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集團資金管理辦法范文1
一、建立健全資金管理制度
根據生產經營需求謀劃籌資方式、籌資渠道。加強與銀行的協作，通過貸款、融資或發行債券增加可利用資金，對已取得的貸款按時還貸，形成“有借有還，再借不難”的良性循環，樹立良好信用形象。有了資金，還要把資金管好用活。一是現金和銀行存款管理，主要是確定最佳庫存現金和銀行存款余額，避免現金和銀行存款閑置；合理調度資金，做好流動資金“勤還速貸”工作，利用貨幣時間空間差，節約貸款利息。二是應收賬款管理，主要是確定應收賬款管理辦法，及時催收，合理計提壞賬準備。三是存貨管理，積極開展空置房的處理。實行無庫存管理，減少資金占用。四是固定資產管理，主要是確定固定資產需要量，選擇最佳折舊方法，及時處理閑置固定資產。
二、設置資金管理中心
以財務部資金管理中心作為房地產集團資金管理的內部承擔機構，為房地產集團及成員企業提供金融管理服務。集團公司架設獨立管理機房，統一授權后，成員企業資金管理人員通過USBKEY登陸。財務部資金管理中心接管成員企業銀行賬戶，根據業務量大小，統籌調劑資金。財務部資金管理中心可以使房地產集團對作業層資金進行實時監督與評價。對于如日常零星支出、固定資產和基建投資、材料短缺等情況，財務部資金管理中心可進行財務收支預算管理，按計劃用款，按進度撥款。還可以解決企業資金需通過商業銀行的做法，既方便企業之間往來款項結算，也節約了大量票據、手續費用。
三、資金集中結算體系
房地產公司按各下屬公司施工產值比例收取投標保證金，將分散資金集中管理。資金管理實質是對各環節現金流的監督與控制，按各下屬單位年度、月度計劃，統籌調配。以集團總公司機關本部為例，每年初以部門及部門正副職、工作人員標準作好部門一年經費預算，年底對部門節約的經費下撥給部門，對超支部門給予重罰。對工程項目會計核算制定一套專門的管理辦法，規定工程項目資金“集中管理，統一使用”，即所有工程款項由公司向業主方發“工程項目資金管理函”，由公司統一收取，項目部各項支出由項目部按計劃報公司審核后統一支付，工程項目部必須與公司簽訂“工程項目管理責任書”。強化對工程項目成本的管理，避免工程項目在建過程中的資金浪費，保證工程項目所需資金。
四、現金流預算控制體系
成立資金預算委員會，負責編制資金預算草案，審定預算收支總量、生產經營目標、資金投向、固定資產投資及大修理資金、生產經營費用、下達給基層單位年度費用指標、房地產集團預備資金、職工福利基金使用，制定實現預算目標的措施，檢查預算執行情況，督促預算目標的實現，考核預算執行情況，實際完成數每超過或低于預算數一定百分比則給予一定分數的處罰或獎勵。根據實際取得的分數劃分不同檔次，以此確定給予獎金或扣減經營風險押金。并且以預算的各項指標作為考評業績的依據，可避免傳統作法的弊端，提高對預算的重視程度，使預算管理產生好的效果。
五、資金管理風險控制體系
1．信息監控控制體系?，F有企業資金信息監控體系主要包括資金預算管理、票據管理、籌融資管理、安全授權認證管理，內部賬戶管理，內部存款管理，內部轉賬管理等。通過外部網上結算直接結算，不需通過銀行。減少資金交叉占用，理順內部資金往來關系；通過銀行委托貸款方式，降低集團整體稅負和涉稅風險。
2．風險控制。（1）加強內部管理，防范操作風險。集團應擬出臺一套資金管理制度，如《資金結算辦法》、《資金集中支付操作手冊》和《預算管理辦法》等。（2）加強資金流監控，防范資金短缺風險。加強與開戶銀行的協作，如銀行帳戶資金限額提醒、大額資金支付提前通知、集團與銀行簽訂年度融資信用額度等。（3）加強對成員企業監督，防范下屬公司資金的體外循環。通過資金集中管理和銀行提供的網銀服務，對銀行總賬戶、成員企業分賬戶的全部發生額、銀行余額的實時監控，隨時進行銀企對賬。（4）明確銀行網絡設施，降低企業資金信息泄露風險。嚴格篩選確定合作銀行后，明確銀行網絡信息安全保障措施。
參考文獻
[1]程岳元．淺談建設項目成本的控制[J]．山西建筑．2008（23）
[2]鄧科．集團企業資金集中管理研究[D]．西南財經大學．2009
集團資金管理辦法范文2
關鍵詞：非運輸企業 集中管理 風險控制
資金作為企業最主要的要素，被人們喻為企業機體的“血液”，它是連接和貫通了企業的生產經營活動。鐵路非運輸企業是多元化經營的重要產業活動單位，由于資產規模大、經營范圍廣、跨地區、多層次經營的特點，必須結合實際管理需求，選擇并制定有效的集團資金管理模式。
一、鐵路非運輸企業資金管理現狀
發展并管理好下屬企業，尤其是為集團發展把好財務上的關，成為非運輸企業管理者必須面臨的重大課題，也是建立現代企業制度的必然要求，但是當前非運輸企業在資金管理上存在諸多問題。
（一）管理模式落后，資金信息滯后
目前，鐵路非運輸企業仍然使用傳統粗放式的資金管理模式，各分子公司單獨設立銀行賬戶，根據自身經營需要獨立運作。由于賬戶繁多，集團公司只能靠分子公司定期報送的財務報表，加以匯總后了解公司的資金狀況，無法達到資金實時監控。
（二）資金分散造成使用效率低下
目前，鐵路非運輸企業集團資金管理中最突出的問題就是需要企業集團資金集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾，下屬的分子公司投資決策也存在一定隨意性。下屬分子公司在追求利益最大化時可能和總公司發展戰略目標不一致，造成投資分散。
（三）集團監管乏力，易導致資產流失
鐵路非運輸企業集團公司在資金流向和資金控制上脫節，集團公司難以及時掌握子公司的財務資金變動情況，資金管理有章無序，體外循環嚴重。當資金數額巨大時，分子公司很容易權利膨脹，滋生濫用權力、挪用貪污的現象，從而導致資產的流失。
二、資金集中管理的模式
如何選擇資金集中管理模式實質是企業集團采取何種管理策略的體現。集權與分權，應該由行業自身特點與企業集團資金運行規律決定。
（一）集團資金集中管理模式種類
1、總部財務統收統支模式
在此種模式下，一切財物收支權限歸屬總公司，分子公司無獨立銀行結算賬號，一切現金支出都通過集團總部財務部門進行，現金收支的審批權高度集中。
2、分子公司備用金管理模式
分子公司備用金管理模式是指總公司財物部門定期撥付給分子公司一定數額備用金。各分子公司在備用金數額范圍內開支，集團財務部門憑相關憑證報銷并為止補足備用金。
3、總部結算中心或內部銀行模式
結算中心是企業總部設置的資金統一結算的管理機構，負責辦理總部內部各成員單位的資金收付和往來結算。
4、財務公司模式
財務公司是大型企業集團成立的金融性組織，通過銀行模式管理企業集團內部成員單位的資金往來。
（二）鐵路非運輸企業資金集中管理模式選擇
從資金管理體制上分析，鐵路非運輸企業大多為總公司和子公司為主要結構的二元法人為主體的企業集團，子公司是獨立的法人主體，實現高度集權的管理具有法律障礙，通過上述對四種資金集中管理模式的分析可以看出，結算中心、財務公司模式是比較理想的選擇對象，然而我國對申請設立財務公司的企業集團在資本實力和業務規模等方面都有很高的要求，因此，筆者認為母公司與子公司層面最理想的資金集中管理模式是結算中心，而且鐵路局已設立了資金結算所，鐵路非運輸企業可以充分利用鐵路局資金結算所達到資金集中管理需要。
四、鐵路非運輸企業資金集中管理的風險控制
（一）資金集中管理的風險
1、將銀行的借貸風險轉移到集團公司
將原子公司各自在銀行的借款轉變為總公司統一借款，總公司有連帶償還責任，當某個企業效益不好甚至破產時，貸款損失的風險將直接轉移到公司總部。
2、分散的風險轉變為集中風險
之前，如果個別子公司經營不善，一般不會波及到其集團公司的經濟利益，而現在則有可能拖累總公司。資金集中管理的模式承擔了整個集團的融資風險。
3、流動性風險
總部根據資金集中后的整體情況，調度資金，因此總公司需要有較高的資金管理水平，保證在總部存錢的子公司的證常用款。資金管理中心需要與協作銀行達成共識，簽訂銀行與企業的合作協議，爭取更好的優惠條件。商業銀行的結算服務和信貸支持是保證資金集中管理的順利運行的重要保證。
（二）資金集中管理風險控制的具體策略
集團公司的資金管理模式無論在集中之前還是在集中之后，工作的重點都是風險控制。
1、強烈的風險意識
風險識別是風險管理的起點，識別集團資金集中管理后面臨的各種風險，并進行分類，分析產生風險的原因。廣泛并持續收集與資金集中管理工作風險相關的初始信息，及時發現企業面臨的各種風險并作出及時調整。
2、創造良好的控制環境
公司員工要樹立“風險無處不在"的理念，每個崗位都應當制定風險控制策略，因為每個崗位面臨的風險都有可能對公司造成影響，也是充分有效開展風險管理工作的前提。
3、建立規章制度，使工作規范化
根據公司資金集中管理的實際情況，及時制定《資金管理辦法》、《擔保管理辦法》等資金管理辦法，并使之形成規章制度，通過制度建設為資金風險控制提供保障。制定相關制度的同時要注意對資金業務具體操作的相互稽核并使監督與審核分離，從操作上落實風險控制措施。
4、資金集中管理
是一種新的款項結算方式，通過財政和稅務部門指定的規章制度，集團公司內部成員企業之間內部收付款憑證可以看作合規的款項結算依據，請求稅務部門認可資金的上撥下劃和內部企業間往來款的合法性。
5、保證嚴肅性
各子公司必須以集團公司的規章制度為準則，嚴格執行集團公司批準的各項資金計劃，不得擅自變更終止。使資金合理調配，使資金優化配置，可以充分利用閑置資金，真正實現專款專用，并量化工作與獎罰制度。
實踐證明，加強非運輸企業資金集中管理，提高非運輸企業的資金使用效率，能夠有效地克服資金管理分散、盈缺失衡的缺陷，有利于減少外部貸款的規模，降低集團的財務費用及市場風險。
參考文獻：
集團資金管理辦法范文3
一、收支兩條線的開始
收支兩條線這一概念并非一開始就是在企業與集團中運行，其“首發地”在政府機關。收支兩條線作為一種資金管理模式，對國家行政機關的收入以及罰沒款進行預算控制，收入直接上繳國庫，而支出則根據部門履行職能的水平以及部門報賬進行估測然后下發。這一模式在推行初期于各地進行了試點運行，結果不負眾望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企業和集團受到政府的啟發，也借鑒了這一模式。在用收支兩條線管理資金之前，企業常常為財務部門及子公司坐收坐支、收入無法迅速完全地流入公司、預算超額等問題而頭痛。新的收支兩條線模式無疑是企業管理層的福音。新模式的運用果然有效地解決了曾經的老大難問題。因此，越來越多企業集團也受到鼓舞，紛紛效仿，收支兩條線這一資金管理模式開始真正在企業圈中流行起來。
二、收支兩條線的應用
（一）舊資金管理模式的缺陷和收支兩條線的特色
企業集團選用何種資金管理辦法并不是由領導拍腦袋決定的，而是根據企業內部的體制來確定。其他運用比較廣泛的模式有：統一計劃和統貸統還。前者通用于松散型的企業和集團，特指核定信貸和投資規模時按照統一標準，其主要缺點在于執行力不夠，難以落實到企業和集團運行的每個方面；后者通用于緊密型的企業和集團，特指對成員企業的融資行為一律采取向銀行貸款，事后統一由集團總公司向銀行還貸，其缺點在于對資金的控制局限于融資方面，而其他項目支出和收入等資金流動難以得到控制。兩相權衡并通過實踐，得出的結論是統貸統還比之統一計劃更高效，但兩者都存在難以避免的缺陷。幸運的是，收支兩條線的資金管理辦法應運而生[1]。
收支兩條線這種管理模式能夠強有力地全面實施財務預算，企業集團作為盈利組織，以最大化的利益為導向。收支兩條線的模式選擇有其特別意義，也有其特殊目的。第一，這有利于企業和集團集中管理現金，減少其持有成本，加快周轉速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分開運行作為切入點，將資金管理價值化，以此來提高企業和集團的效益，并構筑內部財控系統，將本來臃腫難以運轉的項目精簡到極致，對企業的項目做出最迅速反應。
（二）收支兩條線的構建
收支兩條線模式的應用體現在資金的流向、流量和流程三個角度：
1.資金流向。收支兩條線模式有一個大前提是企業或集團必須在其內部銀行內，或在當地銀行開設兩個賬戶，一個專門用于進行企業收入管理，另一個則專門用來管理企業的各項支出。規定企業和集團以及附屬集團和機構的所有收入必須及時并足量地進入收入賬戶。相應地，企業、集團、子公司和附屬機構的全部支出都由收入賬戶劃款，禁止從企業集團現金中支出。這就有效地避免了一些企業陷入入不敷出的境地。
2.資金流量。在收入方面，不論是企業的主營業收入還是副營業收入，一律遵循進入收入賬戶的原則，嚴令禁止私設其他小賬戶，也就不會產生收入難以統計的情況。在支出方面，根據上報的預算從收入賬戶撥款，還要遵循以收入決定支出的原則，將資金利用率提到最高，不浪費企業的每一分錢。
3.資金操作流程。作為收支兩條線的重要組成部分，操作流程如果要保證這一模式堅定有效地運行，就必須制定與這一模式配套的規則與章程：子公司和附屬機構要同時開設一個真實賬戶與一個虛擬賬戶。并且，子公司與附屬機構都應遵從母公司的統一安排，不搞獨立，不搞特殊化。這有助于減少不必要的開支，提高資金的作用。
（三）收支兩條線在企業集團中應用的特例
陜西某大型集團在開業之初就試行收支兩條線的資金政策，直到現在已取得良好效果。
該集團選擇此模式的原因有三：加強對附屬公司的控制力度；調高資金運用的效率以及效益；并且減小集團運作成本和降低風險。
由于是新建企業，對收支兩條線的運作還不熟悉，在正式施行這一資金管理辦法之前，該集團免不了做大量準備。不僅召開多次會議，深入制定實施方案的細節，還充分估計了實施進程中可能會遇到的困難。然后迅速高效撥款，選擇了兩家高信息化的當地銀行，開設了兩個分別用于管理支出與收入的賬戶。同時，與金融機構協商溝通，充分利用網絡平臺實現對附屬機構收入的回收與支出的監控，并且開發資金信息系統，在線操作整個集團包括附屬機構所有的支出與收入。實行責任人制度，誰需要用資金就由誰來申報，誰撥出的資金就由誰來負責，對員工使用資金的行為形成強有力的約束，防止互相推諉的現象發生。對員工進行專業培訓并加大考核力度，使每個員工都能夠理解收支兩條線的運行方式，也使這一制度貫徹落實到每一個員工。
準備工作都落到實處后，收支兩條線就開始在該集團正式運行了。主要做法是以下四個步驟：將集團與附屬機構的所有資金都整理合并，放入專門管理收入的賬戶中去，直屬、附屬公司的收入，或按月，或按年，一律保時保量交到收入賬戶。所屬單位一切支出則由另一個專門負責支出的賬戶撥給，一些零星的日常運營支出由集團核算后一次下發給附屬機構，隨后由附屬機構自己結算，所有支出都受總部監控。根據自身運營情況對特定階段的支出做出合理預算并上報總部，這是附屬機構得到撥款的唯一方式。但并不是說附屬機構報多少總部就給多少，總公司財務部會對這些申請進行評估，若的確合理，則由總負責人簽字同意后下發金額。所有內部資金往來必須走內部程序，此時早期準備工作中開發的資金信息系統就有了作用[2]。
可以說，該集團對收支兩條線的運用可以對其他企業集團起到模版作用。準備工作充分，運行過程按部就班，這是該企業資金運行效率居高不下的訣竅。
三、收支兩條線的弊端
當然，凡事都有兩面，收支兩條線并不是一個完美的資金運作體系，也存在短板。對于企業集團，財務風險相對加大，當收入達不到支出的要求時，貸款是唯一選擇。在收支兩條線模式下，貸款必須由企業和集團進行，然后下達給子公司，若子公司依舊無法回收資金，那么違約的責任卻需要總公司來承擔[3]。推行初期困難較大，尤其是中期轉變資金管理模式的企業集團，子公司的權利和資金使用自由突然收到嚴重約束，難免怨聲載道。在新模式被附屬機構適應之前，整個資金運行體系將亂套。還有，由于總公司對資金的控制權明顯加大，原有財務部門的工作量加重，人員明顯短缺，公司必須高薪雇傭更多高級會計人才幫助公司走好收支兩條線之路[4]。
集團資金管理辦法范文4
[關鍵詞]城投集團公司資金管理 問題 新模式
前言
安慶市城投集團公司是2003年成立的國有獨資公司，注冊資本10億元。公司主要承擔城市基礎設施建設投融資和部分城建國有資產運營管理等任務，是政府建設城市、經營城市的平臺和載體。下轄全資、控股和參股企業近8家，業務涉及市政基礎設施、公用事業、房地產、金融典當等領域。在企業不斷發展壯大的過程中，越來越認識到，要提高企業競爭力，必須提升財務管理水平，即提高資金的調控能力和使用效益，最大限度發揮集團協同效率，強化監督考核。為此，本文在借鑒其他行業集團公司成熟經驗，結合自身實際情況，提出城投集團公司資金集中結算管理模式。
一、城投集團公司資金管理的問題。
隨著企業規模不斷擴張，眾多城投集團公司出現資產多、規模大，子公司分散、現金流充足或參差不齊的特點，隨之而來的卻是集團公司內部財務資金管理制度建設的相對滯后，其突出表現在資金預算管理“虛”，結算管理“散”，使用效率“低”，運營成本“高”，和監督考核“弱”等問題。一般企業的資金管理模式、運作方式、監管手段等的弊端愈加凸顯。主要體現在以下幾個方面：
1.子公司多，控制力弱，收支缺乏統一的籌劃和控制；資金的預算、存量及運行狀況無法實施有效、及時的監管、跟蹤。
2.資金分散、閑置、利用率低；信貸融資不統一、整體信用等級不高，融資渠道單一、成本過高；導致整個集團存、貸兩高，資金不能形成規模效應；
3.資金綜合盈利能力低，財務結算成本高；子公司擔保、抵押等行為無法全面監控和掌握，給資金管理和企業經營增加了不確定的風險因素；
4.缺乏統一的信息平臺，信息失真、滯后，共享不暢，信息化管理成本高，為決策提供的信息難以及時、準確、全面。
目前所面臨問題，迫使我們必須創新管理機制，建立符合城投集團公司要求的資金管理模式，通過資金紐帶加強財務管理，從而實現集團公司的跨越式全面發展。
二、城投集團公司建立資金結算中心模式
城投集團公司作為一個區域性的企業，主要從事城市基礎及民生工程的開發及建設，可以充分利用融資方面的優勢，整合內部金融資源，通過資金集中結算管理（即成立集團財務結算中心），實現對資金的統一調度、管理、運用和監控， 盤活了存量資金，提高了資金使用率；減少貸款規模，降低財務費用；以集團公司經濟實力、社會影響以及政府的支持，擴大了集團公司的對外信用， 提高企業整體信貸信用等級，擴大信用的功能，豐富融資渠道。同時通過結算中心對各子公司進出資金的審查，從而進一步加強集團公司資金內部監控的功能。
建立和完善資金結算及管理體制，整合內部資源，充分利用外部資源，從資金集中結算、統一信貸融資及還款、資金預算與監控等方面入手，應用統一的資金集中管理軟件系統建立資金集中結算機制。
1.集中結算：
資金集中結算就是資金收支兩條線的運作模式，各子公司依舊是獨立的核算主體，在集團公司建立財務結算中心，所有子公司的資金都通過結算中心與商業銀行進行結算。先集中子公司的現金收入，再由結算中心根據各子公司上報的資金預算，向子公司撥付所需的資金，同時監控資金的流向和使用情況。子公司之間的內部往來結算由結算中心通過“走賬不走錢”的方式進行內部結算，富余的存款根據需求情況先償還銀行貸款，將大大減少銀行貸款的額度，降低財務費用。
2.統貸統還：
統貸統還，即整個集團公司統一對外融資、擔保及還款，子公司不單獨與金融機構進行融資和還款，全部由集團公司實行統貸統還。通過集團公司存款和政府背景等資源優勢與金融機構談判，以降低融資成本、提高銀行授信額度。統貸統還的辦法有利于掌握集團和子公司對外信貸情況，通過整合集團的資源，形成統一的合同臺帳分類管理和預測分析平臺，把子公司的各自優勢集中起來，降低風險和成本。對于內部子公司的資金拆借，采取有償使用和授信管理的原則，借款使用商業銀行貸款的授信評級管理辦法，進行審查和借款資金使用跟蹤。
3.預算與監控：
資金預算是實現資金良性循環的首要環節，是資金管理的基礎。實行資金集中結算時，資金預算的授權、審批及考核都應集中在集團公司的財務預算管理部門，如財務預算管理委員會。資金預算管理部門根據集團公司的發展戰略制定年度預算總目標，并層層分解至各子公司預算責任單位，根據實際情況各責任單位再進行調整并反饋到上級資金預算管理部門。最終資金管理部門將資金預算上報預算委員會審查通過后執行。這樣把預算管理貫穿于生產經營的全過程，即將集團公司的全部收支都納入預算管理，又發揮了預算對實現公司經營目標全過程的控制和協調作用。
因為資金的收付全部通過結算中心軟件平成，該中心根據財務結算中心管理辦法和相應的預算、合同，對各子公司資金流向及使用的合規性、安全性、效益性進行審核，確保資金合理使用，從而使集團內子公司的資金運作完全置于集團的監控之下，最終實現資金預算的事先預測、事中控制、事后分析和監控的管理功能。
4.信息技術：
企業信息化是最終實現科學管理的現代化的管理手段。資金集中結算管理信息化通過網絡實現網上資金結算，各子公司可隨時通過網絡軟件平臺了解本單位資金運營情況，實現結算中心系統內部銀行網上撥款、收款、對賬、打印等業務。既提高了財務結算、資金預算、信貸管理等方面業務流程的速度，減少資金在途時間，降低了管理費用，又提高了資金安全運行和使用效益，保證整個集團公司運營的準確性、及時性、高效性。
5.決策支持：
公司領導的決策需要各種相關信息的支持。結算中心所掌握的資金信息將是最準確和最完整的，以資金集中結算、統貸統還、資金預算和監控等業務數據形成的數據庫為基礎，根據領導層的需要，通過信息技術的應用對各種信息進行分類，提供原始信息或者經過初步分析的財務信息，幫助集團公司及子公司中高層領導提高決策水平和質量。
三、結語
從城投集團公司長遠發展角度，資金集中結算管理是必須的，資金集中結算管理帶來的弊端通過優化管理程序，確定科學的管理體制，強化結算中心內部職能，提高管理部門的服務素質和管理水平，集團決策層從戰略發展的眼光對其進行調控，這些問題就會迎刃而解。良好的資金運作，將為投融資和公司運營提供極其重要的決策基礎和相關信息。
參考文獻：
[1]管輝.2011.企業集團資金集中管理模式選擇及優劣勢分析，《沿海企業與科技》第4期
集團資金管理辦法范文5
關鍵詞：集團公司；資金集中；管理控制
一、集團公司資金管理與控制中面臨的主要風險
（1）資金安全風險增大。
由于集團公司存在的大量資金，從而敲響了集團公司的資金安全警鐘，如果忽視了資金安全控制，就可能出現攜款潛逃、挪用資金等非法行為，使得集團公司遭受巨大損失。此外，由于銀行、非銀行金融機構等會對集團公司的資金產生吸引力，都希望能夠吸引企業存款，這樣也必定會增加資金的損失風險，也會提升管理難度。同時，由于分支機構多與過長的產權鏈條的存在，也使得存在多部門多銀行開設賬戶的現象，這樣也必定會出現資金的大量沉淀，也會使得資金的管理面臨安全隱患。
（2）企業經營風險上升。
在實行集約化的資金管理之前，集團公司還面臨過巨額貸款與閑置資金并存的尷尬集團，同時，公司需要向銀行支付的利息也是驚人的。相比超高的負債率，同公司經營現金凈流入的充足形成了鮮明對比，作為貨幣使用的大量資金分散在各級系統單位的銀行賬戶當中，不過，由于在資金的管理手段與方式上的限制，也使得下屬企業無法使用資金，在下屬企業上繳該資金之前，總公司也無法動用。這樣必定會對資金的可調度性產生影響。
二、傳統模式下，集團公司資金管理面臨的困難
（1）粗放式資金管理制約著企業戰略決策。
對于資金管理，集團公司所缺少的是統一的系統管理，普遍存在子公司分公司擁有多頭賬戶，部分子公司分公司所設立的賬戶甚至超過了千位數。部分企業沒有考慮到自己的能力與發展規劃，隨意做出投資決策，導致嚴重損失的出現。各個子公司、分公司因為沒有提供完整的信息來分析資金流動所產生的影響，公司高層難以獲取準確的財務信息，對子公司的具體情況也不了解，就容易出現匯總不真實現象，不能做出正確決策，嚴重影響公司的發展。
（2）資金管理界面不明晰，導致資金成本提高，浪費現象頻出。
傳統模式下，集團公司內部基本上不存在管理界面與資金管理平臺的相互統一。一部分子公司長期拖欠貨款，資金出現巨大缺口，但是另一部分子公司的資金周轉不靈，出現了嚴重的沉淀現象，使得企業的信用與盈利能力都有著不同程度的下降，最終導致資源出現不必要的浪費。由于分公司、子公司與銀行之間的合作沒有規律性，出現了內部交易體外循環的現象。一方面出現了大量的資金閑置；另一方面卻需要向銀行尋求大量的貨款，就按照20%的資金貨款方式，部分企業負債率甚至是超過了80%，這樣就使得其完全成了銀行的“打工仔”。
三、集團公司資金集中管理與控制的有效措施
（1）實行集中管控模式。
集中管控模式也就是集團公司對所屬子公司分公司的資金實行統收統支，收支兩條線管理模式。所有業務收入的資金都集中上繳到集團公司為各個下屬單位開立的銀行集團賬戶中，這類集團賬戶的資金只進不出，只有集團公司才可以調度使用，集團公司同時允許各子公司、分公司1個單位開立1個經費賬戶用于公司的各項資本性及經營性費用支出，各項支出由集團公司進行“二上二下”全面預算管理。這樣資金收入就全部集中到集團公司層面，集團公司就可以從全局出發進行宏觀調控調度資金，集中力量發展企業集團重要經濟領域，同時也保證了資金的安全可靠，避免原來因子公司分公司經營管理不善造成資金安全失控。
（2）構建資金集約化管理平臺。
集團公司在開展資金集約化管理上，也需要建立三個平臺來加以實現：
第一，資金歸集平臺的構建。也就是通過金融機構的網絡技術，針對已經開辦的網銀業務，以下屬單位作為基礎，開展資金的歸集。集團公司需要全面的集中管理子公司資金，等待子公司通過網上銀行系統利用加快對于資金歸集率之后，然后再由總公司開通集團賬戶，將子公司內部超安全的備付資金全部歸集到總體進行集中化管理。
第二，資金內部運作平臺的構建。充分利用財務管控信息系統建設的優勢，將集團內部的交易事項通過集團對賬平臺進行內部往來核算抵消，不再像傳統結算模式那樣需要大量資金通過銀行賬戶結算，浪費大量的在途資金，從而發揮集團資金的高效運轉，促進集團公司融資投資效益不斷提升。
第三，資金安全監控平臺的構建。集團總公司需要針對資金管理建立出信息網絡體系，能夠對公司各個單位的資金信息進行實時采集，并且對各個單位與賬戶資金的運作結存情況都可以做到實時監控。只有強化監控力度，才能確保資金運作力度不受影響。
（3）實施現金流量預算管理措施。
落實《現金預算管理辦法》，按照“統一預算、分級管理、統一調度、綜合平衡”的管理原則進一步加強公司現金預算管理。按照現金預算管理業務內容和編制時間分為年度現金流量預算、月度現金流量預算、資本性現金支出月度預算、經營性現金支出周預算和每日現金使用額度預算。同時，現金預算受業務預算約束，公司系統各單位所有現金預算的編制必須以批準的可用業務預算為前提，預算外項目和超預算項目不能安排現金流支出。
（4）加強資金安全監控。
制定和嚴格執行《資金安全管理辦法》，涵蓋各項生產經營活動中各類資金收入和支出的全過程安全控制和風險防范。落實集團公司風險管理和內部控制的有關規定。在資金安全管理上，公司實行分層管理、分級負責的資金安全管理責任制度，各單位應切實加強資金安全的組織領導，建立健全資金安全管理制度，落實資金安全崗位責任，經常組織資金安全飛行檢查，切實保障資金安全。
四、結語
隨著社會的發展，實行集團公司資金的集中管理與控制已經成為必然趨勢。但是在管理與控制中，我們也需要認識到管理與控制的風險，能夠妥善規避，找出問題所在，才能夠針對性地提出有效的控制與管理措施，才能讓集團公司的資金安全得到有效保證，實現效益最大化。
參考文獻：
[1] 訾宏田.對集團企業資金集中管理的探討[J].金融經濟，2011（22）.
集團資金管理辦法范文6
應運而生
作為世界排名前五的特大型石油石化企業集團，中石油擁有石油石化上下游一體化的完整業務體系。1999年11月，中石油獨家發起設立了中石油天然氣股份有限公司，將油氣勘探開發、煉油化工、管道運輸等主業注入股份公司。股份公司分別于2000年4月6日、7日在紐約、香港兩地上市，其目標，是實施資源戰略、市場戰略、國際化戰略，到2020年建成世界一流的綜合性國際能源公司。
王國為中石油的財務管理體系歸納出6個重點：推進大司庫管理體系建設，提升資金保障與管控能力；深化大預算管理，加強成本費用控制；建立會計一級集中核算體系，堅持強化會計準則和高端課題研究，會計信息決策支持作用有效發揮；實施戰略型資本運營和價值型股權管理，優化資源配置，不斷提升集團整體價值；穩步推進內控體系建設，規范業務流程，增強風險管控能力；金融板塊業務穩健發展，初步實現產融有機結合，服務保障主業能力逐步顯現。
在這個體系里，最耀眼的莫過于中石油的大司庫管理體系。
2000年，中石油大力推行資金集中管理，歷經11年的努力，規范了資金收支，提高了資金使用效率，降低了資金成本，拓寬了融資渠道，有效保證了集團公司發展戰略目標的實現。然而，隨著資產規模不斷擴大和國際業務的快速發展，以及不斷變化的國內外金融市場，對集團公司資本結構、總體財務風險、資金流動性管理、融資管理、匯率利率風險管理等提出了更高要求，這些都超出了資金集中管理的范疇。
2009年5月，結合建設綜合性國際能源公司的戰略目標、根據“資金全面集中，統一規范管理”的工作要求，中石油正式提出構建大司庫體系，同時從規章制度、業務流程和信息系統三方面設計總體建設方案。集團成立以總會計師為組長的領導小組，下設工作組、項目小組和專家組，公司內外近400人直接參加了項目建設，項目組從理論研究、制度建設、流程設計、信息系統建設四方面開展工作。
2011年8月31日，中石油董事長、黨組書記蔣潔持召開2011年第二次常務會議，審議并原則通過《司庫管理辦法》和《固定資產管理辦法》。其中，《司庫管理辦法》對資金流動性、債務融資、金融市場投資和司庫風險管理等內容進行規范，共7章42條。其中，大司庫體系的特點被描述為“以財務公司為統一結算平臺，通過總分賬戶聯動實現結算集中、現金集中、信息集中；以集團總部和所屬金融企業為主體，實施融資一級管理；以所屬金融企業為平臺，統籌管理投資業務；將司庫風險進行細分，實施司庫風險專業化管理，實現金融資源的統籌管理和金融風險的總體管控”。
2012年4月17日，中石油大司庫體系正式進入全面推廣應用階段。此舉開創了央企在資金管理、產融結合方面的先河，標志著該集團財務管理步入新的歷史階段。
六大需求
王國介紹說，“司庫”是當前跨國公司普遍采用的資金管理模式，具有以下特點：組織專業化，獨立于會計、稅務的管理體系，實行垂直管理；資源集約化，全部資金都由集團司庫掌控，風險統一管理，資金統一運作；手段信息化，使用成熟軟件，與ERP無縫銜接。
大司庫體系的建設，正是出于提升中石油管控能力的現實需要。
一是可以加快資金歸集速度。通過賬戶聯動，大司庫實現了銀行賬戶實時歸集，這將大幅降低現金持有量，減少流動資金的占用，從而提高資金的使用效率。
二是可以提高財務穩健性。大司庫體系突出了流動性管理，將整體資本結構作為重點關注對象，對保護公司財務穩健性、維護公司的信用等級等具有十分重要的意義。
三是可以提升風險管理能力。大司庫體系將司庫風險細分為流動性風險、匯率風險、利率風險、操作風險、客戶信用風險等，引入了量化管理工具和手段，風險管理能力得到了有效提升。
四是可以提高決策的支持能力。自主設計大司庫指標體系，并固化到系統之中，在決策支持子系統中，對司庫運行全過程進行監控，通過分析展示頁面，對各主管領導提供有效的支持決策信息。
五是統籌兼顧金融業務。產融結合是中石油既定的戰略方針，在大司庫體系中，金融業務被納入監控范圍，通過對金融資產總量監控，控制金融風險，優化配置金融資源，保障金融業務的健康有序發展。
六是可以實現管理精細化、信息化。通過信息系統建設，總部理財，銀行授信業務實現了信息化，收支全程記錄監控，敏感支出自動預警。中石油大司庫體系的信息平臺由5個子系統共同構成，包括了50個功能板塊、1299個功能點，使用單位包括集團總部及所有下屬企業。
管控升級
在建立大司庫系統過程中，中石油堅持“走出去、請進來”的方針，先后與多個跨國公司和國內大企業深入交流，廣泛聽取基層企業的意見，期間得到了財政部、國資委、中國人民銀行的關注和指導，并按照國資委管理提升活動的要求，不斷充實了大司庫的管理內涵和管理模式，在以下幾個方面有所提升：
