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全面預算管理制度范文1
預算是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，是公司經營決策目標的貨幣表現。也是一種機制，即內部控制機制。全面預算包括經營預算和財務預算兩部分。全面預算是全員預算、全方位的預算，必須全員參加，要人人頭上有指標，個個肩上有任務；要每一個環節，每一個層面都實行預算控制，必須橫向到邊，縱向到底.
一.全面預算在企業管理中的重要意義
全面預算管理是企業生存和發展過程中不可或缺的管理工具，實施全面預算管理能夠使企業的規劃功能、控制溝通功能、協調功能以及業績評價功能等充分發揮出來。企業實行全面預算管理具有十分重要的意義。具體來說，主要包括以下幾個方面。
1、有利于企業明確發展目標，把長期的戰略規劃和企業的短期策略相結合。全面預算管理通過對全面預算的編制，有步驟、有計劃地把企業的短期經營策略、長期戰略規劃以及企業的發展方向具體化地結合起來，明確規定企業各個部門的相關責任以及努力方向，制定一定的激勵政策使企業的每個職工都能參與到實現企業的目標過程中來，齊心協力從每個人自身的角度出發來完成企業的最終發展目標。
2、有利于企業對日常的經濟活動進行控制，進一步地提高企業的管理水平。對于企業來說，編制全面的預算是經營管理的基礎工作，是控制日常經營活動的重要依據。實施全面預算管理，設定相應的責任中心，把企業的經營責任和經營目標全面地落實到企業的各個單位、各個部門和各個環節
3、有利于增強企業的市場競爭力，有利于現代化企業的發展。在企業中推行全面預算管理，進一步完善相關經濟責任制度，使企業的管理人員和廣大員工都能參與到預算的編制過程中，了解企業的經營發展目標，調動企業全體員工的積極性，使科技的運用和經濟的發展相結合，努力挖掘企業的內部發展潛力，改善企業的經營管理，控制并降低企業的產品成本，增強企業參與市場競爭的能力以及自身抵御風險的能力，促進企業的穩定發展。
4、有利于對企業的各個經營單位進行工作績效的評價。企業實施全面預算管理后，各級各部門業績考核的標準就是預算目標及其分解的各個子目標。通過對比預算目標和實際完成情況，對各個部門以及每一位員工的工作績效進行考核，建立以此為依據的人事任免和獎懲制度。
二、目前國內企業財務預算管理實務中存在的問題
1企業財務人員僅僅是為了預算而預算。許多企業的主管部門對財務預算到底應該如何去運作、如何安排和實施自己企業的財務預算缺乏比較清楚的認識，在現階段，有不少企業僅僅是為了在自身企業的管理水平方面，能得到有關上級部門和其他單位的認可，才制定了一系列看似十分嚴格的，和本企業財務預算管理相關的制度性文件。
2企業普遍沒有一個健全的財務預算管理組織和制度體系。在許多已經實行財務預算管理的企業中，普遍都沒有設立專門的財務預算管理機構，部分企業是由企業的財務部門來兼任，而部分企業甚至由計劃部門來擔當這個職責。
3很多企業不注重預算的實際效用。現在已經實行財務預算管理的企業中，普遍存在著許多不良現象，譬如只注重預算本身的計劃、協調和控制的功能，不注重發揮預算管理在其他方面的作用等。
三.解決全面預算管理中存在問題的對策
1.加強理論學習，提高全面預算管理的執行水平。各級管理者要不斷加強對全面預算管理理論的學習，掌握全面預算管理的本質和內涵，同時，要通過各種手段宣傳、鼓勵廣大職工學習、熟悉和理解全面預算管理，打好全面預算管理實施的基礎，要以科學發展觀理論來理解、看待全面預算管理工作的實施，既要積極探索和深入研究，也要冷靜處理推進過程中出現的新困難，新問題，堅定地將這種科學的管理模式運用到企業管理中去。
2.建立健全高效的全面預算管理組織，保證全面預算管理工作的順利開展。全面預算管理是一種科學先進的管理模式，其體系包括財務預算、生產預算、固定資產投資預算、人力資源和勞動工資預算等，其中財務預算是其核心部分。
3.深入調研，立足實際，確定客觀可行的預算目標。首先要根據企業經營的戰略意圖和企業規模、生產能力、擴張的可能性等因素，綜合分析確定預算目標，這個預算目標在廣大員工的努力之下是能夠實現的。其次要查定定額，不僅要對物資消耗定額進行查定，而且對人員、機械設備、勞動、資金等定額進行查定，要集思廣益，全面考慮改進的可能性，使制定的定額盡可能與現有機械設備、生產組織架構相匹配。
4.堅持以企業戰略和市場為導向，充分重視過程控制。企業是一個盈利組織，從建立之初，它的股東就希望它不斷發展壯大，所以企業管理當局必然對它的未來發展有一個長遠的戰略規劃，而戰略規劃要逐漸地具體落實到每個年度預算上，這就客觀要求企業預算管理要以戰略管理為導向，也只有這樣才能保證企業戰略目標的實現.
5.加強預算過程控制，嚴格預算執行效力。預算一經確定，各有關部門和單位在生產經營活動中必須嚴格按預算辦事，預算管理委員會要根據實際情況按季、分月滾動下達預算任務，建立預算分析會制度，定期對預算執行情況進行反饋、分析和考核，以提高預算管理的控制力和約束力。
參考文獻：
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全面預算管理制度范文2
關鍵詞：全面預算 管理水平
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）06-0102-01
一、全面預算運行現狀分析
在企業不斷在實踐中探索的同時，全面預算管理制度在我國正在逐步確立，2000年9月國家經貿委了《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》明確提出企業應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。但是仍舊存在意識上缺乏重視性，管理科學性欠缺完善，這使得全面預算管理很多流于形式存在：
1.對全面預算管理的認識不夠充分，全面預算編制的科學合理性較差
大企業面對市場主宰企業的嚴酷現實，以生產為中心的生產經營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業進行全面預算的要求更迫切一些，而且大企業也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們而言，由于存在大量的現金流量，進行全面預算的收益大于成本。而小企業一方面企業領導的認識不足，另一方面企業實際生產經營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預算缺乏必要的條件和動力，相應地對預算的科學性無法做一個較為明確的結論。甚至有些企業只是把全面預算作為一個填補制度的任務，并沒有意識全面預算的整體目標。
2.管理執行缺乏規范性和激勵性
通常市場數據匯總具有的滯后性，伴隨著企業運行機制的懈怠，使得預算管理無法實施更新，同時制度的不規范也會造成編制的預算無法徹底的執行，執行期間也會因為激勵性不夠，導致管理預算無法發揮相應的作用。
3.信息系統和監督制度有待完善
現代企業的強烈競爭依托于信息的及時性，企業沒有良好的信息系統來不斷調整經營目標和內部管理預算，一定程度影響了企業良好的發展方向，同時監督機制的不完善，致使無法滿足企業內外部的監督需求，也會造成預算管理的混亂。
二、全面預算管理的好處
1.有利于企業奮斗目標的具體化；
在會計性質的業績評價引導下，企業各職能部門圍繞應該達到的水平分別確定目標，并將制定目標所依據的主要設想和意圖，達到目標所應采取的方法與措施、應付外部環境變化的對策均詳細地列出來。經過反復的預算測試平衡，制定出完整的預算書面方案。根據既定的預算方案，使企業各職能部門和下屬單位都明確了自己應該達到的水平，并據此安排自己所負責范圍的經濟業務活動，從各方面確保完成企業總的戰略目標，從而減少經營風險與財務風險。
2.有利于日常經濟活動的控制；
全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。
3.有利于業績考核和激勵機制的實施；
全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
三、提升企業全面預算管理水平的有效策略
1.樹立全面管理預算理念，提高企業員工的綜合素質
公司應在全面預算管理之前，加強全員工綜合預算管理理念，使全體員工認識到綜合預算管理的目的和意義，員工直接或間接參與預算管理過程。預算涉及企業生產經營活動的各個環節，工作的每個環節都由企業和個人的不同部門共享，因此應引起各級員工的主觀主動性，培養他們所有權意識，大力實現企業的目標，讓每一位員工的法律意識，綜合預算管理是企業是一種僵化的約束，預算目標是績效考核工作的規模，每個人都要努力實現預算目標；也使每個工作人員，每個業務部門都可以認識到他們的總體預算管理制度的地位和重要性，意識到只有通過每個人的共同努力才能實現綜合預算的目標。
2.加大絳辛Χ齲完善激勵制度
全面預算為企業提供考核部門的依據， 企業可以根據全面預算情況，根據各部門對預算偏差程度的分析和實際原因，在此基礎上進行； 總結根據實際情況，在企業范圍內統一調整預算或提高自身工作。明確責任，評估結果，獎懲以激發員工的積極性，促使部門預算目標更加積極地開展工作。
3.建立有效的信息系統平臺
通過軟件預算系統充分參與預算信息系統，結合數據集預算實施過程，為參與預算執行的各部門企業提供協同工作平臺，規范預算管理，以減少預算執行成本，同時提升了預算的參與程度。
4.優化評價體系，強化內外部監督核算
全面預算管理制度范文3
【關鍵詞】全面預算管理 現代企業制度 商業銀行 對策
現代企業制度以不斷完善企業法人制度為中心和主體，并以市場經濟為前提和基礎，明確強調政企分離、權責明確、產權清晰、科學管理。商業銀行在現代企業制度背景下的競爭也變得愈發激烈。觀察西方發達國家商業銀行運作史我們發現，商業銀行核心競爭力的提升有賴于全面預算管理的實施。而就國內商業銀行運營現狀來看，推行全面預算管理也是極為必要的。對于商業銀行而言，如何開展全面預算管理已成為當今時代下的重要課題。
一、全面預算管理對于商業銀行運行的意義和必要性
在現代企業財務管理中，全面預算管理是一種極為高效的管理模式，其中財務管理是這種管理模式的重點所在，而提高商業利潤則是其最終目的，同時以商業銀行現金流為主線，針對銀行財務進行適度的、整體性的控制，使銀行運作過程中存在的風險得到最大限度的降低，增加經營利潤。對于商業銀行而言，全面預算管理模式的實施具有極為重要的意義。首先，推行全面預算管理有對商業銀行迅速提高自身經營水平極為有利。通過西方發達國家商業銀行運營的成功案例與經驗我們發現，在商業銀行內部管理過程中，只有推行全面預算管理后，其管理制度才能更趨于科學化、合理化，才能真正提高自身經營管理水平。當前，國內商業銀行的管理體制是由統一法人領導下展開的分層經營、核算與管理的管理模式，商業銀行要想提高自身管理水平，超越以往，則必然要重視全面預算管理在商業銀行內部管理中的必要性。其次，對于商業銀行而言，在其內部管理中推行全面預算管理有利于自身實現長遠、可持續發展，同時也有利于制定出更為合理、更科學的發展戰略。這種發展戰略有效地指導了商業銀行經營過程中的所有活動，而銀行的總體發展目標也只有這樣才能得以快速實現。此外，對于商業銀行來說，當前形勢發展趨勢也要求其在自身內部管理中實施全面預算管理，由此方可建立更完善、更全面的內部管理制度，其核心競爭力也得到有效提升。
與此同時，在商業銀行內部管理過程中實施全面預算管理對于商業銀行提高自身財務管理能力也極為有利。通過全面預算管理模式的實施，商業銀行能夠針對全部經濟活動細節進行更高效、更合理的規劃，從而能夠使各項資源配置實現最優，為銀行創造更多利潤，降低銀行管理成本。除此之外，實施全面預算管理也有利于銀行自身核心競爭力的提升。在當前金融與國際市場競爭日趨激烈的背景下，商業銀行通過推行全面預算管理可針對市場變化與波動進行更全面、更高效的分析，并基于這種變化和分析結果采取針對性的應對措施，從而在激烈的競爭中獲益并迅速提高自身經營能力與競爭能力。
二、全面預算管理在商業銀行管理中的應用問題
在商業銀行日常運作和經營過程中，預算管理是一種重要工具，同時也作為一種主要手段在商業銀行內部管理控制和戰略實施過程中得到普遍應用，其中也存在不少問題。例如不健全的預算管理體系、銀行內部尚未形成以職責權限劃分和組織機構設立為基礎的管理體制；與預算管理掛鉤的考核指標較為孤立和單一，缺乏系統性，考核部門的經營業績也無法通過指標設置得到綜合反映；未充分發揮預算管理功能；預算管理控制和過程指導功能水平較低等等。銀行作為一種特殊企業，對來自于市場方面的波動具有較強的反應靈敏度，且在很大程度上受到經濟波動影響，此外，商業銀行具有復雜的利益相關者結構，其客戶涉及到個人、金融機構企業乃至國家等多方群體，同時對日常生活相關的各行各業也有所涉及，因而從經營風險角度分析來看，相比于傳統意義企業，商業銀行經營中發生風險的幾率遠遠要高。筆者從自身工作實踐出發，總結了全面預算管理過程中需要解決的五個問題如下：
（一）全面預算管理缺乏清晰的長遠發展目標
當前許多商業銀行對全面預算管理尚缺乏足夠重視，導致其現階段乃至長遠發展的目標得不到明確，僅僅考慮自身管理制度是否與現代管理水平相符。而長遠發展目標的缺失或不明確必然導致全面預算管理難以發揮其良好的導向作用，也就無法有效地推動商業銀行發展。
（二）管理層次較多
商業銀行在實施預算管理過程中形成了繁冗的管理層次，以中國工商銀行為例，在全國范圍內，其營業網點多達2萬多個，自從2004年起實施管理會計與財務會計分離后，其會計核算將支行作為基本單位，從而使核算單位得到大幅削減，但就目前來看，其核算單位仍然較多，約有4500多個。
（三）預算管理體系尚未完善，缺乏全面性
分析國內商業銀行當前的實際情況我們發現，在大多數商業銀行經營過程中都缺乏一個成熟完善的全面預算管理體系。例如有些銀行的管理組織架構中缺失了預算管理委員會等，由此無法為商業銀行經營創建高效合理的經營環境，全面預算管理的實施也就無從談起。
（四）編制程序混亂，缺乏靈活性
當前許多商業銀行在全面預算管理中未妥善安排編制流程和預算編制方法，導致編制程序較為混亂，全面預算管理也就無法發揮出應有效用。
（五）缺乏有效的激勵機制和考核機制
全面預算管理由此無法充分發揮效用，預算目標與預期之間存在較大偏差。
三、商業銀行如何加強全面預算管理
國內商業銀行應采取各類有效措施切實發揮全面預算管理的效用，使預算管理制度的優越性得到充分體現，具體可從以下幾個步驟入手：
（一）商業銀行在內部管理中應首先明確預算目標，使其指導作用得到充分發揮
通常來說，銀行在其管理過程中制定了在預算期之內必須要實現的目標即為預算目標，預算目標不僅包括局部與整體目標，也包括短期和長遠目標，但無論何種目標都應作為全面預算管理的導向。在管理過程中一旦缺失了長期發展目標，則會導致全面預算管理過于偏重近期目標，對其長遠發展考慮的不夠全面。此外還應確保銀行管理目標的科學合理性。商業銀行管理首先應以市場實際情況為基礎來制訂與之相適應的企業發展戰略，方能有效地指導全面預算管理，使其更趨于合理化、科學化；其次應注意在全面預算管理中做好各部分、各環節的協調工作；最后，應以商業銀行長短期目標和發展戰略為指導來確立預算，并保證其科學、有效，進而在商業銀行內部管理中推動全面預算管理。
（二）樹立牢固的全面預算管理理念
在現階段經營管理過程中，商業銀行應樹立牢固的預算管理理念并不斷強化，進而能夠在對銀行經營與運作活動中細節進行規劃的同時也對全面預算管理體制的效用有充分認識，從而有利于銀行提高經營管理水平，獲取更多的利潤，使銀行固有戰略目標得以實現。
（三）推行有效的分級預算體制
針對當前國內商業銀行財務管理狀況、機構布局以及資產規模等，筆者認為分級預算管理體制方案是較為可行的，通過分級預算管理進行整體性的成本控制與管理。銀行通過分級預算管理體制從總行、分行和支行三個層次入手將經營管理目標以及相應的責任進行層層分解并加以落實，這有利于各行在預算框架內與自身業務發展戰略相結合，進而對各類資源進行優化配置。
（四）銀行應建立全面預算管理體系并不斷使其成熟完善，確保各項經營活動能夠順利開展
在完善全面預算管理體系方面，筆者認為可從以下幾點入手：一是始終堅持人本理念，加大人員培訓投入和培訓力度，提高員工專業素養和個人能力，進而能夠在各自的崗位上充分發揮其個人價值，激發個人能動性；二是銀行應設置專有部門負責全面預算管理，為銀行做出科學合理的戰略決策提供有力支持；三是應確保預算方法以及內容的正確性，即應與銀行客觀實際情況相符合，兼顧市場變化等影響因素，同時在選擇預算方法時還應參考所選擇的預算內容；四是確保預算管理制度的科學合理性，并嚴格執行預算。
（五）完善與全面預算管理相關的績效考核機制和激勵機制
商業銀行首先應建立一套行之有效的激勵機制，使員工工作積極性得到充分調動，并貫徹落實全面預算管理，以免流于表面。其次還應完善員工考核機制，確保各項評估的科學和全面，例如經濟資本法、平衡記分卡、360度考核法以及關鍵事件法等等，同時還應對業績考評獎勵機制加以完善，逐步建立其包括RAROC考核體系在內的風險收益評估體系。
四、結語
全面預算管理作為一種新型的財務管理機制，對于提高企業經營管理水平和風險控制能力具有積極的推動作用，商業銀行作為市場競爭的微觀主體，在金融深化和市場開放的進程中面臨著巨大的競爭壓力，逐步引入和升級全面預算管理對商業銀行實現精細化管理和不斷提高核心競爭力具有極其重要的意義。筆者針對商業銀行在現代企業制度下的全面預算管理展開分析，并指出了其中存在的問題，提出了相應的解決策略，旨在對現代商業銀行全面預算管理中出現的一部分共性問題進行剖析，并有所指導和幫助。
參考文獻
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全面預算管理制度范文4
關鍵詞：房地產企業；全面預算；預算管理
中圖分類號：F293.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
一、引言
隨著我國的經濟體制改革的深入以及國家宏觀調控的力度加強，對于之前一直如火如荼、勢如破竹的房地產企業形成了很大的沖擊，房地產行業的實際利潤空間被不斷的擠壓；同時，2016年5月1日在金融業、建筑業、不動產業和生活服務業“營改增”政策的出臺，也給房地產行業提出了不小的挑戰。“時者因時而變，知者隨事而制”，房地產企業的管理者們不得不重新考慮管理方法，向管理要效益，因此，全面預算管理問題就越來越引起管理者重視，被提到了一個新高度。不同于其他的生產性企業，房地產行業具有開發周期較長、涉及部門較多、資金投入龐大的特點，其全面預算管理要從其全局的高度出發，來考慮和執行其經營計劃和戰略發展的目標，逐層分解、量化其目標效益，使各個部門、每個員工都明確其目標責任，全面合理的整合、利用現有資源，實現企業經濟效益的最大化。
二、房地產企業全面預算管理中存在的問題
1.預算管理制度不完善
目前，雖然全面預算管理已經被許多房地產企業所接受，也在實際中有所應用，但是大部分的企業雖然有預算編制，但是卻沒有明確的預算管理制度和責任劃分中心。一些企業僅僅是把預算當成是財務一個部門的工作，并沒有明確劃分每個部門、每個員工在實際預算中所應該起到的作用和責任，這就使得全面預算工作變成了財務部門的單槍匹馬，不能從每個部門、每個細節更加完善和周全的進行預算編制，各部門在預算過程中互相推諉，無法形成一個完整的預算流程體系，造成了與實際工作的嚴重脫節。
2.預算執行情況不樂觀、力度不夠，未與業績考評掛鉤
房地產企業預算數據冗雜、來源較多、信息量大，企業無法時時掌握最新的準確數據及各個部門的實際執行情況，不能有效控制和及時更正實際工作中與預算指標的偏差。預算指標下達到各部門也僅是一個計劃的頒布，未能實現與各部門、具體人員的業績相掛鉤，即使沒有達到預算規定的指標，企業也沒有一個明確的責任處罰規定，最終也會被“財務預算指標太高、大家都已經努力了”等說法動搖，而其最終結果就是不了了之。這就導致房地產企業的全面預算成為了擺設、徒有虛名，久而久之人們也就不再重視。
3.全面預算的編制與企業的戰略發展目標相脫節
大部分的房地產企業所說的全面預算都是年度預算，根據企業實際房源的剩余情況，從銷售部開始，制定全年的銷售計劃；工程部根據工程的進展情況制定本年度的付款計劃；其他的相關部門進行全年的費用預算，然后到財務部進行匯總。這樣做出來的預算只是單純的估算了當年的預算情況，而忽略了房地產企業長遠的戰略發展目標，一般房地產企業的的戰略目標都是五年至十年。多數部門在編制預算時都沒有做出與企業戰略發展目標一致的長遠打算，造成了全面預算與企業的實際戰略發展目標相脫節。
三、房地產企業全面預算管理制度優化的建議
1.全面預算管理制度的完善
建立健全預算管理制度，嚴格劃分預算責任中心，無論是自上而下還是自下而上，都要逐級分解，明確各個部門、各個人員的責任，實行預算責任制，責任到崗到位，使得全面預算的編制與執行任務明確的落實到企業的每一個員工的身上。同時，要讓所有參與到預算編制與執行當中的每一個員工都明確編制的流程、做到心中有數，保證公司的預算工作在一個有秩序的環境中有條不紊的進行。而且要加強各個部門之間的交流與溝通，保證最后匯集到財務部門的數據都是最新、最準確的，確保預算的編制保質保量。
2.對預算的執行情況進行定期跟蹤，設定績效考核標準
企業的財務部門需要時時對預算的執行情況進行嚴密的跟蹤、掌握，各部門也應根據本部門的預算執行情況按季度、半年度、年度進行部門內通報并向財務部門進行匯報，企業應該根據相應時點預算的完成情r進行績效考核，設定相應的獎評機制，把年度預算的完成情況作為業績考核的重要指標。對保質保量完成年度預算的員工和部門進行全公司范圍內的表彰，并給予相應的物質和精神的獎勵；對于預算未能及時執行的部門和員工要及時作出處理決定，根據未達標的情況進行部門或者公司范圍內的批評和懲罰。
3.把握好年度預算與企業戰略發展目標的關系
房地產企業的業務發展方向應該在企業戰略發展目標的基礎上進行制定，選擇適當項目，編制合理的項目預算。企業的計劃管理是通過預算管理來反映的，而后再落實到實際工作中去，這樣才能保證企業正確的發展方向。因此，房地產企業在進行全面預算之前要進行嚴密的市場調研和數據分析，牢牢掌握房地產行業的市場發展動態以及自身企業的資源情況，進而依據對這些數據的分析為企業設定出一個長期的發展目標、制定戰略發展目標。然后，公司的財務及其各個部門再以該戰略目標為依據，制定與其緊密相連的全面年度預算。
四、結語
綜上所述，在當前我國房地產行業遭遇如此“寒冬”的情況下，如何做好全面預算就變得尤為重要。房地產行業是一個生產經營具有較大復雜性的產業，因此，企業要對其自身的全面預算管理工作有一個全面系統的認識，要時刻把握好其現實的情況，從實際出發，對其全面預算管理中存在的問題進行深刻的分析，運用合理、科學的方法提高和優化全面預算管理制度，以期更好地促進房地產行業健康穩定的發展，迎來下一個蓬勃發展的“春天”。
參考文獻：
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全面預算管理制度范文5
摘 要 從當前實際看，許多小微企業的全面預算管理問題非常突出，進而影響了小微企業的經濟效益，阻礙了小微企業的發展，本文提出了一些自己對加強小微企業全面預算管理的看法。
關鍵詞 小微企業 全面預算管理
一、小微企業全面預算管理的現狀與問題
1、沒有全面預算管理。這種情況在民營小微企業和家族企業大量存在。在我國，大多數民營企業家依靠自己對市場的判斷能力和個人的冒險精神完成了資本的原始積累，他們大多數對會計不太熟悉和不太重視。在他們看來市場才是最重要的，實行全面預算管理會束縛他們的手腳。所以，這些企業往往不制定全面預算管理制度，老板一人說了算，會計的作用僅在于如何算賬使老板少交稅。收入不入賬，成本、費用虛高等屢見不鮮。在家族企業，經營者認為沒有全面預算管理制度對自己更有利，更便于他們渾水摸魚。
2、全面預算管理制度不健全。目前，有些小微企業存在全面預算管理，但全面預算管理制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，使小微企業會計工作秩序混亂的現象極為嚴重。甚至一些小微企業沒有正規的財會部門，會計等事項由辦公室人員包辦。
3、對全面預算管理制度認識的片面性。目前，不少小微企業的管理人員對全面預算管理制度的認識存在一些誤區，認為全面預算管理制度就是會計編制、會計控制、會計分析，即全面預算管理變成會計預算管理。因此，對全面預算管理制度的設計僅停留在會計控制上，參與全面預算管理的也僅僅是財務人員。
4、全面預算管理制度行為主體素質較低。近年來，小微企業財會人員的思想教育、業務培訓跟不上，一些根本不具備從業資格的人員混進財會隊伍，思想素質差，業務一知半解，連正常的會計業務都處理不好，更談不上全面預算管理制度的運用。一些小微企業企業領導對會計制度、會計準則一竅不通，更不用提全面預算管理制度的執行了，這勢必給企業造成不可挽回的損失，使本就運作艱難的企業更加舉步維艱。
二、小微企業預算管理制度的設計原則及基本流程
1、全面預算管理制度的設計原則。
（1）全面性原則。全面預算管理的預算體系包括企業經營性預算、財務預算和專項預算，既能反映企業日常經濟活動的預算，也能反映企業資本性支出等一次性財務資金籌措和使用的預算。
（2）全員性原則。全面預算管理是一種涉及企業內部權責利關系的全面安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。
（3）全程性原則。全程性是指對企業對經營進行活動全過程的控制，對各部門的評價考核也在全面預算管理中得到體現。
（4）指令性原則。全面預算管理由預算委員會負責，預算一經確定，一般不輕易調整。
2、全面預算管理制度的基本流程
（1）確定目標。全面預算管理應目標明確，除目標利潤外，企業的股東權益也應得到體現。
（2）預算編制、審核、批準。由相關預算責任部門編制本部門預算報送到財務部門，財務部門審核、匯總、平衡各部門預算，報管理層批準，經管理層批準后的預算報董事會批準。
（3）預算執行。實行預算例會制度，由財務部門分析各部門預算執行情況，向管理層編報預算執行報告，提出改進和鞏固措施并加以落實。
三、小微企業預算管理制度的具體對策
1.強化管理者的全面預算意識。小微企業的全面預算管理制度是否健全，對企業經營效率的影響應有明確的認識，管理者應走出誤區，更新觀念，強化管理。要建立一個有效的令行禁止的管理系統；培養一批對工作認真負責、勤奮、正直、忠誠的員工，確保全面預算管理制度的落實。
2.要樹立以人為本的觀念。人是觀念創新的根本和靈魂，企業制定經營目標，設置核算機制，都必須依靠人的創造性工作。我國傳統文化是儒家文化，以人為本是儒家管理理念最鮮明、最重要的標志。強調以人為本，要求企業全面預算管理要充分發揮人的作用，依靠提高人的綜合素質、道德水準和法規意識，充分發揮個人的主動性、積極性和創造性，從而達到實施全面預算管理的最佳效果。
全面預算管理制度范文6
【關鍵詞】事業單位 全面預算管理 預算編制
全面預算的概念最初是應用于企業的一種管理方式，它可以實現企業對長期發展的規劃，并通過財政管理的方式定量的描述企業的運行狀況和發展前景。在我國社會生活水平不斷提高的背景下，全面預算的概念逐漸被引入了事業單位的預算管理體系中。對事業單位而言，只有做好全面預算管理，才能優化其自身的職能，為社會的發展做出應有的貢獻。
一、事業單位全面預算管理的含義及意義
（一）事業單位全面預算管理的含義
全面預算的觀念原本是為了衡量企業發展制度的完善程度及發展趨勢而產生的一種管理模式，是企業內部管理制度中的重要組成部分。全面預算管理對企業內部部門的管理、財務工作的監督、生產資源的分配、內部人員的考察等都具有極大的意義，能夠幫助企業更好的組織和協調各項生產和管理活動，實現企業預定的發展目標。
全面預算在事業單位中的含義有了一定的調整。事業單位的預算管理是為了更好的反映事業單位的資金分配情況及事業單位的收支平衡情況，有助于事業單位制定合理的發展計劃和目標。事業單位的預算管理內容包括事業單位的所有收入預算和所有的支出預算。事業單位對這些資金實行統一管理和分配的方式，并最終形成一個能夠客觀真實反映事業單位財政狀況的預算制度。從編制上來看，事業單位的預算管理除了主要部門的收入與支出之外，還包括其他相關工作的發展內容、建設計劃，如社會保障制度、住房改革等。從適用范圍來看，事業單位的預算管理包括了事業單位管理事項的各個方面，是事業單位所有員工都需要參與進來的一項事務。
（二）事業單位全面預算管理的意義
事業單位的全面預算管理是社會發展對事業單位提出的必然要求，無論是對于經濟的發展、文化的建設，還是社會的進步都有著極大的意義。
首先，事業單位的全面預算管理符合事業單位改革和發展的需要。隨著社會的不斷發展，事業單位也面臨著不斷改革和完善的要求，尤其是在自身的管理體制上。政府的行政部門正在逐漸減少對事業單位的直接監管，而將更多的自給予事業單位，這就要求事業單位必須有更為完善的內部管理制度。而事業單位作為一個面向社會的公益性組織，要提高其服務能力和工作效率，必須從預算管理工作質量上出發，做好改革和發展，提高公益事業的工作效率，為公益目標的實現奠定良好的基礎。
其次，事業單位的全面預算符合預算績效管理的要求。事業單位的全面預算管理能夠促進高效監管體制的建立和實行。事業單位要想提高預算績效考核的水平，就應當建立一個有正確發展目標和嚴格監控機制的預算編制，確保項目的完成度有客觀的評價，評價結果能夠及時的反饋給相關的部門，并且能夠充分的從已有的實踐經驗中吸取教訓。預算的編制為事業單位的各部門工作人員提供了績效考核的有效依據，確保預算工作的內容能夠得到更好的執行。
最后，事業單位的全面預算管理更好的利用了事業單位的資源。預算編制的過程能夠幫助事業單位的管理人員更好的了解各部門人員對資源的使用效率和對資源的需求。通過全面的預算管理還能幫助事業單位更合理的分配現有的資源，從而達到編制的平衡，將有限的資源發揮到最大的功效，減少了資源的浪費現象。
二、事業單位全面預算管理的現狀及問題分析
（一）事業單位全面預算管理的現狀
隨著我國社會制度的不斷完善和國家財政預算制度的建設，事業單位已經普遍意識到了全面預算管理的重要性，事業單位在全面預算管理工作上也投入了越來越多的人力和物力，全面預算管理制度在事業單位中也得到了一定的普及。但與企業中的全面預算制度相比，我國事業單位的全面預算管理體系還有待進一步發展和完善。盡管很多事業單位都建立了一定的全面預算管理制度，但并沒有在每一個部門中進行有效的執行，很多部門的人員在工作的過程中仍沒有依照預算制度中的相關內容展開工作，部門內部的預算管理工作存在很多不規范的地方，例如在預算期末，當個別部門出現預算結余時，不是上報給上級部門，而是在部門間進行自行消化，這違反了全面預算管理中超支不補，結余和結轉按規定使用的原則。
（二）事業單位全面預算管理問題分析
當前我國的事業單位全面預算管理中存在的問題主要有三個方面。
首先，我國事業單位的預算管理體系不完善。造成這一問題的首要原因是事業單位并沒有充分的認識到全面預算管理的重要性，沒有從根本上認識到預算工作的真正含義。無論是在預算人員的編制，還是預算制度的執行和預算工作的考核上都沒有投入充足的精力。許多事業單位內部的預算制度存在很多的缺陷和漏洞，無法為預算工作提供有效的依據和保障。此外，事業單位的預算管理職能不完善，預算的主體不明確，監督效率低下等也限制了全面預算管理水平的提高。事業單位的預算總結通常一年才進行一次，并且一般是以財務部門為主體，其他部門在預算工作中的參與度低，預算制度執行的標準寬松。預算管理的范圍也十分有限，只在文件制定和指標考核上展開。編制預算的關注點也存在較大的偏差，很多時候事業單位的編制預算僅僅關注如何增加預算資金，而沒有充分的考慮到如何利用現有的資源為社會提供更多更好的公益服務。
其次是預算編制方法的不科學。當前事業單位的預算編制仍然采用傳統的預算編制參數，沒有結合現有的發展計劃和日常工作狀況調整預算管理機制。在這種編制方式下，以往的預算批復數和預算執行情況都沒有得到充分的考慮，影響預算編制的許多因素都被忽視了，因此往往導致預算的逐年上漲。預算制度中也沒有預留出對收入變動的空間，支出的預算也沒有考慮到可能臨時增加預算的項目，導致需要在預算執行的過程中臨時的調整預算結構，沒有形成科學的預算管理制度。
最后是預算執行的不嚴格，缺乏有效的考核機制。當前，我國事業單位的預算執行機制是以年度決算狀況為依據的，沒有更為有效和詳細的執行依據。絕大多數事業單位在執行預算的過程中沒有對執行的情況進行監督和控制，也沒有相應的考核機制可以進行參考。許多事業單位甚至沒有設置專門的預算監督部門，無法對預算的執行情況進行全程的檢查，即使在預算過程中出現不規范不合理的情況，也無法及時得知和修正。事業單位的預算管理作為一項涉及各個部門的管理內容，在執行過程中沒有各個部門的專門負責人，與工作人員的績效考核也不直接掛鉤。正是由于缺少監管制度的制約，導致預算的執行力度嚴重不足，工作的隨意性很大。
三、事業單位全面預算管理的改進措施
（一）完善預算管理體系
要實現對預算管理體系的完善，首先事業單位的工作人員要提高主觀的意識，充分認識到預算管理的重要性。事業單位各個部門的人員必須認識到，全面的預算管理是需要全體工作人員參與到其中的一項工作內容。只有每一個人將預算指標有效的執行起來，才能從根本上確保預算管理制度得到有效的執行。事業單位工作人員還要認識到，預算管理制度的全面性，在進行預算編制時，要將各項基數都充分的考慮進去，并結合往年的預算執行情況對當前的預算收支分配進行調整。部門管理人員要深入了解財政部門和管理部門對單位預算編制的要求，在工作的各個環節中做好預算工作，從預算編制、預算審核到預算執行的過程中，嚴格的遵守相關的規定，做好各個部門的協調和配合。只有確保每一個工作環節的規范性和有效性，才能真正提高全面預算的質量。
其次，事業單位要完善預算管理制度。事業單位應當明確預算管理制度的制定和完善是完善發展計劃、明確發展方向、加強管理水平、完善考核機制的前提和保障。為此，事業單位的預算管理制度應當具備完善的預算流程，包括預算編制、預算審核、預算監管、預算調整、預算執行、預算考評等各個環節。預算管理制度中應當明確各個部門的相關職能，將預算工作的內容有效的落實到個人上，并與工作人員的績效考評相聯系。
最后，事業單位要完善部門的設置，并加強部門之間的分工合作。事業單位應當設置專門的預算管理部門，管理部門的成員應當包括單位法人、各單位的負責人員等。預算管理部門的職能包括制定總體的預算計劃、編制匯總預算、監督預算制度的執行效果等，并定期對各個部門的預算管理工作情況進行考評。各部門在做好本部門的預算管理工作的同時也要積極配合預算管理部門的相關檢查工作。
（二）規范編制程序，合理編制預算
事業單位的預算編制應當有科學的依據，在預算編制的過程中采用合理的方法和原則。事業單位常用的預算編制原則是零基預算法，即不以基期數為依據的編制方式。這種編制方式能夠提高收支指標的客觀性，從而更好的發揮預算管理的監控功能。在預算數據的核算過程中要做到有據可依，根據基本的支出預算進行定額測算。在進行項目支出預算時，要對項目的條款進行比較和篩選，優先對重要的項目進行核算。總而言之，事業單位的預算編制要做到有重點，有針對性，在突出重點的同時，保證各個細節的科學性。
四、結語
綜上所述，全面預算管理對于事業單位的職能發揮和社會服務能力的提升具有重要的意義。事業單位在進行全面預算管理制度建立的過程中，應當結合自身的發展現狀和目標，對預算管理體系進行合理的調整和完善。
參考文獻
