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企業全面成本管理范文1
關鍵詞:全面成本管理 概念 意義 原則 內容
中圖分類號:F275.3 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-161-03
一、全面成本管理的概念
全面成本管理是運用成本管理的基本原理與方法體系,依據現代企業成本運動規律,以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的,對企業經營管理活動實行全過程、廣義性、動態性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機制和行為方式。
所謂“全面”包括三個方面,即全員、全面、全過程,亦稱為全面成本管理的“三全性”。不僅包括生產組織過程中的成本管理,同時包括產品設計及試制階段、銷售及售后服務階段的成本管理。不僅包括產品的生產流程每一個環節、每一個部門、甚至包括生產現場每一個崗位操作工,都能參與到成本管理中;同時,強調成本管理的科學性與全員參與的主動性相結合,以達到經營層的要求同生產一線部門的追求相一致,即要實現“科學性、主動性、一致性”的融合。
全面成本管理從內容上說,既包括產品生產成本的管理,也包括產品設計及試制成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本、戰略成本管理與控制。
二、推行全面成本管理應注意的兩點原則
1.全員、全過程、全方位的三全原則。在推行成本管理與控制時,如果單位領導不夠重視,成本控制意識不強,一般員工也會受到影響,有力使不上?；蛘哳I導雖然強調成本控制,但是一般員工不配合,同樣不能達到理想的效果。所以,在推行全面成本管理與控制時,要做到領導重視,全員參與,創建一種從管理層到執行層(全過程、全方位),自上而下的全體員工積極參與成本管理的氛圍,充分發揮成本控制的積極作用。
2.經濟性原則。為了進行成本管理與控制所付出的代價要盡可能的小,最大不能超出推行成本管理所帶來的經濟效益。通俗地講就是省錢實用。
三、全面成本管理與控制的內容
(一)資金籌集成本的管理與控制
資金籌集成本是指企業籌集資金所付出的代價,一般用相對數表示。不同來源的資金,資金籌集成本是不相同的。
1.債券或借款的籌資成本。債券或借款所發生的利息費用,不具備資本化條件的,可以作為利息支出在稅前扣除,具有抵稅作用。抵稅后的借款成本計算公式為:
債券或借款成本率=[利息支出×(1-所得稅稅率)]/[面值總額×(1-籌資費率)]
2.優先股的資金成本。
優先股和普通股的現金股利是在稅后支付的,不具有抵稅作用。
優先股成本率=優先股每年支付的股利總額/[優先股股金總額×(1-籌資費率)]
3.普通股的資金成本。
普通股資金成本=下一期發放的普通股股利/[普通股股金總額×(1-籌資費率)]+普通股預計股利增長率
在全面成本管理中往往不能只關注一個點,而應該是用戰略的眼光看問題。如果只關注普通股資金成本的高低,而忽視了財務風險的存在,無限制地放大財務杠桿的作用,當危機發生時可能對企業產生致命的打擊。
4.企業留利的資金成本。企業留利的資金成本是一種機會成本,可以按照投資項目有效期相同年限的存款利率來確定。股份制企業留利的資金成本可以用普通股的資金成本公式加以計算,只是不必考慮籌資費用。
5.加權平均資本成本。
加權平均資本成本=∑(某種來源的資金成本×該種來源的資金占全部來源的資金的比重)
需要說明的是,在西方企業中,一般情況下借款或債券融資,資金成本較低;而股票融資資金成本較高。但是在我國,由于市場機制不健全,目前經濟效益較差、很少發放或不發放現金紅利的企業,股票融資的成本并不高;相反,銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負擔。
企業在進行資金籌集成本的控制時,并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資,而是要合理地安排各種籌資方式的結構,并從戰略高度出發綜合考慮確定最佳融資組合。
(二)產品開發設計成本的管理與控制
對產品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在產品生產成本總額中,大約有70%~80%的部分在產品設計階段基本上就確定了。在具體的生產環節,要想大幅度地降低成本是不現實的,除非偷工減料,或者重新改進設計。所以,這個階段的成本管理中的成本核算非常重要,但是,往往不被人所重視,通常人們把成本管理的重點放在生產過程中料、工、資的消耗控制上面,忽視產品設計的經濟核算及成本計算。隨著技術與經濟的不斷相互滲透,要求技術設計人員,不僅要精通技術,同時還要求注意設計中的經濟核算,使技術經濟指標同成本計算結合起來,使工程技術人員成為雙贏專家。
這個階段應該注意以下幾個問題。
1.新產品開發的視角應以市場為導向,搜集市場信息,以購買者的要求愿望和市場競爭對象現在的實力及將來可能變化的趨勢,以及自己的技術、經濟力量和生產條件決策開發對象。
2.新產品的結構設計及工藝設計中,要求盡量采用先進的技術和最經濟的加工工藝,保證新產品在一定的時期內具有比較先進的技術水平,從可靠、耐用、高效出發,提高使用價值,滿足社會需要。同時,還必須保證所設計的產品結構合理。這就要求設計既要決策先進的技術內容,又要預測合理的成本水平。在設計單位產品的原材料、協作配套件、工資和費用的技術消耗定額時,對原材料、配套件品種和數量,要在保證質量的前提下,盡量選用低價材料,以達到低成本、價格便宜,同時,既要注意發揮材料本身應有的功能效率,又要避免重復功能和多余功能。
3.對間接費用消耗定額的預算一般應就低不就高,對于變動性費用應分攤合理。
4.對單位產品的目標利潤的設定,應根據市場情況確定合理目標。
總之根據上述四項內容制定產品的目標成本及其投放市場后的價格,測算目標利潤。
(三)新產品試制成本的管理與控制
新產品的試制和鑒定階段,是把理想變為現實,形成質的飛躍的階段。新產品的試制一般還可分為樣品試制和小批試制兩個步驟。
對新產品試制成本的事前控制應以產品設計的目標成本為依據。在計算新產品試制成本時,特別要注意不要與老產品成本混在一起。每試制一次,就計算一次,以便逐步測試新產品試制成本能否保證產品設計目標成本的實現。
(四)材料采購成本的管理與控制
1.建立的完善采購制度,是做好采購成本控制的基礎工作。采購工作涉及面廣,并且主要是和外界打交道,因此,如果企業不制定嚴格的采購制度和程序,不僅采購工作無章可依,還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面:建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度,不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預防采購人員的不良行為。建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案,企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經考核及評分,只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,應首先與歸檔的材料價格進行比較,分析價格差異的原因。通過以上幾方面的工作,雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作,但對完善采購管理,提高效率,控制采購成本,確實有較大的成效。
2.降低材料采購成本的方法和手段。通過付款條款的選擇降低采購成本。對于資金緊張的企業可以采取分期付款的方式進行采購。把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動,因此,采購人員應注意價格變動的規律,把握好采購時機。以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購,一個有效的方法是實行競爭招標,往往能通過供應商的相互比價,最終得到底線的價格。此外,對同一種材料,應多找幾個供應商,通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制,從而使公司在談判中處于有利的地位。選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期,還可得到其付款及價格的關照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優惠。充分進行采購市場的調查和信息收集。一個企業的采購管理要達到一定水平,應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理,只有這樣,才能充分了解市場的狀況和價格的走勢,使自己處于有利地位。
(五)產品生產成本的管理與控制
標準成本制度是以標準成本為依據,通過成本差異的分析與報告,揭示成本差異產生的原因,以便及時控制成本的一種成本控制體系。標準成本制度的內容包括:標準成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。
以目標成本按產品分解的結果作為標準成本和日?？刂频囊罁?將使標準成本制度與目標成本管理連接為一個有機整體,也使標準成本制定的依據更加科學。
針對成本差異發生的原因,查明責任者,分析情況,分析輕重緩急提出改進措施,并加以貫徹執行。
另外,在進行生產成本控制時,分批生產的企業,可以計算最優生產批量,以便使調整準備成本與儲存成本之和達到最低。現代企業中,實行的更多的是適時生產系統(JIT),它追求的目標是“零庫存”,并且達到“零缺陷”。對于機械制造業企業而言,不需計算最優批量,只要通過與標準成本(同行業)比較找出差異,確定降低途徑即可。
(六)期間費用的管理與控制
對于財務費用、管理費用、營業費用等期間成本,一般采用預算控制的方法。事先制訂預算,在日常的管理和控制中,要嚴格按照預算的規定,本著厲行節約的原則,在能夠達到目標的前提下,精打細算,盡可能減少它們支出的絕對數額,或提高支出的效益。
以山西百一機制公司為例,由于我公司是由國有企業分離改制而來的民營企業,由于歷史的原因國有企業原有資產以債權形式留在了新企業,為此我們需要支付較高的利息費用,所以高效地利用好這些資金,讓財務杠桿發揮盡可能大的作用成了我們的重要任務。
那么如何更好地管理和控制財務費用的發生呢?除了運用預算控制的方法外。還應做好如下工作,首先,應加強應收賬款的管理,在允許的條件下盡量減少應收賬款的發生,對于已經發生的應收賬款,不僅要進行賬齡分析減少壞賬損失的發生,同時應建立定期催款制度,加速資金的回籠,減少資金的平均占用,從而降低利息費用的支出。其次,加強預付賬款的管理,對于采購業務發生后多余的款項應及時追回。再次,對于企業不需用設備及庫存積壓的原輔材料進行拍賣、變現,以盤活資金,節約財務費用的支出。
(七)質量成本的管理與控制
質量成本是指為了保證和提高產品質量而付出的代價,以及因為產品質量沒有達到規定標準所造成的損失,包括預防成本、檢驗成本、內部損失成本、外部損失成本。其中,前兩者可以合稱為預防檢驗成本;后兩者可以合稱為質量損失成本。
當預防檢驗成本較高時,質量損失成本較低;反之,如果預防檢驗成本較低,則質量損失成本較高。質量成本控制的目的,就在于確定一個最優的合格率,在該狀態下,質量成本總和達到最低。
一般來說,制造質量低,出現許多不合格品,經濟損失是巨大的,但生產100%的優質品,代價同樣是高昂的。特別當制造加工質量提高到一定水平以后,再作提高,成本將會急劇上升。因此,必然有一個合理的質量成本存在于這兩種極端之中,即找出質量成本的最佳值。
那么質量成本如何控制呢?首先要確定標準,并編制預算,把可能達到的質量成本目標確定下來。然后各有關部門根據目標和編制的預算進行質量成本控制,把質量成本控制在適宜區域內。同時,還要做好經常性的記錄,以及反映各時期實際質量成本比較的情況,對存在的問題,要及時采取措施加以解決。質量成本的控制按其內容可分為三個方面:
1.按照質量計劃進行控制。如果實際發生的質量成本偏離計劃質量成本(指高于計劃質量成本),說明生產加工環節或其他環節出現異常現象,則需對控制過程進行認真分析,從中找出問題點,并加以解決。
2.按照質量成本項目進行控制。即根據質量成本構成項目分項提出成本降低的指標,以進行控制。這種方法,最易發現影響成本的關鍵因素,為挖掘潛力提供信息依據。在分項控制時,尤其要重視預防成本的變動,在其投入偏低的情況時,提高它的比重,往往是降低質量成本的重要措施。由前述知道,在各項質量成本中預防成本占的比重最小,對它進行必要而適當的提高,將會使總質量成本得到明顯的下降。
3.按照生產過程進行質量成本控制。即按照設計開發階段、采購階段、制造加工階段和銷售階段分別進行控制,這樣才能做到事先控制,防患于未然。尤其要做好設計開發和生產加工階段的控制,這是一種最為有效的控制方法。
(八)使用壽命周期成本的管理與控制
使用壽命周期成本是指客戶為了取得所需要的產品,并使其發揮必要功能而付出的代價。它包括原始成本和運用維護成本兩部分。
用戶角度的使用壽命周期成本控制,就是在決定購買一種產品時,既要考慮它的原始成本即購買價格等因素,也要考慮以后使用過程中的必要支出,使二者之和達到最低。
使用壽命周期成本中運用維護成本對于生產廠商而言表面上看僅僅是一種營銷手段,但是聰明的用戶在選擇產品時對使用過程中的運行維護成本往往不會忽視,所以作為生產企業應該重視使用壽命周期成本控制,就是在生產產品時,盡可能降低產品的生產成本,以便降低銷售價格,降低用戶的購買成本,同時要提高產品質量,降低用戶的運用維護成本,使原始成本和維護成本二者之和最低。
(九)人力資源成本管理與控制
人力資源成本是指企業組織為了取得或重置人力資源而發生的成本,包括:人力資源取得成本、保持成本、發展成本、損失成本。
人力資源取得成本包括招聘成本、選拔成本、錄用成本、調動成本。
人力資源保持成本(使用成本)包括工資、培訓費、勞動保險費、安全設施成本、組織活動費。
人力資源發展成本包括在職教育成本、崗位技能培訓成本、專業定向成本、被培訓人員誤工損失。
人力資源損失成本包括退休金、職位空缺損失。
企業在進行人力資源成本控制時,不能僅僅控制人力資源成本的絕對數,而應該更多地從相對數上做文章,吸引高水平的人才,留住人才,關注成本效益率,提高人力資源的使用效率。
(十)戰略成本管理
新的市場環境下,企業實行全面質量管理、適時制造、時間競爭、柔性制造等,戰略成本管理理論開始誕生。戰略成本管理與控制使企業在一個戰略的高度上,全面加強成本管理,提高成本控制水平,為企業贏得持久的競爭優勢。戰略成本管理主要包括以下內容:
1.價值鏈分析。價值鏈由一系列可以導致一個最終產品或服務的作業形成,是一個企業用以設計、采購、生產、銷售、交貨以及維護其產品內部過程或作業的集合。價值鏈涵蓋公司內部和外部的作業。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析:由作業特性決定,價值鏈一般按行業構成,相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈中的某一段,企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值,同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析,可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取舍,調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時,就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中,往往突破企業自身價值鏈,把企業置身于行業價值鏈中,從戰略高度進行分析,是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍,以取得成本優勢。
2.戰略定位分析。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個分析框架,但未解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題,這正是戰略定位分析的核心。企業可以運用戰略定位分析來使戰略成本管理方法、管理重點、分析方法與企業的戰略管理相配合,有利于保持其成本管理隨企業戰略變化而變化。
企業可以采用的競爭戰略包括成本領先戰略、差別化戰略等。不同的競爭戰略對成本信息的需求有所不同。企業首先要對自身的優勢和劣勢進行分析,合理定位,采取恰當的競爭戰略。然后,根據所選擇的競爭戰略,如成本領先戰略、差別化戰略還是目標集聚戰略,采用適當的成本管理與控制方法。
3.成本動因分析。成本動因分析是從戰略高度對企業成本結構和成本行為進行全面了解,找出引起成本變動的因素,并通過不斷控制與完善,尋求降低成本以獲得長期競爭優勢的戰略途徑,成本動因分析貫穿于戰略成本管理的始終。通過價值鏈分析和戰略定位分析,企業能夠確定其應采取的競爭戰略,從而確定了成本管理的方向。但要明確成本管理的重點,還要找出成本的驅動因素,以保證成本管理戰略的有效性。成本動因分析可以滿足戰略管理的要求,從戰略上找出影響成本的因素,然后尋求降低成本的戰略途徑,以配合企業的競爭戰略。
總之,由于企業面臨的宏微觀環境的變化,使得企業成本管理所面臨的不確定因素日趨增多,傳統成本管理模式在該種環境下的弊端日益顯現。戰略成本管理模式是成本管理與戰略管理有機結合的產物,是傳統成本管理對持續變化的外部競爭環境變化所作的一種適應性變革,是當代成本管理發展的必然趨勢。
參考文獻:
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企業全面成本管理范文2
關鍵詞：中小外貿；家紡生產企業；全面成本管理
家紡工業屬于我國國民經濟的重要組成部分，是我國主要的出口創收來源，自我國加入WTO以來，家紡出口配額日益取消，為家紡企業發展帶來了新機遇，但激勵的競爭市場，也為家紡企業造成了巨大挑戰，隨著全球制造一體化發展，信息技術日益更新，給企業經營環境帶來了根本性變化，要求中小外貿家紡生產企業必須建立全面成本管理體系。
一.中小外貿家紡生產企業成本管理的現狀及原因
我國大型家紡生產企業具有人才充足、實力雄厚與經營時間長久等優點，通常采用較為先進的經營理念、管理流程，但我國的中小外貿家紡生產企業，許多都處于發展階段，生產水平較低，采用簡單設備與技術進行生產，加上財力、觀念等方面的制約，企業難以購進價格昂貴的信息化、數字化軟件，許多中小外貿家紡企業均采用家族式管理模式，企業的成本管理存在許多問題與缺陷。
首先，采購管理。其一，采購人員的管理不健全，某些采購人員不具有專業素養，缺乏市場分析能力，出現收取回扣問題，企業尚未制定采購操作流程、管理制度，嚴格規范采購人員的采購行為；其二，供應商管理不完善。針對中小外貿家紡生產企業而言，供應商考評、信息管理系統是企業的弱項，采購人員選擇供應商，過分重視價格因素，未考慮到供應商信譽與貨源問題，采購傾向于固定、長期交易，進而降低交易與談判工作量，導致企業主要依賴于兩三家物料供應商；其三，不完善的外發加工業務管理。現階段，我國的中小外貿家紡生產企業的外發、加工主要有兩種形式：全過程與部分工序的外發加工。全過程加工主要指，發包方提供相應的面輔料，外協加工廠主要復雜車縫、整燙、包裝的生產過程。部分工序的外發加工主要指，在某些工序階段，企業缺乏加工能力，必須由外發方可完成，但外發加工缺乏有效的控制，出現問題時就相互推諉等問題，對成本管理造成嚴重影響。
其次，庫存、物流管理。庫存面料易出現積壓問題，占用大量的流動資金與生產場地。同時，不能有效利用好物流公司資源，現階段，許多中小外貿家紡企業，均選擇第三方物流公司作為物流提供者。針對企業而言，同物流公司相互合作，可解放企業的零碎運輸方式，可集中精力解決生產制造管理。然而有效公司不能有效利用物流公司資源，導致企業倉庫管理、建設費用明顯增加。
第三，生產管理。許多企業作業流程不通暢，家紡生產通常采用流水線方式，復雜的工藝流程，繁瑣的生產工序，作業流程如果不通暢，無法保證材料供應，極易出現制品與工序瓶頸，操作人員窩工問題，進而增加生產工時。設備配比、管理不合理，會影響了工序加工，對生產順暢性造成影響。同時，品質管理無有效性、制度性。
第四，人力資源管理。家紡企業嚴重傾向用工短期化，操作人員具有較大流動性，員工缺乏認同感、歸屬感，導致員工流失問題，影響企業、員工的工作氛圍。無完善激勵機制，許多員工卻專業、嚴格培訓，企業成本管理制度不健全，企業員工易按照個人喜好改變工作流程，對產品質量造成影響。
第五，匯率風險較大，融資成本較高。目前外向型經濟面臨著外幣匯率的風險，從匯制改革以來，人民幣升值已近27%，大大的提升了外貿產品的成本。目前人民幣仍有升值空間，成本的提高在所難免。隨著央行的政策調整，融資成本也在上升。目前外貿競爭也很激勵，在價格上的競爭空間已不大，很多都是在收款議付期的競爭上，導致收款期較長，而生產又要墊付資金，無形中加大了資金成本，也加劇了收匯風險，成本也有所提高。
二.中小外貿家紡生產企業成本管理措施
首先，采購管理。針對家紡生產企業而言，家紡面料成本具有較高的成本比重，所以減少采購成本，是企業成本管理的核心。確保原材料采購的保質與保量，方可確保生產順利，采購成本高低，也對訂單利潤具有直接影響。所以，企業必須建立健全、完善的采購體系，加強采購人員管理，對采購價格、采購質量進行嚴格監控，建立合理、科學的供應商管理體系，解決生產規模與訂單負荷之間的平衡，加強外發加工管理，使采購工作日益制度化與規范化。
其次，庫存、物流管理。合理控制庫存，有生產部門與技術部門，共同制定原材料需求數量，制定物料生產方案，建立供應商高效、及時溝通體系，確保原材料及時供應。為確保產品可順利生成，保質保量的及時交貨，必須加強倉庫管理，分析庫存的現狀并解決問題。選擇專業的物流服務商，家紡企業主要負責業務部分，物流方面可放心外包給專業的第三方物流公司，以確保物流管理的合理、科學。
第三，生產管理。合理規劃車間，實現“工人―設備―物料”運輸流程的有效配合，降低運送時間，確保制品快速運轉，促使生產流程更為順暢，最大限度利用車間。同時，科學安排工序，因家紡生產屬于多工序作業，對流程線工序進行合理設置、分配，減少生產時間與生產成本。實現作業標準化，確保工序銜接通暢，確保作業的標準、步驟統一，防止出現個人主觀態度、操作失誤等因素，對產品品質造成影響。
第四，人力資源管理。家紡生產企業屬于勞動密集型企業，具有勞動成本高、企業招工難、員工離職多等問題，嚴重影響了企業的穩定性，中小外貿家紡企業必須通過各種方式有效激勵員工。除基本的員工福利與工資外，還必須改進員工效能，確保員工隊伍穩定性。強化員工培訓，建立人才培養體系，完善激勵機制，結合自身的戰略目標、發展計劃，按照員工具體情況與特點，制定激勵考核機制，以激發員工主動性。同時，建立人性化管理模式，為營造和諧企業氛圍，為員工搭建晉升、發展平臺，使員工感到發展前途，進而真正由感情融入企業，提高運功的認同感，通過提高工作熱情與工作效率，來降低企業生產成本。
第五：加強財務管理，降低融資成本。雖然匯率風險不易規避，但在其他財務方面可以有所降低。目前政府也鼓勵外向型經濟，對中小企業也有極大的扶持政策。如中小企業開拓資金的補貼，退稅政策，這些都需要財務人員認真掌握，及時申請。在融資上，了解銀行的優惠項目，如針對遠期收匯匯率風險，做些遠期匯率鎖定業務。對融資押匯等資金利率較高的情況，可將人民幣押匯調整為美元押匯，可大大降低利率風險。其實財務有很多可以做，除了融資，還有節稅，與供應商資金結算方面等都可以降低有關成本，這也是目前家紡行業需要重視的。
第六：拓展銷售業務，提高有競爭性的產品。從某種角度來說，成本的降低也需要靠銷售的提高。銷售上去了，有了規模效應，部分固定成本相對較低。特別是家紡行業，廠房，機器等固定成本也較大，只有有了一定產品規模，部分成本才能攤銷掉。成本的降低的目標就是提升產品的利潤，所以家紡行業需重視產品附加值高的產品，提高利潤率，這些是相對降低產品成本。
三.結束語
綜上所述，我國中小外貿家紡生產企業的成本管理主要集中于采購管理、庫存與物流管理、生產管理與人力資源管理等方面，針對目前出現問題，家紡企業必須強化制度化管理，加強人才培訓，提高企業的生存管理效率，建立全面成本管理模式，進而確保最大限度降低生產成本，提高產品的質量與數量。（作者單位：南通三瑞家用紡織品有限公司）
參考文獻
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企業全面成本管理范文3
關鍵詞：全面成本管理 鋼鐵制造企業 實踐應用
鋼鐵制造業是國民經濟中不可或缺的重要組成部分。然而，近年來鋼鐵行業卻進入了前所未有的“寒冬”時期，面對國內鋼材市場的持續低迷，更多的企業渴望通過轉型和升級來增強自身實力，但是研究高附加值的產品和開發新工藝并不是一蹴而就的，因此，鋼鐵制造企業現在的首要任務就是降本增效，借助全面成本管理的方式來管控成本，借此來緩解企業的成本壓力，進而在特殊時期保住企業的市場份額，牢牢抓住轉型發展的機會。
一、鋼材再加工環節全面成本管理的主要階段
（一）能源成本管理
鋼鐵制造企業是高能源和高資源消耗企業，其生產需要無間斷的供電和供水，因此區別于其他行業而言，鋼鐵制造企業的成本管理有著很強的獨特性。對于鋼鐵加工環節來說，無論是鋼材的剪切作業，或是其他再加工作業，都離不開能源的集中和大量消耗，能源成本甚至可以達到總加工成本的20%至30%。能源成本不僅會對產品的競爭力產生巨大的影響，也會牽涉到鋼鐵制造企業的能源節約問題，同時它也是常常會被企業忽視的問題之一，理應成為鋼鐵制造企業成本管理的重要組成部分。
（二）物流成本管理
鋼鐵制造企業的生產流程普遍較長，這是鋼鐵制造業和其它行業的主要區分標準，特別是在鋼材的再加工環節中，各個工段之間存在著非常頻繁的內部物資流動。因此，鋼鐵制造企業中不可缺少科學合理的物流運輸渠道，一旦物流運輸管理體制出現運輸效率低、流動路徑不合理、重復搬運、車輛空載等情況，或是包裝、暫存、搬運、卸貨、準時配送等方面出現問題，就會導致鋼鐵制造企業的物流運作能力低下，進而增加產品成本。
（三）責任成本管理
在生產經營過程中，鋼鐵制造企業必須遵守提高社會效益、節約環境資源的基本原則，企業需要將生產經營目標的實現建立在不違背社會目標的基礎之上，簡而言之，社會責任是影響鋼鐵制造企業全面成本管理的重要因素。鋼鐵制造企業在對鋼材進行再加工的過程中，不可避免地會對自然環境和社會資源造成一定的影響，為了達到一定的行業標準，企業需要引進先進的節能設備和污染處理系統，雖然這部分投入在一定程度上能夠少量地增加企業的能源成本，但是其作用更多是為了幫助鋼鐵制造企業履行應盡的社會責任，長期來看會間接減少企業的成本?，F如今，環境保護話題愈來愈受到主流輿論和社會公眾的關注，面對這種情況，鋼鐵制造企業必須擴大全面成本管理的研究范圍，重視對責任成本的管理。
二、全面成本管理在鋼鐵制造企業的實踐應用策略
（一）創新成本管理理念，樹立戰略成本意識
為了在激烈的市場競爭中取得優勢，充分發揮企業的實力，鋼鐵制造企業就必須將成本管理理念與時代接軌，在企業內部推行全面成本管理思想，并結合企業的實際生產經營情況建立科學合理的成本管理體系。首先，企業管理層要增強自身的成本管理意識，并帶領全體員工提高思想覺悟，將降低成本的工作細化到各個部門、各個產線，針對鋼材的再加工環節而言，管理層應對該過程中的產品加工、技術研發、產品運輸、售后服務、資源利用、環境保護等方面進行全方位的成本管理工作，幫助企業員工立足于長遠發展的角度樹立全局性的戰略成本意識。其次，鋼鐵制造企業要不斷改進傳統的成本管理系統，不能將思想僅僅局限在對產品加工過程和成本節約的管理與控制上，而是應當積極接受全新的成本管理思想和管理模式，將成本管理緊密聯系到企業的戰略發展關系中來，為企業的長遠發展建立競爭優勢。此外，作為長流程作業企業，鋼鐵制造企業必須在每一個生產環節和每一道生產工序中貫徹成本管理思想，并通過全員學習、層層發動等措施，使企業的全體員工認識到強化成本管理的重要性和必然性。
（二）預設成本管理目標，細化成本核算分析
鋼鐵制造企業應于每年度整理歸納產成品投放的預計消耗，以促進各合作部門間的交流和溝通，最大程度地克服部門之間的壁壘，在企業上下形成全局性的成本管理觀念。與此同時，構建一條貫穿研究開發、物資采購、實際生產、后期維護等環節的成本鏈，幫助企業將產品生產工作與市場實際需求緊密地結合在一起，適時考慮用競爭市場價格倒逼成本管控目標，形成以市場為導向的產銷聯動機制。此外，鋼鐵制造企業要特別重視對企業全面預算的實施與監督，聯系各個內部管理部門，集思廣益，共同商議降本增效的方法和措施，幫助企業實現內部預計績效目標。
在對成本目標實施了有效管控的基礎上，鋼鐵制造企業要在實際核算中進行切實有效的分類，細化到部門，細化到產線，直至細化到班組，盡力將各立項目標的單利酬效應真實地反映出來。同時，在成本管控的過程中，強化財務部門的作用，及時核算分解預算目標，嚴格按照預算進度執行并及時與車間二級核算目標核對，對標分析，找出差距。建議鋼鐵制造企業的管理層定期組織召開會議，對相關數據進行匯總，探討預算的執行情況并對下一階段的成本情況進行及時預測，對于成本偏差的情況做出整改計劃，并定期予以跟蹤執行，做到PDCA管控。
（三）明確成本經濟責任，完善績效考核機制
鋼鐵制造企業的成本管理活動必須根據現代成本效益的理念展開，實行企業全員成本管理，從管理的角度來考慮獲取效益和成本降低的途徑與方法。建議鋼鐵制造企業通過建立科學成本管理系統，用于協助成本管理組織完善企業內部的經濟責任制，構建一個由技術、生產、銷售、采購、財會、經營等部門共同組成的成本管理小組。此外，為了進一步細化各項成本的經濟責任，企業應將責任落實到各個單位、部門或是個人，設定考核目標和挑戰目標，并定期對相關責任人員進行考核，對在成本管理工作中有突出成績的員工進行獎勵，充分調動員工的積極性。
（四）提高信息化水平，引進現代化技術
現如今，信息技術已經成為了企業提高管理水平的主要途徑和重要手段，目前我國的鋼鐵制造企業的成本管理信息系統仍存在著很多需要改進的地方，成本管理信息系統仍不具備完整性和系統性?；诟鞑块T在成本處理方法、管理手段、管理目標等方面的差異，鋼鐵制造企業的成本管理人員在推行全面成本管理時要注意打破各部門間由于責任成本管理模式和傳統的分工模式所造成的壁壘，利用現代化的信息技術將信息、功能、組織等方面有機地融合在一起，統一目標和系統規則，使基礎成本信息能夠在企業中順利地傳播，避免由于信息的不暢通所造成的決策失誤。
（五）拓寬現代化管理視角，應用價值鏈加強控制
鋼鐵制造企業在進行全面成本管理的過程中要注重對價值鏈理論的應用，價值鏈理論能夠涵蓋企業生產經營的所有環節，利用強大的、現代化的信息匯總功能來幫助企業制定長期發展目標，實現成本的精細化管理。建議鋼鐵制造企業從以下幾個方面建立價值鏈：一是內部價值鏈。鋼鐵制造企業可以通過建立內部價值鏈并分析相對應的成本動因來清理各個作業成本中心的不增值作業，并對作業中心的成本進行準確的衡量，在降低內部加工成本的同時提高工作效率；二是行業價值鏈。企業可以針對不同客戶群體和目標市場的要求實施差異化的鋼材加工定制服務，由此形成別具一格的、低成本的產品支持系統。此外，企業可以嘗試滾動計劃來提高供應鏈效率，進而促進第三方物流體系的建設和完善。在采購環節，建議企業利用雙向信息平臺，與供應商形成緊密的戰略合作關系，盡量減少庫存、質量異議等不增值環節；三是競爭對手價值鏈。鋼鐵制造企業要在掌握自身實際鋼材加工作業中的優勢和劣勢的基礎上，建立全方位、多層次的對標體系，仔細研究、剖析通過與競爭對手進行對比得出的對標結果，并提出相應的改進措施。與此同時，鋼鐵制造企業要不斷豐富對標手段，例如與對標企業進行溝通和交流，或是建立企業內部的信息共享平臺。
參考文獻：
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企業全面成本管理范文4
關鍵詞：鐵路企業 全面預算管理 成本控制
自上世紀20年代出現以來，全面預算管理作為一種新的預算管理手段引起各個行業的關注，尤其是隨著美國通及杜邦等企業對全面預算管理應用獲得驕人成績之后，全面預算管理更是得到了全球各國、各個行業及業內人士的關注。而國內企業也紛紛對內部預算管理工作進行改革，全面引進“全面預算管理”，以期通過這種新型的預算管理方式提升企業成本控制水平。鐵路企業自然也不例外。
1.全面預算管理的作用分析
在我國鐵路企業處于大規模建設發展的環境中，全國高速鐵路相繼投入建設與運營，客貨的運輸量持續大幅增長，如此條件下，全面預算管理作為一種系統且全面的預算管理手段，已經成為實現我國鐵路企業穩定內部增長、提升運營及管理效率的有效手段。
全面預算管理作為一種新型的預算管理手段，由于在美國通用電氣、通用汽車和杜邦等企業的成功運用，很快作為一種標準化的作業程序，成為諸多企業內部控制體系中的核心管理手段。通過全面預算管理的有效應用，可以使我國鐵路企業對發展目標與運營策略的制定、對未來發展契機與風險的預測以及企業對資源的分配與應用等更加地合理、科學和有效，而這對于提高鐵路企業成本控制水平、內部管理水平及其市場競爭力等都有著不可忽視的重要作用。
2.鐵路企業全面預算管理現狀
在過去幾年的發展中，全面預算管理在我國鐵路企業的成本控制中得到了有效應用與發展。但具體到鐵路企業全面預算管理及成本控制工作的結合現狀來看，目前我國鐵路企業全面預算管理并沒有達到游刃有余的水平，成本預算目標缺乏科學性、管理范圍及管理方式相對粗糙、預算管理監控落實不到位、成本核算方式選用不當，考核體系不夠系統全面等，各種問題的存在嚴重影響了全面預算管理有效性的發揮。因此，加強全面預算管理措施與執行手段的研究顯得尤為緊迫。
3.基于全面預算管理的鐵路企業成本控制措施
3.1科學合理地進行成本預算目標的確立
在全面預算管理模式下，鐵路企業成本控制工作必須制定出切合實際的成本預算目標，將現實性跟合理性進行有效的結合與統一，使企業成本預算目標在實際可行的基礎上，還能夠推動企業不同責任主體不斷對其經營及管理水平進行調整與改善。
3.2企業成本費用采用全面預算管理方式
企業成本費用采用全面預算管理的模式進行，首先鐵路企業要根據自身的實際狀況及成本費用的基本屬性等，將企業成本費用進行非責任成本、單向責任成本以及雙向歸口責任成本等不同類別的劃分，進而在全面預算管理的理論基礎上開展對企業預算的全過程管理，對預算的編制、執行、分析、考核及反饋等不同環節進行嚴格且全面的管理，以保證成本管理的“全面性”；其次，鐵路企業成本控制工作還必須遵循主要生產環節不漏及重點控制內容不丟的基本原則，非系統地對業務科室在成本管理工作中的具體工作內容進行確認，在實踐中對成本的源頭及預算進行重點管理，保證企業內部的各個科室都可以直接參與到企業年度預算的分解與下達。
3.3在規范預算編制方法的基礎上提高企業預算規劃水平
在成本控制的工作實踐中，鐵路企業必須針對不同的預算內容，合理選擇滾動預算、彈性預算、零基預算等不同的方式進行預算編制，保證每一項預算的目標與實際的運輸及生產活動更加契合。與此同時，預算編制中應針對每一項支出的支出理由進行相應的解釋，并以此為基礎對不同的項目進行成本效益的全面分析，并對項目進行先后排序，結合目標要求對有限的資源進行合理分配。
3.4預算執行過程中的監控工作落實到位
在成本控制及預算管理中，對全面預算的編制只是管理工作開展的基礎環節，是一種事前的管理職能體現。從整體上看，鐵路企業需要將監控工作落實到預算執行的整個過程當中，對各項預算的實際執行狀況進行系統且全面的分析，以便于及時提出各項預算在執行過程中所存在的問題并加以解決。而具體來看，鐵路企業首先要將全面預算管理的基本理念和基本思想貫穿于企業成本控制工作中，根據全面預算管理的要求進行預算監控手段和方法的科學選擇，采用生產技術控制與財務控制相結合，業務流量和實物量目標控制與成本、工資及資金流向控制相結合，以及行政、生產技術手段與經濟手段相結合等多種方式進行對預算執行過程的有效監控。與此同時，鐵路企業還必須對現有的管理層次進行進一步的深化，在不斷拓展管理的范圍、完善管理的手段，并逐步細化管理的具體措施。如此才能夠保證預算執行過程中所面臨的各種突發狀況或者是亟待解決的問題都可以得到有效解決，進而推動企業預算管理向著既定的目標方向有序進行。
3.5合理選用全面預算管理下的成本方法
對鐵路企業而言，預算管理實質上只是涉及了對預算資源的管理，所以預算管理體系當中應該有所涉及，但要實現這一目標，鐵路企業必須對預算管理下成本的控制方式進行有效選用，應做好成本控制要與深化目標成本管理的結合，并在企業成本控制的實踐活動中不斷實現企業現金收支兩條線管理的有效結合，在保證企業整體利潤的基礎上，使企業資金效率得到有效提升。
3.6構建系統全面、科學合理的考核體系
鐵路企業必須在現有的管理水平上不斷建立起系統全面、科學合理的考核體系，并在實踐中對該體系進行優化與完善。在考核體系當中，鐵路企業要設立四類基本的考核指標。在進行指標確定的過程中，全面預算管理部門需要根據不同預算主體的職能性質、崗位權利與責任，在指標可控的原則下進行指標的有效確認，以便于保證指標的合理性，切實發揮考核體系在成本控制及全面預算管理工作中的作用。
結 論
全面預算管理可以為鐵路企業的成本控制工作帶來新的突破與發展，通過成本控制與全面預算管理的相互結合，可以實現鐵路企業成本斷面預算工作的深入發展，使企業成本控制及全面預算管理都可以發揮其應有的積極作用，在相輔相成的開展與落實過程中，為鐵路企業的整體發展提供良好保障。
參考文獻：
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企業全面成本管理范文5
關鍵詞:油田企業 工資總額管理 人工成本管理
中圖分類號:F234.2文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-166-02
人工成本系指企業在一定時間內生產經營和提供勞務活動中因使用勞動力所發生的各項直接和間接人工費用的總和。按現行企業財務制度,這些費用要納入企業財務成本。在油田企業,目前人工成本約占總成本的近1/4,操作成本的30%左右。因此,在油田企業全面推行精細化管理、努力尋求降本增效途徑的背景下,如何以經濟效益為中心,合理、有效地控制和降低人工成本,從工資總額管理向人工成本全面精細管理轉變,達到既提高職工收入又獲取最大經濟效益的目標,對于油田企業實現可持續發展有著非常重要的現實意義。
一、油田企業人工成本管理的現狀
人工成本既包括直接支付給所有職工的勞動報酬、福利待遇,還包括企業依據國家政策、法規和規章制度規定的各類人員負擔的各項勞動費用。依據我國勞動統計規定和油田人工成本的統計口徑,人工成本主要由職工薪酬和其他人工成本兩部分組成。職工薪酬包括工資總額、社會保險費、其他保險費、福利費、教育經費、工會會費、住房費用、勞務費用、離退休人員費用、非貨幣利、辭退福利(計入損益部分);其他人工成本包括勞動保護費和其他費用。
長期以來,油田企業對人工成本的管理主要是對工資總額的管理。盡管人工成本的組成項目較多,涉及職工收入、教育、住房等各個方面,但由于不同項目的性質和比重不同,在人工成本管理中必然要按其重要性區別對待。以江蘇油田物資供銷處近幾年的人工成本構成為例,工資總額占人工成本的55%,社會保障占16%、職工教育經費占1%、勞動保護費占1%、福利費占5%、職工住房補貼費用占1%,可見,工資總額所占比重最大。加之社會保險費、職工教育經費、職工福利費等又以工資總額作為計提基數,因此工資總額理所當然成為管理重點。由于工資總額高低、職工人數、人均工資水平等因素的影響,且人數多少的影響又最為突出,所以控制人工成本關鍵就是控制職工人數,這也是前幾年片面強調采取裁員措施控制人工成本的主要動因所在。
為了加強人工成本管理,油田企業采取措施對工資外收入加以規范和清理,主要是逐步將部分福利費納入工資總額管理。以江蘇油田為例,在2000年,為規范工資外收入管理,油田印發蘇油勞281號[關于工資外收入實行明補的通知],按中石化部署,將水、電、氣補貼納入工資總額,由暗補轉變為明補;2003年,印發蘇油勞[2003]218號《關于印發的通知》,進一步歸并規范工資收入,簡化工資結構,停止執行水電氣補貼等四項津補貼,實行浮動績效工資;2009年又把由財務報銷從企業成本中列支的通訊費用納入工資總額管理。
二、油田企業人工成本管理存在的問題
一是觀念意識不到位,自覺管理控制人工成本意識不強。長期以來,在生產經營、勞動工資管理過程中,我們對怎樣有效地管理控制人工成本的宣傳、研究不夠。多數職工對人工成本的概念比較模糊,在工作中,我們一直強調工資總額的管理,而不是人工成本的管理。例如:油田在發展過程中,遇到勞動力資源緊張的矛盾,這些矛盾在各單位都有不同程度的反映,原油價格與國際市場接軌,油價高位運行,人工成本逐步增高,一些職工卻抱怨收入沒有漲多少。很多職工認識不到企業為一個職工負擔的不僅僅是工資,而是包括社會保險費、職工教育經費、勞動保護費和福利費等等人工成本費用。
二是人工成本事前控制做得不夠。人工成本的支出作為企業支出的一個重要方面,它關系到人力資源開發,關系到企業經濟效益提高,關系到企業對勞動用工進行監督、投放的重要工作。因此,加強人工成本的事前控制,實行工資總額預算便成為人工成本管理的重要工作,它是人工成本管理的重要方式之一。以江蘇油田某管理部門為例,按照2009年的工效掛鉤考核辦法,全面完成各項指標應兌現效益工資指標450萬元,而該年度人工成本實際達到3581萬元,可見,工效掛鉤考核辦法已經不能有效調控人工成本。
三是科學的人工成本管理體系尚未構建。首先,人工成本統計、分析亟待加強。勞資統計人員缺乏專業培訓,對于各相關經濟指標的理解還有待于加深;同時勞資、財務部門協調不夠,有關數據不能及時溝通以形成有效信息,影響了數據的準確性。其次,沒有制定規范的人工成本管理和控制辦法。目前僅僅把人工成本視同“其他成本項目”一樣簡單管理,沒有用經濟學原理來科學地分析、預測、控制人工成本,使其能最大限度地發揮作用。
三、油田企業實現人工成本全面精細管理的對策
鑒于目前油田企業人工成本管理以工資總額為主存在的問題,應采取切實有效措施對人工成本實施全面、精細管理。
1.加強企業人工成本管理的宣傳,提高企業對人工成本管理和控制的認識,拓寬降本增效視野。目前,有一些企業負擔的人工成本未在職工工資條上出現,很多職工也根本意識不到企業為自己承擔了這部分支出。比如,人工成本中的社會保險費用(指國家通過立法,企業承擔的各項社會保險費用)和職工住房費用(指企業為改善職工居住條件而支付的費用)等。江蘇油田為職工繳納的各項社會保險費達到人工成本的16%;住房公積金從最初建立時企業為職工繳納6%,到現在繳納15%,同時,還為洪澤回購房和無房戶繳納6%公積金。所以油田企業要加強對人工成本的廣泛宣傳,使職工增強對人工成本的全面認識;同時,勞動工資和財務管理工作者要樹立新的觀念,建立人工成本自我約束機制,實現人工成本管理的科學化與規范化。在實際工作中不僅要對職工的總量和配置結構進行管理,還要對這一管理過程中所發生的總費用和各種費用的結構進行統一管理。
2.建立人工成本控制預決算制度和預警制度,實行人工成本全口徑核算,保證人工成本管理工作制度化、程序化、規范化。預算是管理控制活動中廣泛運用的一種方法,它是用數字形式編制的未來一定時期的計劃。利用預算,有利于管理者對各單位、各部門的人工成本管理工作進行評價和控制。人工成本主管部門應擬定預算管理制度,使人工成本預算管理制度化、程序化、規范化。同時,企業應在每年財務決算后召開人工成本結算會,按照財會規定,及時、準確、完整地對人工成本進行結算,對照2009年初的人工成本預算方案,并分析人工成本總量指標,對比人工成本控制目標,看看對人工成本是否進行了有效控制。根據預算和結算的有關結果,制訂下年度全面的人工成本預警管理制度,對人工成本過高的單位要進行預警預報,必要時實行成本否決。
3.轉換思路,走內涵管理人工成本之路。勞動分配率是指人工成本總量與增加值的比率,表示一定時期內新創造的價值中用于支付人工成本的比例。它是反映分配關系和人工成本要素投入產出效率的相對指標。在企業利潤率一定的情況下,如果勞動分配率高于行業平均水平,表明企業人工以外的投入不多,產出卻高。所以,通過控制提高勞動分配率來內涵來控制人工成本,在絕對人工成本增加的情況下,相對人工成本,勞動分配率照樣可以節約。這就是內涵控制人工成本?？刂苿趧臃峙渎适莾群刂迫斯こ杀镜闹匾侄?。要把控制工資的“兩低于”原則,延伸應用到內涵控制人工成本中來,即人工總成本的增長要低于企業增加值的增長,人均人工成本的提高要低于以增加值計算的勞動生產率提高的幅度。
4.加強用工管理,規范勞務費支付渠道。一是要規范用工管理制度,轉變勞動用工管理的思路,做到真正意義上的定崗定編,杜絕出現由于人工成本無效益的增長或投入不合理,使職工的實際收入水平難以提高的現象。不能一提到人工成本管理,就想到壓縮開支,減少職工的實際收入。只有通過實行工資總額預算控制,堅持“加人不加預算,減人不減預算”,才能有效緩解目前油田勞動力需求增加的矛盾,使油田用工需求由主要關注勞動效率(定員)轉向主要關注人工成本。二是勞務費管理納入工資總額是大勢所趨,在規范用工管理過程中,為避免在人工成本分析中增加難度,就要防止實行工資總額預算管理后造成其他從業人員擠占正式職工或其它成本費用的現象。
5.加強企業職工福利費財務管理。一是要明晰企業職工福利費與工資及其他成本費用之間的邊界,防止企業隨意調整職工福利費開支范圍和開支標準。一方面要防止人工成本無序增長,影響企業經濟效益;另一方面,還要防止任意壓縮開支而侵害職工合法權益。二是在單位內部要規范福利費(職務消費)的發放,防止擴大內部各類人員分配差距。職工福利費是企業對職工勞動補償的輔助形式,油田也應和其它企業一樣,參照歷史一般水平,合理控制職工福利費在職工總收入中的比重,避免無序增長的福利性收入扭曲社會勞動力真實成本和市場價格(即工資)。
企業全面成本管理范文6
［關鍵詞］全面預算管理；成本控制；定額管理
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0142-03
全面預算管理是以企業經營目標為中心,通過編制全面預算、執行全面預算、監督控制預算執行、考核評價全面頂算的執行情況等過程,實現對企業生產經營有效控制的科學管理方法。企業推行全面預算管理是建立現代企業制度、實行科學化管理、加強企業內部管理和控制的有效途徑,也是加強成本控制的有效方法。在當前鐵路進行大規模投資建設的形勢下,為了投融資的需要,加強經營管理,嚴格控制成本支出,全力挖潛提效是鐵路經營工作的重點之一。特別是在鐵路運價受國家宏觀調控,運輸收入增長空間有限的情況下,加強成本控制顯得尤其重要。
1 推行全面預算管理的意義
1.1 全面預算管理是實現企業目標科學有效的途徑
(1)鐵路企業經濟發展的需要。企業的生產經營計劃是在企業戰略目標指引下,合理利用企業資源,提高企業經濟效益,對企業的財務、生產和銷售等各環節進行的統籌安排。隨著鐵路企業環境和經營活動日趨復雜化,如果缺乏統一的籌劃,很有可能出現影響企業經營的失誤。同時,在市場經濟條件下,鐵路企業面臨的是一個動態和不確定的環境,作為企業管理者,為了鐵路企業經濟發展,必須通過企業的預算管理使得市場風險得以控制。
(2)鐵路企業實現經營目標的需要。為實現企業的戰略目標,必須優化資源配置,對業務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合。鐵路企業為了實現經營目標,也必須使生產、經營、管理與企業目標三位一體協調一致,使部門和單位的目標與企業總目標統一起來,把專業計劃整合成實現經營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理,把鐵路企業的經營目標分解、細化為各部門和單位的業務預算與財務預算,各部門和單位實現了各自的預算,就確保了鐵路企業整體經營目標的實現。
1.2 推行預算管理更新觀念,確立企業管理新思路
(1)預算管理是一項系統管理。所謂系統管理即以系統整體性為原則,用新的綜合性概念,分析對象的內在聯系及同其他之間的相互辯證關系,用整體最優的方法,來解決管理對象系統所涉及的各種問題。預算管理涉及企業內外的各種經濟現象,屬于一個多因素的、動態的、復雜的系統。在方法體系方面,預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環節的循環,實現事前、事中、事后的全過程管理。鐵道部對鐵路局的成本管理,實施“預算管理、動態調整、剛性約束”的辦法,通過編制下達支出預算,落實支出預算管理責任。
(2)預算管理是一種戰略管理。所謂戰略管理,是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程,它具有整體性、長期性和相對穩定性的特征?？茖W的預算方案蘊涵著企業管理的戰略目標和經營思想,企業最高權力機關對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務和經濟責任約束依據,是企業的整體戰略方案。目前鐵路企業的戰略目標是加快推進鐵路建設,完善路網結構,推動技術創新,深入挖潛提效,進一步提高運輸能力和技術裝備水平。為實現這一戰略目標,就必須加強管理,制定、實施、控制,并采取一系列有效措施。
(3)預算管理是一種人本管理。所謂人本管理,即確定人在管理過程中的主導地位的同時,圍繞調動企業人員的積極性、主動性和創造性而展開的一切管理活動。正確運用人本管理的理念,在預算管理中具有重要意義。一方面,在編制責任預算的過程中,基層人員參與責任預算編制的程度越高,自我控制和管理的程度也越高,預算目標的實現就越有保證。另一方面,預算考評制度的確定過程,正是激發人員動機,引導人員行為的過程。因此,預算管理需要研究特定時期、特定企業的激勵因素,并將其與企標相銜接,以促使企業目標的順利實現。
2 當前鐵路企業在成本預算管理中存在的問題
第一,陳舊的思想和觀念束縛了全面預算管理的進一步深入推行。一是個別單位或部門在編制預算時,沒有對本單位(本部門)在生產實際中的消耗進行全面系統地考慮,缺乏對工作進行前瞻性預測,往往根據上級統一下發的預算總數,將一些重點科目按照指定金額下達,另外一些科目則按照給定壓縮比例按上年預算壓縮,缺乏對當年數據的分析,使預算與實際情況失去內在聯系,造成預算同實際相脫節,編制的預算沒有經過科學的調查研究,經不起推敲。二是管理人員對成本管理有畏難情緒,認為成本管理經過多年的努力,該制定的辦法、該采取的措施都用過了,運輸支出中可以挖潛和節支的空間已經十分有限,靠常規的一些管理手段和方法,幾乎不起作用,而一些深層次的問題短期內又無法解決。三是基層站段在預算的上報、質詢、確定,這個博弈過程中有一種擔心,怕通過成本控制使當年的成本降下來了,明年的預算指標就會被壓縮,從而導致執行預算控制成本的積極性不高。
第二,當前成本管理方式落后,造成成本資源的分配機制、支出結構不優,制約了經濟的發展。預算的目標往往參照歷史水平進行安排,這就造成了歷年完成水平越好,下年節支任務越重,造成單位在完成年度生產經營目標后,主動增收節支的積極性不高。
第三,參與編制預算的人員由于本身業務知識和經驗的局限性,不可能對所管轄的生產、設備人員都十分了解,有的主要依靠主觀判斷。由此編制出來的預算缺乏科學性、合理性,有的甚至脫離客觀實際,未能真正起到對成本預算的約束作用。
第四,企業的成本是在運輸生產中消耗的,主管運輸生產的業務部門也是成本的重要管理和參與者,財務與業務部門的溝通協調不夠,支出預算與運輸生產任務、設備運用效率等銜接不夠緊密,運輸資源和財力資源的配置存在脫節的問題。業務部門從本身的業務管理角度出發,主要關心運輸安全和生產任務的完成,對支出預算不夠重視,作業過程控制不是很嚴格,往往造成與業務相關的生產指標完成了,而財務預算指標距完成還有較大差距。
3 實施全面預算管理,促進鐵路企業成本管理水平的提高
3.1 加強領導和全員參與,促進預算管理工作的推進
全面預算管理是涉及企業內部各級組織權、責、利關系的一種規劃。各管理層面甚至每位員工都是全面預算管理的主體,都對應著一定的權利、責任和利益。鐵道部在的《鐵路企業實行全面預算管理試行辦法》中指出,“實行全面預算管理,使企業上下目標保持一致,確保企業總體目標的實現；促使生產部門和經營部門相互配合、相互協調,從而實現企業生產和經營的緊密結合；實現全額、全員、全過程的管理；規范企業生產經營行為,將企業各項經濟活動納入科學管理的軌道”。實施全面預算管理要樹立全員參與意識,這是指企業的全體員工都要直接或間接地參與管理過程。因為預算的實際執行者最熟悉情況,動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制,為更好地實施預算管理獻計獻策。只有企業全體員工積極參與的預算方案,預算管理的推進才有可靠的基礎,才可能真正地完成預算。采用參與式預算法,企業的高層管理人員要加強與下級的信息溝通,降低上下級間信息不對稱程度,可以防范和減弱“預算松弛”現象。
3.2 建立健全組織機構,明確職責,促進協作
(1)制定實施全面預算管理辦法。鐵路企業必須針對自己的業務特點、組織體系、經營規模、內部控制流程等綜合考慮,科學理地制定企業的全面預算管理辦法,以確保全面預算的科學性和可操作性。
(2)構建全面預算管理組織體系。預算管理組織機構是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體,是全面預算管理實施的基礎和保證。企業預算管理有兩項職能：管理決策和管理控制。不同職能對預算管理體系有不同的要求。為此,在預算管理實踐中,應當讓各部門參與預算的制定,一方面讓預算方案來源于生產實際,另一方面消除部門間各自自成體系的做法,使在預算編制時的溝通更為細致。顯然,預算管理應設置獨立的管理機構,并形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系,包括預算的管理組織和執行組織。預算的管理組織主要是指預算管理委員會和預算的專職部門；預算的執行組織是預算的具體執行部門,包括生產、計劃、技術、物資、勞資等有關部門。預算管理委員會是最高管理機構,在組織體系中居于領導核心地位,是由單位的主要領導任主任委員,吸納各相關部門的主管人員組成。
3.3 夯實基礎工作,確保成本預算編制、控制、分析的科學性與合理性
(1)只有科學的預算才有利于調動企業員工的生產積極性和經營管理的熱情,從而實現企業目標。預算的合理性是指人們經過努力確實具有完成預算的可能性,如果沒有現實性,就難以調動人們從事生產經營活動的積極性和主動性。預算編制的基礎資料與數據是保證預算科學性和合理性的前提和保障。但預算編制的許多基礎資料和數據是首先承認歷史水平的合理性,然后在考慮非正常因素的基礎上,進行增量或減量預算編制,所以成本預算管理人員要提高自身的業務素質和專業技能,充分了解作業程序及生產過程,懂得相關業務知識,才能避免僅從表面現象加以控制,真正掌握問題的實質。財會部門要主動介入生產過程,深入學習了解生產組織、設備質量、技術更新變化對預算的影響,不斷深化、細化預算管理內容,不斷完善預算指標體系和定額標準,提高預算的透明度和科學性,更好地發揮預算管理的協調控制作用。
(2)財務與生產業務部門要進一步加強溝通協調,主管運輸生產的業務部門要以全面預算管理為中心,以企業效益最大化來組織運輸生產,將預算目標落實到各生產和作業環節。財務與業務部門之間要建立信息共享機制,在定額、運用效率、工作量、設備狀態等方面建立完整的、可供系統相互比較的、資源共享的信息庫。根據業務部門提供的生產信息,將成本資源配置到“保安全、保質量、保穩定、促發展”最需要的環節,為生產經營提供資金保障和財力支持,實現生產經營管理與成本預算配置的統一。
(3)應將成本預算節超提到與運輸安全相當的地位,與相關部門領導的利益,甚至領導的崗位掛鉤。在目前的管理體制下,成本預算管理的約束性和激勵性有限,基層管理者的內在動力不足,簡單的節獎超罰并不能真正起到控制成本的作用。應在成本支出水平相當的單位(部門)建立平均標準成本概念,對低于平均水平的成本節約額劃歸單位(部門)所有或分成,并且不壓縮該單位(部門)次年的成本預算指標。對高于平均水平的超支額可從單位(部門)收入中扣減。在一定時期內累積計算、滾動考核,當實際平均成本水平降低時,再重新修訂成本指標。這樣便可在各單位(部門)中建立起持續低成本的內在動力機制,真正做到深入內涵,挖潛節支。
3.4 完善內部控制制度,不斷提高財會人員的職業素質
(1)全面預算管理系統最終要借助財務核算和財務管理生成的信息,會計人員素質的高低是最終決定因素。因此要求會計人員做到：堅守職業道德,珍惜自己的職業聲譽；關注會計工作過程中自己投入的職業判斷和風險防范；更深層次的參與企業的業務咨詢、戰略制定、日常經營管理,要真正了解企業經營的過程。
(2)充分運用財務核算程序中的賬務報表處理程序和材料核算程序,它們是進行全面預算管理的最好工具。在數據信息處理現代化高度發達的今天,采用先進的財務系統軟件,充分利用計算機網絡技術,將全面預算控制機制系統實行微機化管理,這將大大加強和促進全面預算的管理,從而提高企業管理水平。賬務處理程序是經濟核算和管理的基礎,是會計核算的關鍵環節。通過賬務處理程序的功能將文件、憑證管理、賬簿管理、輔助核算等部分完成經濟核算工作中的大部分任務,為企業的經營決策及各種動態、靜態經濟指標分析,提供了可靠的數據保證。在財務賬務處理程序中,可以根據全面預算管理的要求,在會計報表子系統中自行編制預算管理的報表,并且可取用財務的實際支出數據,通過報表自動生成預算支出與實際支出、節約或超支情況等,這可對預算的執行和考核分析提供幫助。
3.5 實施全面成本預算管理,構建績效考核體系
預算管理作為―種控制機制,應使所有的預算單位與預算責任部門知道自己的目標是什么,現在做得如何,以及如何努力去完成預算,預算完成與否與自身收益掛鉤等,從而起到自我約束與自我激勵相對等的作用。應將企業成本預算管理實施過程和結果納入企業績效評價體系,與經營者年薪和員工工資總額(收入)掛鉤。通過對成本預算編制水平與準確程度的考核與評價,確保成本預算目標與經營戰略目標的一致性,通過對成本預算管理工作各環節的考核與評價,總結經營者及全體員工成本預算管理的過程中的經驗與教訓,實現成本預算的激勵與約束機制,不斷提高成本預算管理水平。
4 實施全面預算管理模式應注意的問題
4.1 糾正認識偏差,形成正確的預算理念
全面預算管理需要企業全部員工從各個方位參與預算的編制以及實施的全過程。在編制以及監控的過程中要求財務部門與生產運輸部門在日常管理工作中要及時聯系和溝通,將預算真正運用到鐵路企業的生產運輸過程中,以預算管理的理念作為重要的指導思想,對未經批準超支的行為進行監督和控制,按照相關會計核算規定以及鐵路部門的規章制度(如《鐵路運輸成本費用管理規程》等)對成本費用進行準確、真實的核算。要建立有效的預算管理約束機制對成本費用的控制,建立預算執行信息反饋制度以及分析制度對預算執行情況進行檢查等。
4.2 在預算編制過程中要強化切實可行的定額保證其實施效果
根據鐵路各級管理部門下達的運輸生產任務要合理確定包括設備檢修預算在內的必需經常性支出,優化支出結構,同時要結合本部門的情況合理確定各項支出定額的制定以及修訂,爭取做到控制支出總量,提高資金使用效率。
4.3 要建立完善的內部控制制度有效地控制支出
雖然經過多年的積累,鐵路企業形成了比較完備的管理制度體系,但隨著經營環境的變化、市場競爭的加劇和管理體制的變革,內部控制體系需要進一步完善。如隨著投融資體制的改革,合資鐵路迅猛發展,對既有鐵路股份制改造,相關管理制度需要探索。要建立完善的內部控制制度,加強預算管理,有效地控制支出,確保鐵路企業整體經營目標的實現。
4.4 進一步規范預算管理提高其執行效果
要進一步加大全面預算的執行力度,將各項預算管理責任下放到各級預算管理部門,加強執行情況的監督,保證以預算為支出活動的依據,主動地對實施項目進行監督。各單位要根據下達的運輸總支出預算,按照統籌兼顧、量入為出的原則,將運輸生產任務及各項日常支出納入預算的范圍,從源頭嚴格限制沒有納入預算的款項資金支付,并根據實際情況的變化對預算執行化和偏差及時進行調整。
參考文獻：
［1］張建明.淺談對鐵路運輸站段全面預算管理的幾點認識［J］.廣東建材,2007(3).
