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分包項目管理辦法范文1
1、《中華人民共和國建筑法》第二十七條規定：“大型建筑工程或者結構復雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯合共同承包。共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。
2、《中華人民共和國合同法》第二百六十七條規定：“共同承攬人對定作人承擔連帶責任，但當事人另有約定的除外。
3、《招標投標法》第三十一條規定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
4、《經營性公路建設項目投資人招標投標管理規定》第二十條規定：“兩個以上的國內外經濟組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應符合招標人對投標人的資格審查標準。以聯合體形式參加投標的，應提交聯合體各方簽訂的共同投標協議。共同投標協議應當明確約定聯合體各方的出資比例、相互關系、擬承擔的工作和責任。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂項目投資協議，并向招標人承擔連帶責任。
5、《水利工程建設監理規定》第七條第二款規定：“兩個以上具有資質的監理單位，可以組成一個聯合體承接監理業務。聯合體各方應當簽訂協議，明確各方擬承擔的工作和責任，并將協議提交項目法人。聯合體的資質等級，按照同一專業內資質等級較低的一方確定。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與項目法人簽訂監理合同，就中標項目向項目法人承擔連帶責任。
6、《建設工程項目管理試行辦法》第八條規定：”?。勐摵贤稑耍荨蓚€及以上項目管理企業可以組成聯合體以一個投標人身份共同投標。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與業主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。聯合體各方應簽訂聯合體協議，明確各方權利、義務和責任，并確定一方作為聯合體的主要責任方，項目經理由主要責任方選派。
第九條規定：“?。酆献鞴芾恚荨№椖抗芾砥髽I經業主方同意，可以與其他項目管理企業合作，并與合作方簽定合作協議，明確各方權利、義務和責任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。”
7、《水運工程機電設備招標投標管理辦法》第十八條規定：“投標人可以單獨投標，也可由兩個以上法人或者其他組織組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體中各制造商均應當具備承擔招標項目的相應能力，聯合體成員間須簽訂協議，明確牽頭人以及各方的責任、權利和義務，并將協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
8、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“聯合體中標的，聯合體牽頭人應對中標工程質量負總責。聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目工程質量向招標人承擔連帶責任。
二、合法分包法條
1、《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。
2、《公路水運工程安全生產監督管理辦法》第三十二條規定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務?？偝邪鼏挝粚Ψ职こ痰陌踩a承擔連帶責任。”
3、《對外援助成套項目安全生產管理辦法（試行）》第五條規定：“ 承擔援外工程實施任務的勘察設計企業、設計監理企業、施工企業和施工監理企業（以下統稱為援外工程實施企業）必須遵守本辦法的各項規定及受援方當地安全生產的法律法規，保證援外工程安全，承擔援外工程的安全責任,不得轉包和違法分包援外工程。經商務部同意進行分包的，援外工程實施企業和分包企業對分包工程的安全生產承擔連帶責任。
4、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“ 依法分包的專項工程，分包單位應當對分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。
5、《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：“ 施工單位可以將非關鍵性工程或者適合專業化隊伍施工的分部工程分包給具有相應資質的單位，并對分包工程負連帶責任。允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30%。分包工程不得再次分包，嚴禁轉包。
6、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十六條規定：“分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責。分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
7、《建設工程安全生產管理條例》第二十四條規定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責?？偝邪鼏挝粦斪孕型瓿山ㄔO工程主體結構的施工?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝粚Ψ职こ痰陌踩a承擔連帶責任。分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理，分包單位不服從管理導致生產安全事故的，由分包單位承擔主要責任
8、《建筑工程質量管理條例》二十七條規定：“ 總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。
9、《中華人民共和國合同法》第二百七十二條規定：“發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發包給幾個承包人?？偝邪嘶蛘呖辈?、設計、施工承包人經發包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發包人承擔連帶責任。
三、違法分包、轉包法條
1、《中華人民共和國建筑法》第六十七條規定：承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。
承包單位有前款規定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。
2、《建設領域農民工工資支付管理暫行辦法》第十二條規定工程總承包企業不得將工程違反規定發包、分包給不具備用工主體資格的組織或個人，否則應承擔清償拖欠工資連帶責任。
分包項目管理辦法范文2
【關鍵字】：管道；項目管理；問題；對策
中圖分類號：F470.22 文獻標識碼：A
0 引言
隨著全球對石油、天然氣需求量的日益增加,油氣田開發、油氣儲運等基礎設施建設加快發展。長輸油氣管道建設進入新一輪。這為油氣長輸管道行業帶來了新的發展機遇。但是在市場經濟條件下,機遇和挑戰并存。油氣長輸管道建設行業的競爭也越來越激烈。各企業在新的形勢下,就必須進一步提高項目管理水平,從而保持行業中的領先地位。另外，由于石化項目技術復雜、集成程度高、工程投資和工程量浩大，因此，項目管理水平的高低，直接決定了項目的投資效益，決定了項目的成敗。筆者根據自己多年的工作經驗，分析了管道項目管理工作中常見問題，并針對相關問題提出了一系列解決對策，希望對管道管理的健康發展提供借鑒。
1 管道工程項目管理及管道工程特點
項目管理指的就是項目管理者在一些條件的限制下，用系統性的方法與理論以及觀點來管理所有有關工作的事情。首先就是從決策的項目開始直到項目結束，對整個過程做一個協調與調度，從宏觀上進行管理。將項目的目標的實現作為首要的任務。對一個項目進行有效的管理，首先應對項目特點有一定深度的理解與認識。
管道工程項目主要具有以下幾方面的特點：（1）管道項目的管線施工里程長，管材的費用占了總費用的60%以上，業主大多是直接采購施工用管。那么管道施工企業所要完成的管道管理，包括了現場的運輸、管道的下溝、管道的現場補口、管道的焊接、管溝的回填、管溝的開挖以及對公鐵路還有河流的穿越等，在如此長距離施工的同時還要注意對已完成工程的保護，地貌的修復等等，施工的任務繁重，工序也相當復雜。（2）管道的鋪設大多是在野外進行施工，施工的條件及其惡劣，從西北無人戈壁到東南沼澤地，從東北冰凍地域到西南山石林地。施工的工作量都極大，點多而且線又特別的長，經過了水網、江河、山地、高原等各種各樣的復雜地貌。（3）管道的鋪設所需的設備很多，施工的現場是很分散的，組織的工作量也非常的大。長輸管道工作的壓力一般都會大于5.8MPa，甚至有的能達到9.8MPa，以省內管線湘婁邵供氣管道工程為例，設計壓力6.0 MPa。管道內輸送物都是易爆易燃的石油、天然氣、成品油等介質，假如說有一個道焊口的質量有問題，那么后果將會是不堪設想，因此對于管道技術在要求上是極其嚴格的要求高，質量也要求的特別嚴。（4）管道的鋪設大多不是獨立進行的，在管道鋪設的施工過程中會經過諸多大型河流、鐵路、公路以及光纜等已建設施。個別工程還會經過規劃區、礦區以及廠房及民居等。所以協調工作已成為管線施工重中之重，沒有地方政府及相關部門的協助，施工展開舉步維艱。（5）隨著商品經濟時代的發展，管道施工的各項費用也在不斷攀升，以中國石油天然氣管道施工定額為例，中國石化建〔2011〕960號文件《關于2011年動態調整石油化工安裝工程定額和指標的通知》“原39.81元∕工日調整為60.98元∕工日”。至2013年11月，隨著國家GDP的增長，管道施工所支付的人工工資及其他設備、材料成本已不能同日而語，隨著管道施工成本的不斷增加，企業利潤越來越薄。
2 管道工程管理中常見問題
傳統的的管理方式向現代管理方式的轉變過程中，有很多的問題都被暴露出來，各個施工的項目在管理上的水平很不均衡，有很多基層中的管理人員對于項目的管理認識與理解上存在著很大的偏差。目前項目的管理當中主要存在以下幾方面的問題。
2.1 項目管理整體性不強
長期以來，我國工程建設的過程管理常常被不同的職能機構和單位所分割。這種分割造成項目管理的前后信息鏈斷裂，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、管理的有效性都受到影響。這也就是所謂的“屁股決定大腦”，現行的管道施工工程絕大多數都遇到過業主要求縮短工期提前竣工的情況，這不但打亂了原有的施工部署，增加了施工成本，同時也大大增加了安全、質量風險。這種行為在是工程產中是極為武斷的，放眼全國的管道施工項目平均約200天就會出現一次較大事故。這是多么觸目驚心啊
2.2 項目執行與控制管理力度不夠
項目管理其實已經發展很多年，對于項目理論的學習與宣傳也進步不少，項目實施時也實踐了項目的管理模式，同時制定各種項目管理的辦法，但是再好的方法措施得不到有力的執行，也只能是“紙上談兵”。
管道施工管理是一項系統性的工作從代建單位到EPC總承包再到施工單位、分包商程鏈條式層層管理，在實際管理工作中有經驗的老技術人員一般對電腦、GPS等新的設備不熟悉，更不要說PCM平臺、ERP系統、P6系統了。而年輕的大學生，他們知識新、接受能力強，但是對于技術、安全等方面經驗還不足。所以要有效的統一才能提高執行與控制管理力度。
2.3 管理制度不健全，管理體系不完善
筆者認為，雖然項目管理經過二十多年的發展之后，項目管理水平不斷地提高，但是管理制度不健全、管理體系不完善的問題依然存在。
對于如何保證長輸管道工程項目工期、質量、投資目標的順利實現，如何基于預控來做風險防范和風險監控，如何搭建跨多部門、多專業的橫向整合和協調機制，如何進行項目群綜合管理，就要建立逐級項目管理體系，開展項目管理具體工作的依據。例如中國石油天然氣管道局引入“PDCA”原理已通過規范項目管理制度，逐步形成管道建設項目自上而下的項目管理體系，大大的提高了管道建設效率，節約了管道建設成本，滿座了項目管理體系建設的完整性、適應性、執行力提出的要求。
因此，建立健全的項目管理制度與完善的體系勢在必行，以定期檢查評價管理體系的執行情況，推動項目管理體系從項目立項階段直至投產移交階段的持續改進；以確保項目嚴格按照管理體系的要求實施，最終確保項目目標的實現。
3 對于管道項目的管理中問題的對策
3.1 項目管理一體化
項目管理單位負責項目的工程準備、工程建設、生產準備、資料歸檔等各項工作。按照模擬EPC總承包管理模式，用新的一體化管理，取代了傳統和單一的承包方式，設置工程EPC項目總部，對管道工程建設施工進行統一管理，建立標準化管理制度與體系文件,逐層分解工作目標與責任,對各項目分部進行指導、監督、檢查等管理。例如西氣東輸二線管道工程項目管理過程中，根據管道走向和地域不同，為了有利于現場管理和地方協調等工作的開展，將整個工程EPC項目部劃分成了多個管理區，設置了湘贛、蘇浙滬等多個項目分部，分別代表項目總部對各個管理區進行全面管理。項目部將工程的總目標進行分解，分級進行項目計劃，作為項目分部的工作目標，各分部按照項目部制訂的項目管理手冊、施工規范、標準程序以及各作業指導書抓好落實，實行分部經理負責制，自下而上一級對一級負責。這種一體化的管理方式，有效克服了項目管理涉及面廣、利益方多、環境復雜多變、標準和目標不統一的難題，為工程降低成本、提高質量、保證工期、促進安全、促進健康和環保提供了保證。
3.2 加強項目執行與控制管理力度
經過對管道建設單位、EPC總承包單位、施工承包單位的實際考察與管理模式分析，筆者認為要加強項目執行與控制應以7個方面作為工作重點展開：
第一，實施目標管理。基于總體的施工計劃，保證各關鍵工程的施工流程與工序銜接、配合等方面的要求得到滿足，完善和細化項目的整體部署，并將關鍵節點或里程碑計劃作為項目的進度控制關鍵點，在項目全程實施績效考核，運用贏得值法全面衡量工程進度、成本狀況，應用“PDCA”持續改進理論，隨時對項目建設實施情況進行糾偏；
第二，權利義務明確。在項目管理中，要合理發揮合同的作用。對于外分包項目，應對承包人與發包人的權利義務進行明確。作為合同雙方合同履行的準則實施，雙方都有著一定的約束性與法律效力。而對于內部承包項目，則應根據組織過程以及項目的實際特點，基于目標成本測算開展內部成本包干制，從而有效地將管理壓力向基層傳遞，進一步激發現場施工人員的積極性，最終實現現場節約成本的目的；
第三，協調組織資源。對于長輸管道工程項目而言，組織資源的協調應包括內部生產協調與對外協調兩方面，內部生產能夠依靠對外協調來營造良好的施工環境，從而為資源的合理配置與應用創造基礎條件，而內部生產調度則能夠將資源優勢充分發揮出來，從而使施工工序的銜接更為流暢、合理，有效的縮短關進工序的工期，使工程有可能提前投產；
第四，績效衡量與量化考核。項目管理人員借助對人力、時間、資金等資源的合理控制，來使項目執行力得到提升。在長輸管道的工程項目施工中，應將量化考核制度引入，即施工管道應以焊口計數的方式來進行計費。這樣一來，就能夠提高員工的執行能力，而施工人員的收入則能夠直接以焊口數量、焊口質量、安全等指標進行掛鉤，秉承獎優罰劣、多勞多得的原則實施，這樣就能大幅度提高施工人員的切實利益與積極性；
第五，工作要有可追溯性。在管道施工過程中施工的一手資料是非常關鍵的，從初設地勘、施工許可證到A/0版施工圖、設計變更記錄、征地資料、施工記錄、驗收/實驗記錄、工程承包分包合同、各項會議記錄、傳遞文件、竣工圖紙/資料等一系了文字性資料都要留下清晰完整的施工管理軌跡，對于文件下發、簽署、登記、填報，要責任到人。有問題要可查找，可追溯。所以一線的基礎資料是所有管理統計數據的基礎。只有將每一道口的現場數據進行統計才能了解現場施工存在的問題；只有統計好每一道施工焊口的檢測記錄才能形成焊接合格率；只有做好現場清點丈量資料才能因地制宜的做好征地協調工作。一線的基礎資料是領導決策的依據，也是項目管理實施持續改進自檢、自審和提高的唯一途徑，所以一線資料的整理工作應是貫穿項目管理的重中之重；
第六，加大技術研發力度。管道工程項目施工中，有許多新技術被應用，持續深入開展QC小組活動，不斷創新和發展施工工法，對提高企業施工質量、降低消耗、提高經濟效益和市場競爭力方面的重要作用。例如：湖南湘婁邵供氣管道工程湘江定向鉆穿越使用海纜同管道同時進行回拖的技術，大大節約了工期，節約了施工成本；在西氣東輸二線東段施工中，用革新和科技引領施工，針對江南水網、黃土塬等特點，施工隊伍發明了防塌棚、圓浮筒、浮船、小型鋼架橋等水網施工機具，解決了防塌方的安全隱患和水網地區設備鋼管進場這一難題；針對山地施工研制的山地布管車和隧道施工全套隧道運布管工具，切實保障了工程建設和人員安全。由此可見，對新工藝的研發、新技術的應用可以推動整個管道工程項目施工安全、質量、進度、成本等多方面的管理水平；
第七，團隊建設。在長輸管道工程項目中，管理團隊的建設與考核也是相當重要的一環，項目管理團隊應是具有一定凝聚力的，應在施工現場體現出建設單位管理的正規化，同時也是施工建設單位企業形象的體現。
3.3 健全項目管理制度、完善項目管理體系
項目管理單位應逐級依據需要編制《項目管理手冊》、《項目總體統籌控制計劃》，成立管理委員會，建立完善的各項管理體系；編制質量管理體系相關文件《質量管理手冊》和《質量管理程序文件》，制訂相應級別的施工計劃、《項目質量計劃》、《質量管理辦法》、《監理管理辦法》、《無損檢測管理辦法》等質量管理體系和質量控制文件；編制安全管理體系相關文件，例如HSE管理體系，編制《HSE管理手冊》、《HSE管理程序文件》；為加強項目內部管理制訂《項目內控管理制度》、《投資/費用控制管理辦法》、《工程資料管理辦法》、《物資采購管理辦法》、《工程創優管理辦法》、《財務管理辦法》、《合同管理辦法》，以及《常用施工驗收規范匯編》等項目管理辦法、規章制度和《管道建設施工用表格匯編》作為使用工具，使各項管理工作有章可循，有據可依。
4 結尾
以上內容首先分析了管道工程的特點，隨后分析了管道工程管理中存在的問題研究和探討，最后針對這些問題表達了自己的觀點，提出了自己的見解。但是作者深知，作為一名技術人員，對管道施工管理的認識還有很多的不足之處，應該在實踐中不斷學習，并注重借鑒國內外先進的經驗，從多個角度剖析問題，拓展視野，不斷提高自身的專業素養和綜合素質，為提高管道項目管理水平做出應有的貢獻。
參考文獻
[1]崔萌.油氣管道施工工程的控制與管理的探究[J].中國新技術新產品，2012，（04）
分包項目管理辦法范文3
關鍵詞：大數據；路橋施工企業；財務動態管理
南平路橋養護工程公司（以下簡稱“南平路橋”）是一家集施工，管理，測試，及養護工程投資為一體的企業。路橋工程項目存在分散、施工工藝繁雜、操作現場較長、流動性強、效益不穩定等特點，項目管理過程相對比較復雜，需從財務風險管控的角度對項目全過程進行動態監管。受路橋建筑企業粗放經營、惡性競爭和原材料價格波動等內外因素的影響，使得路橋建筑業的利潤率遠低于社會平均利潤率。有鑒于此，財務管理的轉型升級成為路橋施工企業的重點關注的發展主線之一。
隨著互聯網+和大數據技術不斷在社會、生活、經濟領域的滲入，大數據也將成為路橋施工企業的核心資產，愈來愈多的企業開始基于網絡平臺實施大數據的財務管理創新。新形勢下，南平路橋公司如何才能可持續地健康發展？
一、優化制度流程設計，實施數據共享管理
南平路橋對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經營活動進行規范治理。同時還加強信息化管理以改善和提升內部控制環境，建立基于互聯網平臺的集OA辦公、財務、業務、項目管理一體化的企業資源管理系統（CPM），以財務分析為主導、項目管理為核心、財務管理為手段并通過數據共享實時監控項目的全成本費用。具體做法如下：
（一）優化、完善制度設計，實施精細化管理
公司對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經營活動進行規范治理。印發了《南平路橋養護工程有限公司規章制度匯編》，并對各部門職責及工作范圍作出明確規定。
1.技術質量、安全的精細化管理。公司出臺了施工方案、工程質量、項目總工、施工工法、測量、項目安全總監制度實施等管理辦法，分別制定了相關規定及詳盡的說明。
2.項目管理精細化。公司先后出臺了項目前期策劃、工程分包、施工計劃、施工統計、標后預算、施工預算實施等管理辦法，加強工程項目的管理。
3.財務管理精細化。公司先后出臺了《財務報銷管理規定》、《資金預算管理規定》、《固定資產核算及管理辦法》、《收尾項目付款及報銷業務流程規定》、《物料管理辦法》、《供應商管理辦法》、《分包結算管理規定》等等，加強財務管控。
（二）建立成本控制系統，加強項目財務動態管控
財務部、工程部從項目開始前介入，對項目過程進行追蹤管理直至項目竣工，分階段對項目成本進行財務動態管理。南平路橋的核心治理思路是以項目收入為中心，經過預算動態管控工程項目的合理支出，以保證實現公司的目標利潤。
1.多層級的精細化管理：①項目分包的管理?？砂错椖侩A段成本預算、項目目標成本對分包合同及簽證進行管理，并按合同、項目工程質量以及項目施工進度對項目結算進行實時動態管控。②項目人工成本的管理。可按項目階段成本預算、項目目標成本對零星簽證、用工合同進行管控，并按用工合同和項目施工進度對施工人員的工資及生活費進行有序結算。③項目費用動態管控。④項目物料精細化管理。對物料成本入庫、出庫進行管控，按預算申購并按預算總量進行審批，對于內部調劑庫存，設置“同庫調撥”。⑤項目外其他收入管理。按合同和結算內容對結算收款與預收款管理進行核對及核銷。
2.項目施工進度動態管理。依據項目施工進度規劃對施工現場的工程進度、工程巡檢、工程質量和每天的施工活動動態進行管控；經過綜合分析工程進度和質量，將其結果作為對分包結算管控的有效依據。
3.項目資金預算動態管理。財務部分階段統計資金使用計劃錄入系統，給管理層提供未來資金變化趨勢及預測資金缺口，使管理層能夠及時掌握公司未來資金動態。
4.項目招投標的精細化管理。分別設立要約招標（供應商、分包商）和投標跟單（客戶關系）管理系統，可達成公司招標的多樣化要求及投標跟單（尋找項目、確立、過程文檔、投標及保證金等）全過程管理。
5.階段工程質量和施工安全的動態管理。①按項目質量驗收目標制定階段檢查計劃，通過日常的檢查記錄對階段施工質量進行考評，質量未達標需進行整改并記錄系統，提出整改意見并進行后續的有效追蹤。②根據項目安全管理目標制定檢查計劃，將例行檢查進行系統記錄，對于安全管理不到位的，需在系統中提出整改意見并進行后續的有效追蹤。將質量和安全的檢查合格率作為對項目經理的績效考核重要指標之一。
6.項目施工檔案精細化管理。將施工項目中的各種電子資料（合同、圖紙、監控錄像、現場照片等）通過檔案管理系統進行規范管理，如歸檔與核查、實體資料借閱、應歸還資料提醒等；電子檔案及資料的在線查詢、在線下載等。
7.項目物料盤點。派駐項目會計，每月對固定資產、物料進行實盤，確保資產有效運營。
（三）構建全成本系統（CPM）
一是建立部門成本核算體系。按部門劃分為綜合部、財務部、經營部、工程部，其中工程部包括安全辦、實驗室、核算組、技術組、質檢組、項目組（分包、費用、物料、人工、機械5個明細核算單元）等7個核算單元，核算成本均嚴格執行《施工企業會計制度》、《財務管理制度》。二是直接成本、費用的歸集及間接成本、費用的分攤。三是構建財務分析系統。目前使用的包括財務對比、差異、重大變動、因素及環比分析等方法，主要的成本報表包括項目成本分析表、分類分析表、分攤匯總表等。此舉主要是為了分析公司經營情況、部門費用、項目成本等預算執行情況，為管理層決策提供建設性的數據依據，改進和提升公司的經營管理水平。
（四）完善并加強財務預算動態管理
一是建立以部門責任中心的預算管理體系，編制項目資金流入、流出預算，有資金缺口的還需編制籌資計劃和還款計劃。二是將項目成本核算結合預算管理，進行項目施工過程管控，對實際與預算的不利差異進行全面分析并提出財務糾偏建議，為管理層決策提供可視化的數據依據。
二、完善崗位績效考核，強化目標責任管理
完善績效考核體系，實施優績優酬，將制度細化為管理人員績效考核、業務人員績效考核（涵蓋項目經理），將年度考核指標分解并落實到各崗位（分半年度、年度考核），與績效工資（40%）掛鉤；對為公司做貢獻的員工給予激勵，設置了“工作創新獎”、“平安衛士”、“月度明星”等，以激發員工的工作創新及工作熱情；項目經理的績效考核按工程進度分階段考核，與質量、安全、成本等相掛鉤。
三、加強資金管理，提升管理效益
財務部通過信息化手段（預算管理系統）做好資金動態管理、做好資金預測及優化資金結構，加強資金管理。首先加強工程款催收管理，其次在采購招標時與供應商協調信用付款的期限優惠（賒銷），再次是拓展融資渠道，通過應收款保理、商業銀行貸款等補充資金缺口。
此外，公司還加強資產管理，一是采取招標采購管理辦法，對于固定資產、物料、機械設備等有形資產均采用招標形式采購，建立《供應商信用評價管理辦法》并選擇優質供應商。其次加強內部審計監督資產管理。
四、結語
南平路橋通過優化制度設計，事前參與項目成本管理，有效提升了項目成本管理效益。通過實施全過程動態監管、事后分析并及時提出糾偏建議，對項目經理開展下階段的工作提供了很好的參考依據，對保障公司戰略規劃的執行起到至關重要的作用，為穩步實現公司的規劃目標夯實了基礎。
參考文獻：
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[2]陳玉翔.上海市精神衛生中心財務動態管理實踐[J].財務與會計，2016（17）.
分包項目管理辦法范文4
在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動中更為重要的環節。我國一些施工企業在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。
一、建筑工程項目成本管理的內容及程序
項目成本的管理包括：成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料、編制成本報告。成本控制的程序為：公司與項目部對項目成本進行預測；項目部編制成本控制措施并實施；財務部進行成本核算及成本分析并編制月度項目的成本報表。項目部必須建立健全項目成本管理責任制，項目經理是項目成本管理和控制的第一責任者，對所負責的工程項目的成本盈虧承擔責任。
二、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題
1、沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業管理人員負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。
2、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制?！百|量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。
3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠,特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深人研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4、項目管理人員經濟觀念不強。目前我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
三、解決建筑工程項目成本管理問題的相關對策
1、建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式。責任權利相結合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規范化、統一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，因此需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質獎勵去刺激，徹底打破“干好干壞一個樣.干多干少一個樣”的局面。
2、做好項目成本控制工作。項目部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。編制項目成本控制措施表，并將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。對施工過程發生的各種消耗和費用進行成本控制。
3、樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經濟教育，灌輸經濟意識，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的重要保證。
4、完善成本管理辦法。要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
5、對施工成本發生過程進行有效控制。項目部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。加強定額管理和施工任務單管理，落實對工程（勞務）分包管理，有效控制人工費的支出和分包費用開支，控制活勞動和物化勞動的消耗。加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。結束語
總而言之，工程項目成本管理可以促進改善經營管理，提高企業管理水平；合理補償施工耗費，保證企業再生產的順利進行；促進企業加強經濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經濟效益。此外,它對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。
分包項目管理辦法范文5
關鍵詞:工程分包 ； 質量；項目管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
盡管目前建筑企業在推行以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托的企業組織結構形式，但除少部分專業化程度較高的工作由專業工程承包商完成外，如水利水電行業的圍堰合龍、水下爆破作業、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數一般性的施工作業還是由施工總承包企業來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業的施工能力和分包過程中的質量控制就成為制約工程項目整體質量的重要因素。
項目分包是指工程總承包企業根據自身的生產條件和資源狀況，從實現自身效益最大化的目的出發，將部分工程交由其他承包商完成的過程。
工程分包分為專業分包和勞務分包。專業分包就是指工程的總承包企業與具有符合資質的分包承包商，以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業與勞務企業就提供人員勞務以滿足工程建設的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設項目又不相同，而且位于不同的區域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現場管理來控制好項目分包質量，從而確保工程整體質量、進度和投資達到預期效果。
二 目前分包存在的問題
就目前的分包承包商的總體素質來看，主要存在如下問題：
1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質的企業或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務企業實施轉讓、出借資質證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業，幫助總承包企業逃避政府監督的情況較嚴重。
2、施工質量參差不齊。分包商經常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關，自檢草草了事，結果導致施工質量不滿足技術規程規范和設計文件要求。
3、分包商的管理人員和技術工人素質不高。施工隊伍素質偏低，在分包承包商隊伍中，農民工占了絕大多數，其中沒有經過職業技能培訓的農民工又占了將近六七成，關鍵工種的持證上崗人數達不到規定比例。技工的人數比例不合理，初級技工多，高級技工少。
4、總承包商自身逃避義務。總承包方應與分包方一起就分包工程質量向業主負責。工程質量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質量，總承包商應該加強對分包工程的質量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的對策
建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業多、合同多、關系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。
1 分包承包商的選擇
分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質?！督ㄖā穼Ψ职降馁Y格有明確的規定，必須嚴格遵守法律規定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業執照、資質證書、安全生產許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質、機器設備、資產負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調查分包承包商以往的業績，了解分包承包商所參加工程的總類、質量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。
2 分包合同的簽訂
在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現象發生，減少責任風險。企業可以結合本企業分包工程的實際情況，制定企業的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍，雙方的權利和義務，質量職責和違約責任等細節。②明確分包工程或服務的工藝、質量標準所使用的規程規范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產協議書。明示分包承包商的履約要求，如質量保證金或履約保證金價額等，結算方式與付款辦法。
3 分包承包商的質量管理
要對分包商的施工進行全程的監督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查，以防安全事故的發生。分包承包商的現場管理能力也會制約著其分包過程的質量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態，包括人員的中間變化，如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調配情況等，這些都是影響分包質量的重要因素。
4 建立獎懲機制
總承包商應建立和完善監督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質量，明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產品質量實施監督檢查，確定檢查內容、方式及檢查結果的出具形式等，針對檢查發現的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質量的控制。
5 分包結算過程的控制
關于分包過程結算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法，明確結算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權限，并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口，分包合同及相關附件、經過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣，在分包結算控制環節就會避免和杜絕少數人參與或直接結算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。
四 結語
分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。
參考文獻：
［1］淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)
分包項目管理辦法范文6
根據公司的統一安排項目部需要結合實際的工程特點和合同要求．組建管理型項目經理部進行項目管理。管理型項目管理模式的根本在于：以成本管理為中心．以合同管理為紐帶．充分利用社會資源．按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，以取得最佳的經濟效益。為了看到項目管理工作的作用發揮到實際工程中，也就是說能夠提高項目整體管理效率，提升企業勞動生產率的目標。項目部可以根據項目工程特點采用“扁平化”管理模式，實行一體一級。組織機構設置為“三部一室”：工程技術部、合同部、安質部、辦公室。應盡力避免一體多級管理模式。某工程項目部前期設置局指揮部、公司指揮部、工區(南岸一工區、北岸二工區)，項目部職工200多人，每一級都有完整的“三部一室”。占用了大量的人力資源，但效果并不理想，工作多有互相推諉。經公司整合管理機構后，實行一體一級．人員減少近三分之二，經保守測算，組織機構整合后該項目職工工資節約近千萬元．不僅工資成本大幅度降低，工作效率、人均勞動生產率達到以前的2倍以上?，F場施工主要采用勞務分包方式，由各協力隊伍組建施工作業隊。項目部主要起管理、監督、協調和服務作用。
二、實施制度化，完善管理化以提升項目管理水平
工程經濟管理必須以與之相適應的管理制度為保證。任何一項制度都包含兩個方面的內容，即激勵機制和約束機制。公司制訂了《項目管理目標考核辦法》、《變更索賠管理辦法》、《項目管理考評辦法》等辦法，現已實施。辦法涉及現場管理、物資管理、機械管理、周轉材料管理、勞務分包管理、財務管理、非生產性同定資產管理、安全管理、質量管理、進度管理、成本管理、調概變更索賠管理、黨群工作管理等共十三項內容。這些辦法的出臺，理順了公司與項目部的關系，明確了各自的責任、權力、義務，規范了項目管理．能起到有效促進項目生產經營的作用。
三、成本核算、控制、分析、考核工作精細化
1、工程項目責任成本測算
為進一步加強在建工程項日的管理，完善企業內部承包機制，有效控制成本費用，提高項目的綜合效益，公司應統一承接項目的責任成本編制方法及計費標準。依據國家有關工程造價的法律、法規，施工設計圖，項目招投標文件及相應的技術規范、設計文件、施工合同等資料進行測算，編制過程中務求做到科學合理，相對先進可操作性強。
2、工程項目成本控制、分析
編制成本控制計劃后，為了確保成本發生在可控狀態下，取得施工成本管理的理想成果。應從多方面采取措施實施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等四個方面。
（1）組織措施
施工成本管理的組織方面采取的措施屬于組織措施的范圍，如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員．明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任，要各級項目管理人員都負有成本控制責任。組織措施是其他各類措施的前提和保障。而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以收到良好的效果。
（2）技術措施
從投標時技術方案的設計、項目開工前施組設計到項目施工過程中不同方案的比較等．技術措施貫穿于項目實施的全過程。在項目施工過程中。往往有多種不同的技術方案，這樣就要求不同職能部門發揮各自所長．對不同的技術方案進行技術經濟分析，避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析認證。例如，橋梁上部結構連續梁常用施工方案主要有掛籃懸澆施工法、支架現澆法等。如果僅從技術方面考慮。兩種方案均能滿足要求。但從施工期、成本等角度考慮。以上兩種方法未必是最佳方案。如將現澆連續梁方案變更為小箱粱預制、架設方案，因預制時間不占用關鍵線路時間．工期可以大大縮短。項目固定支出可以大幅度降低，因此，這就需要我們重視施工方案經濟比選，選擇相對最佳方案，做到既滿足功能需求，又能節約工程成本。
（3）經濟措施
在眾多的措施中最易被人接受和采取的措施是經濟措施。管理人員應對施工成本管理進行風險分析，并制定防范性對策。①經濟杠桿措施。在項目實施階段，安全、質量、工期對項目經濟效益產生直接影響．一項工程只有在安全、質量、工期都保證的前提下。才有可能取得好的經濟效益。那么如何運用經濟措施來確保安全、質量、工期呢?這就需要項目部建立嚴格、系統的獎懲制度，嚴格兌現，充分調動職工工作積極性，讓全體職工都負有一定的責任，相應地讓職工能從中獲得一定的經濟報酬。例如在鉆孔樁施工過程中。可以專門對成樁質量沒立一套獎懲措施，被評定為I類樁的獎多少，被評定為Ⅱ類樁的可以不獎不罰，杜絕出現Ⅲ、Ⅳ類樁，如果出現，也一樣要嚴格兌現罰款。這樣質量事故風險與具體施工管理人員有了直接的利益關系．施工：管理人員就對各自責任有了正確的認識，職工主動性自然會得到充分調動，給項目產生直接的經濟效益。②另一層面的經濟措施是指管理人員應通過計劃統計手段對經營成果進行數據分析，通過對成本偏差原因分析和未完工程施工成本測算，發現一些潛在的問題。可能引起未完工程施工成本的增加，對這些問題應以主動控制為出發點，及時采取預防措施。
（4）合同措施
以合同為根本的依據進行工程成本管理工作，合同措施是由為重要的。合同措施不僅是指參加合同談判、修訂合同條款。合同措施的運用可以從內外兩方面加以考慮：①對內勞務分包合同，本著公平、公正的原則．明確甲乙雙方的責權利．項目部應盡可能合理地將工程風險轉嫁給乙方，約束乙方使之在合同執行中盡心盡力，減少不必要的損失；②對與業主的合同，在合同執行過程中需要我們認真研究合同條款，包括投標文件、招標文件、招標補遺書等，認真劃分承包商與業主的責權利關系，尋找變更索賠點。加大變更索賠力度，以此來增加收入，為項目創造更多效益。
3、工程項目考核
建立切實有效的激勵與約束機制，可以充分調動廣大員工的生產積極性和主觀能動性。目前公司制定的《項目管理目標考核辦法》、《變更索賠管理辦法》、《項目管理考評辦法》等考核辦法正發揮其重要作用，建議加大執行力度，個人認為應該加強過程考核工作，避免事后算賬，避免算后無人承擔或無力承擔的現象發生。
四、正確理解成本與安全、質量、進度的關系
個人認為，項目施工成本與安全、質量、進度的關系是不對立，但統一的關系。搞好安全、質量本身就是一種成本投產出的過程，投入的是比例很少的措施費，但產出的足較大的社會效益，安全質量管理也是成本控制的一種行為。或者說是一個方面，安全、質量出了問題，就要付出高額的成本代價。甚或是產生較壞的社會影響。在當前的橋梁施工外部環境下，進度往往提到政治高度來看待，對業主來說，進度上去了，可以加速資金的周轉、減少了資金的占用時間。對承包商來說，進度快。大多數情況下，成本可以大幅度減少。但是一畏的趕進度，也可能導致過高的成本，比如支架、模板、趕工獎勵等投入，是否根據工程特點，進行了最合理的優化配置。趕進度增加的如模板、支架等投入很有可能超出節約的間接費成本，這樣就得不償失，因此，要經過經濟方案分析比選。當能有時是為了社會效益而進行趕工，就另當別論。
五、合理調配、利用各類生產要素
優化配置和動態管理生產要素。生產要素是施工項目控制目標實現的保證，必須運用科學方法進行優化配置和動態管理。生產要素主要包括：勞動力、材料、設備、資金與技術。經過對控制指標及生產要素的過程控制與動態管理，促進了責任成本管理相關制度的貫徹與落實。不斷充實和完善各項規章制度，使之更加切合實際、更具操作性。同時，管理人員的綜合素質得到了長足提高。造就和培養了一批懂技術、善管理、會經營的項目經理和一只能干會算的經營性職工隊伍。為企業經營和發展增添了后勁。
六、加強業務培訓．提升業務素質
工程經濟管理工作是項綜合性很強的工作，對人員綜合素質要求較高。工程經濟人員既要懂技術、會管理，還要廠解法律、涉獵財務等方面的知識。應此，公司應建諺定期培訓制度，加強業務培訓，既要多組織公司內部培訓，也要充分利用社會資源加強更高層次的學習。在工程項目管理中．試想．如果職員業務素質或責任心達不到要求，那么。公司建立完整的管理體系。制定完善的管理辦法都是一紙空文，執行起來必然失敗。
