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企業研發成本管理范文1
［關鍵詞］ 中小企業；成本管理；思想；方法
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 011
［中圖分類號］ F275.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）06- 0023- 03
作為我國市場經濟中的重要有生力量，中小企業數量眾多且富有活力，在擴大就業、自主創新、貢獻稅收，滿足社會供求方面，成為主要承擔者和受益者。但是中小企業在快速發展過程中把關注的重點主要放在項目、產品、資金及外部環境上，許多企業沒有對成本管理予以高度重視，以采取科學的成本管理方法緩解成本壓力，對成本管理的研究及成本管理方法的選擇，被中小企業內部控制所忽視，所以中小企業采用科學的成本管理方法，以成本管理作為價值鏈構建的先導，對中小企業持續健康發展將帶來基礎性作用。
1 對樹立中小企業成本管理思想的認識
我國中小企業的成本控制有別于國有企業。國有企業特別是我國大型國有企業，它們在我國社會經濟活動中具有諸多特殊作用加之它們擁有資金、市場、政策的優良條件，促成國有企業成本管理動力不足。而作為中小企業主要以民營企業居多數，在企業發展和建設中是以市場方式取得資源和要素，主要起著活化市場供給，以靈活、多元和高效為優勢向社會提品和服務，企業經營規模小，投資主體為中小投資者，經營的不確定性較為明顯，不具有國有企業的優良條件，盡管它們的產品有市場，而競爭性是尤為突出的，就我國國情而言，價格因素是一個決定性的競爭因素，通過成本控制騰出價格競爭的空間，是中小企業的管理重點。成本管理的重點是可控成本，企業成本管理中每一個主觀原因的疏漏就是一個成本管理的要點。
中小企業持續地自主創新是推動中小企業發展的不竭動力，特別對于生產型企業更是如此。新技術的研發是有很大不確定性的，這種不確定性帶來投入上的風險和經營上的風險，與企業可持續發展之間的取與舍，同樣是成本管理中一個核心的問題，中小企業對于研發成本的可承受能力，來自于中小企業維持與建設或者是生存與發展之間的均衡和相互倚重，中小企業的自主創新和技術研發就是要完成企業持續經營的使命，要把創新與研發的邊際效應、社會需要、產品的替代性和同質性、資金的允許程度等因素加以甄別和考量，使中小企業技術研發成本的承受力、技術領先水平和中小企業的可持續發展等方面達到相互支持，各方均有所兼顧。
再有，中小企業的資金供給不足，一直是困擾它們發展的一個難題。在我國目前的情況下，只要企業是發展中的，資金的需要與可能之間的矛盾是普遍存在的，這種資金使用的緊張既來自中小企業自身，也來自全社會對中小企業重要性的認識不足。我國中小企業是改革開放以來只經過30年發展的一支生力軍，在發展中積累在積累中發展，基于我國的經濟發展速度如此之強勁，中小企業要迎頭趕上，資金的緊張性毋庸置疑。另外，長期以來政府政策性關注點主要放在國有企業和外資企業，中小企業在許多方面不被重視，其中也包括資金方面的不被重視，政府預算用于經濟領域的資金是通過國企投放的，國有銀行對社會企業的支持也以國有企業、大型企業為主，中小企業只能向一些小銀行和民間借貸組織取得信用。在此資金供應環境下生存與發展的中小企業，它們對資金的關切不能總是放在向外面融資方面，而要建立成本領先戰略，以成本內部控制機制的建立來消化資金供給的緊張，有效使用資金，以更低的成本，更有效的成本控制，更高的成本價值來化解這一難題，由此實現成本管理與資金運用的張弛有度。
成本、業務量和利潤之間的關系，對中小企業成本管理思想的同樣建立具有指導意義。成本、業務量和利潤之間的關系，是企業管理中的基本問題，也正是這些基本問題成為企業發展的主要因素，因為這3個因素始終伴隨企業前行，它們是帶動企業經營活動的脈絡，特別是中小企業，從事的對象就是產品和服務，立足于微觀問題和基本問題，是中小企業成本管理工作的重點。首先是如何正確認識本量利關系中的相關性，是成本管理中務必要解決的問題?！跋嚓P”的提出，從理論上講是指企業現有經營條件能達到的業務量水平，成本、業務量、利潤的安排與實施要以“相關”作為前題，相關的業務量、相關的成本、相關的利潤。筆者認為“相關”是一個企業從事經營活動的基本條件限制，做產品也好，做服務也好，要把相關這方面的問題解決好。中小企業在我國的行業領域和產品與服務領域，遠離壟斷行業，也遠離基礎產業，主要提供民用消費品和民用服務，對相關條件的研究要注意以下幾點。第一，要認真理解并實踐中小企業的業務范圍。有中國特色社會主義市場經濟對中小企業的經營業務主要確定在不影響經濟安全和基礎產業以外的方面，即以民用品為主的研發經營、生產經營、運輸經營、服務經營，經營要素的取得主要通過市場解決。這里應突出一個“活”，產品的經營周期應長短結合，人們普遍使用的常用消費品，在保證品質的前提下，會有一個長期穩定的用戶群和長期經營的產品，這個領域的產品和服務是需要按傳統習慣和傳統工藝經營的，如六必居的咸菜、同仁堂的中藥。對于技術要求高、技術更新快，又要滿足多層次人群要求的產品和服務，要有雄厚的技術力量作為支持，技術的更新需要連續的、漸進的和行業領先的，如電子類產品就是這樣。第二，不利于國有企業做的業務，中小企業能做得很好，主要體現為知識要求密集，突出人的靈性和智慧的產品和服務。如建筑規劃與設計、咨詢業中介組織等。再次，市場需求量、需求結構、上游產品的供應條件，本企業提供的產品與服務要符合政府監管要求，技術領先水平還要具有競爭性等。第三，內部相關條件有內在的生產和服務能力，技術、資金、人才、管理等諸多方面。這是一個靜態和動態的平衡問題，主要應突出可控制性，不斷應對來自市場的各種變化，能靈活、有度地調動中小企業的各項優勢資源，要突出動態中的可控制性。其次，正確認識成本、業務量、利潤之間的制衡與促進作用，協調三者之間的關系是非常重要的。利潤是中小企業經營活動的最終目標，業務量可以是一個中間目標，成本的表面屬性是管理要素，就內涵既是中小企業組織業務量的過程也是實現業務量和利潤的手段。成本投入的量，投入的項目與結構，投入的時機與節奏，決定著業務量和利潤實現的數量、變化狀態。在這三者內部，既有影響中小企業成長與發展的問題，也有中小企業規避風險的問題，還有中小企業提升自身品質的問題。就中小企業的成本投入量來講，它與國企的最大的不同是約束性更強，國企有對國家宏觀利益的承擔，有些支出是不能計成本的，而中小企業每發生一筆支出都與其內在效益相一致，進一步講，中小企業成本形成的基礎性因素一定是充分地節約消耗，對成本的要求有更大的嚴格性。再者中小企業成本投入的項目和結構的歷史承繼關系更加明顯。因為中小企業在我國的發展歷史盡管較短，但是能走下來的是不斷修正和創新積累的結果，在行為上通常比較保守和謹慎。還有就是中小企業成本投入的時機和節奏，要與它們維持與創新活動一致起來，中小企業成本投入也有不均衡性，這種不均衡取決于它們經營產品所處的生命周期和企業發展模式的選擇，為作為中小企業對于提升產品與服務品質的愿望盡管也很迫切，但是總是要把規避風險放在前面，既要以成本投入獲得發展也要以成本控制獲得可持續的生命力。
2 關于中小企業成本管理方法的選擇
我國的中小企業成長與發展，通常選擇盈利空間大，適銷對路的產品，工作的注意力放在選項目、選產品上。而中小企業作為正在規范化的市場經濟成員，加強成本管理是提升盈利能力的必然選擇，中小企業采用科學的成本管理方法以減輕成本壓力。
2.1 將水平性成本管理方法內化于中小企業的成本控制體系
水平性成本管理方法，就是把與成本直接相關的各種問題聯系起來統籌考慮，實施系統管理。我國中小企業的水平成本管理方法（以生產型企業為例）應包括以下具體內容，第一，將成本管理的范圍從單純的制造環節拓展到研發物流等相關環節。就管理學看來，企業的成本不僅包括構成產品實體的制造成本，而且包括企業與經營有關的所有支出，從研發、訂貨、供應、生產直到銷售，乃至于售后服務，都屬于企業的經營環節，其中的每一筆資金流都會給企業帶來收益上的變化，這就是構建水平性成本管理方法的意義。第二，不只從財務角度，更要從運營角度來考慮成本控制，實施成本的過程管理。成本不僅是財務管理的專屬活動，它應該貫穿于整個運營過程，把成本嵌入于運營之中，作為企業管理的一個過程，賦予成本更多的整合企業內外資源，選擇企業發展路徑，甄別企業追求速度和增加積累等項功能，突出成本管理的活力。第三，對作業鏈進行有效整合，使供、產、銷各環節實施“無浪費對接”，最大限度地提高資金周轉速度，減少資金占用。
按照水平性成本管理方法的思路，傳統成本計算方法、標準成本法和作業成本法都是實現目標成本的重要措施，它們與目標成本管理共同構成統一的成本管理方法體系，統一為企業價值增值服務，而目標成本管理在其中起著統馭全局的作用。因此，建立以目標成本管理為中心的水平性成本控制方法，是中小企業推行成本管理整合的現實選擇。
中小型生產企業實行水平成本管理，從目標成本的規劃就進入成本控制，就考慮成本控制問題，通過設計規劃方案的不斷調整，在性能、價格、成本方面達到均衡，既能讓企業滿意，也能讓客戶滿意。在投入正式生產時，所有的要素投入都是一種可控制和可選擇的狀態。
在生產階段的成本控制，不要僅僅停留在各項成本要素本身的管理，例如你選擇設備時沒考慮它的產出率及各項工效指標，投產后要降低損耗成本，就很不切合實際。所以企業設計、產品設計直接影響生產階段的成本，在企業規模、生產布局、設備選用、工藝流程設計、技術方案選擇、生產批量與節奏等方面是生產成本控制的關鍵，在這些方面進行科學調節、細化和拓展管理范圍，能夠為成本控制騰出空間和確定控制方向。
水平成本管理方法的運行步驟應該包括目標成本的規劃與設計，目標成本的分解，生產成本的實施與考核等階段。在運行過程中，這種管理方法與傳統的會計核算方法結合起來，是以成本管理的思路對核算方法的改善，這種改善平行地把中小企業事先、事中、事后的各項關系到成本控制的各層面、各過程、各要素、各活動加以推敲和實施。以成本控制作為中心，建立起企業目標、作業過程、成本與質量相關互動的管理體系。
2.2 以垂直性成本管理方法加強中小企業價值鏈管理
中小企業垂直性成本管理方法是將成本管理方法與價值鏈之間通過價值形成連接起來，是在垂直狀態下對價值鏈加以成本控制。
該方法的思路之一是內部價值分析以作業為核心，以資源流動為線索，以產品設計管理，適時生產系統管理，全面質量管理為重點，優化企業的價值鏈，塑造企業的核心能力，提高企業的競爭優勢。內部價值鏈管理的重點是提高企業價值的增值性，通過優化配置企業內部資源，提高作業價值，即作業效率和效益，以內部價值鏈為主進行成本控制，把成本控制由成本對象轉向作業和流程。優化企業價值鏈的主要工作應放在價值工程上，就是以最低的壽命周期成本使產品具有更加必要的功能。什么是產品具有必要的功能，什么是產品壽命周期成本，產品功能的必要與否要看是什么產品，如果是普及型產品，其功能以多元、用途廣為好，如果是專用產品，則以功能品質好、質量高為好，至于產品的壽命周期成本，應該是以適當的成本投入獲得較長時間的產品功能為好。這里需要中小企業努力做的是，成本、功能與價值的適當性。既然這里以價值鏈的思路對成本加以控制，就要以生產中的經濟性和用戶使用時的經濟性加以考量。
該方法的思路之二是外部價值鏈從原材料到生產作業直至最終產品進入用戶，包括供應商的選擇和顧客聯系。供應商的選擇應滿足以下要求，一是要有更廣泛的成本選擇范圍，包括原材料質量，運輸條件及準時性，供應商的可靠性等，將采購成本與相關成本共同加以評價。二是把供應商成本全面反映在相對應的產品成本中，使價值鏈的內涵價值量與成本投入量一致，成本核算為企業管理提供準確信息，使成本控制更有針對性。如果以傳統的成本計算規則通常不把為顧客服務計入成本，作為垂直成本控制方法的選擇，中小企業應將顧客服務成本計入相關成本，從而強化中小企業的成本控制水平，因為中小企業經營的行業多數是社會普通產品，產品直接進入最終消費，顧客服務成本是一個重要的投入量，并且能為中小企業的發展帶來積極影響。顧客服務成本的控制，可以對顧客進行細分，能帶來盈利的顧客，為他們提供低價格，有創新、高水平的服務，以此開發和提高價值增值的水平。對于不盈利顧客，企業可以為顧客提供低成本、高效率的服務，減少顧客服務成本，盡量減少價值鏈的虛耗。
價值鏈分析與管控，是垂直性成本控制方法的主要內容，將價值鏈分析以內部價值鏈和外部價值鏈分別進行，可以理清企業成本控制的條件與環境，由此而制定成本控制的方向目標，對中小企業的價值流程加以改造和完善，提高它們的成本控制能力。
中小企業的成本控制條件與國有大型企業有諸多不同，將水平成本控制方法和垂直成本控制方法引入中小企業，運用于中小企業成本管理中，能以此彌補中小企業資金薄弱、優質資源取得不足，競爭實力不強等缺陷，有利于解決傳統意義上成本管理的局限性。
主要參考文獻
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企業研發成本管理范文2
首先需要肯定的是會計成本管理在企業成本定價中發揮著重要的作用，是企業在運作過程中的有形計量。通過對會計成本管理進行強化可以讓企業對自身的經濟活動進行更為準確的衡量、把握，這對于企業經濟活動以及生產活動的監控有著重要的意義。在會計成本管理有效實施的過程中可以讓企業對產品信息進行更加準確的核算，并且能夠對日常行政支出進行更為妥善的控制，從而實現預算任務和費用指標的有效管理。另外會計成本管理可以與企業文化產生共鳴，兩者之間產生相互作用，從而達到督促員工的效果，這對于提升員工的工作積極性有著極大的促進作用。企業會計成本管理的核心始終在于成本控制，通過有效的成本控制來提升企業的經濟效益，讓企業獲取更大的競爭力。
二、目前企業會計成本管理所存在的問題
近幾年我國企業在企業管理方面已經取得了較大的進步，但是從當前經濟形勢、市場環境來看企業會計管理仍然還是存在著一定的問題，主要表現如下。
1.部分企業在管理理念上較為落后
在很多企業中，企業成本管理只是通過某些管理人員或者是財務人員進行，但是其他部門的人員卻沒有參與進來，甚至由于很多領導由于不懂產品、不懂技術、不了解定價方法使得產品定價出現了問題，一旦產品定價出現問題就會讓整個生產鏈以及銷售鏈受到波及。另外，缺乏合理的企業會計成本管理也會讓企業責任制不能落實，久而久之相關工作人員將會失去工作責任感，這將會讓企業的整體性發展滯后。
2.成本管理體制還有待完善
從客觀上看，很多企業在實施會計成本核算的過程中將側重點放在了個體商品上，僅僅是對某一個產品進行分析并核算，但是卻沒有將不同的產品整合起來形成整體性的核算。這種個體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，這樣也就不能構建出良性的成本控制體系。在這種情況下就有可能造成成本管理脫節，對成本管理控制的精確度帶來嚴重的影響，如果要進行反復核算的話這無疑會造成資源浪費，這對于企業的持續性發展顯然是不利的。
3.當前企業會計成本管理所存在的局限性
企業如果要想獲取更多的利潤，成本控制必定是一個十分重要的環節，但是也需要考慮一些其他的因素。如果過分地降低成本勢必會影響到企業產品的質量，這就需要企業在成本控制中把握一個“平衡度”，讓成本與質量可以達到平衡水準，同時提升生產技術水平，將產品、技術、質量、成本控制都能夠關聯起來，讓成本控制更加客觀、準確。但是從當前來看很多企業都未能達到上述管理層次，這也體現出了企業會計成本管理所存在的局限性。
三、加強企業會計成本管理的有效對策
1.延伸企業會計成本管理的范圍
企業會計成本管理不僅僅要對產品成本進行控制，而且應該結合市場動態對產品的定位進行全方面的分析，從技術角度、生產角度、市場角度來把握成本控制的準確性。將生產、銷售以及售后服務等各個方面與成本管理結合起來，從而拓展成本管理的應用面，讓成本管理能夠全面地展開并實施，從而發揮出成本管理的功效。
2.將內部管理向外拓展
如今面對這個競爭激烈的市場企業應該將內部管理向外擴充，這樣成本控制將能夠更加符合當前市場形勢，這樣才能夠讓成本管理更好地契合于市場競爭環境。在成本管理由內及外的過程中，可以讓成本控制更加客觀，并且能夠避免一些決策中的失誤，這樣就能夠預防企業在發展過程中出現巨大虧損的情況，在內部發展與外部發展都趨于穩定的情況下企業也能夠更好地把握戰略目標，從而獲取更多的經濟效益。這是企業賴以生存的基礎。
3.優化管理體制，加強人員培養
首先應該結合企業當前現狀以及市場現狀對企業本身以及未來的方向進行綜合性的分析，然后采取針對性的手段對當前的企業快捷成本管理體制進行優化。在優化的過程中可以將企業會計成本管理與現代化技術結合起來，構建出一套內部專有的成本管理控制系統，以此來提高成本管理的整體效率。通過加強人員培養，引進外來優秀人才讓成本管理達到更高的水平。在此基礎上構建出穩定、和諧的企業文化，讓企業會計成本管理取得更大的成效。
四、結語
企業研發成本管理范文3
關鍵詞：標準成本管理；火電企業；成本費用標準
作者簡介：高建民（1968-），男，內蒙古通遼人，中國電力投資集團蒙東能源有限責任公司，工程師。（內蒙古 通遼 028011）高小淳（1990-），女，內蒙古通遼人，山東核電有限公司，助理工程師。（山東 煙臺 265116）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0222-03
隨著全球經濟一體化和發電企業競價上網，發電企業間的競爭日益加劇。當前，火電企業面臨的煤價上漲、發電成本劇增等現況使其經營變得愈加困難、利潤明顯下降，火電企業的可持續發展能力受到了嚴重的削弱。[1]因此，如何提高火電企業的可持續發展能力和盈利水平是企業經營管理者應予以重視的問題。
標準成本管理是一種依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產、工程、技術測定，對各成本中心及產品制定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，進而作為成本績效衡量與標準產品成本計算基礎的成本管理方法。通過實施標準成本管理以提高企業競爭能力，已成為火力發電企業管理的需求。本文從標準成本管理角度入手，以中電投蒙東能源集團公司為例，分析了火電企業標準成本管理實施的措施和效果。
一、火電企業標準成本管理概念與體系
1.標準成本管理概念
標準成本是指企業在正常和高效率運轉情況下制造產品的成本，而不是指實際發生的成本，是在有效經營條件下發生的一種目標成本，也叫“應該成本”。標準成本產生于20世紀20年代美國，是泰羅制與會計相結合的產物。它在企業成本預算控制方面得到了廣泛應用，并發展成為包括標準成本制定、差異分析、差異處理等三個部分的完整的成本控制系統，其根本內容在于如何提高企業生產效率。[2]隨著全球經濟一體化和發電企業競價上網，發電企業間的競爭日益加劇，通過實施標準成本管理以提高企業競爭能力，已成為火力發電企業管理的需求。
火力發電企業標準成本管理就是用科學的方法通過對客觀現實和過去實際消耗充分研究后，制訂出的具有客觀性、科學性和現實性的一種成本管理控制方法。它通過企業實際發生的成本與標準成本進行對比，揭示差異，查明原因和責任，并據此制定和采取相應措施，實現對成本的有效控制?；痣娖髽I標準成本管理以“管理最優、成本最廉、效益最大”為目標，采取“目標成本+責任成本+過程控制”的標準成本管理模式。
2.標準成本管理體系
標準成本管理突出事前預測、事中控制和事后分析，使成本控制與財務預算緊密結合，從而保證年度成本指標計劃可控、在控。[3]標準成本管理體系如圖1所示。
（1）成本指標預測。主管部門組織所屬企業依據成本費用標準開展年度成本指標預算，報送分管部門進行審核。
（2）成本指標決策。分管部門依據成本費用標準，根據集團公司下達指標計劃并參考前三年成本指標實際完成情況，核定所屬企業年度成本指標計劃，經主管部門統籌核算，報送成本管理委員會審批。
（3）成本指標計劃。成本指標計劃經成本管理委員會審核通過后，主管部門形成正式文件，下達到所屬企業。
（4）成本指標控制。1）事前控制。年度成本指標預算計劃正式下達后，分管部門組織所屬火電企業根據年度電網機組調度計劃和機組檢修計劃等安排，逐月分解年度指標計劃，形成月度目標控制，并制定相應措施。2）年中控制。根據企業上半年成本指標計劃完成情況，結合發電形勢和機組等級檢修計劃實際完成情況，對下半年成本指標計劃進行修正調整。
（5）成本指標分析。1）結合月企業生產經營活動分析，開展成本指標月、季、年中、年度分析。通過指標同比、環比、與計劃比、與先進比，分析查找指標差距，制定改進措施，落實實施責任。2）通過總結分析前三季度成本指標完成情況及四季度指標預測，組織開展下年度的成本指標預算工作。
（6）成本指標考評。通過建立所屬單位領導班子生產費用和經濟技術指標綜合管理考核機制，出臺所屬單位領導班子成員月（季）度績效考核辦法、綜合績效考核管理辦法、財務預算管理辦法等相關管理制度，開展企業月（季）、年度綜合績效考核。
二、火電企業成本費用標準分析
1.制定標準的基本原則
（1）公開、公平、公正的原則。
（2）科學合理的原則。成本費用標準既要體現先進性，也要符合公司發展的實際需要，結合生產經營的實際情況，形成科學合理的成本費用標準體系。
（3）分級管理的原則。公司本部負責成本費用標準管理的統一規劃、制定和組織實施。所屬各單位配合完成成本費用標準制定并負責執行落實。
（4）逐步達優的原則。根據公司精細化管理要求，結合成本費用標準的執行，不斷優化各項指標，最終達到同行業先進水平。
（5）易于操作的原則。成本費用標準制定后，各單位操作能夠簡單易行。
2.制定標準的基本方法
（1）文件政策標準直接引用法。例如稅費等指標，按國家、地方有關文件政策規定的標準核定。
（2）比較核定法。按實際值與設計值、性能試驗值及全國先進值比較后核定。
（3）統一標準核定法。部分可控管理性費用結合各單位的實際情況，根據集團公司及蒙東能源相關規定統一核定。
（4）個別認定法。例如其他費用中的部分費用指標，因各單位實際情況不同，不宜制定統一標準，則采用個別認定法予以核定。
（5）統一調整法。電力企業預算年度外部經營環境發生較大變化時，各項成本費用指標按統一系數調整。
3.成本費用標準的主要內容
（1）燃料費。按照燃料成本的影響因素，將燃料成本分解為：供電標準煤耗率、供熱標準煤耗率和供熱廠用電率、入廠入爐煤熱值差、入廠煤折標煤單價、燃料廠內費用、耗油量和油價七個指標（暫不考慮期初、期末庫存變化影響），以此為基礎并結合有關年度經濟技術指標進行預算，最終核定燃料成本。
1）供電標準煤耗率。核定依據：根據各單位不同類型機組供電煤耗率的設計值、機組性能試驗值與當年供電煤耗率實際值對比，通過對比確定供電煤耗率的考核基礎值。
2）供熱標準煤耗率和供熱廠用電率。核定依據：電、熱耗用燃料的分攤采用“熱量法”，只計供熱抽汽能量，不考慮供熱抽汽的發電能力。
3）入廠入爐煤熱值差。核定依據：按照集團公司規定及本企業實際情況進行核定。
4）入廠煤折標煤單價。核定依據：煤炭市場情況、企業年度訂貨合同、質量、數量結算協議及相關收費標準等。
5）燃料廠內費用。核定依據：依據集團公司會計核算辦法規定。
6）耗油量和油價。核定依據：根據集團公司節能降耗考核辦法計算發電油耗率。天然油平均價根據市場情況逐年核定。
（2）水費。水費以各企業年度發電（供熱）量、核定的水耗率標準值等技術指標為基礎，按照國家、地方政策規定的水費征收額度，結合各單位實際情況逐項核定。
1）發電（供熱）水耗率。核定依據：按同類型機組該指標全國先進值核定。
（3）材料費。材料費用中包含一般修理材料費、大宗材料費、維護業務單項外包所發生的費用、生產維護專用車輛保養費、油料費、生產維護臨時用車臺班費。不包含水費、污染物排放費、灰渣處置費（運輸、儲存、碾壓、灰場護壩及覆蓋等），以及購入電力費和整體外委運行維護費等。
核定依據：根據火電企業成本費用標準、集團年度成本指標計劃和所屬企業前三年度實際完成情況進行核定。
（4）折舊費。根據集團公司統一折舊政策，按企業計提折舊的固定資產原值和批準的折舊率計算核定。
核定依據：根據集團公司固定資產管理辦法有關規定及各單位歷史實際情況確定。
（5）修理費。修理費中包含機組A、B、C級檢修標準項目費、非標項目費（A、B、C級檢修單項額度20萬元及以上項目）、公用系統及建筑物檢修費、單項外包所發生的人工費（指應由發電企業所屬檢修隊伍完成的檢修項目另行委托所發生的人工費）和機組A、B、C級標準項目檢修及非標項目施工臨時用車臺班費。
核定依據：根據火電企業成本費用標準、集團公司年度成本指標計劃、年度機組等級檢修計劃及所屬企業上年度實際完成情況進行核定。
（6）其他費用。其他費用項目的范圍根據集團公司會計核算辦法規定的核算口徑確定，額度由公司相關部門分別核定。
三、蒙東能源火電企業標準成本管理實踐
2008年1月，以中電霍煤集團為基礎，成立了中電投蒙東能源集團有限責任公司。公司運營一年后，火電企業成本管理問題逐漸顯現。究其原因：一是成本管理精細化水平不高，成本信息反映形式單一，使成本管理與業務控制缺乏聯系；二是成本資金過程管理力度不夠，缺失系統和規范的過程控制；三是年度成本費用預算欠缺合理性和規范性，影響績效考核的客觀和公正性。為此，蒙東能源通過實施融成本標準、控制、核算、分析、考核于一體的標準成本管理，用以公平、公正評價企業或個人業績，激勵企業或員工努力實現目標，消除各生產環節中不必要的消耗和浪費，對成本指標形成全員、全過程的控制，達到科學降低企業成本、提升企業經營管理水平的目的。
1.標準成本管理實施措施
（1）領導重視，加強宣傳。貫徹落實成本標準需要既懂生產過程又懂生產成本的領導來指導。在成本費用標準出臺后，由公司分管領導牽頭組成標準成本宣貫小組，通過在所屬企業對建立標準成本的目的、意義和實施標準成本給企業帶來的好處以及如何進行標準成本管理等方面進行宣講，改變了部分人員對實施標準成本就是壓降費用的認識。
（2）轉變思想，樹立理念。在標準成本實施過程中公司不斷總結經驗，轉變了過去“管生產管費用”的思想，推出了“管生產必須管成本”的理念，逐步實現費用投入立足于降低發電成本的目的，使企業在費用使用上更傾注于提升經濟技術指標。
（3）形成共識，達到認同。在成本標準制定過程中，充分征求了各單位的意見，根據企業所處地域、機組型式、投產時間及附屬設備特點，通過運用調整系數對成本標準定值進行糾偏，形成了所屬企業的共識。在年度預算指標下達后，各單位認真開展指標分解落實工作，并通過制定有針對性措施來保證預算指標完成。在成本標準實施一年后，所屬企業各項經濟技術指標明顯轉好，推行成本標準得到各單位認同。
（4）建立機制，強化執行。為順利實施成本標準和保證年度預算計劃全面完成，公司建立了所屬單位領導班子生產費用和經濟技術指標綜合管理考核機制，出臺了所屬單位領導班子成員月（季）度績效考核辦法、綜合績效考核管理辦法、財務會計報告考核評比辦法、財務預算管理辦法等相關管理制度。通過采取月度指標評比公開通報等措施，進一步激發了所屬企業挖潛增效的工作熱情。所屬企業在二級單位的指導下，相繼修訂完善了修舊利廢、優化運行等相關成本方面的考核管理制度，獎罰公平、公開，使成本管控更加有力。
（5）抓住重點，全力推進。
1）爭發電量。積極與電網交易和調度中心協調，爭取有利的年、月度上網電量計劃。密切關注區域水情、氣候變化及公網機組運行情況，爭取機組計劃外運行方式。加強發電企業值長與當值調度的溝通，提高機組負荷率，確保月度上網電量計劃完成。積極開展內部電量優化工作，通過將邊際收益低的機組電量計劃向邊際收益高的機組轉移，提高企業盈利水平。
2）提升指標。依據公司對所屬單位領導班子成員月（季）度績效考核辦法，按月（季）實施所屬企業領導年薪與綜合業績掛鉤考核，提高企業領導對各項指標的管控意識。扎實開展所屬發電企業運營診斷工作，深層挖掘企業在生產經營管理方面存在的問題。組織專家有針對性地提出指導意見，促使企業標準成本管理水平進一步提升。分機組、分設備、分系統進行成本指標控制，通過制定輔機單耗達標規劃，分析查找各項成本指標存在的差距，按“一機一策”方法深入推進成本指標對標管理，促進各項成本指標再上臺階。
3）消除浪費。樹立“管生產必須管成本”的理念。提高技術改造項目的產出投入比，使改造后設備創造的經濟收益遠大于其投資費用，彌補因折舊費增加而增加的生產成本。分項統計研究費用消耗原因，查找浪費環節和不必要的支出，最大限度地降低費用。堅持能修必修原則，大力開展“修舊利廢”和“小改小革”工作，通過完善并實施有效激勵機制，節約檢修成本。抓住制粉、除塵、輸灰渣及脫硫設備維修費用控制難點，摸索規律，組織開展預防維修工作。應用成熟先進的防磨技術，降低發電成本。進一步修訂設備檢修管理辦法，合理延長機組A級檢修時間間隔，根據機組實際運行狀況和性能試驗效果推行設備狀態檢修。加大對熱網的監管力度，減少熱量損失，增加熱費收入。做好原材料入廠把關工作，加強入廠煤、柴油、酸堿、石灰石、鋼材等進廠物資的檢斤、檢質及保管工作，堵塞漏洞，減少浪費。強化比例控制，以率定額。對福利費、教育經費、企業年金等嚴格按比例計提。推行費用包干管理，嚴格執行差旅費、業務招待費、通訊費、水電費等包干使用管理辦法。加強燃料計量和采制化管理，確保不虧噸、不虧卡。根據機組耗煤量和廠內庫存，及時調整接卸方案，減少二次倒運次數，降低費用。
4）鞏固成果。根據過去幾年所屬火電企業各項成本指標完成情況，重新修訂了公司成本費用標準中材料費、水費、燃料費等相關部分，使成本費用標準更加精細和嚴格。兼顧核定所屬企業年度發電量、供電煤耗、油耗、水耗以及發電單位材料費、單位千瓦修理費等成本指標內控計劃，并將限額值下發到所屬火電企業進行逐月目標分解。通過實施月度指標同比、環比、與計劃比、與先進比的對比分析方法，以及采用在月度視頻會上通報評比情況、跟蹤差距指標措施落實等手段，保持成本指標良好發展勢頭。
2.標準成本管理實施效果
經過三年多的標準成本管理，在所屬企業形成了事事講節約、人人有指標、處處有考核的良好氛圍，實現了成本指標全員、全過程的控制，蒙東能源標準成本管理結下了豐碩成果：2012年與2009年比，所屬企業因供電煤耗下降降低成本27700萬元，因發電油耗下降降低成本2586.6萬元，因發電水耗下降降低成本2529.6萬元，材料費、修理費和其他費用共節省35838萬元。2012年較2009年累計降低發電成本68654.2萬元。表1為中電投蒙東能源集團有限責任公司2009至2012年成本指標完成情況對比表。
四、結束語
三年來，東北電力市場需求持續低靡，區域市場競爭日益激烈。同時，受物價、環保等因素影響，火電企業成本大幅增加。蒙東能源結合火電企業實際生產經營情況，轉變工作思路，凝聚全員力量，深入探索成本指標提升空間，實施了“目標成本+責任成本+過程控制”的標準成本管理，為打造“管理最優、成本最廉、效益最大”的優秀能源企業奠定了堅實基礎。
參考文獻：
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[2]楊月英.標準成本管理法的研究與應用[J].冶金財會，2004，
企業研發成本管理范文4
1 引 言
煙草行業是我國國民經濟的重要支柱行業，其中，成本管理是煙草商業企業管理的一個重要方面，預算定額管理是煙草商業企業管理的重要內容，但是近年來預算管理卻受到很多的質疑和批判，因此，及時提供準確可靠的會計信息資料，有利于推進煙草商業企業各項改革措施不斷地完善。
我國學者王利、姜旭英（2007）對作業成本法的概念體系及作用闡明了觀點。林曉莉（2013）通過強化預算動態控制、健全預算指標體系、完善預算定額考核機制等幾個方面提出相應的解決措施，從而控制成本支出。蘇雪和陸琳（2011）在通過數據研究比較在煙草商業企業中配送中心物流作業成本管理下和傳統成本法管理下的懸殊，進一步說明作業成本法的科學性，為我國企業實現戰略目標管理奠定了理論基礎。張穎麗（2011）通過從基本原理、理論研究等方面也分析了傳統成本法與作業成本法的利弊。此外，朱家波（2011）對煙草商業企業建立科學的預算定額管理體系也提出了有效的一系列措施，通過明確戰略目標合理分配企業的資源，有效提升了企業的競爭力。
以上學者的研究為我們提供了豐富的文獻資料，而對基于作業成本法的預算定額管理方法未進行研究分析，本文通過具體的案例分析來說明作業成本法在煙草商業企業中對各項成本指標的影響。
2 作業成本法的內涵
作業成本法是一種先進科學的管理方法。它是以作業為依據，通過對資源動因的確認、計量和記錄，把企業各項資源耗用的直接費用和間接費用按一定比率分配給各項活動，最后確認、計量和記錄作業動因，并且將成本分配給各個作業的一種成本分配方法。作業成本法包括資源、作業、作業鏈和價值鏈、成本動因這四項。
首先是資源。資源是成本的基礎，是企業生產的根本來源。相關資源根據作業流程進入生產環節，便會耗費一定的成本，包括直接人工、直接材料、其他間接費用及相關費用，如廣告宣傳費用。其次是作業。作業是成本的核心。它是指為了實現企業的戰略目標所耗費的資源活動。企業生產經營過程中的每一道環節和工序都是由一項作業組成的，這一系列作業的組合構成了企業整體作業流程。因此，作業是資源和成本的橋梁。再次是作業鏈與價值鏈。作業鏈是企業根據消費者群體多樣化需求而創建的一系列作業活動。作業鏈和價值鏈有密不可分的關系。根據作業成本法的基本原理，產品消耗作業，作業消耗資源，當價值量轉移時，最終產品構成了所有作業的作業集合，也是所有作業的價值集合。作業成本法從是否會引起消費者價值的變化來看，將作業分為增值作業和不增值作業。其中增值作業是指能夠增加消費者價值的作業，即當作業變化時，消費者價值也會隨之變化；非增值作業是指不會影響消費者價值大小的作業，即當作業變化時，消費者價值不會發生任何變化。最后是成本動因。成本動因是導致作業被各種資源、消費者、勞務、產品等消耗的原因。只有找出恰當合理的成本動因，才能將成本合理分配到各個成本核算對象中。成本動因包括兩個：一是資源動因；二是作業動因。將成本動因的種類進行細分，可以幫助我們有效進行作業分析。
3 作業成本法在煙草商業企業預算定額管理中實施的步驟
3.1 制訂工作計劃
作業成本法是以作業為基本流程的核心，首先應該制訂一個詳細完備的工作計劃，確定煙草商業企業既定的管理目標和成本指標。戰略目標實施小組可以委任一名成員擔任組長，帶領小組全體成員參與車間各個作業流程，協調各個部門做好相關工作。
3.2 分析和確定資源
分析和確定資源是作業成本法的基礎。制訂工作計劃之后，接下來就要分析和確定資源。根據不同作業流程和產品必需的資源消耗，將消耗的資源按一定比率進行分配。
3.3 劃分各個作業
分析和確定了資源，就要對不同階段和不同生產流程的信息進行歸納整理，根據這些資料將工藝流程劃分為各個基本作業單元。在煙草商業企業中，主要有一整套從原料倉儲到制絲，再到卷接、包裝，直至最后產成品入庫這樣的工藝流程；根據以上工藝流程，分析各個基本作業單元的成本指標，并且分析它的影響因素。
3.4 確認資源動因
資源動因是將各項成本直接分配到各個成本核算對象中的理論依據，是企業進行成本控制的重要指標，這在一定程度上可以幫助企業找出目前存在的問題，以便實現成本可控，預算可靠。消費者人數、運輸千米數、作業面積等都可以作為資源動因分析的重要因素和切入點。在作業成本法下，確定資源動因具體表現為：
（1）若某一產品和服務消耗一項資源可以被直觀地確定，那我們就可以直接將所消耗的資源計入最終成本核算對象，此時不需要再次確認資源動因和成本動因。[1]
（2）若從某一特定產品和服務消耗一項資源的發生領域來看，那我們就可以直接確定該項作業消耗了資源，此時不需要再次確認資源動因。
（3）若某一項資源的最初消耗出現混合消耗狀態時，那我們就可以查找恰當充分的資源動因，將資源合理分配到各項作業中。
（4）分配資源消耗費用到作業成本庫。根據資源動因的概述，要將作業流程中的各項耗費合理分攤到與之相對應的作業成本庫中，應該先計算確定資源動因的分配率，然后根據分配率確定每個作業環節所消耗的資源。分配率計算公式如下：
資源動因分配率=某項資源所消耗費用/該項資源消耗的動因量[1]
其中，某項資源所消耗費用是指所有耗費某項資源的作業成本的總和；資源耗費的動因量是指該資源動因的量化數的總和。
某項作業的資源消耗費用=該項作業消耗的資源動因量×資源動因分配率
3.5 確定作業動因
作業動因是導致產品、消費者、資源、服務等消耗的原因。確定作業動因主要考慮以下兩個方面：
（1）作業動因與作業消耗具有關聯性。作業成本法的基本原理是將成本按照資源動因直接分配到產品、消費者、服務中去。實際上，作業耗費的考核標準是產品、消費者、服務等這些最終核算對象耗費作業動因的數量。所以，這兩者之間的相關性在很大程度上將會影響作業成本法在預算定額管理中的可控性和全面性。如果相關性越高，結果越精確。
（2）作業動因具有計量性，計量成本具有可靠性。相比傳統成本法而言，為了取得科學有效的核算結果，作業成本法從作業動因出發，將此作為各項成本支出的分配標準。但是，前提是作業動因必須是可以具體量化且容易取得的。
3.6 建立企業的作業成本核算體系
作業成本法會形成一整套科學有序的核算體系，它不僅涵蓋了企業的可耗用的生產資源、各責任中心，還很好地將作業單元和成本對象兩者結合了起來。具體包括生產資源的分類，作業分配的成本動因和資源動因，作業單元與產品的對應關系以及對應方法等內容。
4 應用作業成本法時應注意的問題
首先，將企業戰略與全面預算相結合，在預算中執行戰略目標。一個企業最重要的就是先要確立一個正確的戰略方向。預算定額管理是企業為了實現既定目標的一種管理方法，它能夠幫助企業有效控制成本費用。以上問題我們主要抓住以下幾點：第一，我們應該避免傳統預算與戰略相脫節的弊端，從企業全面發展的戰略目標出發；第二，提高資源使用效率，合理分配每個作業流程中的資源，根據成本動因分析預算結果；第三，明確企業的戰略方向。煙草商業企業的關鍵點是戰略目標的確定。
其次，要把戰略所需要的各種資源納入到企業的經營預算和戰略預算中去。戰略確定后會以既定的目標來實現企業的作業，如新產品生產計劃、工藝研發計劃等。綜上所述，為了讓作業活動有序進行，將戰略所需要的資源和經營預算、戰略預算有機結合在一起是有必要的。
企業研發成本管理范文5
【關鍵詞】信息化會計 成本管理
一、前言
目前，信息化發展迅猛不可阻擋，早已滲透到經濟領域的各個方面，同時給經濟管理與發展帶來了加大的方便。成本管理作為企業經濟管理的一部分，決定著企業的經濟效益，掌控著企業的經濟趨勢與動向，可以說至關重要。近年來，一種全新的成本管理模式誕生，也就是信息化會計成本管理，信息化會計成本管理在信息化社會的出現其實是一種必然趨勢，它的出現也打破了原來管理模式的一些局限，為企業帶來巨大的經濟效益。
二、我國成本管理目前的狀況
（一）成本管理方法不斷創新，但成本管理方法無法有效實施
目前，我國很多企業還局限于傳統的成本管理模式，雖然，隨著我國企業制度的確定，隨著我國社會主義經濟的發展，人們在實踐中創造出了很多的成本管理方法，但是，這些方法在實際生產中應用十分有限，主要還是以傳統方法為主，一些先進的成本管理方法，比如作業成本法等并未得到應用。原因在于，這些成本改變原有的成本管理方法需要找出企業所有的成本分析數據，這對人力來說，幾乎是不可能實現的，只有強大的計算系統支持才是這些方法的運用成為可能。沒有足夠的計算系統作為支撐，是制約大多數企業進行成本管理方法變更的制約因素。
（二）成本信息失真、滯后，成本核算任務繁重
成本管理過程中，需要準確及時有效的所有數據，這樣成本管理工作才能有效進行。在目前的傳統成本管理模式中，要調集所有的成本管理資料是十分困難的，首先是人力有限，大量的成本資料需要大量的工作時間才能有效地分類整理并匯集，而且，人工進行這些工作難免出現錯誤，造成數據丟失，分類不準確，計算出現偏差，漏算重算等問題不可避免。另一方面，各部門之間需要人為協調進行收集和匯總資料，這不可避免的加大了工作量，并且多個部門的介入增加了出現錯誤的幾率。這字兒因素加在一起，造成成本管理的準確性大大降低，嚴重干擾了決策者的正確決定。另外，傳統成本管理沒有及時性，當完成所有的成本管理、審查、核算等工作時，市場價格已經發生了很大的變化，無法在作為當時情況下的參考依據。而且企業發展越快，成本管理的難度越大，成本管理的數據參考價值就越低。這使得企業的發展陷入迷茫，對企業發展非常不利。
（三）成本控制范圍窄，成本管理觀念落后
目前，大多數企業的成本管理僅局限于生產，這一部分是受到成本管理工作量大的限制，另一方面是企業的成本觀念落后的表現。準確地講，成本包括：設計開發成本、生產成本、銷售成本、售后服務成本等整個產品從無到有再到無的過程。但目前的成本管理僅局限于生產成本，包括生產材料與技術成本。但這與設計開發成本來講，無異于舍本逐末，據統計，設計開發成本幾乎占到產品總成本的80%。傳統的成本管理不能跟蹤設計研發的整個過程，有的產品僅僅設計研發就需要好幾年的時間，指短時間內會產生大量的成本，但是傳統的成本管理無法調取幾年的研發成本資料，更無法進行大量換算，將無形的成本轉換成有形成本進行度量。另外，售后服務成本也常常遭到忽略，比如2004年7月至2009年8月，豐田先后在中國召回120余萬量汽車，給豐田造成巨大損失，從此可以看出，售后成本同樣存在并且有時候會很巨大。這些都無形的使成本的估算變低，對企業發展不利。
三、信息化會計帶給成本管理的影響
（一）信息化會計促進成本管理的實施
與傳統的成本管理相比較，信息化會計成本管理幾乎彌補了傳統成本管理的所有缺陷。企業的成本管理不在通過人工進行，有效的解決了人工處理出現錯誤的問題。在性細化會計成本管理模式下，所有的成本計算都由計算機進行，準確方便快捷，這無疑使得企業在成本管理方面的投入大大減少。在進行成本計算時，只需要將各部門收集的數據輸入成本管理系統就能有效完成，如果技術條件允許，可以在企業內部建立一個成本管理平臺，各本門的數據實時記錄，通過成本管理工作人員調用計算，這樣既保證了數據的真實性，又減少了成本管理的工作量。
（二）信息化會計促進成本管理方法的發展
信息化會計的但是使信息化技術與成本管理結合起來，通過信息技術完成成本管理成為可能。目前，信息化會計能建立符合自身企業的成本管理平臺，根據企業特征與要求，進行合理的成本計算與評價，還能夠通過數學算法預計后續時段的成本，對企業的決策有極其重要的參考價值。通過信息化成本管理，可以精細的分析每一個時段的成本和每一部分成本，使決策者能清晰的認識決策各方面的優缺點，及時作出調整，使企業決策的每一個細節都能符合市場經濟的規律，避免決策失誤帶來的經濟損失，使企業能健康穩步發展。
四、信息化會計改變成本核算的實現方式
（1）成本信息準確、及時。信息化成本管理不僅使得成本計算分析變得簡單有效，還使得企業成本數據的手機標的簡單可行，只需要各部門在成本管理信息化平臺上實時記錄成本損耗，成本的收集整理、分類計算都能夠通過計算機完成，這樣一來，傳統成本管理模式的多道程序就簡化為實時記錄成本數據一道程序。人工參與的程序越少，成本管理的計算準確性就越高。并且，程序減少另外一個優點是成本分析的結果及時有效，由于成本的記錄是實時的，系統自動將同一時間段產生的成本整合在一起進行分析，而且幾乎立時就能得出結果，所得的結果自然符合現時段的市場經濟，準確有效。
企業研發成本管理范文6
由于受規模、技術和管理等的限制，大部分小企業成本管理及控制采取傳統方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
一、中小企業成本管理現狀
2015年我們通過網絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業進行調查，通過調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。
(一)成本管理制度制定
由于小企業規模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業進行抽樣實地調查，其制度規范性和質量參差不齊。
(二)產品成本核算方法
53.6%的企業使用品種法，25.8%的企業使用分步法，目前僅有11.6%的小企業采用分批法。而采用作業法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素
許多小企業在成本歸集時，主要關注的是生產過程發生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調查企業中，將研發成本及市場開拓成本歸集到產品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
二、小企業成本管理存在的問題
(一)觀念落后，缺乏市場理念
多數小企業技術創新和管理創新的投資少，創新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節約、節省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后
許多小企業成本控制理念和手段還處于傳統階段，關注生產過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產品生產前研發成本，只關注側重于產品在生產過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學
許多小企業為減少產品成本核算工作量，無論期末在產品多少，一律采用在產品不計成本法分配生產費用。當期生產費用全部由完工產品負擔，造成產品成本不真實;小企業不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產的小企業，卻采用品種法和分步法，與其生產特點不符。
另外，小企業由于規模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業沒有實施成本考核制度，而實施的企業，效果好的又不多。
三、小企業成本管理若干建議
(一)樹立成本管理的系統觀念
成本管理不能僅僅看到生產過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產品設計，技術開發，市場營銷和業務分析及售后的成本控制管理?，F代成本不僅包括生產成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
(二)成本核算方法科學合理化
生產費用在完工產品和在產品之間的分配，一定要考慮生產特點和在產品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業多數是小批量多品種訂單式的生產方式，這種生產方式分批法更適用。產品成本計算方法的選擇要根據不同產品生產特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術創新相結合
企業的生命在于不斷創新，小企業擁有技術創新的優勢，應通過技術創新，消除產品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產品;也可以從生產領域入手，從性價比出發，將生產過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環節，注重基本功能，實現自動化，從而降低成本等等。從短期看，產品研發需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制
積極落實成本領先戰略，提高整個經營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業應該推行一些成本獎懲制度。
