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資金管理不僅影響組織運行和資源配置的效率，一旦出現問題還將關系到組織的生死存亡。近年來，凱迪生態、龍力生物、中弘股份、康得新、輝山乳業等上市公司皆因資金管理不善頻繁暴雷，給社會造成了巨大損失。建立與集團公司發展戰略、管控模式、發展階段相適應的資金管理模式，有效防范資金運行風險，提高資金使用效率，成為集團公司管控的重要問題。
一、資金管理模式的演進
縱觀集團公司資金管理的演進歷程，呈現出從集中到分散、再回歸集中的趨勢。歐美集團公司形成初期，主要采用資金集中管理模式。這與當時較為簡單的組織架構、流程化的生產管理運行模式及單一標準化、規?；漠a品生產方式相匹配，資金集中管理有利于提高集團的資金使用效率。隨著商業環境不斷變化，集團公司經營業態、業務模式和組織架構日漸復雜，尤其是跨區域、多元化產品和服務不斷涌現，資金集中管理的弊端開始顯現。受制于決策鏈條過長，無效、低效的交易、流程過多，資金集中管理效率、效果不斷受到質疑，與新業務模式相適應的資金分散化管理開始盛行，大有挑戰傳統的資金集中管理的趨勢。資金的分散管理固然有靈活便捷等諸多優點，能提高成員單位經營管理的積極性、主動性及成員單位的資金使用效率，但就集團公司整體而言，確極易出現成員單位各自為政、集團內部資金短缺與溢余并存、集團公司整體存貸雙高、資金利用效率下降，甚至出現資金內部管控失效的風險。認識到資金分散管理存在的問題，業界認為在放開經營權的同時，如組織機構扁平化、細分業務單元和劃小核算單元等，集團公司應加強而不是弱化資金集中管理。進入21世紀以后，信息技術日臻成熟為資金管理從分散重新回歸集中提供了可實現的技術路徑，集中管理再次成為集團公司資金管理的主流。
二、資金集中管理的主要模式及特點
資金集中管理主要包括資金、賬戶、融資三方面業務的集中管理。通過集中管理，可以實現集團公司內部資金的余缺調劑，盤活沉淀資金支持實體業務，有效降低集團公司整體帶息負債規模和融資成本。它的主要的目的有：1.加強資金監控，防范和控制集團公司、成員單位資金運行風險；2.發揮內部資本市場的價值發現功能，提高資金的周轉速度和使用效率、優化集團公司內部不同組織、不同業務的資金配置；3.提升集團公司整體融資能力，有效控制帶息負債規模和融資成本。集團公司的戰略目標、組織架構與管控流程、區域和業務分布情況、經營與管控復雜程度及發展的階段和特點決定了集中資金管理模式。按照資金管理平臺不同，目前普遍采用的資金集中管理模式主要包括：集團公司總部財務主導的統收統支模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。
(一)統收統支模式是指將所有資金業務集中在總部的財務部門進行處理，未經集團公司許可，所屬單位不得在金融機構設立結算賬戶。該模式實行“收支兩條線”管理，對集團內的資金統一調控、統一結算，集團公司內部所有的資金活動均受集團公司監控。該模式操作簡單、高效，在保證資金安全的同時，能夠及時歸集資金，提高資金運行效率。該模式的主要弊端首先是成員單位幾乎沒有資金支配權，影響成員單位的積極性、靈活性及效率。其次，集團統一設置賬戶，成員單位無獨立的實體賬戶，相互之間資金運行的風險隔離差，存在一定安全隱患。該模式資金管理高度集權，不適用地域廣泛、控制松散、產權關系和組織機構復雜、業態多元化的集團公司，因此在實踐中較為少見。在實踐中，通常會引用備用金管理對該模式進行改進。此時，成員單位收款仍全部歸集在集團公司設立的收入賬戶，按照審批權限，金額、性質重要的資金支出集團公司負責集中處理，同時向成員單位撥付一定的備用金處理小額零星的資金支出。
(二)結算中心模式是指集團公司內部設立結算中心專門負責處理各成員單位的賬戶管理、資金收支、往來款項結算業務及資金運行監控等業務。該模式下在集團結算中心開立統一的內部結算賬戶，或經集團總部授權后單獨在銀行開立賬戶，但必須納入結算中心統一管理。結算中心根據各成員單位預算等資金運行規則，對資金籌措、撥付結算等業務進行統一管理。相較統收統支管理模式，資金結算中心模式是適當分權的管理模式，集團成員單位獲得更多的資金支配權，不僅提升集團公司資金整體使用效率，實現對成員單位資金運行的有效監控和分析，還能激發成員單位資金管理和配置的主動性、積極性和靈活性。然而，就服務集團公司而言，結算中心功能和業務主要局限于資金結算業務，尤其不具備對外提供中介服務、對外投融資的功能，不能滿足集團公司“產融結合、產融雙驅”的戰略意圖。
(三)內部銀行模式是在資金結算中心的基礎上引入金融信貸和金融中介職能。該模式要求集團總部和各成員單位必須在內部銀行開立賬戶，每個成員單位擁有獨立的資金支配權和收益權。成員單位在內部銀行的資金拆借都有一定的利息收支，但對外融資業務由內部銀行統一管理。內部銀行模式是一種集內部結算、風險控制、監控分析、信息中介和投融資功能為一體的資金集中管理模式。其主要職能包括：一是充分發揮內部資本市場的職能。通過內部資金占用(內部借款)等方式促進集團公司資金內部有效流動，盤活閑置資金，進而減少集團公司整體對外融資，降低融資成本；二是內部結算職能。成員單位均經過內部銀行統一進行交易，交易效率高效便捷；三是監控與分析職能。內部銀行平臺可以實現對資金流的實時監控分析，能準確掌握每個成員單位的資金運作情況，為集團公司科學決策提供依據。四是風險控制職能，內部銀行資金封閉運行和實時監控可以有效杜絕資金運行風險，避免資金運行失控；五是金融中介職能，內部銀行可以在集團公司內部發揮中介功能，提供金融資訊，有利于實現集團公司內部的價值發現功能。內部銀行在加強資金集中管理的同時，成員單位擁有更多的自主權限，資金的使用效率的提高不僅體現在集團公司層面，集團公司內部也能資金效率的有效流動。但是內部銀行仍是集團內部的資金管理機構，沒有獨立法人資格，不具備對外投融資和提供中介服務的功能，不能實現內外部資本市場的有效聯通。
(四)財務公司模式。集團公司發展到一定程度，內外部金融服務需求及自身產融結合的訴求是財務公司管理模式產生的主要原因。財務公司是經監管機構批準成立的非銀金融機構，在我國主要職能是為集團公司內部成員單位提供資金管理和金融服務。與上述幾種資金管理模式不同，財務公司是集團企業的子公司，在為成員單位提供資金結算、資金籌措、投資理財、風險管理及相關信息咨詢等服務的同時，還可以通過參與銀行間市場業務等方式實現集團公司內外部資本市場的銜接融合。在財務公司管理模式下，子分公司資金雖然受到統一管理，但享有更多的自主支配權，資金管理和運作更加靈活。通過財務公司貸款成員單位之間的相互資金委貸以及銀行間市場的拆借拆出，在不犧牲成員單位積極性的同時，集團公司資金利用效率得到顯著提高。此外，財務公司還能為集團公司產業發展尋找金融路徑，實現從產融結合到產融雙驅的跨越。該模式主要弊端是：作為非銀金融機構受到監管機構的嚴格監管，財務公司設立有一定的門檻和條件。資金使用及業務開展也受到監管，資金和業務管理的靈活性受到一定限制。
三、集中資金管理存在的問題
資金集中管控在實踐中出現諸多問題，常見的主要問題有：
(一)重集中，輕管理。資金集中和管理是資金集中管理兩個重要方面，其中：資金集中是基礎和手段，管理才是目的和結果。集中目的主要是形成集團公司內部資金市場，資金，管理主要是監控、分析資金的流入和流出，加強資金管理與戰略管理、業務管理的協同，發揮內部資本市場的配置作用，提高資金使用效率。在實踐中，往往只重視了集中，忽視集中之后的管理，如集團公司整體資金結構不合理，存貸雙高、期限錯配、短貸長投，資金收支不能有效控制和分析。此外，內部資本市場的配置作用以及與戰略管理、業務管理的協同也極易被管理者忽視。在公司層面，資金集中管理不僅在集團公司內部形成了資金池，有利于提升集團公司融資管理的效率。如果資金管理不能與戰略管理和業務管理實現有效協同，缺乏資金合理配置的有效渠道，就會出現資金閑置或者低效利用并存。在運營層面，集中資金管理不僅要考慮資金的效率，還要考慮業務運營效率和效果，應避免犧牲業務運營效率的資金管理方式和手段。
(二)將集中管理簡單等價于集權管理，資金管理的業務模式、流程與實際經營不相適應。對資金進行集中管理不應理解為資金管理高度集權，集中管理不代表集權管理，柔性業務模式需要匹配快捷的資金管理流程、分散的業務單元需要更加靈活的資金管理方式，集團公司應根據發展戰略、業務模式、業態特點等適當選擇對下屬單位的資金進行集權或者分權管理。過于集權，所屬單位的資金管理管理權限嚴重受限，可能制約業務發展，為集團公司長遠發展帶來隱患。
(三)局部利益與整體利益沖突的協調。由于資金管理平臺與業務單元、集團公司目標利益會存在不一致的情況，加之集團公司內部的信息不對稱，會出現委托問題。實踐中，評價資金管理的效果如果僅考慮資金管理平臺的績效，如資金管理平臺的模擬利潤、利潤、資本回報率、經濟增加值等資金池業務的業績水平，資金管理平臺有一定動機從事增加自身業績績效，但未必有利于集團公司整體的行為，如盲目做大資金池，忽視集團公司內部資本市場的職能，進而增加集團公司隱形支出。針對以上問題，管理者應當從集團公司整體的角度、從戰略的層面、從服務業務發展的視角看待資金集中管理，選擇合適的集中管理的方式和方法。尤其是不能割裂的看資金管理的效率和效果，忽視資金集中管理和戰略、組織和業務管理的匹配和相容關系，只有這樣才能讓資金集中管理更好的服務于實體經濟和產業發展。
作者:邱軼安 單位:陜西延長石油(集團)有限責任公司財務中心