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價值鏈和商業模式范文1
應該說，中國食品企業與經銷商之間的合作關系，已經經歷了“合久必分、分久必合”的發展階段，一開始廠家只管生產，將產品的銷售全部都交給了經銷商，結果發現對經銷商太過依賴了，脈搏總被經銷商掐著；后來廠家引入了“深度分銷”的思想和模式，開始越過經銷商對渠道進行掌控，使經銷商淪為了單純的物流配送商，但大部分廠家又發現這樣做成本太高，自己的業績又承受不了這樣的成本，于是又紛紛將網絡交回給經銷商；經過了這個輪回之后，廠家和經銷商的意識和水平都提升了一個層次，雙方都開始對自己的角色進行重新定位，廠家既想充分利用經銷商但又不想過分依賴經銷商，而經銷商既想得到廠家的幫助但又不希望喪失對渠道的控制權，于是，在這樣的背景下，打造新型的廠商戰略合作模式，已經成為當前食品行業及其迫切的一項重要任務。
真正意義上的廠商戰略合作必須基于共享價值鏈
目前大部分食品企業的廠商合作，在渠道價值鏈上其實是割裂的，廠家和經銷商分別在價值鏈上的部分環節占據控制權，但卻沒有將整條渠道價值鏈打通。一條通用的食品企業渠道價值鏈可以提煉為：渠道規劃—渠道拓展—物流配送—終端覆蓋—渠道維護—終端管理—促銷推廣，現實中的兩個極端是：完全依賴經銷商的廠家會將整條價值鏈完全讓給經銷商，自己僅僅是提品和政策，然后再派個人員壓壓貨、催催款；而弱化經銷商功能的強勢廠家則僅僅將經銷商的功能局限在物流配送和資金結算環節，其余的功能都由廠家自己實施；而大多數的情況是：廠家主要負責渠道規劃和促銷推廣這兩個價值鏈環節，同時參與終端覆蓋、渠道維護和終端管理環節，而經銷商則重點負責渠道拓展、物流配送、終端覆蓋、渠道維護和終端管理等環節，但實際上，這樣的合作也仍然是割裂的，并沒有將整條渠道價值鏈結合起來。
我們衡量廠商之間的關系是否屬于戰略合作，并非僅僅是指廠商的合作關系是否穩定，那種“客大欺店”或者“店大欺客”似的合作方式（前者完全以廠家的游戲規則為核心，后者則是經銷商說了算），盡管合作關系也可以比較穩定，但我們并不認為那是戰略合作，而只是一種因雙方實力差距過大而形成的單方主導模式；真正意義上的廠商戰略合作，絕不是那種實力懸殊情況下形成的平衡，而是廠商雙方在整個渠道運作的價值鏈中，對渠道價值鏈各環節共同參與、共同建立合作關系的一種模式。
反過來說，凡是單方面主導、沒有在整條渠道價值鏈上進行共享的廠商合作，都不是真正意義上的戰略合作，也就是說，那種完全依賴經銷商或者僅僅視其為物流經銷商的合作方式都不是戰略合作，在這種合作模式下，必然有一方處于博弈的弱勢，在渠道價值鏈上是殘缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。這種廠商合作模式，即便可以形成單方主導下的穩定局面，但都無法實現邊際效應的最大化，之所以要構建戰略合作模式，其在本質上是要形成一種對雙方持續的、邊際效應最大化的平衡局面；而單方主導下的合作模式，必然會形成“要么不玩，要么按我的規則玩”的“老大”心態，而在這種優勢局面的背后，勢必要由主導方在資源和管理上投入更多，因為這種優勢局面是由弱勢方喪失部分渠道價值鏈的控制權而形成的，“老大”并不是那么好當的，那自然主導方要付出更多才能使價值鏈完整，但最終主導方并不能獲得邊際效應的最大化。
通過實施廠商戰略合作模式，就是要在整條渠道價值鏈上，使廠商雙方都共同參與價值鏈，并且在價值鏈的各個環節分別確定各自應承擔的功能，而不是分別承擔價值鏈的一部分，如下圖所示：
這就是廠商戰略合作模式的本質，在這種模式下，廠商在整條渠道價值鏈上共同參與、共同分享，從而也最大化地發揮著自身的作用，也由此實現渠道邊際效應的最大化。
產品層面的廠商戰略合作模式——聯銷體模式
廠商之間的戰略合作分為不同的層面，目前食品行業的廠商合作基本上都是在產品層面上展開的，經銷商經銷某幾個大類的產品，每類產品中則選擇不同的幾個廠家品牌進行合作。在這個層面上探討廠商戰略合作模式具有普遍的意義，因為這可以解決大部分廠商的合作問題。迄今為止，在產品層面上構建的廠商戰略合作模式當推聯銷體，這種合作模式盡管在廠商之間沒有資本紐帶，但卻憑借其在渠道價值鏈上的最優化整合共享，取得了不弱于資本紐帶的粘合力。娃哈哈正是憑借著“聯銷體”的廠商合作模式，為其高速成長奠定了堅實基礎；以娃哈哈的綜合實力而言，如果要將經銷商變成單純的物流配送商易如反掌，但娃哈哈并沒有那樣做，因為那就意味著娃哈哈要多投入上萬人才能填補經銷商淪為物流配送商后在價值鏈上留下的空缺，而不是現在的數千人，那自然娃哈哈也就無法獲得超過10%的凈利潤率和龐大的現金流。
經營企業貴在“守正出奇”，而構建廠商戰略合作模式屬于“守正”的范疇，需要系統、持續地構建，是無法像產品創新那樣“出奇制勝”的，娃哈哈就是靠著十幾年如一日的堅持不懈，將“聯銷體”打造成縱橫全國的龐大網絡。通過我們的持續關注和分析，聯銷體模式應該是產品層面上最合適的廠商戰略合作模式，因為它很好地解決了廠商在渠道價值鏈上的共享。通過這幾年的發展，聯銷體的內涵也在逐漸豐富化，形成了分銷渠道領域和現代渠道領域的兩大聯銷體模式，很好地解決了廠商雙方在產品層面的戰略合作。
聯銷體這種廠商戰略合作模式重點解決的是單純依賴經銷商和弱化經銷商為物流配送商這兩種情況，走的是第三種更具廣泛性的道路。通過構建廠商聯銷體，使廠商在渠道價值鏈的各個環節展開共同協作，是整合而非割裂。在聯銷體模式中，實現了低成本高效率運作的分銷和廠商雙方邊際效應的最大化，并解決了經銷商的定位問題，將其轉型為一個綜合的渠道服務商，與廠家共同打造完善的網絡銷售平臺，由此實現對資源的高效整合。在共享銷售平臺的基礎上，經銷商可以專注于渠道拓展、終端覆蓋、物流配送、訂單處理、銷售預測、渠道維護、客情關系建設等，而企業則可以在平臺上開展渠道規劃、政策制定、產品組合、渠道管控、終端管理、促銷推廣、售后服務、評估督導、銷售培訓等不同的專業職能，從而與經銷商達成一種整合、互補的效應，并使廠商之間的博弈程度減少到最低。
另外，聯銷體模式對于廠商高效拓展KA渠道也是成效顯著。與KA渠道合作重點需要解決廠家與KA、經銷商與KA以及廠家與經銷商之間的合作關系，這是現代零售業態崛起后給廠家和經銷商帶來的新課題。一般情況下，在廠家、經銷商和KA之間，存在兩種極端的合作關系，其一：廠家與KA進行直營，渠道價值鏈各環節基本都由廠家完全掌控，從貿易條款、談判、簽約、結算、配送、支付費用、維護門店等都由廠家直接運作，最多將外地市場的物流配送交給經銷商，實際上經銷商僅僅是個送貨的、掙點配送費而已，這種方式其實將整個資金的負擔都壓在了廠家身上，而且還無法實現對KA系統全國各地區域門店的有效維護；其二：廠家與KA不直接打交道，而是全部交給各地的經銷商去完成，這樣一來渠道價值鏈各環節又都基本由經銷商來掌控，廠家和KA之間缺乏合作，各地經銷商又無法實現KA總部與門店的有效統籌，問題仍然很大。而通過構建聯銷體的戰略合作模式，則可以恰到好處地理順渠道價值鏈中廠家、經銷商和KA三方的角色和定位，找到很好的平衡點，具體包括：誰來建立合作關系、誰來確定貿易條件、誰來談判、誰來簽署合同、誰來支付費用、誰來送貨、誰來結算以及誰來維護，其中的關鍵就在于成本與效率如何達到平衡。通過構建聯銷體模式，等于就在企業、KA和經銷商之間構筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之間成為現實，三方的優勢都可以充分得以發揮，這種局面將使企業從目前的困境中自然脫韁而出！
品牌層面的廠商戰略合作模式——專營商模式
廠商之間在品牌層面進行的合作比產品層面的合作要深入得多，這種合作方式是以品牌為核心的合作，相對于產品層面的合作對廠商有更大的限制性要求。所謂品牌層面的合作，一般分為兩種模式：其一為廠家只和一家經銷商合作，而經銷商也只經營一個廠家的品牌；其二為廠家只和一家經銷商合作，經銷商在某一個品類領域只經營一個廠家的品牌。這樣一來，就意味著經銷商實質上成為了廠家的專營商，或者是某個品類領域的專營商，這種合作是廠家所愿意看到的，曾經寶潔公司在2005年對渠道的大力整合，其目的就是為了將經銷商打造成專營商，為此還不惜砍掉了部分實力強大但不愿專營寶潔的經銷商；但從另外一個方面來看，這種模式在強化廠商合作關系的同時，對經銷商卻會帶來較強的不確定感，因為品牌最終是掌握在廠家手里的，這也就要求廠家要在各方面充分保障經銷商的利益，比如經營時間、價差空間、資源投入、人員保障、政策支持以及產品的推陳出新。
食品行業廠商之間在品牌層面進行的戰略合作模式不多見，可能在酒水行業要多一些。這種品牌層面的廠商合作模式，一般在大宗消費品行業或者耐用消費品行業要常見一些，比如家電行業、服裝行業等，這些行業的產品價格較高、毛利空間較大、品種繁多、占用資金多、耗費精力大，采用這種合作模式要容易一些，像服裝行業的經銷商基本上都是品牌專營商，多年來都是和一家企業共同打拼，收獲的回報往往也很可觀；而對于食品這樣的快速消費品行業，采用這種模式需要有一定的條件，比如：產品種類要很豐富、產品毛利空間相對較高、產品銷售絕對額較高、廠家對市場的推廣力度較大，這樣才能充分滿足經銷商對利益的追求。
盡管對于快速消費品廠商而言在品牌層面開展的合作不太容易，但這種合作關系一旦建立，對區域市場的拓展是具有相當的沖擊力的。當年廣東立白集團拓展洗衣粉市場之所以大獲成功，除了其在產品上“不傷手”的訴求，更重要的就在于其采用了專營商的廠商戰略合作模式，由此保證了立白集團的銷售政策能夠得以100%的執行，從而避免了大多數新品在推廣初期難以做到位的弊病，一舉在寶潔和聯合利華的手中搶奪了相當的市場份額，堪稱中國本土日化行業的廠商合作經典。因此，食品企業如果有條件的話，可以和經銷商商談構建品牌層面的戰略合作模式，至少可以做到在某些品類上進行品牌專營，由此相互捆綁在一起，確立長遠而且穩定的合作政策，確保雙方持續的利益。
組織層面的廠商戰略合作模式——部門化模式
在產品層面和品牌層面進行合作的基礎上，廠商之間還可以進一步在組織層面構建戰略性的合作關系。我們都知道，食品行業的經銷商一般都是從批發市場的個體戶發展而來的，往往都是“夫妻店”再加上一些親朋好友，憑借膽子大和善于抓機會而打下一片江山；但是這些經銷商在規范的公司化運營上水平是不高的，比較缺乏對于市場的系統分析和思考，在合作中往往難以達到廠家的要求，并由此而影響雙方之間的合作關系。
于是，一些有想法的廠家會致力于推動經銷商自身組織和經營水平的提升，一個較好的做法就是幫助經銷商設立專業化的品牌經理或者產品經理組織體系，幫助經銷商完善營銷組織的建立和運作效率；同時，廠家自然也可以在經銷商的組織體系中，為自己的品牌謀取一個專門的業務團隊來進行管理，從而既幫助了經銷商，又充分利用了經銷商的資源，最大化地推動了自己品牌的業績提升。這種合作模式，也可以理解為廠家將自己的組織體系嵌入到了經銷商的組織體系之中，將經銷商的組織變成了廠家的一個區域部門，從而實現了廠家品牌與經銷商運營的無縫對接，并且順理成章地將廠家的經營思想滲透到了經銷商的組織內部，最終影響到了經銷商的整體運營。在這點上跨國巨頭寶潔公司實施的非常到位，其一向將經銷商當作自己的辦事處，利用經銷商資源可謂做到了家！
還有的廠家采用了逆向思維，如果現有的經銷商很難接受廠家的部門化改造，他們就在部分區域實施“員工經銷商化”的措施，反過來將自己的部分銷售人員改造成經銷商，從而利用自己員工對企業的認同和對自主創業的渴望，為員工提供內部創業的良好平臺，一方面解決了尋找經銷商的問題，另一方面由于員工對企業的經營模式非常熟悉，又解決了經銷商的戰略合作問題，可謂一舉兩得。
資本層面的廠商戰略合作模式——資本化模式
如何在廠商之間打掉“兩張皮”的隔閡而成為一體，應該是廠商希望打造戰略合作模式的深層意愿，大家寧愿將精力都放在對市場的拓展上，而不要耗費在彼此之間永無止盡的你爭我斗之中！為此，部分廠家開始導入資本要素，對廠商之間的合作關系進行改造，從而形成更為緊密的合作關系。
在資本化的合作模式中，也分為不同的方式：1、合資組建銷售公司。廠家與經銷商共同投資組建區域銷售公司，并共同設定銷售公司的運作機制，這在家電行業較為常用，是格力電器當初在湖北市場率先啟用的；2、廠家向經銷商投資并占有股份，由此獲得對經銷商的運營更大的主導權，2005年底三全食品即收購了17家經銷商，通過資本紐帶獲得了區域市場的快速發展；3、廠家將經銷商改造成銷售公司，經銷商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人矚目的“火箭式”增長，其中一個極其重要的因素就是其第一批核心經銷商都參股了各地的銷售公司，大家都在拼命為蒙牛做市場；4、廠家讓經銷商參股工廠。仍然是蒙牛，其允許部分核心經銷商參股馬鞍山現代牧場的股份，通過股權紐帶，蒙牛和經銷商形成了協同作戰的利害共擔機制；5、廠家向經銷商贈送期權或出售股份。如此一來，廠家的命運就和經銷商的命運緊密聯系在了一起，解決了經銷商擔心被廠家拋棄的擔憂。
價值鏈和商業模式范文2
關鍵詞:商業模式創新;產業鏈;合作共贏;制度;契約;價格
中圖分類號:F062.9;F426
一、引言
美國移動廣告服務商Mobclix的數據顯示,截止至2010年10月18日蘋果應用商店App Store中應用程序數量已超過30萬,該數字包括所有可以提供下載的20.7萬個收費應用和9.4萬個免費應用軟件。Asymco研究機構預測,到2011年6月,蘋果App Store應用程序商店預計將達到140億次下載數量(平均單次價格為0.29美元)。蘋果與其SP三七分成,其SP將獲得近30億美元的分成。該案例是移動互聯時代合作共贏的典范。“2010移動互聯網國際研討會”上,中國移動前董事長王建宙明確表示,對于中國移動來說,開放與合作是其經營發展的經驗。只有開放才能出現盡可能多的創新應用。終端、操作系統以及規范等方面都應朝著開放的路走,在移動互聯網時代更需要加強開放與合作,堅持合作共贏。
二、研究綜述
在研究綜述中,主要就商業模式創新的概念、商業模式創新的動力與商業模式創新的視角三個方面對相關理論進行了詳細梳理,并在此基礎上,建立理論框架-案例分析-修補理論框架-結論的研究方法與解決移動互聯網企業商業模式創新的四個方面問題。
(一)關于商業模式創新的概念研究
Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)認為商業模式實質是企業的一種“運作秩序”和“方法”。企業可以依據這種秩序和方法有效利用上下游企業資源,實現價值增值。Voelpel等(2004)指出,商業模式是在了解顧客需求及其變化的基礎上,以產品(服務)為載體,配置企業價值創造和傳遞網絡,提高運作效率,放大顧客價值的同時,確保利益相關者受益。
對商業模式創新的認識起源于19世紀末,洛克菲勒(Rockefeller)在對交易成本的認識上發現了商業模式創新的秘密,把生產經營活動集中在公司內以降低交易成本。Amit和Zott(2001)認為公司的商業模式是創新的重要土壤,也是價值創造的關鍵,商業模式創新是企業主導戰略重新定位的驅動力。Magretta(2002)指出一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究從側面支撐了Magretta的觀點,他發現,商業模式創新是改變世界的公司經營成果的關鍵所在。在商業模式創新的研究方面,歐陽峰和趙紅丹(2010)指出,國內外對商業模式創新研究主要遵循以下五條路徑:探索商業模式創新的秘密、探討商業模式創新的思路、注重商業模式創新的方法研究、轉向商業模式創新的過程性研究和聚焦于同商業模式評估的結合。
(二)商業模式創新的動力
眾多學者探討了商業模式創新的動力,并認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者認為,以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Willemstein等(2007)的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。市場競爭與經營危機是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力,也是使企業實施商業模式創新的重要驅動因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了壓力促進商業模式創新的作用方式,發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力,當壓力累積到一定程度(或達到臨界點)時,企業就會產生商業模式創新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企業高管的創新精神是推動商業模式創新的主要動力。也有一些學者試圖系統地解釋不同創新動力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)從價值創造的角度考察了不同因素對商業模式創新的影響,從系統視角說明了企業商業模式創新是受多種因素影響的結果。
(三)商業模式創新的視角
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關鍵詞：價值視角；互聯網企業；商業模式創新路徑
一、 引言
21世紀以來，商業模式創新已成為戰略、創業等領域的重要研究話題。本質上，商業模式是指企業做生意的方法，是企業利潤實現機制和價值創造機制的結合體，是企業創造價值的核心邏輯。隨著商業模式創新實踐的不斷發展，越來越多的學者認識到從價值視角研究商業模式創新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）認為，企業的商業模式不僅具有價值創造的作用，還具有價值獲取的作用；高闖和關鑫（2006）也指出，企業的商業模式創新要優化選擇價值活動，創新核心價值活動，并在進一步的重新排列和優化整合中形成。可見從價值視角來研究商業模式創新逐漸成為了國內外研究學者的共識。
當今互聯網經濟時代，從互聯網視角研究商業模式創新十分重要。因為商業模式研究的興起正是源于電子商務的發展（Amit & Zott，2001）?；ヂ摼W消除了時間限制和空間距離，為商業模式創新開辟了廣闊空間：在通信領域，互聯網+通信有了即時通信，改變了傳統運營商所提供的單一溝通方式，促進了運營商的業務轉變；在金融領域，互聯網+金融孕育了余額寶，既方便了人們的生活，又促進了金融經濟的發展…..可以看出，這些互聯網企業商業模式創新實例表明了商業模式創新給人們生活帶來了重要影響。因而從理論視角分析互聯網企業如何進行商業模式創新，即商業模式創新的具體路徑對于指導互聯網企業的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。
然而，通過文獻回顧，本文發現盡管諸多學者基于不同技術支撐、不同行業特點研究了互聯網企業的商業模式創新，但大都從一般企業出發，缺乏針對互聯網企業獨特特點的討論，更是缺少針對互聯網企業應該選擇何種商業模式創新路徑這類問題的系統性思考和回答?；诖?，本文立足于互聯網經濟背景，從價值視角出發，對商業模式和商業模式創新的概念進行了界定，并在結合互聯網企業特點的基礎上，從價值主張、價值創造和價值捕獲三方面梳理了該類企業商業模式創新的具體路徑，以求為互聯網企業的商業模式創新實踐提供借鑒。
二、 商業模式及商業模式創新的概念界定
在商業模式的概念方面，有學者將其定義為企業為了利用機會而進行的一種跨邊界組織安排（Zott & Amit， 2007）；或是企業實現戰略的一種反應；抑或是企業將技術商業化的一種有益方法。可見研究學者在定義商業模式方面并未達成一致（龔麗敏等，2013；高闖、關鑫，2006；田志龍等，2006）。眾所周知，商業模式的目的在于創造并捕獲價值（Zott et al.，2011；郭毅夫、趙曉康，2009），它不僅使企業通過設計盈利方式和成本結果來獲得利潤，而且也描述了企業如何通過識別關鍵資源，能力，和過程來產生價值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商業模式是一個深思熟慮而設計的開放價值網絡，它將企業與利益相關者緊緊相連。因此，商業模式的設計通常需要本企業與其外在利益相關者建立一個跨邊界的商業網絡，從而有效地利用機會和捕獲價值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述兩方面，并進一步拓展Porter在1985年對價值鏈的概念，本文為商業模式提出了一個價值網絡基礎（Value-network Based）上的概念。根據價值網絡的觀點，企業并非線性的創造價值，而是在一個更加復雜，精巧結構化的商業網絡中創造價值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文將商業模式定義為：一個由價值主張（Value Proposition），價值創造系統（Value Creation），價值捕獲機制（Value Capture）這三個關鍵因素構成的跨邊界價值網絡。其中，價值主張定義了企業的供給（產品或服務），所確定的目標客戶；價值創造系統則包含了與價值創造相關的行動者、資源結構、交換機構以及治理機制這四個子維度；而價值捕獲機制則反映了一個商業模式的財務方面，即成本結構、收入獲得、以及利潤模式。不同于產品創新或過程創新），商業模式創新反映了“企業進行經濟交換新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）?？萍嫉难杆侔l展改變了企業重塑其跨邊界商業網絡的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）對商業模式設計以新奇為中心的定義，本文將商業模式創新定義為：企業通過提出新的價值主張，設計新奇的價值創造系統，以及構建本質的價值捕獲機制來創造或重塑現有商業模式的活動。
三、 價值視角下互聯網企業商業模式創新的路徑
1. 價值主張。當今企業競爭日益激烈，企業的價值主張更加轉移到顧客需求方面。需求基礎觀（Demand-side perspective）這一強調從價值捕獲中區分價值創造，聚焦在能為顧客創造價值的顧客導向方面，并將其視為動態以及某種程度上潛在的理論受到學者的普遍關注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互聯網企業商業模式創新路徑方面，以顧客需求為導向，致力于發現新顧客，滿足新需求，從而實現顧客價值創新，具體路徑包含以下幾種：
（1）現有顧客分類，定位顧客需求。企業的價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的（方志遠，2012）。對目標顧客的需求分析成為了商業模式創新的重點。大多數互聯網企業都將顧客分為付費用戶和免費用戶，由付費用戶承載企業的所有收入來源，從而通過免費用戶提供服務以吸引客源。例如淘寶商城將入駐企業作為付費用戶，而其他商戶和用戶則是免費用戶，以此在這兩種用戶的交互中實現商業模式的價值。而定位顧客需求則要求企業根據需求變化來開發產品和提供服務，并在可行條件下建立起新的產品或服務提供規則。例如，豬八戒網為那些有創意需求的企業或個體以明碼標價的方式將其需求到網絡平臺上，然后通過“威客”（賣方）將解決方案提交給自己從而獲利。這一商業模式就是在準確定位各方顧客需求的基礎上創造需求的滿足方式，不僅降低了勞動力成本，也為企業創造了價值。
（2）產品服務更新，創新提供方式。市場環境的多變，顧客需求的多維發展迫使企業及時調整更新產品、服務以滿足顧客多樣且個性的需求。對于互聯網企業而言，由于產品或服務的更新速度非常快，能否及時更新自身產品或服務已成為其建立競爭優勢的必要條件。英特爾公司憑借在CPU領域迅速的速度創新，取得了該領域公認的市場領先地位；華為依靠海外研究所、國內研究所以及成千上萬的技術研究人員，縮短專利研究時間，其產品創新速度遠超國內同行，成就了華為獨特的商業模式。由于互聯網企業大多以提供虛擬的產品或服務為主，因此該類企業的提供方式就顯得格外重要。通過將單純的銷售產品與顧客解決方案相結合，綠盛公司將之前簡單的購買關系轉變為產品、服務的深度合作，既實現了現實產品的銷售，也提高了產品的附加價值，創新了產品的提供方式。
2. 價值創造。價值創造主要回答企業的價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么的問題。一般來講，互聯網企業進行價值創造主要采用以下途徑：
（1）解構企業價值鏈，實現價值鏈創新。許多學者將價值鏈理論融入到商業模式創新的研究中。例如，Magretta（2002）認為新的商業模式類型應該是對本企業現有價值鏈的進一步重構和調整，即對基礎和輔助活動的進一步創新；高闖和關鑫（2006）則以價值鏈理論為基礎，對商業模式創新的演進機理、實現的方式進行了解釋，提出了相對應的商業模式創新；趙繪存（2014）則從價值鏈和商業模式構成要素的角度，提煉出了商業模式創新的路徑。
對于互聯網企業而言，很難在價值鏈上的每個環節都實現價值創造，因此許多互聯網企業通過對自身價值鏈進行解構或重構，以此形成本企業商業模式創新的具體路徑。在價值鏈的解構方面，互聯網企業一般將價值鏈分解成若干個子價值模塊，使價值鏈以此為基礎被重新組合設計，從而創造出新的價值；在價值鏈的重構方面，互聯網企業通常將價值鏈中的若干種活動整合起來以建立新的商業模式。例如亞馬遜利用互聯網技術，將店面銷售、圖書供應、廣告銷售等環節鏈接在了一起，成就了亞馬遜獨一無二的網上書店模式；戴爾則通過取消分銷商這一營銷渠道，將價值鏈進行精簡整合，取得了“直銷”這一獨特商業模式的成功；在價值鏈的延展方面，騰訊公司則是從即時通訊入手，逐漸發展其價值鏈，如今該企業已在門戶網站等領域迅速發展。
（2）整合價值網絡，發展價值生態系統。價值網絡的思維超越了價值鏈思維的單一性、線性特征。價值網絡將企業的重心從過多的關注企業自身轉向網絡整體，強調企業不僅要在與競爭者展開競爭的基礎上獲得價值，而且還要與利益相關者互利合作以實現共贏。凌曉東（2007）認為價值網絡在企業價值鏈的模塊化、解構和重構的基礎上得以產生。特別是，對于互聯網企業而言，該類企業的創新更多的是處于一種價值網絡中，而非價值鏈（紀慧生，2013）。許多互聯網企業在考慮自身實力的基礎上，合理選擇合作伙伴，建立合作伙伴機制，發揮協同作用，以價值網絡為顧客提供更多的價值。因此，建構價值網絡也逐步成為了互聯網企業進行商業模式創新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互聯網企業價值網絡的建構圍繞顧客需求而展開，這是價值網絡賴以生存的基礎。諸多互聯網企業在整合本企業內部資源和能力，聯合外部利益相關者構建網絡平臺的基礎上，在協同共贏的目標下構建價值生態系統，實現各企業價值的最大化。作為一家極具商業創新思維的互聯網企業，“平臺+內容+終端+應用”的“樂視生態”體現了互聯網時代下產業鏈的垂直整合。處于生態鏈階段的樂視，初具生態系統雛形，正以“顛覆”思路，以樂視生態的模式整合顧客需求，實現商業模式創新的進一步跨越發展。
3. 價值捕獲。不同于價值主張和價值創造，價值捕獲主要解決企業的盈利模式問題，是產品或服務通過一系列手段實現市場盈利的過程。具體而言，互聯網企業進行價值捕獲主要經由以下幾種路徑：
（1）免費方式?；ヂ摼W企業依靠“流量”掙錢的例子十分多見。免費方式一般都會在先期提供免費產品，以求短期內增加用戶數量，之后再進行后續的增值服務以實現價值。例如百度、新浪等都是依靠免費的、豐富的內容來增加用戶數量以及用戶的使用頻率，以此來向商家獲取廣告費用；還有的互聯網企業不僅獲得廣告費用，還在一般產品的基礎上，依靠后續產品獲得收入。例如騰訊最初以免費的方式吸引顧客進行即時通訊，之后隨著用戶數量的不斷增長，使用范圍的不斷增大，騰訊開始對QQ聊天中的一些附加產品進行收費。
（2）企業與顧客價值互動方式。很多互聯網企業借助網絡特性，將顧客融入到本企業產品或服務的創新中來。例如，小米公司創造了“粉絲經濟”。該公司吸引手機發燒友，通過與手機顧客不斷進行互動，從而實現產品的迅速更新換代，將顧客深入融合到小米手機的策劃、研發、設計、測試、銷售等環節中來。這一商業模式創新使得小米盡可能的以最小的成本挖掘、利用顧客的價值，以最快的速度生產出滿足顧客需求的產品，達到與顧客一起實現更大價值的目的。
（3）供應鏈聯盟整合方式。供應鏈的聯盟整合是通過將供應鏈上的企業進行有效整合以實現創造價值的目的?；ヂ摼W企業依靠供應鏈伙伴資源豐富自我，通過伙伴資源提升自身內部資源價值的例子十分多見。例如，2015年天貓國際與大潤發等全球九大超市集團達成戰略聯盟，將借助天貓、聚劃算、淘寶等零售平臺體系幫助海外商品開發中國市場，從而與全球體系鏈接價格、渠道、供應鏈。這一模式不僅使天貓保證了后方的產品供應，也為海外產品的銷售提供了理想的平臺，將供應鏈聯盟整合進一步開發，為實現價值創造、利益共享創造條件。
四、 研究結論
本文基于價值網絡定義了商業模式和商業模式創新的概念內涵。并結合互聯網企業的特點，從價值主張、價值創造以及價值捕獲三方面具體分析了該類企業進行商業模式創新的路徑：互聯網企業的價值主張以顧客需求為導向，在將現有顧客分類，定位顧客需求，以及進行產品服務更新，創新服務方式的基礎上，促進商業模式創新活動的開展；價值創造反映了互聯網企業內部價值被創造出來的過程，價值鏈和價值網絡從內部和外部兩個方向出發，促進價值創造過程的有效開展。解構、重構、延伸甚至壓縮價值鏈，整合價值網絡，發展價值生態系統均是基于價值視角進行價值創造的具體路徑；而價值捕獲則具體體現了互聯網企業所采用的盈利方式。免費方式、企業與顧客價值互動，以及供應鏈聯盟整合方式體現了互聯網企業盈利方式從單一直接向多元間接轉變的趨勢。然而需要指出的是，由于互聯網企業商業模式創新實踐的復雜和多變性，互聯網企業在提出價值主張、進行價值創造、實施價值捕獲的過程中，會隨著具體情境的變化整合自身資源和能力進行具體路徑的變化。因此，未來研究可從多方面整合出發，深度探討互聯網企業商業模式創新的具體路徑。
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基金項目：中國人民大學科學研究基金項目（中央高?；究蒲袠I務費專項資金資助）（項目號：16XNH085）。
價值鏈和商業模式范文4
如果我們稍加關注一下，華澤集團的強勢崛起之路，不正是其決策者在其營銷戰略的層面注入了商業模式創新的基因嗎？不正是在商業模式的競爭中，創造了一個與眾不同、具有持續競爭優勢的發展路徑嗎？洋河藍色經典的一飛沖天，也不正是發揮了商業模式創新的力量而獲得了裂變式發展？憑借著增量式的模式創新，打通了資本市場的通道，通過資本市場建立起了倍增式的價值鏈條。
由此，筆者想到，在當下巨變的市場環境下，管理大師德魯克所提出的那個觀點正是對白酒行業目前競爭發展格局的一個經典的概括?！爱斀衿髽I間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”也就是說，誰能真正挖掘出商業模式的力量所在，誰把握住了中國白酒企業未來發展的主流方向，誰就會在下一個階段的競爭中釋放出巨大的發展潛能。
筆者以為，以下七個方面是驅動白酒行業商業模式演變與創新的主要因素：
一、產業格局發生變化的驅使
白酒行業因為金融危機的影響，產業格局已經在發生重大而深刻的變化，以高端產品為主導的產品線結構布局正在受到嚴峻的挑戰，尤其是一線名酒企業，已經從高速增長時期進入了有節制增長的時期。每一個白酒企業都在思考戰略與營銷、結構與資本的轉型與升級問題，都在思考企業發展怎么樣進一步突破成長的瓶頸問題。
同時，地方政府逐漸介入到“產業基地戰略”的規劃，這將會使產業集中度不高的情況得到很大的改善，也將會促進商業模式的創新與變革。也正如《華夏酒報》的記者尹貴超先生分析的那樣，白酒產業的“競爭點開始由單點到板塊、由個體到區域、由孤立到聯合，這也是政府主導的打造“產業基地”模式的初衷，這種模式或將會成為白酒業立足中國、走向世界的一條路徑。
二、資本運營需要一個支撐的基礎平臺和運營通道來實現
白酒行業資本并購的革命浪潮有進一步發展的趨勢，白酒企業的競爭已經進入到商業模式與資本層面的競爭。并購整合式增長作為白酒企業的一種增長方式，在商業模式上，需要突破傳統商業模式思維的局限，進行滲透式改造、升級突破以及變革創新，需要力圖尋求創造出一個優秀的新商業模式出來。
三、消費者消費行為的變化，要求舊有商業模式的定位做出調整、改造甚至顛覆
白酒行業消費需求的升級和變化與產品個性化服務的要求，以及消費人群結構變化的影響等因素對商業模式的轉型與升級的問題要求提出了挑戰。高端年份酒的需求就是因應消費者需求的升級而擴大了市場消費邊界。
四、白酒營銷企業進入到了一個主要依賴成功商業模式獲取增長的發展階段。
許多白酒營銷企業的決策者越來越意識到，驅動業績的裂變式增長不再是單一或者多元的營銷元素就可以支撐得了的，必須要通過商業模式的創新手段才可以找到有效增長的解決途徑。
五、以客戶價值為導向的營銷思維，需要徹底變革或者顛覆傳統的價值鏈，改變價值鏈的方向
華澤集團、銀基集團為什么會在商業模式發展的道路上越來越顯示出其具有強大的驅動力？筆者以為，主要的決定因素是他們的營銷管理決策者變革甚至是顛覆了傳統的價值鏈，改變了價值鏈的方向。產業并購、多品牌運營與經銷商到旗艦店連鎖模式都對價值鏈的改革提出了更多的要求，要求企業所有的這些設計都應圍繞著客戶的核心需求而展開的。具有“中國酒業新價值鏈的創建者”稱號的華澤集團的董事長吳向東對白酒業的價值鏈曾有著自己獨到的見解“未來的商業競爭不再是一個企業與另一個企業的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。我們現在建立的是一個由五糧液集團、華澤和地方強勢酒廠構成的新的酒業價值鏈。”
六、白酒行業的戰略導向管理需要有ERP系統的支撐
張維迎教授曾經說過，“管理有兩個不可分割的目的：一是指引現在的運營，二是實現組織商業模式的轉型。管理仍然是人的保留地，而IT提供了附加工具。”由于中國經濟的增長，企業必須改變其管理模式，以使增長潛力轉化為企業價值，透明化、標準化的管理模式和集中決策是使之實現的前提。我們在研究白酒企業的ERP系統的應用情況時，可以感覺到，大多數企業的管理決策者都把這個作為企業戰略管理變革的主要手段之一。同時也發現，這也是支持商業模式變革與創新的必備工具之一。比如，華澤集團、銀基集團通過構建ERP管理平臺實現精確化管理。
價值鏈和商業模式范文5
【關鍵詞】異地開發區；商業模式；跨域合作
【中圖分類號】F424.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002-736X(2012)05-0131-04
開發區從20世紀80年代初是經濟體制改革的先行“試驗田”，十年后成為招商引資的最重要平臺，目前各類開發區仍然是長三角區域產出最高、動力最強的組成部分。但隨著土地空間減小及產業結構調整，長三角開發區原先以要素聚集和數量擴張為特征的發展方式已經面臨瓶頸。按照全面、協調、可持續的科學發展觀要求，加強區域戰略合作，實現資源共享、優勢互補、互利共贏，已成為區域相關經濟主體提升自身經濟實力和核心競爭力的重要措施?！秶鴦赵宏P于進一步推進長江三角洲地區改革開放和經濟社會發展的指導意見》在其有關“繼續推進重大改革試驗”的眾多表述中提出了“有序推動異地聯合興辦開發區”。2010年6月，國家發改委正式下發《國務院關于長江三角洲地區區域規劃的批復》，該區域規劃再次強調“研究制定互利共贏的財政政策，有序推動異地聯合興辦開發區”。異地聯合興辦開發區的實踐能否成功，很大程度上取決于政府間合作的商業模式能否保證雙方的利益。
一、政府合作領域中商業模式的理念
商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。比如，馬格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。實際上，無論是否涉及商業領域，任何一個組織都存在著商業模式問題。長三角區域合作是特定區域內具有不同利益的子區域之間的合作。他們作為不同的利益主體在合作的過程中會表現出競爭和沖突的一面，但是在面臨資源約束的環境中，又迫使他們不得不進行相互合作、相互依存，以便減少資源稀缺對經濟發展的約束。異地開發區的探索與嘗試，實際上是基于價值活動的商業創新?？缬蚝献髦胁煌睦嬷黧w在分析價值活動鏈的運作規律的基礎上，把關注的焦點放在價值活動的定位、創造與實現上。
從價值鏈的角度來看，不同的合作主體都應在價值活動的鏈條上明確自己定位，讓自己專注于價值鏈上的某些活動，而將其余活動外包給合作伙伴。商業模式的創新除了價值鏈的分工以外，還包括重組價值鏈和構造獨特的價值活動體系的內容。構造獨特價值活動體系的目的是使得合作聯盟尋找到競爭優勢，持續獲得的價值。從資源利用的角度來看，長三角跨域合作需要從商業模式創新的角度，挖掘和利用新資源，或是創造性地利用現有資源的潛在價值，建立起具有競爭優勢的聯盟。由于價值鏈涵蓋了相關利益主體能夠涉及的所有價值活動，因此，這種基于價值鏈的商業模式創新能夠直觀、清晰、全面地進行理論解釋。不同利益主體可以通過對價值鏈上價值活動進行細分，清晰地識別出自身價值活動的優劣勢，然后對其內外部價值活動進行優化重組、整合及創新，最終實現有效的商業模式創新。
筆者在比較借鑒James Richardson(2005)對商業模式理解的基礎上，提出同樣適用于政府合作的商業模式框架。表－1分別從企業視角和政府視角詮釋商業模式。
二、異地聯合建設開發區商業模式的創新實踐
(一)均衡發展型掛鉤合作
江蘇省為了轉變發展方式，優化資源配置，實現蘇南蘇北的均衡發展，實施了南北掛鉤合作戰略。蘇南在幫扶蘇北發展的形式上不斷探索創新，項目成群、集約發展的兩地“園園掛鉤”已被證明是比較成功的做法。在區域內異地聯合共辦開發區，可以打破行政區劃疆界，以項目為紐帶，創新異地聯合體制，為長三角加快產業結構的重大調整和產業轉移的空間布局起到重要的導向作用。江蘇省在借鑒中國與新加坡合作開發蘇州工業園區的成功模式的基礎上，在沿江開發戰略的指導下，于2003年首次試行開發區“異地聯辦”模式。江蘇無錫的江陰和泰州的靖江按“優勢互補、共同發展、市場運作、各得其實”原則，首度實現省內跨域合作共建“江陰開發區靖江園區”。該園區總規劃60平方公里。雙方合資成立開發區投資有限公司，首期注冊資金1億元，由江陰出資90％、靖江出資10％，在管理體制上他們實行了“行政混血”的辦法，“投資、管理以江陰為主，土地、勞動力和環境配套以靖江為主”。這是一場被稱之為“歷史上沒有，文件上沒有，領導講話中沒有”的大膽探索，走出了促進區域協調發展的重要一步。作為先導區和示范區，園區在項目審批、財稅扶持、用地政策和港口開放等八個方面給予了政策優惠，享有省轄市的項目管理權限。而且江陰市、靖江市在10年內都不從園區內分區投資收益，10年后投資收益兩市對半分成，設立一級財政、一級金庫、計劃單立，收益上繳江蘇省財政統一監管，全部用于園區滾動開發。這樣的合作管理模式是在更高級政府的支持下的創新，具有一定強制性。
目前江蘇在全省范圍內試點，讓蘇南和蘇北合作共建10個省級開發區。具體思路是，在蘇北10個現有省級開發區內，單獨劃出一塊土地，由蘇南蘇北的開發區合作共建。這塊共建土地由南北雙方共同出資成立開發公司來管理，實際運作中由蘇南的開發區負責規劃、招商等工作，共建土地的收益按照雙方的股本構成分配。
價值鏈和商業模式范文6
關鍵詞：模塊化企業 價值網絡 商業模式創新
引言
當今企業已經進入“模塊化時代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彥，2003），產業發展的融合化和集群化逐漸改變了傳統的組織形式，模塊化、虛擬化、網絡化的組織形式逐漸展現出其競爭優勢。企業價值鏈的解構、價值模塊的整合和重組隨著電子技術的發展不斷加速，使得企業將商業模式納入到價值網絡中進行構建，組成由企業、合作伙伴、顧客、競爭者和互補者等組成的價值網絡，這類基于企業模塊化的跨組織虛擬合作和協同增值動態網絡則稱為模塊化企業價值網絡。商業模式的邏輯是創造顧客價值和獲取企業價值（Amit & Zott，2011），隨著知識經濟和信息時代的不斷發展，個體企業之間的競爭演化成網絡組織之間的競爭，同時價值創造活動也逐步從個體企業的單個行為演變成整個網絡成員共同努力的結果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商業模式創新方式也由商業模式構成要素創新、價值鏈創新向價值網絡視角轉變，重構價值網絡逐步成為企業商業模式創新的重要方式之一。目前越來越多的學者從價值網絡視角研究商業模式創新問題，但是鮮有學者研究模塊化企業價值網絡下的商業模式創新問題，因此本文試圖探討以下問題：在網絡經濟時代，模塊化企業處于怎樣的價值網絡之中？在該價值網絡中，企業的商業模式邏輯是怎樣的？如何基于模塊化企業價值網絡重構實現商業模式創新？
模塊化企業價值網絡
（一）模塊化企業價值網絡的形成過程與解構模型
為了適應網絡化的發展趨勢和優化資源配置，企業通過價值鏈的分解、整合和重構三個階段形成模塊化價值網絡。具體而言，企業通過價值鏈分解將一體化價值鏈分解為與界面聯系規則相符、有一定價值的和兼容性特點的價值模塊（價值鏈分解化），其本質是將構成價值鏈中的各個能力要素模塊化；然后將這些價值模塊在新的界面上依照新的界面標準進行整合，從而形成新的模塊化價值鏈（價值鏈整合）；隨著企業之間的交易成本逐漸減少，擁有不同價值模塊或價值鏈的企業之間采用合作的戰略，連接各自的價值模塊和價值鏈，從而形成企業間的價值星系，最后轉化為含有供應商、服務提供商、渠道伙伴等的企業價值網絡（價值鏈重構）（余東華等，2007）。
從價值網絡的構成要素來看，價值網絡是由企業內部、合作伙伴、競爭者、互補者和顧客構成的復雜網絡體系，其中企業內部構造、合作伙伴和顧客是核心要素（翁君奕，2004），為了簡化，本文只研究這三大核心要素。如圖1所示，模塊化企業價值網絡是以模塊化為基礎，以核心企業（系統設計師和模塊集成商兩類）內部價值網絡為中心，以聯系規則為紐帶連接合作伙伴和顧客價值網絡，基于網絡、數據、軟件等條件支持，通過松散耦合的方式連接各參與主體，進而將不同企業內部的各種能力要素、知識捆綁在一起，整合在一個虛擬的網絡平臺上，從而構造出創造和獲取企業價值的一個可實現的結構體系和制度安排的集合。從組合要素來看，它包括核心企業、合作伙伴和顧客三大價值網絡、與外部網絡聯系的接口和三大網絡之間的聯系規則；從組成形態來看，可以劃分為企業內部和外部價值網絡兩個層次，核心企業內部價值網絡是以某一或某些核心能力要素為中心，由企業內部不同價值模塊組合而成的網絡系統，外部價值網絡即合作伙伴和顧客價值網絡。具體而言：
第一，顧客價值模塊從企業角度來解釋即企業將為誰創造何種價值的一種價值表達，顧客本身可以細分為多種客戶群，不同的客戶群擁有不同的價值訴求和訴求方式，因此顧客價值網絡的內涵主要由顧客定位和價值定位以及與合作伙伴企業、核心企業的“接口”組成。第二，核心企業價值網絡是由企業內部能夠帶來某些特定產出的一組核心能力要素的集合以及企業與合作伙伴、顧客價值網絡相連接的“接口”構成。第三，對于核心企業而言，合作伙伴價值網絡除了包括為其提供通用和專用模塊的所有模塊供應商以及一些營銷商、渠道商等配套企業構成的網絡系統之外，還包括該網絡與外界聯系的“接口”。第四，從價值創造角度來看，聯系規則分為價值流、收益流和信息流。如戴爾就是利用構建價值網絡提高企業核心競爭力的典型案例，戴爾作為價值網絡的核心企業，其供貨方式和市場開拓等核心能力要素構成企業內部價值網絡，通過電子商務平臺整合顧客訴求形成訂單（電子商務平臺是戴爾與顧客之間信息流、價值流和收益流的傳導媒介），從外部挑選合適的計算機通用和專用設備的模塊供應商并與其建立戰略合作關系（合作關系契約明確了模塊企業與戴爾的收益流和價值流的分流關系，即價值創造和價值分配關系），通過組合產品模塊從而滿足顧客多樣化的需求。
（二）模塊化價值網絡下的企業商業模式邏輯
商業模式是實現顧客價值和企業價值的邏輯，模塊化企業構建價值網絡的終極目標是為了盈利，在構建價值網絡時需要衡量兩個問題：第一是如何創造和傳遞顧客價值，即如何和其他網絡成員共同協作實現顧客價值；第二是如何實現企業價值，提高收入來源和降低成本是企業價值實現的兩大要素。從圖1可見，核心企業的商業模式邏輯為：產品或服務通過價值流從模塊企業和其他配套企業流到核心企業后價值增值，最后到顧客手中，這是顧客價值實現的過程，也是企業價值創造的過程；與此同時，產品或服務費順著收入流的流向從顧客手中流至核心企業，再由核心企業將一部分收入分配給合作伙伴，這是企業價值實現的過程；而通過信息流在模塊供應商、核心企業、顧客等之間的流動提高了企業價值創造和價值實現的效率。
基于模塊化價值網絡重構的企業商業模式創新
網絡成員共同協作進行價值創造和分配的過程是一個趨于均衡、打破均衡、價值網絡解構和重構、再次趨于均衡的反復循環和變動的過程，模塊化企業商業模式創新就是一個對現有的價值網絡不斷解構和重構以實現利益相關者均衡和共贏的過程。從價值網絡角度來看，對于企業內部價值網絡而言，企業可以清晰地識別出企業自身的核心價值，然后直接對整個企業內部價值網絡重新進行系統設計和價值模塊的劃分，確定新的聯系規則，從而形成新的企業內部價值網絡；對于企業外部價值網絡，企業盡管不能對其合作伙伴和顧客的內部價值網絡進行改變，但是可以依據對外部資源的需要和對企業自身的定位選擇合適的模塊供應商和顧客群；同時可以調整企業內部與外部價值網絡的聯系規則，使其符合協作網絡的需求。綜上所述，模塊化企業商業模式創新的方式主要分為三大類：企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。
（一）企業內部價值網絡改變推動商業模式創新
這種模式創新的方式主要包括五種：一是對企業內部核心能力要素進行拆分后重新進行系統設計，從而將價值模塊進行解構和重組，形成全新的內部價值網絡。如海爾將原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務完全剝離出來，整合成獨立經營的商流、物流和資金流推進本部，實行全集團內統一營銷、采購和結算；二是拆離企業內部價值模塊，即企業將內部的價值模塊進行拆分、剝離后留下一些核心價值模塊，其余外包給模塊供應商或其他相關配套企業；三是增加企業內部價值模塊，通過延長企業兩端的價值模塊，將原本屬于模塊化供應商和配套企業等的價值模塊囊括到企業內部價值網絡中（戰略中的縱向一體化），或通過某些價值模塊延展同類價值模塊（戰略中的橫向一體化）；四是價值模塊創新，即對企業內部的價值模塊進行創新，從而塑造出企業新的核心模塊或強化原有的價值模塊，這種方式包含對技術、企業文化等的創新，這種創新往往難以模仿；五是以上四種方式的混合創新方式，這種方式更加常見，既包括對價值模塊的創新，又包括對某些價值模塊的拆離和增加，同時還存在價值模塊的解構和重組。
（二）外部價值網絡改變推動企業商業模式創新
外部價值網絡包括合作伙伴和顧客價值網絡兩類，對合作伙伴價值網絡而言，其創新的方式即通過組合價值讓渡推動商業模式創新，通過結盟和合作等方式連接更多更合適的模塊供應商提供更多的產品組合，通過調整模塊供應商的選擇和替換，更新模塊的種類和產品系列，給顧客提供多樣性的產品組合，從而提高顧客的滿意度和價值感知度；對顧客價值網絡而言，創新的方式即對顧客群體和價值提供進行重新定位，調整企業的服務目標以及為其提供的價值。
（三）界面聯系規則改變推動企業商業模式創新
這種創新方式包括基于信息流、價值流和收入流的創新三種類型，基于信息流聯系規則的創新方式表現為企業與合作伙伴或顧客間的信息傳遞方式的改變，如海爾的CRM（客戶關系管理）和BBP（電子商務采購）平臺建立了與用戶、供應商信息溝通的橋梁，這就屬于信息傳遞方式的創新；基于價值流的創新即改變或調整企業與合作伙伴、顧客的價值創造或傳遞方式，比如建立一個面向服務提供商或互補者的價值交付平臺；基于收入流的模式創新即調整和顧客、合作伙伴之間的收益分配關系，從而獲得顛覆性盈利模式的商業模式創新。騰訊QQ就是典型案例，它以免費即時通訊（產品A）吸引顧客A群體成為它的忠實用戶，以此來擴大用戶基數，同時開發增值服務，如游戲、QQ秀等（產品B）從已有的基礎用戶中分離出顧客B實現創收和盈利。
結論
在網絡經濟時代，模塊化企業價值網絡正取代價值鏈模式成為一種全新的企業價值創造和實現的模式，隨著企業價值創造活動逐漸網絡化，企業越來越傾向于構建網絡來實現發展和提高企業競爭力，通過對模塊化企業價值網絡的重構來實現企業商業模式的不斷創新和變革。本文在分析模塊化企業價值網絡形成過程的基礎上，構建出模塊化價值網絡的解構模型；進而分析和揭示企業在模塊化價值網絡中的商業模式邏輯；最后闡述了基于模塊化價值網絡重構進行商業模式創新的三大途徑，即基于企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。
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