前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業推行全面預算思考，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
總結回顧天鐵冶金集團有限公司多年來推行全面預算管理情況，使我們深深地體會到不斷深化全面預算管理的過程就是不斷完善企業內控制度的過程，有利于企業轉換經營機制，提高運行質量，增強企業競爭能力，促進企業發展。 一、推行全面預算管理是建立和完善企業內控制度的需要 天鐵冶金集團有限公司(原天津鐵廠，以下簡稱天鐵)地處太行山腹地的河北省涉縣，行政上隸屬天津市，是國家重點冶金企業之一，年生產能力為鐵300萬噸、鋼350萬噸、鋼材260萬噸。集團總資產為120億。有全資及控股子公司10個，其中5個在天津。 1994年初，天鐵生產經營一度陷人困境，產品成本居高不下，資金極度緊張。在這種情況下，公司董事長、總經理劉志嘉同志敏銳地提出，(邯鋼)倒退法并不完全適用于天鐵，天鐵要根據自身特點走出一條自己的路來。首先提出了“學先進、找差距、抓管理、上水平”的工作思路，為推行全面預算管理指明了方向。 全面預算管理是將企業的目標及其資源的配置以預算方式加以量化，是企業整合生產要素，優化配置資源的重要手段，是企業戰略與短期經營目標合理銜接的工具。全面預算管理還以明確的數據體現了所有者、企業管理者、債權人等涉及企業內外各種關系人的利益，與企業內控制度的三個層面都有密切的聯系，科學的預算管理是企業解決決策層、管理層、執行層和監控層等不同層次沖突的有效手段。 天鐵從1996年開始推行全面預算管理，分為兩個階段:第一階段為以成本為重點的預算管理。從財務計劃到預算管理，意味著發生了兩個重要的變化:一是財務計劃只是生產計劃的附屬物，是生產計劃基礎上的簡單的加減乘除;而預算是以市場為導向，以企業效益為中心的計劃的定量說明，預算是靈魂。二是原來只負貴報銷、算賬的財務部門受到重視，管理需要會計信息支持的觀點得到認同。 第二個階段是全面預算管理階段。從2000年開始，我們在推行預算管理的過程中逐步認識到為了利潤目標的實現，預算中僅僅關注利潤或收人、成本指標是不夠的，必須把預算關注的重點從經營結果(利潤預算)延伸到經營過程(經營預算和資金預算)并進而擴展到經營質量(資產負債預算和現金流量預算)。從生產經營領域擴展到資產經營領域(資金經營預算)。通過幾年的摸索天鐵形成了生產經營預算、資產經營預算和財務預算三位一體的全面預算管理模式。 二、天鐵預算管理的運行模式 1.預算管理機構的設置 天鐵預算管理機構的設置，與企業法人治理結構建設相適應，體現了相互制衡的觀念，充實了企業內控制度。(l)董事會領導下的預算管理委員會，作為預算管理的最高權力機構，負責制定集團的經營戰略方針。(2)預算管理辦公室(設在財務處)在總經理的領導下，根據預算委員會下達的總體經營目標，負責組織編制年度財務預算草案。(3)設置價格委員會，負責制定并實施供銷價格和內部轉移價格的政策。(4)設立考核委員會，負責業績考核，制定和實施獎懲制度。(5)設立審計委員會，組織內部審計部門對預算的編制、執行、評價(考核)結果進行審計，將審計意見報送預算管理委員會和董事會。(6)資金管理委員會負責審核資金預算，平衡分配資金。(7)專業預算管理辦公室、各職能處室(含履行部分管理職能的廠礦)按主管范圍編制分解專業預算，如銷售預算(銷售處)、生產預算(生產處)、投資預算(計劃處)、工資及附加預算(勞人處)和大中修預算(機動處)等。各基層廠礦為預算執行單位，負責本單位綜合預算的編制并組織實施。 2.天鐵全面預算管理的主要內容 天鐵全面預算主要包括生產經營預算、資產經營預算和財務預算三類:生產經營預算是根據反映企業計劃期間(一年內)發生的各項生產經營活動的預算，主要包括銷售預算、生產成本預算、期間費用預算和各專業預算，專業預算包括生產預算、采購預算、工資及附加預算等。 資本預算是企業在計劃期間內進行資本性投資活動發生的預算，它包括固定資產投資預算和權益性資本投資預算。財務預算是指在計劃期間內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算，它包括資金預算、預計損益表、預計資產負債表和預計現金流量表。 3.天鐵全面預算管理主要運行方式 (l)自上而下再自下而上的編制程序。預算管理委員會根據董事會制定的集團公司經營戰略、方針和目標，每年9月份向預算管理辦公室下達下一年度預度指導意見書。預算管理辦公室(財務處)接到意見書后，立即召集各專業預算機構，以市場為導向，以銷售預算為前提，編制公司的各專項專業預算。以專業預算為基礎編制公司的綜合預算草案。綜合預算草案編制完成后，由預算管理辦公室制定標準化表格共350多張下發到各單位。橫向分解到各職處室，縱向分解到分(子)公司—車間—班組乃至個人。預算草案再經個人—班組—車間—分(子)公司—專業預算機構討價還價，平衡整理后形成預算草稿，經職代會討論通過，報預算委員會批準執行。批準后的預算方案交審計和考核委員會備案。這個過程必須在每年12月中旬完成。 (2)建立預算指標執行體系全面預算管理的關鍵只能在于事中控制，天鐵集團為建立和完善預算執行體系，首先建立和完善了預算指標的核算體系，形成了公司—廠礦—車間—班組四級核算網絡，建立日核算、旬分析、月總結制度，有效地對預算指標實行了動態控制。 為了引導企業管理行為長期化，追求企業戰略目標的實現，建立了預算調整制度，各預算執行單位要根據年度預算編制季度和月度預算，每季度末調整年度預算流動執行，冶金企業季節性較強，一般4月份進人旺季n月份進人淡季，是我們重點調整預算的時間。主要是把固定預算改為滾動預算，使預算管理隨時能夠適應企業實際情況的變化，即能夠確保企業目標的實現。預算的執行屬于預算管理的事中控制職能考核評價屬于預算的事后控制。#p#分頁標題#e# (3)建立預算指標考核評價體系，強化了企業的激勵機制核算體系的完善，為企業考核評價體系提供了準確的依據。沒有嚴格的考核制度，預算管理就會流于形式?？己宋瘑T會加大了經濟責任制中預算指標考核力度，使各基層單位的利益與集團利益掛起鉤來，個人利益與企業利益掛起鉤來，嚴格的經濟責任制考核起到獎優罰劣，強化激勵機制的作用。 (4)建立預算指標措施保證體系，既分解指標，更分解責任所謂措施保證，就是制定詳盡的保證預算指標完成的可操作性管理措施、技術措施和工藝措施。 預算指標分解，實際上分解的是一種責任，要確保預算指標的完成，沒有強有力的措施保證是不行的。成立價格委員會保證內部市場的公平。審計委員會確保了預算指標編制分解的公平，數據的真實可信和考核的公正公平。預算委員會還要求各二級單位在編制預算的同時，要編寫完成預算的保證措施。特別是預算管理與技術攻關的結合，預算管理與企業挖潛活動的結合，推動了企業技術和管理的進步，完善了措施保證體系，調動了廣大職工當家理財的意識 三、天鐵全面預算管理的實施效果 1.天鐵預算管理推動了企業治人治理結構完善 天鐵在推行全面預算管理過程中，特別注意處理好與企業法人治理結構的關系。1999年天鐵改制完成后，在完善法人治理結構方面做了大量工作。推行全面預算管理推動了企業法人治理結構的完善，成為協調所有者與管理機構的重要工具。預算管理委員會在董事會的領導下，負責制定公司經營戰略、目標和方針，處理企業長遠目標與短期目標的關系。預算管理辦公室負責把預算委員會“大政方針”形成具體方案分解落實到企業各個層面，業務上受預算管理委員會的指導和約束，行政上對總經理負責，審計委員會既對董事會又對監事會負責，負責預算編制、執行、考核的審計。審計處在審計委員會的業務指導下，主要對預算執行過程進行審計，對總經理負責。因此預算管理推動了企業法人治理結構的進一步完善。 2.天鐵預算管理在一定程度上體現了“分散權責，集中控制”的經營思想 國內外企業集團發展中都不同程度地存在一個問題，一方面企業集團(甚至跨國公司)可以提高企業的規模經濟效益和市場相對壟斷地位，另一方面龐大的經濟組織，在權責分配上形成一個矛盾，權力過度集中則造成決策上的巨大風險，內部組織缺乏主動性，分散權力則又陷人管理混亂甚至失控狀態，也就是中國企業的“一放就亂，一收就死”的局面。 天鐵在企業改革和發展過程，也在一定程度上采用了“分散職權，集中控制”的經營方式。隨著天鐵企業規模的擴大，公司領導針對企業公司權力集中、決策鏈太長，而內部各單位市場反應能力差、工作被動的特點，先后采取了一系列改革措施，企業的經營體制，實行了分散責權，集中控制的管理方法。 解散供銷處:①成立運銷一體化的運銷處，負責產品銷售和運輸，增強了銷售部門的市場反應能力。②把主要原材料(備件、低值易耗除外)的采購權交給各二級生產單位，實現了供產一體化管理。各二級單位取得采購權，解決了原來的“扯皮”現象(供應部門與生產單位)。原料集中采購，分散管理，把少數人控制的經營權變為由多數人來管。誰使用誰采購，使采購成本與制造成本的管理結合起來，一方面提高了二級單位的市場意識，另一方面二級單位直接采購減少了中間環節，增強了生產單位的主動性，提高了采購質量，降低了原料資金占用，最終達到了降低成本的目的。 為進一步理順內部市場，天鐵對輔助單位實行模擬法人經營，調動了輔助單位工作的積極性和主動性，促進了輔助單位真正實現扭虧為盈。 分散責權，必須加強控制，否則就會形成“諸候割據”的局面。全面預算管理正好成為集團公司對各二級單位的重要控制手段，集中的資金管理權，保證了財務預算對各單位(各子公司)資金控制權(這是關鍵)。生產經營預算的下達與執行(含監控)，保證了二級單位在“合法”范圍內從事生產經營活動，使它們始終圍繞集團經營指標運作，不敢為局部利益損害集團整體利益。 預算管理本身也是一種分散責權，實行民主管理一種有效方式，預算的編制體現了大家的意愿，預算的執行，“剝奪”了許多人的特權(尤指資金管理上的特權)。預算管理推行是對企業責權的一次重新分配。實行預算管理，企業領導本身就是一種巨大的勇氣和崇高的人格。 3.注重預算管理對人行為的影響，推動了企業文化建設 天鐵是國家備戰備荒的產物，在一個偏僻又崎嘔不平的山溝里，建成了一個大型鋼鐵企業，是天鐵人吃苦水、睡窩棚、用小車推出來的，用釬鎬干出來的，天鐵的每一分財物都凝聚了天鐵幾代人的血汗。特殊的生活與工作環境，艱苦奮斗的人生經歷使兩萬多天鐵人與企業形成一個水乳交融的命運共同體，他們以廠為家，對企業的責任感和使命感非常強烈。企業文化與預算相互作用規范了職工的行為，完成預算指標成為人們的一種自覺行動，企業文化的影響是推行全面預算管理的重要保證，而預算管理又是體現企業文化的一個窗口，它又在一定程度上推動了企業文化的完善。 天鐵全面預算管理不僅建立了科學的指標預算體系，把經營目標化整為零落實到企業生產經營過程。而且特別注重責任預算管理體系的建立，形成了全系統、全方位、全過程的控制網絡。通過責任預算指標的分解，使企業預算指標與人的行為連接起來，各個層次的責任主體以責任預算為行動目標，在自己的責任范圍內，及時發現預算執行過程中的偏差，主動分析其產生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，并付諸實施，保證責任預算的完成。 4.推行全面預算管理產生出好的經濟效益 #p#分頁標題#e# 推行全面預算管理，使天鐵1996年走出困境，1998年初見成效，2000年、2001年、2002年三年效益連創歷史最好水平。2000年、2001年、2002年公司原輔助材料采購成本分別下降了8000萬元、4700萬元和3300萬元。2003年天鐵集團實現銷售收人146億元，實現利稅突破10億元，各項經濟技術指標均創歷史最好水平，可以說全面預算管理在天鐵集團碩果累累。為天鐵集團調整產品結構、實現“二次創業”的宏偉目標打下了堅實的物質基礎。 在推行全面預算管理的過程中，我們充分認識到全面預算管理是實現集團公司整合的基本手段，是完善集團內控制度的重要方式，是建立集團理財管理模式的有效工具。全面預算管理作為內控制度的重要組成部分，推動了企業現代企業制度的建立，完善了法人治理結構。天鐵推行全面預算管理借鑒了國內外許多有效的經驗，經過幾年的完善和發展，深深打上天鐵自身的烙印，特別是全面預算管理與企業自身管理特點和企業文化的有機結合，逐步發展成為具有自身特色的企業管理模式。
