多人，但是工作效率明顯提高，財務管理的精細化程度也越來越高，對下屬單位的財務管理的滲透力非但沒有下降，反而越發增強。
2.對財務部門內部進行深度設計
盡管實現一級核算后，一定程度上提高了財務管理效率，有利于價值管理措施的落實，但是，在財務部門內部仍有急待改進的地方。譬如說一些財務人員長期適應了科層制管理模式，存在一定的依賴心理，團隊合力欠缺。建議在財務部門內部實現信息共享的基礎上，對相關業務進行整合，減少因業務的重疊導致實際管理效率的下降，按照業務性質組建不同的業務團隊，如核算和報表團隊、稅務管理團隊、成本管理與控制團隊、資產管理與項目控制團隊、資金管理團隊。同時，強化團隊的建設，完善團隊考核與獎懲制度。其意義在于整體科層制局面無法改變的情況下，局部發揮團隊型組織優勢。
3.設置理想標準成本和正常標準成本
理想的標準成本往往是最佳工作狀態下可以達到的水平，他排除了一切失誤和浪費。正常標準成本是在正常工作狀態下應該達到的水平，它一般根據正常的消耗水平、正常價格和正常的生產經營能力的利用程度而制定。標準成本的制定按照正常標準成本進行設置，避免指標遙不可及而打消員工積極性，或者可由下式進行設置：A=A’+a（ B-B’）（其中：A’為理想標準成本，a>0，B為上年實際成本、B’為正常標準成本）。
由于標準成本和預算常用于控制和業績評價，在制定標準成本和編制預算過程中，下級單位往往會“留一手”，提供相對保守的指標，上級單位也知道這一情況，通常是簡單地“砍上一刀”。這往往會出現“預算寬余”和“業績寬余”，最終導致控制與考核功能被認為破壞，信息失真，企業整體價值低估。應逐步減少預算得出的絕對指標在業績評價中的應用，增加一些相對指標的運用，如EVA，資本收益增長率等。
五、結束語
改革、創新，不斷探索沒有“完成時”，只有“現在時”，企業率先在財務領域做出的嘗試，推行基于價值的財務管理探索必將推動其基于價值管理（VBM）的全面改革和創新。
參考文獻：
餐飲財務管理建議范文3
關鍵詞：會信息化 內部控制 對策
隨著信息技術的日益發展，會計工作也發生了深刻的變化。信息系統的普及使用為企業內部控制帶來了許多前所未有的新問題，如無紙化會計帶來的數據審核、確認，電子檔案的歸檔保存，會計電算化處理過程中的安全問題等，這些都對內部控制制度造成了極大的沖擊，對會計人員在操作上提出了更高的要求。同時，對企業的管理監督也帶來了前所未有的挑戰。
浙江某大酒店是一家涉外旅游飯店，由國有集團公司投資近2億元組建而成的。酒店于2000年4月29日正式對外營業。財政部頒布的《內部會計控制規范―基本規范》對企業的內部控制進行了規范。這對企業進行內部控制提出了新的要求。但企業如何結合自身特點進行內部控制建設是一項系統工程。不少企業雖有意進行內部控制建設，卻覺得無從下手。由于假期有幸在N酒店財務部進行了實踐鍛煉，能夠詳細了解該酒店的情況并收集整理相關的信息，熟悉該酒店的內部管理。因此，借鑒內部控制理論成果和實務經驗，研究建立適合N酒店發展相適應的內部控制體系具有非?，F實的意義。同時希望通過酒店內部控制的分析，分析其內控的缺陷和問題并提出優化建議，也為其他企業提供借鑒意義。
一、酒店內部控制的現狀及存在的問題
筆者設計問卷，并根據深度訪談的內容，對N酒店有了深入了解，在此基礎上分析了酒店內部控制的現狀及存在的問題。
（一）酒店內部環境
企業內部環境是實施其內部控制的依據。機構設置和權責分配為整個內控系統的運行提供有力的保障。根據訪談了解到，酒店的機構設置做得相對完善。從酒店是否做到不相容職務分離，分級授權控制中了解到，酒店的權責分配做的相對比較好，讓權責在不同的部門，不同的崗位分配來完成。但是董事會對于酒店的決策控制力不足。因為經理層位于生產經營的一線，而董事會成員中有一部分是獨立董事或外部董事而非執行董事，這類董事來自于不同的行業且不參與企業的日常經營活動，董事會對于管理層的提案無論支持與否都缺乏充分的知識支持和信息支持。
（二）酒店風險評估
酒店的運行與長期發展的目標相一致，但是對于各部門的具體目標卻介紹的不夠詳細。從酒店的員工是否能很好的理解酒店發展的長期戰略和明確的目標？這一問題了解到，當酒店管理層制定發展目標后，會傳達到各個部門，上下級之間很少出現相互矛盾的情況。但是員工對于本業務單元的目標認同感卻并不是很強，大多數的員工只是比較機械的完成自己的工作。
員工對風險的識別，財務部和人力資源部相對較好，康樂部對風險識別能力不是很強。而當員工發現風險，很多時候沒有能夠向管理人員及時的匯報。
從深度訪談問題：您是否清楚有哪些外部因素可能引發酒店管理的風險？可以了解到員工了解的比較多的是管理層的管理能力，但是酒店內部人員的流動和財務狀況對內部風險的引發，員工的了解比較少。從這兩個問題的訪談中可以了解到，員工對于引發酒店風險的因素了解的還不夠全面，還需要管理人員在這方面加強對員工的培訓。
酒店的風險分析流程還不夠全面恰當，而且當風險分析出來之后，沒有馬上傳達給管理層。酒店的員工對風險分析能力很欠缺，無法明確的描述相應的風險。從深度訪談問題，員工對于風險分析基本都停留在表觀層次上，而不了解具體風險分析的方法。這樣導致的結果就是，即使識別出了風險，也沒有辦法對風險有一個準確的分析，更沒有辦法做到良好的風險應對。
（三）酒店控制活動
酒店設置了專門的內部分離監督機構，并且對酒店內部控制控制活動取了適當的程序和方法進行落實和完善。酒店根據經營活動中金批準額大小和事項重要程度不同控制分層級授權審批。酒店管理層的直系親屬系統沒有擔任酒店財務管理部門控制的管理人員。
沒有輪崗不利于崗位人員對于酒店會計工作整體需求和工作要求的了解，而且對酒店整體的利益觀和效益觀的了解也會有所欠缺，最重要的是，互相牽制人員在長期的搭檔中可能會互相包庇。了解到酒店營運分析控制有待進一步加強。酒店目前只有預算執行結束后的考沒有建立階段性考評工作，而這方面的問題亟待改善。
二、酒店內部控制體系的改進建議
筆者根據深度訪談和問卷調查反饋的信息進行加工分析，了解到酒店企業的真實情況，針對酒店在內部控制制度建立和執行過程中的薄弱環節，對內部控制體系進行改進優化，使其發揮更有效的作用。
由于酒店董事會的決策控制能力不夠強、酒店并沒有將審計委員會與監事會分開；員工職業素養需要提高、對特定崗位的描述不夠清楚、對員工的考察次數不夠、培訓制度貫徹不夠認真；管理者對酒店文化的宣傳不夠、員工違背道德準則時，沒有給予足夠的懲罰措施、招聘流程不規范等。針對發現的問題，提出以下優化建議：
（一）崗位設置與權責分配
酒店的管理結構完善與否對酒店內部控制體系效果的發揮起到基礎性作用。酒店應對各個崗位職責進行準確的描述及規范，從而形成《職位說明書》，其中包括各個職位的稱謂、描述、工作職責、工作權限、工作績效考核標準等。
具體建議：
1、工作內容和流程進一步標準化
由于不同的酒店財務崗位設置不太一樣，即使同樣的崗位工作內容和流程也大相徑庭，能否研究一套標準化的工作內容和流程，是具有很好的推廣價值的。建議在明確崗位架構和崗位職責的基礎上，進一步研究崗位工作內容和流程，既能夠完成酒店財務管理的各項職責，也能夠實現工作的高效，最終形成一套標準的崗位工作內容和流程，這套標準可以在酒店其它部門和集團內其它酒店推廣。
2、工作流程進一步細化
對現有的工作流程進行細化，盡可能使得一個新手按照工作流程的說明就能夠完成該項工作，這樣就可以大大縮短一個新手熟悉崗位的時間，無形之中也是對酒店人力成本的節約。
3、采購與存貨管理方面問題與建議
（1）采購無任何計劃性。計劃采購與應急采購無任何區分，各部T對本部門使用物品沒有任何月度以及年度的采購計劃，所有采購都是即時的。建議酒店制度采購計劃，由酒店各部門根據每年物資的消耗率、損耗率和對第二年的預測，在每年年底編制采購計劃和預算報財務部審核；計劃外采購或臨時增加的項目，需要制定計劃或報告財務部審核。
（2）采購付款報銷方式不夠明確。酒店沒有明確額度內的報銷方式，自由性較大。建議酒店采購員采購的大宗物資的付款要經財務總監審核，經確認批準后方可付款；支票結帳一般由出納根據采購員提供的準確數字或單據填制支票，若由采購員領空白支票與對方結帳，金額必須限制在一定的范圍內；按酒店財務制度，規定額度內的付款可以采用現金，超過的使用支票或委托銀行付款結款；超過額度要求付現金者，必須經財務部經理或財務總監審查批準后方可付款，但現金必須在一定的范圍內。
（3）資產報損控制不夠嚴格，對員工無懲罰激勵機制。酒店對低值易耗等物品的報損控制不夠嚴格，沒有明確正常的報損率以及相關的懲罰激勵機制。建議明確建立相關的報損率以及相關的懲罰激勵機制，以此來鼓勵員工降低物品的損耗率，提高工作積極性。
（二）建立健全有效的風險評估體系
酒店應當依據公司設定的具體控制目標，進行全面、系統、不間斷的收集相關有效信息，結合酒店的具體經營情況進行風險評估，從而實現有效控制。員工缺乏風險應對能力，對應對風險的策略了解的不夠全面。針對發現的問題，提出以下優化建議：
1、設定控制目標
酒店內控控制目標的設定是酒店進行基于風險評估的內部控制運作的前提。酒店內控目標既包含長期戰略發展目標，同時也包含酒店近期計劃的短期具體目標。目標設定應遵循實事求是和目標指導實踐的原則，指定的控制目標要實事求是，切實可行，與酒店的發展規劃保持高度一致。需要指定詳細的具體目標，指導酒店內部業務活動和協調各個職能部門活動。
2、酒店的風險識別
造成酒店經營風險的因素來自很多方面，總體而言可以分為兩類，即內部風險和外部風險。酒店內員工現階段對于外部風險中的政治與經濟因素了解較少，對店內的內部風險的財務狀況因素及內部員工流動性風險認識存在不足，酒店需要建立相關培訓體系，管理人員應加強對各個業務部門員工的培訓。只有對風險因素有明確的認識和理解，才能有效的進行內控體系風險的分析并制定相對應的方法。
3、酒店風險應對
酒店風險評估是為了最終的風險應對，酒店在對自身進行充分的風險分析基礎上，結合自身的發展階段和內外部環境變化，繼續搜集分析風險變化信息，從而適時調整應對風險的策略。對員工進行風險應對相關培訓，讓其了解主要的風險應對策略包含規避風險、降低風險、承擔風險、轉移風險。
（三）完善信息溝通系統
酒店的運轉基于內部信息及外部信息的取得、分析及使用。通暢有效的信息溝通系統是酒店高效運營的重要基礎。筆者對酒店信息溝通系統的調查分析中發現如下問題：酒店各部門之間合作有待加強、各個系統協同化不夠好、餐飲部對信息收集能力較弱、員工對高質量信息理解不全面。針對發現的問題，提出以下優化建議：
實現信息系統的高效運行主要依托于建立協同化的酒店信息系統，主要由會計信息系統、客房管理系統、餐飲管理系統、購和倉儲系統及人力資源管理系統組成，各個系統協同工作，無縫銜接。會計信息系統。會計信息系統需要及時提供符合會計電算化要求的會計信息，并且根據酒店相應的規章制度完善系統的各個分模塊，與此同時，酒店應合理安排不相容工作崗位的設置。客房管理系統。建立并完善智能化的客房服務管理系統，從而保障酒店提供服務的智能化及高效。
餐飲管理系統。用計算機系統為顧客點餐提供自動服務，從而完成點菜、送單及收款服務。此系統要與采購銷售系統相結合，無縫銜接，發揮其內在分析功能，從而協調采購與銷售活動，并結合成本效益最大化原則。同時鑒于調查問卷中發現餐飲部對于信息收集能力很差，餐飲部門的員工在為客戶服務時，盡可能多的了解顧客的信息，提高服務質量，在酒店餐飲搞活動時如團購等通知顧客，盡量爭取回頭客數量的增加。
人力資源管理系統。基于問卷調查的結果，了解到酒店各個部門已經建立了相對完善的信息系統，對于信息系統設計合理，其信息流暢性及保密性均表現良好，但員工對于信息系統架構的了解只在初步階段，需要進行進一步加強。同時各個系統的協同化不夠好，部門之間的合作有待加強，單一系統的強大無法彌補系統協作上的不暢和失誤，這是提高酒店管理效率的關鍵因素之一。對于信息系統的員工培訓對于系統高效運行至關重要，酒店應該定期加強對此系統的應用培訓，可不定期引進或咨詢外部相關領域專家進行相關培訓。
（四）規范并完善酒店的控制活動
筆者對酒店控制活動的調查分析中發現如下問題：酒店的職務分離控制做的不夠完善、授權責任不清。針對發現的問題，提出以下優化建議：職務分離控制，授權批準控制及會計系統控制。完善健全的會計系統控制是內部控制體系建立及實施的重要組成部分。
1、增加夜審崗
由于夜審很難招到人，所以財務部一直沒有設置該崗位。夜審和日審是酒店稽查體系的兩個樞紐，只有建立完整的稽查系統才能有效的掌控整個酒店的經營，雖然目前采取由前臺收銀行使夜間稽核的職能，但實踐中前臺收銀只是完成了過賬職能，并沒有履行起稽核職能，夜審工作流于形式，這就難免產生漏洞。建議加強夜審崗的招聘工作，在招到合適的人員之前可以采取由日審人員進行突擊夜審的辦法來加強夜間稽核工作。
2、增加資產管理崗
由于除存貨外，大部分實物資產為業主所有，在核算時也未記入損益，所以在資產管理上除專人管理存貨外，其它資產的管理相對比較薄弱，如果這些資產管理不善的話，會大大增加酒店的費用支出，影響當期損益。建議設置專門的資產管理崗來管理酒店的資產。
3、制定崗位說明書
目前財務崗位的工作職責主要還是依賴相關人員的經驗，并沒有形成具有指導意義的文字說明。建議制定包含崗位基本情況、任職條件、工作職責、工作流程等具有現實指導意義的崗位說明書。
三、主要結論
本項目以內部控制理論為基礎，以酒店為調研對象，采用了實地調查、深度訪談等方法，對酒店的經營狀況和內控現狀進行了解，經過對數據的分析，了解酒店內控體系的缺陷及問題。根據內部控制的相關理論，針對發現的實際問題，對酒店內控體系提出相應的優化完善建議。酒店主要問題表現在員工素質考察制度不完善、人力資源成本控制較差、對于企業文化認同感有待加強、風險分析能力有待提高、風險應對策略單一、控制活動職務分離建設較差、內部監督體系尚須完善等等。筆者根據上述問題提供優化內部控制體系思路：改善內部控制環境，優化人力資源系統并建立相應員工培訓教育制度，尤其是對風險應對的培訓；建立高效信息系統；完善監督體系，制度嚴格的監督制度及監管流程；明晰酒店各部分控制活動、職務分離并建立嚴格預算。通過對酒店的內部控制體系提出優化建議及方案，以期為我國本土星級酒店企業的完善和發展提供借鑒。
參考文獻：
[1]財政部.財政部關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見[J].交通財會， 2009 （6）
餐飲財務管理建議范文4
一、 財務共享中心的概念
財務共享中心是將共同的重復的財務基本業務從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心的財務業務流程。財務共享服務中心是依托信息技術以財務基本業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。
二、 特征
財務共享中心作為一種創新的財務管理模式有其獨特的特征，主要表現在以下五個方面：
1、專業性，以財務共享服務中心為獨立的運營體系，有專業化的知識和人員為企業內部客戶提供更加專業化的服務。
2、技術性，財務共享服務中心的建立和運營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統和穩定的電子通訊。
3、服務性，財務共享服務模式建立的宗旨即是以顧客需求為導向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務水平協議來界定財務共享服務中心與客戶的關系，明確服務內容、時限和質量標準等。
4、規模性，通過合并組織架構內重復建設的財務部門，整合內部資源達到規模效應，從而降低企業交易成本。
5、統一性，財務共享服務中心具有標準化的流程，統一的操作規范和執行標準，這樣既可以降低管理成本又有利于企業擴張。
三、技術支撐
財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。
1、信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。
2、管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。
3、財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
4、財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
5、人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。
四、作用
財務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精益化、高效化和專業化?？梢云鸬揭韵滤膫€作用：
1、會計基礎方面：統一核算政策，統一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規范核算，數據可靠。
2、效率和質量方面：優化人員結構，關注全業務流程的效率提升，關注流程風險點，降低非規范操作的風險，有利于各類業務處理時效的提高。
3、成本節約方面：關注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運營。
4、加強管控方面：加強內控建設，注重業務質量，以核算促管理，防范風險，及時糾正問題，快速復制良好實踐，有利于強化內控，防范風險。
五、發展
伴隨中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了財務共享中心。有預測顯示，到2020年，歐美等發達國家和地區將有95%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
隨著財務共享中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。
六、實施情況
目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司在歐洲的調查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低30%的財務運作成本。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務共享服務中心。
總而言之，國內外企業通過財務共享服務中心的建設，達到了企業效率提升、成本降低，提升了內部顧客的滿意度，同時在提升核算質量、提高核算標準化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。
參考文獻：
呂丹《財務共享物盡其美》，2011年
張慶龍《財務共享服務中心有效運行的保障措施》，2012年
餐飲財務管理建議范文5
關鍵詞：課程項目化 實體運營 酒店財務管理
隨著國內酒店同世界的接軌，酒店專業人才的培養也面臨機遇和挑戰?；趯嶓w運營的項目化課程改革以真實的酒店經營數據為支撐，實際工作過程為導向，讓學生在完成項目和任務的過程中，熟悉并掌握酒店督導級崗位必備的基本素質和能力。財務管理是酒店經營管理的核心，滲透于酒店的各個部門、各個環節，財務管理的基本知識也是酒店督導級崗位的必備技能，《酒店財務管理》課程的項目化改革，模擬酒店的運營過程，依托高等職業院校生產性實訓基地的真實財務數據，培養學生掌握以財務角度對酒店運營進行控制、分析、管理的方法，為學生從事酒店運營管理工作打下良好的理論與實踐基礎。
一、實體運營的流程梳理
高等職業院校內建設生產性實訓基地是一種按照教育規律和市場規則，積極探索出來的校企合作新模式，一般由學校提供場地和管理，企業提供設備、技術和師資支持，校企合作聯合設計和系統組織實訓教學。對于酒店管理專業而言，實訓基地實體化運營是將校內實訓酒店打造成對外提供高質量餐飲客房服務的現代旅游服務經營實體，以學生為主進行運作和管理，有效提高學生的實踐能力。生產性實訓基地的首要功能是滿足教學和實訓的開展實施，專業任課教師以企業員工的身份參與到實體運營的具體環節，并不斷優化教學實訓環節同酒店實際運營的對接，實訓酒店經過良好的運營，具備一定的社會效益和經濟效益。
二、實體運營的數據提取
生產性實訓基地真實經營業務、對客服務，經營過程中產生的收入和費用都由專業的財務人員和財務軟件進行會計核算。通過財務軟件的后臺系統，可以提取到生產性實訓基地的營業收入、營業成本、管理費用、財務費用等損益表項目數據，也可以提取到資產、負債及所有者權益項目的余額。將數據進行簡單處理后，可以提供給課堂使用。財務軟件的使用及操作過程也可稱為課程項目化的一個具體單元。
除財務軟件可以提供的數據之外，生產性實訓基地在運營各個環節中使用的表格模板和相關數據也可以應用到《酒店財務管理》的項目化改革中，設計為具體的項目情景，使學生擁有體驗和嘗試的機會。
三、實體運營的數據分析
生產性實訓基地的數據提取后供教學使用，作為《酒店財務管理》課程項目化改革的數據支撐。酒店管理專業的《酒店財務管理》課程面向高年級的學生，是管理提升類課程，本課程的項目化改革設定的職業能力目標崗位是酒店運營部（餐飲部或房務部）經理一職，該崗位主要負責酒店運營部門的日常管理，需了解部門基本財務指標和數據的形成過程和分析方法。課程的具體單元如預算編制、采購與庫存管理、成本控制、利潤形成、費用明細表編制、利潤表編制、月度經營分析會等環節都可以利用實體運營的數據作為支持。數據來源于真實的經濟環境和經營情況，更有助于學生找到財務數據變化的規律。
以酒店月度經營分析會項目化環節為例，為學生設定的能力目標為能夠對部門的報表進行月度分析，并能跟預算執行情況進行分析比對，運用基本的報表分析方法，能夠進行簡單的比率計算，分析部門的運營能力、償債能力和盈利能力，通過項目的設計和討論，高年級學生具備行業的實踐經驗，雖然這些行業經驗集中在基層崗位，仍然可以幫助他們發覺到生產性實訓基地運營中存在的問題，提出合理化的改進措施。一方面，這些措施和建議幫助生產性實訓基地優化其功能，加深校企之間的合作關系；另一方面，這些項目幫助學生轉換視角，從管理層角度看待過去的實習經驗，獲得新的視角和領悟。
四、結語
運用基于實體運營的項目化改革方法，改變傳統的酒店財務管理類課程的授課模式，對于課程項目化改革的實施有創新性的實踐意義；另一方面，當這一改革舉措運用到實際的酒店管理專業的教學中，可以在將來的人才培養中更具針對性的滿足酒店的用人需求，適應酒店財務管理的新趨勢，培養出更多綜合素質高、財務分析能力強、適應現代酒店行業發展的人才，更好的服務于酒店經濟，使畢業生在職業發展中更具競爭實力，有效的實現專業融合和細化?；趯嶓w運營的項目化課程改革，既注重培養學生的知識能力、職業能力又兼顧學生在酒店的可持續發展，把社會需要、行業需要和學生的個體需要相結合，落到實處。通過科學、有序的方法進行預測、設計和課程開發后，把酒店相關管理崗位所需具備的財務相關素質和技能有效的融入到專業建設中，促進專業的細分和發展。
參考文獻：
[1] 陳楠，王立朋，高職旅游管理專業教學與生產性實訓基地融合的問題與對策[J]，時代教育，2013（6）
[2] 楊華，旅游管理專業實訓基地實體化運營模式及功能探究[J]，西部素質教育，2015，1（5）
[3] 喬淑英，婁冰娜，淺談"準實體運營教學法"--高職教育實踐教學形式新探[J]，石家莊職業技術學院學報[J]2008， 20（5）
[4] 高進軍，高職項目化課程教學評價體系建設探索[J]，中國職業技術教育，2010（5）
餐飲財務管理建議范文6
關鍵詞：酒店業 財務管理 內部控制
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）09-153-01
財務內部控制制度是以確保會計資料真實性、可靠性與保護財產物資為目的，用于會計業務和與之相關的其他業務管理方面的方法、措施和程序，并予以規范化、系統化，使之組成一個有效的控制機制。筆者擬在本文中通過對酒店內部控制中存在的問題進行分析，提出合理化的建議。
一、酒店內部控制中存在的問題
1.內部審計機構的不健全，審計力量薄弱，內部監督職能沒有起到作用。酒店的內部審計人員不獨立，內審部門隸屬于相關部門，甚至是財務部。審計人員的不獨立，相應的審計過程也不可能具有獨立性。因此，企業內部審計形同虛設，審計部門很難在企業的內部控制中發揮作用，其職能弱化，審計報告的結果也為經理人的主觀意見，起不到應有的作用。
2.部分銷售人員中未設AB角色，沒有建立銷售客戶檔案。
3.相關人員的輪崗制度沒有執行，未進行過嚴格意義的輪崗，而是根據工作需要進行必要的崗位調整。
4.酒店的餐飲成本非標準化，只按毛利率來考核餐飲成本，菜品的標準成本沒有達到精細核算。
5.采購與付款內部控制存在缺陷。采購與付款業務在酒店中占較大比重，因此，采購與付款內部控制存在缺陷直接導致企業多方面的影響。企業中的采購業務沒有系統的內部控制流程，即使有也是形式存在，沒有真正起到應有的作用。采購業務由酒店的采購人員直接向酒店經理匯報，沒有第三方的監督，沒有相應的招標流程，經理定成什么樣就是什么樣，供貨方也沒有競爭者，如果沒有相應的內部控制，很容易產生營私舞弊、弄虛作假等問題。另一方面，采購的物資不是企業所需要的，造成企業成本增加，資源浪費，貪污受賄行為發生。
二、酒店內部控制解決的措施
1.培育一個良好的內部控制環境。（1）建立倡導誠信和強調道德價值觀的企業文化。企業文化是企業的經營哲學與價值理念的集中體現。企業文化直接影響著員工的思維方式和行為模式。因此，企業文化也將直接影響到員工對內部控制制度的認識程度與執行情況。酒店應建立和傳遞強調誠信和信奉道德的價值觀。誠信是經商之本，道德是市場經濟內在要求，只有在企業自上而下地營造出強烈的誠信和道德氛圍，才能使內部控制制度在良好的環境氛圍中得到推崇和落實，也才能從根本上實現財產的保全與資源的完整。（2）加強管理層培育與激勵，提高企業內部控制的執行成效。企業高管作為內部控制制度的執行者與推行者，其對企業內部控制的認識與態度，直接影響企業內控的執行成效。同時，企業高管的道德觀與態度對控制環境的營造和維護亦起到至關重要的作用。高管的經營理念與道德判斷直接影響他們對待風險及控制風險的態度與方法，直接關系到他們對企業財務管理的重視程度和對法律法規的敏銳性，也關系到他們對信息的溝通與交流、企業人力資源的管理與開發等諸多方面的意見與看法。而這些方面全部都深深影響著企業內部控制制度的建立、執行與成效。
2.完善內部監督機制，提高內部控制的運行效果。內部控制建立與實施檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。內部監督很大程度上由內部審計機構承擔，為此，內部審計人員必須具備足夠的專業勝任能力，審計范圍不僅僅限于會計信息，同時要具有獨立開展調查的權力，內審結果才能落到實處。（1）健全酒店內部審計機構，加強酒店內部審計的工作。目前酒店一般沒有設置內部審計機構，更無審計員。審計工作在酒店管理中是非常重要的，一方面是對被審計部門工作的監督，另一方面也能起到促進和糾正工作中的錯誤作用，甚至發現重大的舞弊。因此，必須加強酒店中的審計工作。（2）加強內部審計部門與外部審計機構的聯系。外部審計機構專業隊伍素質高，審計技術和審計理念較為超前。因此，要積極向外部審計機構學習和溝通，大力提高內審隊伍建設和業務素質。
3.加強酒店內部控制制度的執行。（1）嚴格執行人員的輪換制度和強制休假制度。財務人員的輪崗制度沒有執行，財務制度中規定了財務人員的輪崗情況，但酒店多年未進行過嚴格意義的輪崗，而是根據工作需要進行必要的崗位調整，財務人員在崗位經常輪換的過程中，可以發現許多不能在日常工作發現的問題，從而能在問題發生的初期及時采取措施，予以改正，并盡可能地防止差錯和舞弊;銷售人員開展崗位輪換和強制休假，可以防止員工對客戶的單線聯系，及時發現并糾正銷售過程中存在的差錯和舞弊現象。（2）推進酒店的餐飲成本標準化，提高成本管理水平。餐飲成本沒有準確核算，作為一家星級酒店，餐飲成本應向標準化轉化，而不是按毛利率來進行成本的考核，應按照成本定額控制餐飲成本，準確核算成本并成本控制，提高酒店經濟效益。（3）建立銷售人員中AB角色，并建立客戶檔案。酒店的銷售人員在灑店中非常重要，他掌握著酒店50%以上收入的客戶資源，如果缺乏明確的職務，可能導致影響工作的正常開展，不相容職務由同一人擔任，容易增加舞弊風險;相關規定不明確可能形成內部控制的真空，從而導致內控失效。另外，如果平時對客戶資料的管理沒有建立檔案，并及對相關資料的更新，一但員工因某種原因離職，原來的酒店的銷售信息和資料就將全部丟失。因此，設置銷售人員AB角色并建立客戶管理檔案，同時根據情況及時更新所有的檔案資料顯得尤為重要。（4）加強采購成本控制。酒店中的材料采購成本在成本中占的比重較大，在保證材料質量的前提下，節約材料費用，降低采購成本，提高酒店經濟效益。因此，要從源頭抓起，嚴格把好質量、定價、選購、驗收入庫等關鍵環節。設立采購控制監督小組，建立合格供應商管理制度，聯合收貨入庫制度，采購控制信息系統，利用互聯網降低采購成本。
參考文獻：
[1] 秦燕飛，白揚.關于企業會計內部控制制度的探討.工業審計與會計，2008（6）
