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一、全面預算管理應以企業戰略目標為前提
很多企業并未專門設立戰略部門或開展戰略管理工作，以企業戰略目標為前提開展全面預算管理更是無從談起。有的企業雖然認識到預算管理的作用，但不能厘清預算管理與企業的長遠戰略管理關系。在日益提升的財務管理高要求下，無戰略規劃下進行預算管理工作，猶如毫無方向的見招拆招，使得預算管理工作流于形式化與任務化。全面預算管理的推行能促使企業重視戰略管理，掌握全面預算管理相關方面基礎知識及編制原則、基本流程，由企業最高管理層進行組織指揮，各層級管理者及專業員工門來編制，鼓勵全員參與。以長期發展戰略規劃、年度經營目標、年度工作計劃為基礎，通過全面預算執行戰略目標得以細化與量化，保證企業戰略目標分階段得以實現。
二、理清全面預算與經營目標關系
許多企業業務部門認為預算管理是財務部門的事情，與本部門無關。而且預算如果編制過高，不能完成任務影響業績評價等，通常會壓低預算標準；或虛高預算標準，增加部門消耗，與實際經營活動脫節。員工認為預算只是給領導看或是應付，對本部門的經營目標工作開展沒有太大指導意義。非業務部門認為經營目標是業務部門任務，只需做好本部門管理工作，未對預算管理全面認識。預算目標由企業的經營戰略所決定，應與企業的經營目標一致。預算編制人員要熟悉企業的經營狀況，如核心競爭力，行業市場信息，資金實力等，以保證整個預算的對未來經營活動的安排和資源配置計劃。經營目標預算須具有一定靈活性，剛性控制與柔性控制相結合。有的企業完成預算編制后，置之高閣未能及時隨企業環境變化而進行調整，使預算失去對日常經營的指導作用。也不能隨意調整預算，使預算失去剛性，按調整后的預算進行考核，使考核失于公平。
三、全面預算的編制關注要點
有的企業在預算編制時一般作為分派任務草草完成，預算編制較少考慮到業務目標、財務資金及支持、責任劃分與管理措施相結合。制定預算目標時未能依據企業戰略規劃和預測來編制或缺少上下之間的溝通與反饋；只編制年度總預算，未分期對總預算細化和明確責任分解，以致預算目標不明確。編制時缺少對業務預算、資本支出預算與現金預算的整合；只以財務部為主，缺乏其他職能部門的有效參與，預算數據也容易孤立存在與其他非財務體系無關聯性，以致預算編制缺乏合理性。預算編制應以戰略目標和經營目標為依據確定預算目標；明確預算期間，以年為單位，細化為季、月；按企業行業經營特點確定適當的預算編制方式，如定期預算法或滾動預算法等；各層級預算統一統計口徑及使用單位；預算調整遵循調整原則與程序；預算指標體系與績效評價系統一致；職能部門參與對業務支持部分預算編制與配合；通過分權、授權明確預算責任人，以確保預算目標合理性和準確性。全面預算管理是在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，如果只重視對數據或量化的指標編制，對預算目標所涉及的資源配置、籌集資金與資金運用、管理目標完成及人力資源等不作考慮，無法顯現預算管理的規劃、溝通與協調、監控與績效評估作用。企業應以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，加強過程控制，嚴格執行細分化的運營預算，根據不同行業、不同發展階段突出管理重點，業務活動與財務活動相結合，建立執行預警機制，力求全面引導資源配置最大化利用。
四、正確區分全面預算管理與內部控制的關系
企業實操中總是會混淆預算管理與內部控制功能及作用。全面預算是企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等做出的計劃安排。內部控制的目的是為了規避和防范企業風險，實現控制目標的過程。全面預算是提高內部控制執行力的手段，而內部控制是約束預算風險的重要保證。企業可根據五部委《企業內部控制基本規范》指引，推進全面預算管理的各個環節關鍵點控制措施。在預算管理中應避免無預算或預算不健全導致的經營缺乏約束或盲目經營；預算目標不合理帶來的資源浪費和戰略規劃難以實現的風險；缺乏剛性、執行不力考核不嚴，導致的預算管理流于形式等。預算編制時應建立和完善預算編制工作制度，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，預算管理委員會形成全面預算草案，提交董事會，并經權力機構審議批準后下達執行。預算執行時應明確審批權限和要求，將預算指示層層分解，形成全方位的預算執行責任體系。根據全面預算管理要求，組織各項生產經營活動和投融資活動，嚴格預算執行和控制，及時向決策機構和各預算執行單位匯報預算執行進度、差異及對預算目標的影響；建立預算執行分析制度；不得隨意調整預算。預算考核時應建立嚴格的預算執行考核制度，預算管理委員會定期組織預算執行情況考核，并將考核過程及結果完整記錄。把全面預算管理納入內部控制體系建設中，在各個預算管理控制點按照內部控制規范要求構建全面預算體系，對提高全面預算執行力具有重要意義。
五、全面預算考核要全面進行
預算考核是對預算執行的評估與監控，其目的是為了更好地實現企業戰略和預算目標。企業在預算考核實操中一般較注重數字化指標完成情況，不作總體化目標考慮，未能遵循目標性原則和總體優化原則；平時對預算考核不重視或不定期考核，不能及時分析進行調整和改進，未能遵循動態化原則和例外性原則；考核標準受領導個人意志影響隨意變化，考核主體及對象、內容界定單一，針對業務部門經營目標考核多，對職能服務部門考核關注少，未能遵循可控性原則和公平性原則?？己藭r的隨意性與單一性直接弱化預算考核所具備明確戰略導向、強化激勵機制、改善業績評價、提升管理水平的作用。企業對預算完成情況進行考核，可設立收入、成本、利潤等財務指標，同時還有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標，建立績效考核的多重標準并解決預算管理中的行為問題；對職能服務部門考核將費用控制與獎勵制度結合，每年度可提出一至二項費用節約預算，人力資源部門與財務協同考核全員勞動生產率及人力成本相關比率等，激勵部門目標與企業價值結合起來，關注企業價值創造，增加全員實現目標的主動性和責任感；還需對預算體系進行考核，關注預算編制的準確性與及時性，各項預算工作是否按程序執行、預算分析報告質量等預算體系運行情況。
六、全面預算管理中人力資源的支持
全面預算管理中人力配備分為二方面，一方面為編制預算所需人力資源支持，企業預算管理工作實操中一般由財務部牽頭開展，各職能負責人參與，最高管理層重視度不夠，員工參與熱情度不高。根據企業組織架構科學設立預算管理機構和確定預算編制人員，可選取理想式的預算編制方式“混合式預算”，由最高管理層、各層級管理者及專長員工作為預算編制人員。設立預算管理決策機構和預算管理委員會，執行單位按執行運營預算或財務預算并承擔相應責任的可分單位來區分。另一方面為完成全面預算管理工作目標所需的人力資源支持?，F行人力資源管理中均感合適人才難尋，更難談及戰略人力資源長線培養，也是企業管理中難點工作之一。企業人力資源部門根據戰略規劃設計長期戰略人力資源計劃，根據預算目標來確定分階段人力資源配備、企業組織架構，職責關系劃分等。根據經營目標確定領導方式是集權還是分權管理等。
作者：陳艷芬 單位：深圳市極尚建筑裝飾設計工程有限公司
