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小微企業預算管理辦法范文1
關鍵詞：PDCA循環 醫院 全面預算管理
一、現行預算管理中存在的問題
預算管理是醫院管理的重要方面，全面有效的預算管理關系著公立醫院持續、健康、有序的發展，醫院的預算應當適應醫院戰略發展目標。《深化醫藥衛生體制改革2016年重點工作任務》明確指出要全面深化公立醫院改革，在完善公立醫院管理體制加強財務預算管理，對公立醫院實行全面預算管理，推動三級公立醫院落實總會計師制度。為更好地建立全面預算管理體系，公立醫院首先要認清現行預算管理中存在的問題。
（一）預算目標制定缺乏有效依據
公立醫院根據同級財政部門的要求編制年度預算并上報，為了完成預算編制要求，預算往往由相關職能部門根據上年預算數據預測本年度預算，如財務部門根據上年收入以一定增長率推斷本年預算收入，資產管理部門根據上年資產購置情況推斷本年購置預算，沒有獨立的預算管理機構對醫院整體預算進行統籌安排。除此以外，預算編制的重點是財政資金的使用流向，對醫院自有資金關注度不高，如此預算編制只是為了應付預算任務，未能根據醫院臨床及輔助科室的實際運行情況來編制，并不能反映醫院的真實運營狀況。
（二）預算目標執行不可控因素多
由于預算目標的制定缺乏有效依據，不能反映科室實際運行狀態，本年度在預算執行時，實際發生支出可能是支出預算中沒有的，如果此項支出是科室發展需要必須發生的，那么就會出現背離預算的情況，導致支出預算和實際支出相分離，不具有嚴格的切入性。如果醫院要求按預算進行，就意味著要不停的調整預算，而可以隨意調整的預算則不具備有效的約束力。
（三）預算對醫院管理影響不顯著
由于預算目標缺乏依據，且執行時隨意性強，預算不具有權威性而流于形式，自然對于醫院的管理意義較小，甚至預算編制成為醫院相關部門的一項工作負擔，為了完成任務而編制預算，預算工作相對獨立未能與全成本核算和績效管理形成相互依存、相互影響、相互制約的關系，對于醫院全成本核算和績效管理未起到有效的指導性作用。
公立醫院現有預算工作中存在的問題，不僅不能指導醫院管理工作，反而成為醫院的工作負擔。放眼市場經濟，不少小微企業在年初根據企業發展狀況編制合理預算，有明晰的收入預算和可控的支出預算，并嚴格執行，發現問題及時解決，在不斷完善中求得生存和發展，使得企業越做越大，成為行業的典范。順應醫改的要求，全面預算管理體系的建立對于公立醫院來說是迫切需要的。為了更好地實現全面預算管理體系，創造性的在預算工作中引入PDCA循環理論，使得預算在循環體系中不斷完善，形成良性有效的循環。
二、PDCA循環在全面預算管理體系中的運用
PDCA循環由美國統計學家戴明博士發展和完善，P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示總結、再優化。它原本是用來反映質量管理活動的規律，是提高產品質量，改善企業經營管理的重要方法。通過環環相扣的不斷循環，一旦達成改善的目標，改善后的現狀，便隨即成為下一個改善的目標。在不斷設定新的挑戰目標完成目標的過程中不斷完善現有工作，這對公立醫院預算管理工作具有很強的借鑒性。在全面預算管理體系中引入PDCA循環將會大大提高預算的實用性和指導性。
（一）預算計劃――P
為了提高公立醫院的管理水平，加強財務管理，建立完善的全面預算管理體系是必不可少的，應當提高醫院管理層對預算管理的認識，將預算管理作為一項重要工作來對待，如成立預算管理委員會，建立健全預算編制、審批、執行、監控、調整、決算、分析和考核等制度，強化預算全過程管理。
預算管理委員會統籌安排預算編制相關事宜，本著核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用的預算管理辦法，將醫院的全部收支納入預算管理，既注重財政資金的利用，又注重醫院自有資金的使用，將預算分解到最小科室單元，科室根據上年度收支狀況和對本年度的預計，綜合考慮科室內部發展因素和外部環境因素，通過測算本部門本年度的收入支出，以科室為單位上報預算管理委員會本部門的預算，預算委員會根據預算上報情況進行審核，發現科室預算不合適，應及時反饋到科室，科室進行修正后重新遞交預算，經過不斷的反饋修改過程，完成預算的編制工作，通過預算管理委員會審批的預算，同時報送同級財政部門。
如大型醫療設備的購置，首先應當有科室提出使用需求即預算，科室將固定資產購置預算提交給資產管理部門，由資產管理部門匯總各科室的設備購置預算后提交至預算管理委員會，由預算管理委員會進行審批。
（二）預算執行――D
在執行預算的過程中，預算管理委員會將預算分解成具體的財務指標，并下達到科室，科室在發生支出時，應當關注此項支出是否在預算范圍內，對于不在預算范圍內的應當查明原因，并根據實際情況上報預算管理委員會，通過審批后方能調整現有預算，同時將此項支出列入下年預算的考慮范圍。
預算執行須考慮時效性，本年的預算應當在本年度完成，預算管理委員會應關注預算的執行進度，如醫療設備的購置，預算下達后，應科室的要求，及時組織進行設備可行性購置論證，購置論證通過后，進入設備招投標程序，本著公平、公正、公開的原則進行公開招標，中標人簽訂供貨合同并向醫院提供設備，設備驗收入庫后及早下發到科室，完成設備的采購流程。設備購置須注意連貫性，避免前松后緊、突擊完成預算的情況出現。
將預算執行情況同全成本核算、績效考核相結合，使全面預算管理體系成為醫院日常管理工作的指導性綱領，根據支出預算嚴格控制科室支出，包括固定資產折舊、房屋折舊、人員費用、耗材費、物業費、清洗滅菌費、水電燃氣暖等。通過對科室月收入和支出的考察，將預算與科室績效緊密結合在一起，通過績效考核辦法達到權責分明、責任到人，落實激勵和處罰機制。
（三）預算檢查――C
在年度預算執行過程中，預算管理委員會應根據執行情況定期召開預算分析會議，通過分析預算執行中存在的問題，自上而下地反饋到核算科室，不斷完善預算工作，如有財政部門因需要對醫院追加預算時，醫院預算應同時做必要調整并報同級財政部門批準。
檢查收入的合法、合規性，協同物價監管部門、醫保部門對于醫院實現的收入開展定期或不定期檢查，及時發現收入是否按規定的醫療服務收費標準收費，是否存在過度治療、過度用藥情況，是否存在亂收費情況，嚴格控制不合理檢查檢驗費用。階段性的將預算收入同醫院實現收入相對比，及時發現收入預算執行差距，并適時采取措施改善狀況。
檢查支出的合理性，實際支出是否按照支出預算執行，是否符合國家法律、法規的要求，醫療設備的購置是否經過公開招投標程序，耗材的采買是否經過陽光采購，關注人員支出、基本建設支出、大型設備購置支出和重點項目支出的情況，嚴格控制不合理的支出。分析預算支出和實際支出的差距，確保預算執行的時效性、準確性。
當年未執行完畢的預算項目，應當及時查明原因，未執行的預算不得遞延到下一年度，否則預算的時效性和嚴謹性將受到損害。
（四）預算優化――A
當本年度預算執行完畢后，需要及時總結預算中發現的問題，通過整理分析核算科室提交的預算執行反饋，自下而上地向預算管理委員會提出合理化建議，將科學有效的建議運用到下年度預算編制中去。
客觀評價本年預算執行情況，財政資金的使用、自有資金的使用、收入是否合法合規、支出是否合理，綜合評價預算執行情況，以本年預算執行情況為基礎，分析評價本年度預算執行情況，解決反映在科室管理和相關管理部門中的問題，持續改進全面預算管理體系，在改善中形成下年預算目標，將本年度與下年度預算緊密銜接，形成PDCA螺旋式上升的循環，在不斷改進完善過程中實現良性循環，真正實現合理編制、嚴格執行、責任考評、逐步優化的預算管理體系。
醫改進入攻堅階段，公立醫院要逐步取消藥品加成，破除以藥養醫的舊運行模式，在下年度預算編制時應當減少藥品收入，順應醫改要求，收入預算編制時應當體現財政補償比例、自有資金和醫療服務價格補償。
三、結語
綜上所述，引入PDCA循環可以在很大程度上改善現有預算管理模式，不僅適用于醫院層面的預算管理，同時適用于最小核算單元――科室預算管理，改革預算管理中的弊端，形成階梯式上升的良性循環，在不斷的改進中完善預算管理工作，實現醫療資源的優化配置，最大限度地為病人提供幫助，提高醫院的社會公益性。
參考文獻：
[1]楊莉.醫院預算管理中存在的問題及對策[J].會計之友，2012（22）.
小微企業預算管理辦法范文2
關鍵詞：中小民營企業；資金管理；問題和對策
1中小民營企業資金管理的重要性
資金流是企業的生命線，企業的資金周轉、循環是否通暢、有序、有效，直接影響企業是否能夠繼續生存下去的條件，同時也是反映企業創造價值的能力。企業每項經濟業務活動的開展都需要資金來維持。企業資金管理可以說無處不在，滲透到企業的各個方面，貫穿著企業生產經營管理活動的全過程。當前市場經濟條件下，在眾多的中小民營企業競爭中，企業資金流充足、正常、穩定直接影響企業未來的發展。這就迫使企業資金管理工作必須要做得更科學、更嚴謹、更有效。要不斷提高資金管理方面的專業水準，制定一套完善的資金管理制度，嚴格將該制度運用到各具體的流程環節中，樹立全員對資金管理活動的重要性，提高企業資金的利用率，增強企業競爭實力。
2中小民營企業資金管理存在的問題
2.1資金管理缺乏科學性
中小民營企業老板對資金管理意識薄、覺悟低、重視程度不高，對資金規劃不合理，缺乏專業認識，而經營過程中缺乏豐富的管理經驗，這是中小民營企業中普遍存在的現象。管理者沒有正確認識到科學有效合理的資金管理活動對企業發揮著重要作用，至使資金運用過程中出現資金鏈斷裂問題。比如：過度追求銷售規模、過度賒銷、應收賬款增大、使得企業資金周轉速度慢，造成資金回收緩慢；過度積壓存貨，存貨資金沉淀，造成資金呆滯；投資決策隨意性大，盲目地進行投資，失誤多、損失大等，因企業經營管理不善，一味地追求銷售利潤最大化，造成企業的經營資金不夠，使企業陷入財務危機。
2.2預算不到位
大多中小民營企業老板對資金的使用沒有一個完善的預算考核機制，企業財權牢牢地掌握在老板手里，對企業資金的籌集、使用不懂如何科學的預測，而是靠出于自己情懷或者“拍腦袋”來作決策。前期資金充足的情況下大量的招兵買馬，盲目地進行投入，在沒有預算到位的情況下，當投入一個項目周期比較長的情況下，前期看不到產出，而閑置人員太多，每月人工成本也是一大不少的開支，導致后期資金供應不足，最終該項目就癱瘓在此，造成企業資金被大量浪費。另有些中小民企業財務未按各部門的資金需求情況編制年度、月度資金計劃表，無法對各部門的日?，F金流進行有效地安排，導致可以延后付的卻先付了，而緊急要付的卻沒有付，沒有把資金用在最有利的地方，導致企業資金周轉率低下，債務得不到如期清償，企業信用受損甚至破產。
2.3企業資金來源渠道少
中小民營企業本身規模小，抵御市場風險能力差，盈利能力不強，各方面的財務指標無法達到銀行要求，這就決定了企業很難從銀行等金融機構取得貸款。最近這些年雖然國家對中小民營小微企業實施了一系列獎勵扶持政策，由于技術水平低，受資金制約的影響，很難吸引到高端技術人才，產品創新能力受限，很難拿到國家項目資金補貼。企業的資金來源主要靠企業股東投資和企業自身生產經營所得，沒有多余的運營資金。企業要想在激烈的市場競爭中不斷發展、擴大規模、技術更新、設備更換、引進人才等，靠自身的資金遠遠不能解決問題，從而使得有前景的企業因缺少資金而難以達到預期的效果。
2.4不夠重視企業資金流
資金流是衡量企業創收能力的好壞，企業經營發展的好壞不能只通過利潤來衡量，更重要的是看企業流動資產的循環運轉快慢，如應收賬款期限過長，庫存積壓過多，流動資產周轉速度緩慢，資金流動性不強，影響企業價值創造。生意可以少做點，企業虧不死，但企業資金在流通環節被占用，會使企業生存發展岌岌可危。另外企業在資金的安全性和流動性還沒有得到足夠的確定時，將其投資到那些風險小、變現快的產品上，而不是片面追求那些高風險、高收益、項目周期較長的產品上，這種不合理的決策結構，造成企業資金變現能力差、效益低下，最終影響企業健康發展。很多的大型企業“陣亡”都是因為公司經營資金“失血嚴重”而造成的。
2.5對資金的監管力度不足
在資金管理方面，缺乏科學的財務管理制度，在日常經營管理過程中，沒有做到事前預算、事中監督、事后考核，主要表現在應收壞賬、死賬較多，存貨呆料、廢料積壓過多，流動資金占用嚴重等。盡管少部分企業做了事前預算管理，但實際執行過程中未按照之前的計劃來使用資金，這種無計劃的雜亂支付，導致資金的使用計劃與實際流向脫節，甚至有可能發生企業資金鏈斷裂。
3加強中小民營企業資金管理的建議
3.1用科學的方法管理企業資金
企業資金利用是否合理，加強對資金管理指標的預算和分析，通過對一些關鍵流動指標的分析，來判斷企業資金的運營狀況，以便及時采取相關措施，預防企業資金流風險，加強企業流動比率指標的管理，降低庫存余額，縮短存貨周轉天數；減少應收賬款周轉天數；在不影響信譽的前提下延長應付賬款周轉天數；提高資金周轉率。再將一部分閑散資金進行有效地投資，但在投資之前，企業一定要經過預測以及決策，合理規劃資金結構，多聽聽專家意見，咨詢相關人員，把握好每一個環節。不要只看眼前利益而忽視投資背后的風險，要對項目進行可行性研究及高風險預測，了解該項目是否可行，減少資金不合理的占用，對企業資金科學合理量力而使用。在發現不能為自己帶來收益時及時退出，以此減少資金固化及投資風險。
3.2加強資金的預算管理
企業資金管理存在于每一個環節，在使用資金前，都會有一個資金預算，對于中小民營企業來說，結合企業自身的生產經營情況，合理預測企業未來一定時期的資金收支狀況，分月、季、年編制資金預算，并在各職能部門落實執行。通過“以收定支，與成本、費用匹配”的原則，遵守收付實現制。要求各部門每季、月、周上報資金計劃，以便對各部門的日?，F金流量進行統籌安排及控制，在使用過程中嚴格按照各部門上報的資金預算表進行及時分析和反饋，還可以促進部門之間的溝通與協調。通過資金預算可以使企業投資者了解一定時期的資金運營情況，以及日常資金的調度和投融資，增強資金管理活動的預見性，減少盲目性。每個投資者都想自己企業能夠更好地發展下去，不想被激烈的市場競爭所擊退，所以加強企業資金預算及管控尤其重要，不但可以對一定時期內企業各部門的人、財、物進行協調和控制管理，還可以提高企業經濟效益，實現戰略目標。
3.3擴寬企業融資渠道
企業資金來源方式有很多，除了自有資金和向金融機構借入資金外還有商業信用資金等多方面融資渠道籌到資金。首先，企業要認真做好資金預算，確定企業資金需要量，了解各種融資渠道的要求及特點，再根據公司所處的階段，確定合適的融資渠道。如從外部融資來看，向金融機構取得貸款，企業需加強內部控制，提高自身管理能力及信用等級，企業的財務報表指標要符合企業實際及融資需要。外部也可以通過招商引資尋找戰略投資伙伴，如跟一些大型企業或者政府機構嘗試一些項目合作和交易積累，逐步的積累信用。另外企業內部融資的情況也應當考慮，比如企業的股權融資，員工持股也可以嘗試開展，激發員工的工作激情，使員工全身心的投入到企業中，這種融資方式無需還本付息，大大減少了企業的資金成本。
3.4加強企業的資金流管理
資金流是企業價值的體現。企業的每個運營環節都需要資金來支撐，所以要合理利用資金的時間價值來把握每個環節資金的快速流轉。如：在銷售、采購、生產環節等需制定一些規章制度來保證資金的合理流入與流出。企業管理者應加強往來款項管理的措施，根據企業現狀，制定完善的賒銷信用制度，保證企業時刻有錢正常運轉。必要的時候，可以適當采取促銷手段。比如合同生效后提前支付貨款的可免費贈送一項服務或者一樣物品等。嚴格控制賬齡，提高應收賬款的回款速度；在不影響信用的基礎上，推遲付款時間等；在生產及庫存方面，根據銷售情況來確定企業的最佳庫存儲備量，減少存貨資金的占用天數。企業要盤活資金，提高資金使用效率，嚴格按照各部門提供的資金預算來實行。將資金預算作為各部門的業績考核指標來管理，制定好經營管理戰略與策略，采取切實可行的措施，才能使資產保值和增值，只有這樣企業才能有效的進行生產經營，不斷發展壯大。
3.5加大資金監管力度
為了提高資金周轉速度和資金的使用效益，節約資金成本。企業必須加強全員參與資金流的管理，日常工作中強化資金管理是維持企業生存的血液，需對每項資金流進行事前預測、事中控制、事后分析，以提升資金的利用率，保證資金高效率的使用。防止應收壞賬、死賬的發生，降低生產過程中的廢料損失，減少庫存材料的呆料出現。使企業每位員工都能站在投資者的利益出發，盡職盡責，做好本職工作。還應考慮到資金的成本與收益的平衡性，企業應建立合理的考核機制，將資金的使用程度發揮到最大化。實際工作中企業的管理層要帶頭遵守企業的各項財務管理制度，科學決策、減少失誤，更好地維護企業利益。
4結語
通過以上分析，企業的經營發展需要有資金作保障，在當今市場經濟環境下，中小民營企業如果想在激烈的競爭中保留點余地，需要企業全員重視參與資金管理活動，認真分析企業資金運用中存在的問題。采取科學有效的管理辦法及措施，提高企業資金的創收能力及流動性，降低企業財務風險。實現企業經營利潤更快的增長，保證中小民營企業能夠長期健康的發展。
參考文獻
[1]高菊蘭.基于做好民營企業運營資金管理的思考[J].管理論壇,2019(16).
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小微企業預算管理辦法范文3
關鍵詞：小微會計師事務所 困境 發展方向
近年來，我國注冊會計師行業發展迅速，注冊會計師人數以及會計師事務所數量都在不斷增加，但是行業內仍然存在不少頑疾。我國會計師事務所多為中小型會計師事務所，其中又以小微會計師事務所居多。一直以來小微會計師事務所就存在服務單一、服務質量較差、競爭劇烈等問題。隨著2014年驗資取消、年檢改革，小微會計師事務所的業務縮水，經營狀況更是岌岌可危，小微事務所正面臨著被迫改革、被迫尋求新出路的局面。
一、 我國會計師事務所現狀
依據中注協公布的會計師事務所信息，截至2015年4月，全國共有8 324家會計師事務所，但是事務所規模、質量可謂良莠不齊。以會計師事務所執業注冊會計師人數作為衡量事務所規模的標準來看，按照工信部2011年的《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》的劃分，從業人員10人及以上的為小型企業；從業人員10人以下的為微型企業，所以我們將注冊會計師人數在10人以下的事務所分類為小微會計師事務所。根據中注協公布數據，現全國注冊會計師人數在5人以下的事務所數量為1 870家，占全部事務所的22%；注冊會計師人數在10至5人（包括5人）的事務所有3 158家，占事務所總數的38%；注會人數為15至10人（包括10人）的事務所1 642家。
從圖1可以看出我國會計師事務所多為小型事務所，其中又以小微事務所占比較大，全國的會計師事務所約60%為注冊會計師人數不到10人的小微事務所。
從全國范圍來看，小微事務所數量眾多也是一個較為普遍的現象。從圖2 可以看出，我國注冊會計師行業發展地域差異大，東西部會計師事務所數量差距明顯，并且規模較大的會計師事務所主要集中在東部地區，中西部地區的大中型事務所多為一些知名事務所分所。雖然東部較中西部地區注冊會計師行業也更加發達，會計師事務所數量多，但是中小型事務所，尤其是注冊會計師人數不到10人的會計師事務所在行業結構中占比依然很高。這說明我國注冊會計師行業小微事務所數量大、占比大的情況并不只集中于某些欠發達地區，而是一個全國普遍存在的問題。
從每個省的注冊會計師行業發展情況來看，重慶、天津、四川、云南、福建、陜西、湖南等省市會計師事務所發展情況相對較好，注冊會計師人數不到10人的事務所占比在50%以下，而青海、內蒙古、甘肅、等省、自治區的小微會計師事務所占全省事務所總數比例較大，占比均在75%以上，自治區的會計師事務所更是全部為注冊會計師10人以下小微事務所。
現在全國共有注冊會計師99 045人，根據中注協最新公布的2014年會計師事務所綜合排名前百家信息來看，排名前百家的會計師事務所共有注冊會計師27 198人，占全國注冊會計師人數的27.56%。而全國5 028家小微事務所擁有的注冊會計師人數僅為26 488人，占總人數的26.74%，注冊會計師數量還沒有前百家事務所多。全國大部分注冊會計師人才資源被大型事務所占據，而小微事務所本來就存在人員流動大，人才留不住的問題，這就使得小微事務所的發展更加困難。
若以會計師事務所的年收入來對會計師事務所規模進行衡量，我國會計師事務所年收入同樣存在兩級分化嚴重的問題。根據中注協2014年度的事務所綜合評價全國前百家信息，前百家事務所中，業務收入超過1億元的有46家，其中，超過5億元的有15家，超過10億元的有11家，超過20億元的有6家。百家會計師事務所的業務收入合計為347.56億元，占行業總收入563.2億元的61.81%。由此可見，注冊會計師行業大部分的利潤被大型事務所占據，為數眾多的小微會計師事務所收入很少，年收入僅有幾百萬元，生存狀況艱難。以云南省為例，2013年全省150家會計師事務所中收入上千萬的會計師事務所僅有33家，但是有近三分之一的事務所收入不足500萬元，還有24家事務所年收入不足100萬元。
二、小微事務所面臨的困境
小微會計師事務所具有規模小、注冊會計師少、業務單一、專業技術能力相對薄弱的特點?，F在小微事務所的服務對象主要是中小型企業和微型企業，會計基礎相對薄弱，服務對象零星分散，執業環境參差不齊。在新的經濟環境下，小微事務所的業務被不斷壓縮，原有的一些小微事務所經營過程中面臨的門檻要求又無法破除，小微會計師事務所面臨著前所未有的困境。
（一）《注冊資本登記制度改革方案》及《新公司法》，取消驗資、改革年檢
2014年2月7日國務院以國發[2014]7號印發《注冊資本登記制度改革方案》，方案指出：公司實收資本不再作為工商登記事項，公司登記時，無需提交驗資報告，并且將企業年度檢驗制度改為企業年度報告公示制度。2014年3月1日，新頒布實施的《公司法》，也將原《公司法》第二十九條“股東繳納出資后，必須經依法設立的驗資機構驗資并出具證明”刪除。
按原《公司法》規定，公司在進行注冊登記時，需要向工商部門提交“驗資報告”，所以出具驗資報告一直是部分會計師事務所，尤其是小微事務所的主要業務之一。新《公司法》頒布之后，除了投資、擔保、典當等20多個行業之外，其他公司成立都不再需要出具注冊資金的驗資報告，這就意味著眾多中小型會計師事務所失去了很多業務。
新頒布的《注冊資本登記制度改革方案》將企業年檢制度改為年度報告制度，即年報不再是商事登記機關對商事主體的監督檢查，而是商事主體向商事登記機關提交年報。按照以前的管理辦法規定，企業年檢必須提交會計師事務所出具的審計報告，而年度報告制企業只需在指定平臺公示財務報表，不必提交審計報告。
驗資與年檢是小微事務所的主營業務也是主要經濟來源。按照各地對會計師事務所業務收費的管理規定，驗資業務以驗資數額的0.65‰―0.04‰收取費用，年度審計以審計金額的1‰―0.08‰收費。以往，小微事務所提供年檢及驗資服務的對象主要是注冊資金50萬元到100萬元的中小企業，行業競爭劇烈，特別是驗資業務，最后的實際收費通常還有不小的折扣，所以一個驗資報告的收費大部分在幾百元甚至到幾十元不等，利潤空間很小。但對于大中型事務所來說此類業務占比很小，幾乎不到事務所業務量的10%，其主要業務多集中于審計、評估、咨詢等業務。目前中小會計師事務所大部分的業務都是來自為企業提供驗資和年檢服務，這兩項業務被取消部分事務所就可能面臨無業務可做的情況。
（二）政府采購項目的門檻
不僅新《公司法》的頒布給小微事務所帶來了經營困境，一直以來小微會計師事務所在經營過程中還存在著很多制約小微事務所業務拓展的門檻。政府審計的業務量十分龐大，除了行政部門的預決算審計，還包括事業單位、國有企業、其他國有資產經營項目以及政府投資建設項目的各類審計，只依靠政府審計部門遠遠無法滿足龐大的政府審計需求。所以政府對社會中介機構審計服務的采購也成為了會計師事務所的另一類業務來源。但是政府采購中提出的一些限制要求卻成了小微事務所無法跨越的門檻。
現在，部分省市對社會中介審計服務的采購采用建立“中介機構備選庫”的方式進行，即事務所只有進入該地區的中介機構備選庫，才能參與該地區相關政府審計項目的競標。政府部門在建立中介機構備選庫的時候，通常會向競標者提出一些條件，如廣州增城經濟技術開發區發展改革財政局財務審計業務社會中介機構備選庫項目、山東省審計廳委托社會中介機構審計備案庫項目要求事務所執業注冊會計師達到15人以上。廣東海事局審計業務（財務審計、工程審價）社會中介機構備選庫項目公開招標項目則要求更高，要求有20名以上注冊會計師。此外還有一些省份通過對會計師事務所進行評級來設立門檻。如甘肅省就通過每年的會計師事務所綜合評價結果對會計師事務所進行評級，評價等級從AAA級到C級，在進行政府審計服務采購時就以會計師事務所等級作為投標要求。如甘肅省臨洮縣縣屬國有企業審計所需協議社會中介機構政府采購項目公告中就要求會計事務所綜合評級達到2A級（含2A）以上。會計師事務所綜合評價是每年注協根據事務所收入、注冊會計師人數等多個指標對事務所進行的綜合考評，在考評中能取得好名次的都是注冊會計師人數較多、收入高的大型事務所，所以通過評級的方式，小微事務所同樣沒有優勢。
除此之外還有其他的一些沒有涉及備選庫的政府審計項目也對事務所有注冊會計師人數、注冊資本等方面有所要求要求。如云南省的2014―2015年昆明市科技計劃項目審計服務、滇中產業聚集區（新區）審計局社會中介審計服務機構招標入圍項目，陜西省國土資源廳地質勘查基金項目經費審計采購項目，廣東省的高校領導干部經濟責任審計等審計項目服務資格采購等項目的采購公告中都要求會計師事務所有至少10名注冊會計師。再如云南省安寧市衛生局三家公立醫院財務收支和經濟責任審計項目、陜西省教育廳關于公開選擇社會審計機構參與省屬高校審計項目、廣東省部分地市體育彩票公益金轉移支付?？顚徲嫹詹少忢椖康软椖抗嬷袆t提出要求參投事務所執業注冊會計師人數不少于15人。無論是采用評級方式還是直接對事務所注冊會計師人數進行要求小微事務所都難以達到入圍標準，所以很多政府采購項目都無疑是把小微事務所排除在外的。
（三）小微會計師事務所服務質量堪憂
小微會計師事務所數量眾多，但是服務項目單一，所以一直以來小微事務所的競爭都十分激烈。在過度競爭的環境下，低價格競爭就成了小微事務所常用的競爭手段，從小微會計師事務所年收入普遍偏低這一現象也可以印證壓價行為普遍存在。小微事務所議價能力弱，必將削弱注冊會計師的獨立性，造成因收費問題而發表不恰當的審計意見，審計質量下降。一直以來，小微事務所不正當競爭的情況十分普遍，久而久之這就造成了外界對小微事務所價格便宜、拿報告容易的不良印象，導致惡性循環。
雖然現在部分省市推行鑒證業務報告電子防偽管理，并要求“鑒證業務報告電子防偽碼登記查詢系統”中填報的審計業務約定書或驗資業務約定書約定收費不得低于《會計師事務所審計服務收費標準》規定下限，即約定收費低于《收費標準》的百分之七十。這項舉措意在規范事務所收費，但是仍有部分事務所鉆系統漏洞，虛報收費，所以現有的防偽系統并不能有效地規范事務所收費，達不到防止不正當競爭的效果。加之2014年《國家發展改革委關于放開部分服務價格意見的通知》的，要求放開會計師事務所服務價格，小微事務所的價格競爭態勢依然激烈。
三、 小微會計師事務所未來發展方向及建議
（一）事務所重組合并
注冊會計師行業競爭越發激烈，小微會計師事務所的傳統業務在不斷被壓縮，部分小所的生存狀況更是岌岌可危。小微事務所要繼續生存，一方面可以尋求與大型事務所合并，如成為一些大型事務所的分所，這樣不僅可以分享到大所的資源，還可以打破因資質不夠而無法拓展新業務的困境，從而達到發展壯大的目的。
另一方面，隨著國發[2014]5 號、國發[2014]27 號和國發[2014]50 號文件《國務院關于取消和調整一批行政審批項目等事項的決定》的，注冊稅務師、注冊資產評估師、礦業權評估師和土地估價師以及其他涉及經濟事項的部分資格認定的行政許可被取消，這無疑對會計師事務所是重大利好消息。過去由于行政分割，本屬會計師事務所業務不得不分離剝離，分別又興辦了房地產土地估價機構、資產評估機構、稅務師事務所、工程造價咨詢機構等?，F在將這些資格的行政許可取消，可以預見將又有一批跨行業的并購重組，把這些業務重歸會計師事務所，會計師事務所的業務范圍會迅速擴大。但這種并購重組不是簡單的并購重組，而是建立在事務所清晰定位戰略發展的基礎之上的。
（二）尋求服務轉型，提升服務質量
經濟步入新常態，經濟社會進行深層次的結構轉型升級，作為會計師事務所一方面應進行經濟政策研究，準確把握政策意圖，及時發現未來業務開發的政策機會；另一方面要進行市場研究，把握住市場企業的微觀變化趨勢，尋找機會并介入變革當中，引導企業轉變經濟發展方式，創新商業模式。市場經濟轉型升級已經倒逼中小微事務所向更專業的業務方向發展，事務所必須尋求向新興領域邁進，探索事務所發展的更多的可能性。
財務報表審計和稅務鑒證屬于會計信息產生末端的事后鑒證，會計師事務所思維模式的轉變首先由會計信息產生結果的事后鑒證轉移到向會計信息產生的前端決策策劃和中端跟蹤評價等轉移（李彥宏，2015）。小微會計師事務所的經營領域可以向會計信息產生的前端移動探索，如開展經營戰略調整、內部控制設計及審計、稅務籌劃、預算管理設計、資信評估、成本方案設計、財務跟蹤審計績效評價、經營績效評價、司法會計稅務鑒定等業務。事務所應主動尋找潛在客戶，利用多種傳播途徑端進行營銷；通過建立專業化的定制服務來與客戶建立長期的戰略協作關系，建立與企業互動協作機制。
小微會計師事務所在變革期間無論是尋求服務轉型，還是繼續深化傳統審計業務，提升服務質量始終是小微事務所首當其沖要攻破的障礙。沒有質量作為保障所有的變革都將以失敗告終，以質量求生存將是未來所有事務所的必然選擇。
（三）引進人才、建設高素質團隊
人員流動大一直是中小事務所所面臨的一個主要問題，這就造成了人才流失嚴重、經驗沉淀困難，給事務所的穩定性和執業質量都造成了負面影響。小微事務所在待遇上不具備優勢，對經驗豐富的注冊會計師不具備足夠的吸引力，很難吸收到優秀人才。而現有人員在經過幾年的磨練后，為追求更高的個人發展，就會向大型事務所流動，這就使得小微事務所成為了注冊會計師流向大型事務所的跳板，最后使小微事務所的處境變得十分尷尬。
所以小微會計師事務所應充分挖掘留住人才和引進人才的亮點，建立人性化的待遇優勢。而且根據未來注冊會計師行業發展，僅僅依靠財會審計人才是不夠的，從長遠的看網絡軟件、市場營銷、企業管理、法律等多方面人才都是必不可缺的，會計師事務所應該充分重視對各類人才的引進，以適應經濟轉型升級所帶來的多元化市場需求。
此外，小微會計師事務所還應重視團隊培養。隨著經濟的不斷發展，各項經濟業務體量越來越龐大，業務復雜程度也在不斷提高，很多業務憑借注冊會計師單打獨斗已經無法勝任。所以小微會計師事務所要重視團隊建設和培養，通過打造高素質團隊來提高事務所的綜合競爭力，進一步達到拓寬業務領域的目的。
隨著社會經濟的發展，注冊會計師行業也必將經歷優勝劣汰的過程，一些只依靠簽字蓋章的會計師事務所必將被市場所淘汰。從長遠角度看，注冊會計師行業只有通過不斷的轉型、升級、淘汰才能實現長足的發展。隨著十全面實施經濟發展方式轉型升級以及市場為導向的經濟發展方式的戰略思想的提出，注冊會計師行業作為傳統的服務行業，必須在市場中尋求新思維、新服務、新狀態才能得以生存。J
參考文獻：
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小微企業預算管理辦法范文4
關鍵詞：新常態；城商行；利率市場化；改革；轉型
中圖分類號：F830.342 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2015）06-0073-07
自2010年起中國經濟增速連續四年放緩，經濟發展進入增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段，“三期疊加”對城商行造成一定外部沖擊。同時，受不對稱降息、利率市場化加快、金融脫媒深化、同業跨業競爭加劇以及監管規范增強等多重因素的影響，2010年以來城商行規模及盈利增速明顯放緩，尤其是2014年，資產總額及稅后利潤增速分別跌至19.15%和13.48%，創近8年來新低，城商行可持續發展面臨嚴峻挑戰。
面對復雜多變的經濟金融環境，城商行積極應對新常態，主動加快戰略轉型和創新驅動步伐，將發展從“規模速度型”轉向“質量內涵型”。實施業務轉型和發展模式再造，重點推進組織架構改革、精細化管理、綜合化經營、資本補充機制創新以及零售業務轉型，與此同時，把握金融信息化發展浪潮，積極布局直銷銀行及互聯網金融，實現新常態下的新發展。
一、經濟金融改革深化背景下的格局與挑戰
（一）經濟新常態重塑城商行發展格局
城商行的快速發展得益于中國經濟上行周期以及銀行業的整體繁榮。然而，隨著中國經濟進入“三期疊加”的新階段，經濟實際增速顯著下行，限制了城商行規模擴張能力，同時，實體經濟去杠桿化及企業信用風險的持續暴露進一步加大城商行資產質量壓力。加之城商行經營的地域特性，在經濟下行周期中面臨更大的持續盈利及風險管理的挑戰。如圖1所示，2009年以來，城商行規模擴張及盈利增長與中國經濟增長之間呈現極強的一致性，2014年成為中國經濟及城商行近年來發展新低。
具體來看：一是規模擴張速度創10年來新低。19.15%的整體資產總額增速僅為2010年的一半，也是近10年來（2005―2014年）首次降至20%以下。從個體來看，前幾年增速保持在25%以上的中小型城商行，包括威海商行、洛陽銀行、桂林銀行、青海銀行等資產增速均明顯放緩，其中，青海銀行增速僅為8.45%，其余三家都降至15%以下。二是盈利增速及資產利潤率明顯下滑。資產擴張能力受限、存貸利差收窄、不良核銷及撥備增提，三個因素共同作用使城商行利潤增速降至13.48%，比2007―2014年平均增長率低近20個百分點。同期資產利潤率由2013年的1.19%降至1.12%。三是資產質量承壓，不良貸款明顯上升。受經濟“三期疊加”等因素影響，城商行資產質量延續近年來下行態勢，且幅度也有所擴大，2014年不良貸款余額較上年度增加56%，不良貸款率創5年來（2010―2014年）新高，達到1.16%，較上年度增加0.26個百分點，自2012年第4季度以來連續9個季度不良貸款余額及不良貸款率保持“雙升”。
（二）金融市場化加速城商行深化改革
2014年11月21日，央行宣布非對稱降息并擴大存款利率上浮區間上限至20%。2014年11月30日，國務院就《存款保險條例》向社會公開征求意見，進一步釋放了深化金融改革的信號，利率市場化已成為不可逆轉的趨勢。隨著存款理財化及同業之間競爭的加劇，城商行依靠價格等傳統手段進行競爭迫使凈利差水平向下限收斂，由此帶來利差水平的顯著下降，由2013年的2.92%迅速下降至2014年的2.39%。與此同時，金融脫媒形勢加快。一方面，直接融資特別是債券資本市場的快速發展使傳統銀行信貸受到明顯擠壓，央行的社會融資規模統計表明，我國社會融資總量中人民幣貸款占比由2002年的91.9%下降至2014年的41.2%，融資市場上的競爭愈來愈激烈，社會融資結構正在發生顯著的變化。而這對依靠傳統存貸業務、綜合金融服務能力不高的城商行帶來的影響更加深刻。另一方面，互聯網金融的發展使技術脫媒趨勢更加明顯，由此帶來的第三方支付（以支付寶等為代表）①模式對商業銀行零售業務產生的脫媒作用也更為明顯，這對信息科技支撐本就較為薄弱的城商行而言會帶來客戶資源及存款流失的風險。金融市場化的加劇要求城商行進一步深化改革、全面加快業務轉型步伐。
二、適應“新常態”加快模式再造和業務轉型
經濟增長紅利的消失以及金融市場化改革的深化，使國內城商行傳統的主要依靠資本增加、信貸擴張以及增加人員和網點投入拉動的外延式增長模式不可持續。面對2014年以來息差收窄、負債成本上升、收費業務監管從嚴以及不良貸款加速暴露等多方面的壓力和挑戰，越來越多的城商行啟動新一輪經營管理改革。一方面，隨著業務模式的轉變，積極推進以提高管理效率為重點的體制機制改革；另一方面，契合混業經營及金融信息化發展趨勢，不斷加快布局非銀行業金融領域及互聯網金融。
（一）以組織架構改革紅利激發經營活力
盡管過去十余年決策鏈條短、經營機制靈活的組織架構模式顯著提升了城商行的決策效率并使之在激烈的銀行業競爭中占據一席之地。但是，隨著橫向推動跨區域經營、縱向推進支行網點建設，城商行逐步確立了相當的市場份額，無論是資產規模還是組織規模都逐步壯大，原先的組織架構及管控模式難以為繼。因此，組織架構調整成為國內城商行應對經營挑戰、提升競爭靈活性的重要戰略選擇。
南京銀行拉開2014年城商行組織架構改革的序幕。2014年1月，經監管部門批準，在整合總行營業部及南京地區8家中心支行的基礎上，南京銀行南京分行正式成立。南京分行成立之后全面接管南京地區營運管理工作，形成集約、高效的后臺集中作業模式，而總行管理精力和資源從南京地區事務中釋放出來，進一步增強戰略決策、管理指導和綜合服務能力，實現營管分離。南京銀行作為上市銀行而備受關注，但事實上，同期實現總行地區營管分離的還有營口銀行、東莞銀行等，其中，營口銀行也于2014年初成立營口分行，而東莞銀行則于2013年底獲批籌建東莞分行，并于2014年11月份開業。其他城商行則隨著業務不斷做大、異地分行不斷增多，通過設立總行屬地業務管理總部（比如廈門銀行、浙江民泰商業銀行、阜新銀行等）或實行中心（區域）支行管理模式（如青島銀行、福建泉州銀行等），開始著手梳理總行屬地業務管理模式，明晰總分支機構管理職能，并授予區域機構一定權限，縮短市場反饋鏈和執行鏈，防止決策信息在層層下達中衰減，為總行地區釋放更多管理資源，做深做透總行屬地業務。
除分支機構管控模式的改革外，條線事業部制和專營部門制成為2014年國內城商行組織架構改革推進的重點。國際銀行業的發展實踐已經表明業務條線垂直及專營管理的優勢，隨著城商行改革的持續推進，這一行之有效的管理模式也越來越成為城商行組織架構調整的重要方向。而監管部門也提出積極推動銀行深化事業部制改革，促進“部門銀行”向“流程銀行”轉變，推進專營部門改革，實現業務合理集成，提高銀行專營化水平。正是結合管理創新需要以及銀行業發展實踐的基礎上，城商行逐步探索條線事業部及專營部門改革。作為國內規模最大的城商行，北京銀行是條線事業部及專營部門改革的領頭羊，2014年8月，北京銀行董事會會議審議通過設立法人直銷銀行、信用卡中心及資金營運中心的議案。直銷銀行從零售條線剝離出來，以準法人形式運營，將極大突破地域限制，推動北京銀行零售業務的跨越發展，信用卡中心的成立有助于北京銀行進一步推動產品創新發展和提升服務水平，而資金營運中心的設立將統一全行自營投資、做市交易和資產管理業務，成為北京銀行業務創新源泉和利潤中心。除北京銀行外，在銀監會《關于完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》推動下，城商行積極推進理財事業部制改革，廣東華興銀行、華融湘江銀行、長沙銀行、青島銀行等規模較大的城商行已先后成立資產管理事業部、金融市場事業部等條線事業部或專營部門，負責集中統一經營管理全行理財業務。此外，小企業金融服務中心或信貸中心仍然是城商行專營部門改革的重頭戲，2014年，營口銀行、青海銀行、鄭州銀行等城商行積極踐行小微金融發展戰略定位，成立擁有獨立牌照的小企業金融服務專營機構，提升小微企業金融服務經營管理的自主化水平。
（二）以精細化管理改革突出內涵式發展
隨著城商行股份制改造和利率市場化的深入推進，全面實施精細化管理、轉換經營機制和效益增長方式迫在眉睫。精細化管理的實質在于探索新型經營模式和增長方式，提高城商行資產盈利能力和資本積累能力，增強核心競爭力和外部資本吸引力，進而建立有效的資本補充長效機制，從根本上改變城商行外延式、粗放式的增長模式，實現向現代銀行的轉變。
2014年，面對利率市場化對城商行盈利和發展空間的強大擠壓，城商行更加重視通過低成本、高效益的精細化管理去拓展市場空間，按照投入產出效益最大化、交易成本最低的原則設計、優化流程和管理模式，提高經營效益。一方面，深化資金轉移定價體系的運用，搭建起適應利率市場化的產品定價體系。重點推進資金轉移定價體系在績效考核、利率風險管理以及資產負債結構配置等領域的應用，完善市場化價格運用價制，以內部資金轉移定價對業績進行科學評價，并有效引導資金運營部門及分支機構資金投向，真正發揮政策傳導效應推動業務轉型，為城商行適應利率市場化發展、提升在市場化背景下的競爭力奠定基礎。另一方面，建立健全成本管控體系，增強成本控制能力。隨著資產規模的不斷擴張、網點和人員數量的不斷增加，城商行以往粗放式的成本管控模式已經不能適應當前的盈利管理需要，強化成本管控意識、精細化成本管理迫在眉睫。因此，國內城商行積極推進管理會計工具應用與全面預算管理，堅持費用資源與效益相結合，堅持機構、條線、產品等多維度的目標任務分解及預算控制與分析，將成本管控及降本增效的意識有效傳遞到每個部門、分支機構及個人，以有限資源實現最大化收益。
以德陽銀行為例，2014年按照“復雜力求遵循簡單化，簡單力求遵循流程化，流程力求遵循定量化，定量力求遵循信息化”的精細化管理總體要求，全面實施精細化管理，通過清晰量化業務操作流程將成本收益控制管理滲透到經營各個環節，并通過與財務管理系統對接進行業務成本收益計價，精確成本管理。與此同時，夯實精細化管理的制度體系。德陽銀行對績效管理體系進行重大改革，以經濟利潤為導向，輔以KPI（關鍵績效指標）和PBC（個人事業承諾）兩大考核工具，實現戰略目標的層層分解和考核評價，增強員工激勵，進一步強化“以利潤為中心”的經營意識。圍繞新的考核激勵機制，德陽銀行分別制訂了“財務評價管理辦法”、“成本分攤管理辦法”、“內部資金轉移定價管理辦法”及“經濟資本管理暫行辦法”，初步建立了一套適應精細化管理要求的新的財務評價體系。通過加快建立符合現代商業銀行要求的管理體系，推動精細化管理邁出實質性步伐。
（三）涉足非銀行金融業加快綜合化經營
伴隨金融脫媒趨勢的加快，商業銀行資產負債端產品對客戶的吸引力不斷下降，國有銀行及全國性股份制商業銀行通過控股保險、基金、信托、金融租賃、消費金融公司，獲得金融脫媒所引起的流向非銀行金融領域的收入，對沖金融脫媒造成的不利影響。加快推動單一銀行服務模式向差別化綜合金融服務模式轉型成為商業銀行近年戰略轉型的重要方向②。然而，受自身規模、業務經驗和風險管理能力等資源稟賦限制，除北京銀行外，國內絕大多數城商行與綜合化經營尚有較大的差距。但在綜合化經營的大趨勢不可逆轉以及監管層的培育推動下③，2014年，越來越多城商行涉足非銀行金融領域，加入綜合化經營方陣。
從市場規模、增長潛力、盈利能力以及與銀行業務之間的協同效應來看，信托、基金、壽險、融資租賃成為商業銀行涉及最多的幾大領域。然而，綜合考慮進入難度，融資租賃、消費金融及基金是準入門檻相對較低的三個金融牌照，適合作為城商行綜合化經營的切入口，而近兩年的實踐也表明了這一點。繼2013年北京銀行、南京銀行、寧波銀行及上海銀行獲批建立基金管理公司之后，2014年，金融租賃及消費金融再次成為城商行綜合化經營的突破口。
2014年2月，由北京銀行獨家發起設立的北銀金融租賃公司正式開業，成為國內首家由城商行發起設立的金融租賃公司，由此也拉開了2014年城商行加快綜合化經營的大幕。2014年6月，由哈爾濱銀行發起設立的東北地區第一家金融租賃公司――哈銀金融租賃有限責任公司正式開業；2014年12月，由洛陽銀行作為主發起人發起設立的以農機租賃業務為基礎業務和特色業務的洛銀金融租賃公司正式成立；除此之外，徽商銀行、寧波銀行先后獲批設立金融租賃公司，至此，具備銀行背景的金融租賃公司將增至17家，而城商行占據5個席位。
除融資租賃這一與銀行業務協同效應較高的非銀行金融領域外，消費金融在2014年也成為城商行綜合化經營的重要突破領域。特別是2013年9月，銀監會進一步擴大消費金融公司試點城市，增加武漢、重慶、青島、南京等10個城市參與消費金融公司試點工作，上述試點城市城商行便開始積極申請籌建消費金融公司。2014年12月，湖北銀行主發起設立的湖北消費金融公司、重慶銀行戰略投資的馬上消費金融公司分別獲銀監會批復籌建，標志著繼北京銀行、成都銀行之后，消費金融領域再添城商行新軍。與此同時，徽商銀行與合肥百貨聯合發起設立的消費金融公司、杭州銀行與生意寶等公司聯合發起設立的杭銀消費金融公司也正在積極籌備當中。
從基金公司到金融租賃公司，乃至消費金融公司，城商行綜合化經營的意愿在2014年顯著增強。這既是城商行應對金融市場多元化新挑戰的必然要求，也是自身深化戰略轉型、重塑發展模式的重要途徑。國內城商行應在滿足監管要求的前提下，積極穩妥推進綜合化經營，力求走出一條符合城商行自身客戶定位和地域特色的綜合化經營之路。
（四）創新資本工具，拓寬資本補充渠道
在利潤增長明顯放緩、信貸資產擴張以及融資渠道有限等多重因素影響下，城商行面臨長期資本補充的壓力。2012年12月，中國銀監會《關于商業銀行資本工具創新的指導意見》，對合格資本工具明確做出界定，進一步推動和規范商業銀行開展資本工具創新、拓寬資本補充渠道。包括發行優先股、創新二級資本工具等在內的新型資本工具成為國內城商行拓展有效資本補充渠道的重要方向。
2014年1月24日，錦州銀行正式發行15億元的二級資本債，成為國內第一家發行符合二級資本工具合格標準的資本債的城商行。在利潤增速下滑、內源性資本補充愈顯乏力的新情況下，通過二級資本債券方式補充二級資本成為當下城商行短期內獲取資金最為有效的方式之一，不但可解決長期資金的來源問題，而且將直接作用于下一步的業務和資產規模擴張，這對于城商行持續發展尤為重要。因此，自錦州銀行成功試水減記型二級資本工具之后，減記型二級資本工具的試點進一步擴圍，據不完全統計，截至2014年末，共有包括杭州銀行、盛京銀行、江蘇銀行、南京銀行在內的16家城商行發行了二級資本工具，發行總額近400億元，其中，僅江蘇銀行一家發行規模就達到120億元。隨著發行的常規化，二級資本債券將逐漸納入絕大多數城商行的中長期資本管理方案當中。
而寧波銀行的資本補充方式則更顯綜合化、立體化。2014年，寧波銀行在10月份完成一筆定向增發后，為滿足資本監管要求、支持業務持續平穩發展，計劃通過發行優先股以及減記型合格二級資本債繼續補充資本。其中，發行優先股0.5億股、募集資金不超過50億元，用于補充一級資本，發行不超過70億元減記型合格二級資本債，用于補充二級資本。寧波銀行通過上述三種渠道共可補充一級資本不超過80.76億元、補充二級資本70億元，能夠有效支持新增網點業務發展及新型業務的增長。
伴隨資本工具的不斷創新與實踐，國內城商行資本補充渠道不斷拓展，一方面，可以根據監管規定和資本市場狀況，合理選擇普通股配股、公開增發（針對上市城商行）和非公開增發等方式融資補充核心一級資本，或者發行符合監管要求的資本工具補充其他一級資本；另一方面，通過發行合格二級資本債、混合資本債等資本工具補充二級資本，降低資本補充的融資成本，完善融資結構。
（五）探路直銷銀行，加快布局互聯網金融
如果說2013年是互聯網金融元年，2014年可謂是金融互聯網的新起點。面對互聯網金融的強大競爭壓力，國內城商行積極轉變思路、主動擁抱互聯網，金融互聯網化的步調大大加速。而建設直銷銀行成為多家城商行布局互聯網金融的共同選擇。所謂直銷銀行是指不通過傳統營業網點和柜臺，而是通過互聯網和移動終端來提供銀行服務的一種方式。直銷銀行最早出現在20世紀80年代末的歐美國家，伴隨利率市場化、互聯網技術的發展以及金融產業競爭的加劇而發展起來，尤其是21世紀以來，直銷銀行實現了快速發展。2013年9月18日，在與境外戰略合作伙伴ING集團研發籌備多年后，北京銀行直銷銀行服務模式在北京正式開通，標志著國內第一家直銷銀行破土萌芽。
由于突破了地域限制以及無網點成本，直銷銀行可以為客戶提供更有競爭力的存貸款價格和更低的手續費率，因此，國內城商行期望抓住互聯網大數據時代的機遇，通過網絡技術提升個人客戶服務能力來彌補自身短板。2014年，國內城商行密集布局直銷銀行即是佐證。包括上海銀行、江蘇銀行、南京銀行、寧波銀行、重慶銀行、包商銀行、珠海華潤銀行、廣東南粵銀行、蘭州銀行、臺州銀行、攀枝花商業銀行在內的11家城商行紛紛于2014年上線直銷銀行，積極布局互聯網金融。與此同時，各家城商行均重視打造自己的直銷銀行品牌。其中，北京銀行打造“更惠存”（存款）、“更慧賺”（理財）、“更會貸”（貸款）、“更匯付”（支付）四大品牌；包商銀行著力打造其獨立研發的“小馬bank”互聯網金融理財平臺；上海銀行的“上行快線”直銷銀行在初期引進“智惠保寶”四個系列產品，涵蓋存款、理財、基金和保險等諸多金融產品。除上述品牌外，還有廣東南粵銀行的“南粵e+”、南京銀行的“你好銀行”、攀枝花商業銀行的“芒果銀行”、蘭州銀行的“百合銀行”。
然而，由于監管原因，目前國內直銷銀行還無法提供如國外直銷銀行那般豐富多樣的金融服務，只能作為商業銀行的一個業務補充渠道進行經營，而無法作為獨立實體以市場化的利率和手段與傳統商業銀行進行競爭，因此還不能稱為純粹的直銷銀行。此外，多數城商行直銷銀行業務集中在儲蓄、匯款、理財、基金以及日常繳費等幾個方面，業務及產品趨于同質化。因此，未來如何立足自身定位，走差異化直銷銀行發展之路是城商行直銷銀行業務亟須解決的關鍵問題。
（六）深化改革轉型，城商行布局“大零售”
一直以來，零售業務是國內城商行發展的一大短板。截至2013年末，國內城商行儲蓄存款占比僅為29.24%，較銀行業平均水平低近15個百分點。然而，相對國有銀行及全國性股份制銀行，城商行在客戶資源、網點數量、資金成本以及品牌知名度等方面處于劣勢，這就決定了城商行要想在零售業務方面有所突破，必須破除思維定式的困境，走差異化、特色化零售業務發展道路。2014年，城商行持續加大對零售業務的資源投入，從組織架構改革、網點轉型、產品創新、品牌打造等多維度推進零售業務轉型的各項工作落到實處。
一是組織架構改革。國內城商行深入推進以零售條線專業化運營及營銷組織體系優化為基礎的管理體制改革，不斷強化總行零售業務經營管理中心、營銷服務中心、產品及制度研發中心和考核激勵中心的職能建設，實行專業化的經營和條線管理。以大連銀行為例，2014年4月，大連銀行打破原有零售部門分割局面，重新按照前、中、后臺進行職能上的整合和流程上的梳理，成立零售銀行總部，設置了市場與客戶管理部、渠道與服務管理部、零售風險管理部三個一級部門，推進“大零售”改革的落地。二是網點轉型。以社區支行為物理載體的發展策略成為2014年城商行網點轉型的重要著力點。國內城商行積極、穩妥推進社區支行建設，不斷延伸社區金融服務觸角，在踐行普惠金融的同時推動零售業務經營模式轉型。以溫州銀行為例，2014年傾力打造的首批20家“溫州版”社區銀行全部獲得監管部門開業批復。三是產品創新。產品是業務發展的重要載體，2014年，城商行圍繞客戶需求及市場定位積極推進零售業務產品創新，更好地滿足新形勢下客戶零售金融需求。以廣東南粵銀行為例，圍繞有貸款購房需求的客戶推出市場首創的“蓄利寶”產品，加強客戶分層經營、精細化管理服務，與此同時，面向草根級小微企業主推無擔保貸款特色業務，通過產品創新逐步在總行所在地建立了一定的競爭優勢。四是品牌打造。品牌是業務發展的靈魂，依托品牌優勢做大做強零售業務成為城商行零售業務發展的重要策略。2014年，城商行強化對零售業務品牌建設的重視，通過整合產品線、有效植入企業文化打造各具特色的零售業務品牌。以德陽銀行為例，2014年積極推進大零售戰略品牌建設，圍繞客戶需求、主攻個人消費信用貸款品牌與貴賓管理服務兩大核心業務品牌，并于2015年初成功推出“幸福與遠見”兩大零售業務品牌。
隨著利率市場化加速推進以及金融互聯網化的快速發展，促進零售業務深度發展成為商業銀行轉型的重要方向。尤其在對公大客戶議價能力降低、小微客戶風險加大的背景下，零售業務以其低資本消耗、低風險權重的特點成為城商行未來新的利潤增長點。城商行發展零售業務要著眼長遠發展及基礎能力提升，明確零售業務作為發展轉型重點及盈利的重要來源，加大投入，整合、優化資源配置，為零售業務長期可持續發展夯實基礎。
三、城商行“第二季”的發展故事更精彩：反思與展望
2014年，城商行開始大規模啟動發展模式再造、深化改革轉型，無論是組織架構優化、精細化管理、資本補充機制創新，還是涉足非銀行金融、布局直銷銀行、推進大零售轉型，城商行都在為“第二季”的精彩蓄勢。未來，城商行發展需要新的理念，需要進一步培育與“第二季”特征相適應的新動力。適應中國經濟新常態及金融市場變革，以制度創新激發業務及經營活力，城商行應著力處理好以下三個關系：
一是要速度還是要質效。伴隨經濟金融新常態，城商行依靠規模增長一味做大資產的時代已經一去不返，從規模速度粗放型增長轉向質量效益集約型增長是新常態的政策導向和發展要求。因此，城商行的業務擴張和盈利模式要遵從經濟發展的總體規律和運行基調，不應集中于短期當期收益；理性設定發展預期，進一步細分市場、細化客戶定位，為不同客戶提供差異化金融解決方案，在結構調整中基于差別化競爭力形成特色溢價。
二是要政策還是要制度。過去城商行依靠宏觀經濟及監管政策紅利獲得較長一段時間的高速增長，在激烈的銀行業競爭中占據一席之地。未來，伴隨金融市場化改革的加劇，利率市場化、存款保險制度、金融跨業競爭、互聯網金融等多重因素疊加，城商行將面臨更加嚴峻的挑戰。以體制機制創新激發制度紅利，才是城商行可持續發展的根本保障。為此，城商行需要轉變經營理念，在管理、人才、系統等方面提前做好準備，因勢轉型、以金融模式創新增強市場競爭力，迎接金融新常態。
三是跟潮流還是造趨勢。傳統業務發展依托存貸款獲取存貸利差收益，并通過提供支付結算、銀行卡、電子銀行服務獲取手續費及傭金收入。然而，隨著客戶行為互聯網化、行業跨界合作化、商業運營平臺化以及盈利機會數據化的發展（閻慶民，2014），城商行傳統盈利模式面臨挑戰。在此背景下，城商行需要科學把握發展機遇，在不斷變化發展的金融環境中進行提前布局與應對。一方面，繼續立足實體經濟，緊跟產業結構調整步伐，為新興產業、服務業及小微企業提供更加多元化、個性化、符合市場需求的金融產品。尤其是要主動適應混業經營、資產證券化趨勢，綜合運用金融市場和同業業務運作平臺，開發跨市場的金融產品，滿足不同行業、不同企業差異化的金融服務需求。另一方面，要善用互聯網思維做金融，城商行要抓住互聯網金融發展的重要機遇，進一步拓展、優化電子商務相關業務，包括建立網上商城、將傳統的銀行業務互聯網化，并加強與第三方支付公司的合作及整合，為客戶提供集支付、融資、現金管理等為一體的整體金融解決方案。
注：
①以支付寶等為代表。比如阿里巴巴已開始涉及擔保、保理、信用貸款傳統銀行業務領域，這不僅分流了銀行客戶資源，也在加劇吞食銀行的傳統業務領域。
②據統計，截至2014年末，我國共有21家商業銀行投資設立了14家基金管理公司、17家金融租賃公司、4家信托公司、7家保險公司、6家投資銀行和4家消費金融公司，而其中五大行及全國性股份制商業銀行占據了多數席位。
③《金融業發展和改革“十二五”規劃》對金融機構綜合化經營采取了一手抓落實、一手防風險的策略，而隨著北京、上海、寧波、南京4家城商行獲批基金管理公司，監管層對具備一定條件的城商行綜合化經營采取了更為積極態度。
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