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分包隊伍管理措施范文1
中圖分類號：TU991.05文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
一、施工企業分包合同管理中存在的問題
在建筑市場競爭日益加劇的形勢下，施工企業為了保證工程任務的順利建設，常在企業自有資源不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍來協助完成施工任務，這種行為已逐漸成為目前總承包單位完成承包任務的一種習慣性選擇。但是施工企業往往只重視分包合同管理中分包價格和工期、質量等因素，缺乏統一集中的合同管理體系，缺少企業層面的監督和管理，造成分包合同風險頻出。主要表現如下。
（1）分包隊伍選擇盲目性較大
1）大量使用沒有分包資質的非正規分包隊伍。2）當選擇有資質的分包隊伍時，常存在對分包隊伍營業執照、資質證書、安全生產許可證及資質證書中“可承包工程范圍”、是否屬于掛靠承包、業績證明資料的真實性、業績工程的質量以及合同履約情況的監管缺失；
（2）對分包價格的確定沒有科學方法
對計劃進行分包項目的分包單價不進行事前分析；或者有分析但與計劃分包工程的內容不相符；或者先找多家分包方報價，用“折中價”來確定分包價格；或者是分包方報多少就給多少，均沒有“合理單價分析”資料以及編制說明。
（3） 合同簽訂隨意性大，法律意識淡薄
1）企業未結合本企業情況擬定專業分包、勞務分包等各類分包合同范本。大量存在“隨意簽訂”現象，一方面大量合同的用語的合法性、科學性、準確性、有效性、嚴密性、合理性都存在很多問題，分包合同的管理效率很低，另一方面因具體合同管理人員水平、素質的差異也會給分包合同管理造成諸多風險。近年來常見的“由于條款不全面、約定不清晰、漏項、分包人惡意冒名代簽等問題，導致合同履約過程中糾紛不斷，分包隊伍以停工等方式要挾，甚至出現騙取合同資金，造成拖欠農民工工資等現象”就是最好的證明。
2）部分施工企業或項目經理部有肢解分包工程的行為，主要是為躲避法律或企業制度的約束，達到自己隨意選用隊伍的目的，一是將需要企業授權簽訂的分包工程變相拆分若干個項目部可以自行簽訂分包工程；二是將分解后的工程實際分包給資質不夠的分包隊伍。這些肢解行為給工程質量、安全、進度等方面造成很多風險。
3）履約擔保意識淡?。菏┕て髽I及項目部未認識到交納保證金的重要性，簽訂分包合同時不要求交納履約保證金或者少交納。導致對分包隊伍的可控力度差，履約效果沒有保證的局面，同時也使企業自身喪失了在分包隊伍不全面履行分包合時進行索賠的有力保證。
4）先施工后簽合同：即不簽訂合同就進場施工，導致分包隊伍施工任務完成大半甚至已經完工后還未簽訂合同。導致項目部或分包隊伍管理目標不明確，沒有管理依據，從而造成扯皮現象，尤其是在市場行情發生變化時，由于沒有事前的合同約束，雙方在一些重要條款（比如合同單價）方面在事前根本就沒有完全達成一致，所以當分包方開始談過分的條件，致使分包合同補簽困難，最終給企業造成不必要的麻煩和損失。
二、加強分包合同管理的措施
（1）建立健全合同管理機構，明確職責，加強合同管理人員的培訓教育
1）企業應當設立專門的合同管理體系，從企業的領導層、管理層到項目層建立起三級合同管理機構，明確各層面的職責。有條件的企業還應聘請法律顧問。
2）企業要注重不斷加強合同管理人員的學習與培訓，合同管理人員須掌握合同法律知識和簽約技巧，明確各類法律風險可能在哪個環節出現，還要做好就本企業近年來發生過的合同風險事件的相關情形及產生原因進行教育。如此，既能增強合同管理人員的責任感，又能在合同簽訂中有效規避法律風險。
（2）確定分包隊伍選擇程序和合同的簽訂程序，完善合同流程管理
1）制定科學的分包隊伍選擇程序：①施工企業要充分結合工程圖紙、工程特點、工期、質量、成本、文明施工等實際要求進行分包策劃。確定基本的分包方式、范圍、內容及付款方式等。②要求相關專業人員在全面調查市場同類工程的分包價格的基礎上經過詳細的價款分析編制出合理分包價格。③分包隊伍選擇公告，給分包隊伍一定的投標準備時間，如在報名結束后組織分包隊伍觀看圖紙、現場考察等事宜，防止部分分包隊伍由于考慮不周而盲目報價等，導致定標后進行扯皮。④對至少三家分包方進行資信調查及業績工程的考察，考察時要注重分包隊伍冒用他人業績，另外施工企業的考察要包括本工程項目經理、技術負責人及相關的質量、安全、經營專業人員等。⑤就經過策劃的合同草底與各家分包隊伍分別進行實質性的洽談，如對分包價格、工期、質量、付款、擔保等重要事項進行談判。⑥通過施工企業組織會議等方式確定最符合本工程的分包隊伍，然后進入正式合同簽訂程序。
2）分包合同管理制度及簽訂程序：①施工企業應當結合本企業的管理實際參照《建設工程施工合同》制定適合的《合同示范文本》，要求分包范圍與價款一致，內容全面、具體、用詞恰當不含糊，合法合規，層次清晰、責權利關系明確，絕對要避免簽訂“陰陽合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括對分包合同的管理部門及責任、履行過程管理、考核獎罰、付款、變更、中止、違約、終止、時效，及事后的合格分包隊伍履約評價，建立《合格分包供方名冊》等各個環節制定具體的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、嚴謹的分包合同簽訂程序：合同簽訂時間、地點，參加人員，審核、審批程序、資格審查程序、簽章程序，履約擔保金的繳納程序，合同歸檔管理等簽訂程序。并要建立記錄簽訂過程審核、審批手續的《分包合同簽署流程表》。
（3）加強分包合同履約過程的控制
分包隊伍管理措施范文2
在項目施工過程中，必須將分承包方納入項目質量管理體系中，項目組的質量管理體系組織結構直接深入分、承包方隊伍。項目組對分包隊伍負責的分項施工過程要作為施工過程控制的重點監控點，涉及到特殊、關鍵過程的施工應嚴格按照特殊、關鍵過程的相關程序、工藝要求進行控制，堅持執行技術交底制度，對施工過程存在的質量問題及隱患及時提出問題、制定糾正、預防措施并嚴格落實。項目組應當要求分承包方設專人（質量監督）對過程進行質量監督，同時應針對質量控制采取的控制方法和措施進行驗證，定期向項目組質量管理人員匯報階段性的工作成果。這樣，檢查制定糾正、預防措施實施驗證再檢查再制定糾正、預防措施再實施再驗證，形成良性循環，使項目施工質量呈螺旋上升趨勢[2]。
2管理思路
根據項目中分包質量管理中易出現的問題以及結合在本人參與過的多個項目的質量管理工作的經驗，對分承包方的質量管理過程總結出以下管理思路：
2.1要強化質量管理體系運行意識
正確看待傳統管理和新管理體系的差異，從工作上正確處理習慣做法和新體系要求之間的矛盾，不能把質量管理體系運行作為負擔，而要把質量管理體系融入日常工作中。
2.2充分發揮基層領導的作用
項目組從項目發展要求出發，高度重視質量管理體系的建立，質量管理制度的制定與完善，但體系的建立和制度的執行需要基層領導（尤其是施工現場的直接管理人員）帶領作業人員來實施。
2.3加強信息的溝通
公司要提供在冊分包隊伍施工能力的信息平臺，強調對經驗的總結和交流，避免犯同樣的錯誤。及時掌握分包隊伍的施工情況。
2.4培訓工作應貫穿于對分包隊伍管理的全過程
培訓不拘形式可以集中培訓，也可以現場演練，培訓內容可以根據施工內容具體而定，不論采取何種形式，任何內容的培訓，都要講究實效，注重工作能力的考核與評價。不能只重視管理層的培訓，不重視一線操作工人的培訓；只重視對標準的學習，忽視對崗位技能的培訓。
2.5強調對分包隊伍記錄的管理
項目組應及時的把握分包隊伍對記錄的收集和“寫我所做，做我所寫”，是質量管理體系的基本要求，它是對分包隊伍進行了質量管理活動的重要佐證。同時，應要求分包單位建立過程三檢制度，實行并堅持自檢、互檢、交接檢制度。關鍵工程以及有較大的質量風險的作業在開展前，要組織項目技術負責人、質量檢查員、班組長作質量風險分析并在工程中進行跟蹤檢查，并做出較詳細的文字記錄。
2.6強調施工過程中的監督考核力度
監督考核制度不單是質量管理體系上的自我完善體制，更重要的是一種強制管理措施，這是質量管理體系運行的必要手段。要做好考核工作，首先要指定切實可行的考核標準，考核標準要細化，使考核工作做到有理、有據?？己艘獔猿止⒖陀^的原則，根據考核結果進行相應的獎罰，鼓勵先進，處罰違規，也是質量管理體系運行的有力保證。另外對考核結果的兌現是下一次考核的起點，在下一階段的質量管理工作中起承上啟下的作用。在海洋工程項目中對分包商進行監督評估表如表2所示。
2.7建立質量否決制度
對不合格品必須進行返工。不合格品流入下道工序，要追究基層管理人員的責任，情節嚴重或造成嚴重后果的要追究分承包方項目經理的責任；有關責任人員要針對出現不合格品的原因采取必要的糾正和預防措施，在糾正和預防措施沒有落實的情況下，不應對不合格品放行[3]。
分包隊伍管理措施范文3
【關鍵詞】勞務；分包；成本；對策
1. 勞務分包市場的現狀
勞務分包行為在建筑市場大行其道，總分包制的優勢是合同關系簡單，便于總包統籌考慮，有利于充分發揮總包單位的技術和管理優勢以及分包商的專業特長。但現階段我國工程分包市場混亂、管理無力，分包市場問題很多。勞務分包市場呈現出三個特點：
（1）項目多、大項目多、基礎設施建設項目多，這對總包商的資源調配能力和項目分包管理能力提出了新的要求和挑戰，這就要求總包商必須選擇有資質的專業分包隊伍，決不能用“掛靠”的閑散人員。而且，總承包商也應加快培養各類專業管理人才，才能更好地適應項目管理需要。
（2）在“三多”中，高精尖項目越來越多，如高速鐵路、跨海大橋等等。這對分包企業的專業性和實力要求越來越高，不具備相應的實力，就難以分包高精尖項目。
（3）近年來海外市場的開拓力度不斷加大，海外勞務需求和專業分包也不斷加大。據商務部統計，2009年前11個月，我國對外承包工程完成營業額647.7億美元，同比增長37.5%，新簽合同額1065.1億美元，同比增長20.9%。如此大量的海外承包項目，不僅需要分包企業必須具備海外市場競爭能力，具有相應的海外建筑市場的復合型人才，而且勞務分包企業還要了解當地的風土人情和文化特點，分包隊伍之間還要變“各自為戰”為“抱團取暖”，相互合作，利益共享。
2. 分包管理中存在的問題
2.1 分包商選擇不規范。承包商不重視分包單位的素質是否與分包工程質量要求相適應。例如選擇分包隊伍時沒有詳細調查該單位的資質等級、業績狀況、技術質量管理人員配備及施工機具技術狀態等。分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管、以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
2.2 分包合同條款不完備或模糊不清。簽訂分包合同不規范，重要條款缺乏斟酌，隨意性大。有的是管理者經驗不足、考慮問題不周所致的，也有多種客觀條件制約的因素，還有個別人受利益驅動，內外勾結，出賣企業利益，謀取個人好處。例如：分包合同中沒有制定詳細的質量條款。對達不到規定質量等級、發生質量問題或質量事故、違反操作規程和施工規范規定以及不執行技術指令而發生返工損失等，沒有相應的處罰或賠償約定。分包合同條款不完備或模糊不清。有關稅費、施工人員各種保險費上交額、領用的材料、使用設備和水電等費用的扣取方法及有關超定額用量的限制條款不明確，易造成資金的浪費和流失。
2.3 缺乏有效的監控手段，工程成本、進度、質量不盡人意。承包商對分包行為的管理不嚴。由于缺乏經驗和足夠的法律法規政策支持，管理人員水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的管理權，對工程的施工造成了很大的影響。有的承包商在施工管理過程中疏于管理，存在嚴重的“以包代管”現象。對分包中出現的問題不懂如何處理，出了問題相互指責、逃避責任。承包商在整個工程進行過程中，自始至終對分包的管理機制不存在或不健全，使工程項目受到損失。
（1） 分包結算程序不嚴格。分包結算的全過程往往由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關業務人員審核。分包結算資料中缺少完整的支持性材料，工程量的簽證主觀性和隨意性較大，易產生操作層的浪費和舞弊現象，使分包成本控制的難度加大。
（2）分包商工程質量不佳。分包隊伍如果技術管理力量不足，缺少各專業技術人員，致使施工措施、規范作業、現場質量控制等方面工作不到位甚至出現問題。由于技術措施不完善不到位而引發的安全事故及質量問題尤其嚴重，由于質量控制不嚴格而影響工程進度及出現質量問題的現象也時有發生。
（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是僅僅有一個工程，而是同時進行幾項工程，分包商為了追求自身利益最大化，只考慮降低自身的施工成本，忽略項目的進度和整體性，常常妨礙到其他分包商的工作。項目經理對現場的協調管理水平不夠，由此而造成工期拖延。
2.4 工人技術素質不高，安全管理不到位，現場組織協調混亂。
（1）分包商方面技術素質不高。有的分包商的現場管理人員和技術工人素質不高，文化素質偏低，大多是農村剩余勞動力，素質普遍偏低，大部分只有初中、小學文化，甚至文盲。他們對施工技術知道甚少甚至不知，有些雖然實踐經驗豐富，但缺少理論指導，很難在技術方面得到全面提高。另一方面分包單位人員的流動性較大，對分包項目沒有長期負責的態度，對于持續推進管理的精細化帶來了較大的困難。
（2）承包商方面管理水平低，逃避自身義務。承包商將分包工程包出去以后，不聞不問或是辦事拖沓，將自己應盡的義務視為分包商的職責。而分包商的合理要求難以得到滿意答復，久而久之，分包商的積極性受到嚴重打擊，以至于不服從管理，對分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人員不重視提高分包隊伍自控能力。對分包隊伍管理組織及人員不固定的問題不干涉，不對分包隊伍操作人員組織崗位技能培訓。不尊重分包隊伍及操作人員的人格，態度簡單粗暴，甚至以辱罵代替管理。不關心分包隊伍職工的生活，不干涉分包隊伍內部勞務工工資拖欠問題等。
3. 分包管理問題的原因分析
分包工程出現以上問題，從承包商的角度上說，原因在于以下幾點：
（1) 質量意識不強，對市場的競爭認識不足。對質量與企業生存和發展的重要關系缺乏足夠的認識，沒有把工程質量與企業的美譽度和生死存亡聯系起來，沒有把對分包商的施工質量管理作為管理核心問題來抓。
（2) 缺乏對合同重要性的認識，沒有認識到合同條款對分包隊伍的約束作用。在分包合同，工程結算的管理、程序和審批權限上不規范，使得出現問題無法有效制約分包商，導致糾紛發生，企業利益受到損害。
（3) 管理力量不足，不重視過程控制。對監管不利可能發生的問題及隱患認識不足，存在僥幸心理，想“以包代管”?；蛘攥F場監管人員素質不高、責任心不強，沒有發揮應有的作用。
（4) 等級觀念嚴重。認為分包隊伍及農民工低人一等，對弱勢群體缺乏足夠的關心愛護，對操作人員的潛能認識不足。由于上述原因，加強工程建設過程中對分包商的管理，保證工程的進度和質量，給施工企業帶來了經濟利益。
分包隊伍管理措施范文4
關鍵詞：石油石化施工企業；勞務分包；人力資源管理；成本
中圖分類號：TU71 文章標識碼：A
前言：隨著石油石化企業的快速發展，競爭也不斷加劇，為了最大限度的節約成本，提高經濟效益。施工單位經常進行勞務分包，并且勞務分包所成圣的用工成本占整個工程成本的很大比例，因此應采取針對性的措施來解決這一問題。
一、石油石化施工企業勞務分包管理中存在的問題
1.1、勞務分包隊伍選擇環節
目前石油石化施工企業在進行勞務分包時并沒有統一的標準，在進行勞務分包隊的選擇時也不正規，并沒有通過勞務招投標來選擇合適的勞務隊，由于勞務隊伍的費咋的社會背景導致施工過程中人員的組織管理難度較大。
1.2、 缺乏完善的分包合同管理
勞務分包合同對于施工單位有著重要的意義，但許多石油石化施工企業并沒有足夠的合同一式，缺乏完善的分包合同管理，只是進行簡單的口頭協議或者簡要的書面協議，對雙方都沒有足夠的限制，管理過程中漏洞百出，導致工作效率低下。除此之外，還有許多勞務分包隊利用勞務分包合同的漏洞，在進行結算時過量甚至重復結算，造成了勞費用過高的現象。
1.3、甲指分包現象嚴重
目前石油石化施工單位的甲指分包現象屢見不鮮，這就導致在施工單位喪失了工程結算的權利，結算權被開發商所掌握，導致施工單位無法有效的控制和管理分包隊，造成工期的拖延以及成本的增大。
1.4、施工過程控制不合理
雖然《合同法》禁止出現多次分包，但石油石化施工企業經常出現老五的二次分包現象。一般情況下施工單位會選擇綜合水平較高的勞務分包隊伍，但是勞務分包隊伍有可能將其準保給其他資質不全、技術不足的小的分包單位，造成施工單位在進行用工管理時問題重重。
1.5、勞務分包隊伍作業面缺乏科學分配
實際施工過程中勞務分包隊伍的作業面較大，施工時不停車施工單位的統一指揮，肆意選擇對自己有力的工作面，對工程細部不進行及時處理，導致工程質量難以保證。施工單位對勞務分包隊伍實行粗放式的管理模式，導致人力資源的極大浪費，并且對后期的勞務費用的結算不利。
1.6、工資支付管理不善
石油石化施工單位屬于勞動密集型企業，勞務分包隊中的工作人員多為農民工，許多勞務分包單位都沒有合法的法人，使得弄明的工資不能被有效的保證。建設單位拖欠工程款，導致農民工的工資被拖延，使得工作熱情下降，工作效率低下，造成了勞務成本的增加。
二、施工企業勞務分包問題的解決措施
2.1、健全企業內部勞務用工風險防范機制
為了有效解決石油石化施工單位勞務分包過程中出現的問題，首先應該完善招標合同管理，招投標合同的科學管理對于施工單位具有重要的意義，可以促進勞務分包以及分包合同的不斷完善，進而提高勞務分包的效率。因此在招標過程中，勞務發包商就應該對工程的工期、成本、質量有一個全面的了解。在合同簽訂階段應確保合同的科學合理，盡量避免甲指分包產生的費用損失。
2.2、強化財務統籌管理
為了最大限度節約用工費用，財務部門應切實做好財務的統籌管理工作，制定合理的資金使用計劃，特備是對勞務工資的發放、施工材料等流動資金的配置。在春節前應預留充分的分包工資，避免由于工資拖欠出現的問題。
2.3、 建立外部勞務分包隊伍信息庫
為了對勞務分包隊伍進行有效的控制，盡量降低用工人數，可以通過建立外部勞務分包隊伍信息庫來更好地選擇勞務分包隊伍，最大限度的節約用工成本，并減低選擇費用?？梢詮囊韵聨讉€方面入手：第一，進行勞務分包隊伍的信息收集、整理工作。通過對勞務市場中的勞務分包隊伍以及合作過的勞務分包隊伍的資質、規模、業績等信息的采集，然后根據施工單位的具體情況對勞務分包隊伍進行符合本企業的標準劃分，并進行分類；第二，建立信息化的網絡平臺，來處理收集好的數據，對勞務分包隊伍進行信息化處理，建立施工企業內的勞務分包隊伍數據庫共享平臺，方便選擇合適的隊伍；第三，及時更新勞務分包隊伍的資料，做到與時俱進。
三、改善施工企業人力資源管理的策略
3.1、 初步樹立施工企業人力資源管理理念
施工企業樹立人力資源管理的理念是企業生存發展的重要基礎，首先，我們不僅僅把員工看作是企業和被領導者的使用者，更重要的是，認識到企業的員工是企業生存發展的關鍵因素，這種人力資源為企業的生存發展提供了最有力的成功保障；另外，施工企業應該盡快的建立員工的績效考核制度，不斷地挖掘培訓人才、調整人事安排、建立報酬機制以及員工獎懲體制，盡可能的為企業留住高端人才，一套行之有效的績效考核制度是施工企業人力資源管理的基礎，只有這樣才能夠充分的調動人員的積極性和主動性，不斷地為企業服務。
3.2 建立與現代市場經濟相適應的人力資源管理體制
首先，為建立與市場經濟相適應的人力資源管理體制，樹立施工企業的品牌文化，施工人才的競爭才是現代市場經濟條件下企業競爭的實質，只有不斷地接受新的理念與新的知識，摒棄舊的觀念，形成與現代是市場經濟相適應的新觀念，才有可能不斷地更新施工人員的才能和智慧，逐步形成施工企業的新的企業文化以支持施工企業在市場上的競爭；最后，改善施工企業人力資源管理最有效的體制之一就是有效的激勵機制，施工企業要發展就要不斷地激發員工的工作創新性以及工作熱情，以馬斯洛的需求層次理論為基礎，使得員工的需求不斷地提升到潛在性、多樣化的層次上，逐步的引導員工，尊重她們的需求，使之不斷地為企業服務。
3.3 建立于我國國情相適應的人力資源管理體制
面對市場經濟與施工行業的全球化，要想更好地改善我國施工企業人力資源管理，就要在結合我國國情的基礎上不斷地吸收高端的施工人才，這些施工人才不僅要參加國內的施工業務培訓，更重要的是要不斷地學習國際上先進國家的施工理論和施工經驗，國內的施工企業要以開放的眼光去看世界，不斷地為企業培養、充實精湛的施工人才。
3.4 建立與施工企業自身相適應的人力資源管理體制
施工企業對于人力資源的調配是項目工程順利完成的前提，為改善施工企業的人力資源管理，施工企業建立與自身相適應的工作考核、人事調配制度是關鍵，建立有效的人力資源庫，能夠掌握全面的人力資源管理標準，形成調配人員的有效準則，施工企業自身的特點是人力資源有效分配的基礎，做不到全面了解企業自身人力資源特點就不能進行人員的合理調配，甚至于對施工工作造成個很大的負面影響。
結束語：石油石化施工單位在進行勞務分包過程中經常由于合同管理不善等問題，造成用工人數和分包費用的過大，并且勞務分包過程存在許多問題造成用工人數過多，分包費用過大的現象。筆者結合多年的工作經驗對這些問題進行了分析并給出了相應的解決措施。與此同時，筆者從人力資源管理的角度對如何解決這一問題進行了探討。
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分包隊伍管理措施范文5
關鍵詞：淺談 勞務隊伍 管理
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包管理的好壞直接關系到企業的質量、進度和成本利潤，因而顯得至關重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環節都緊密相關，所以每個環節的管理都不可忽視。
1 勞務分包管理工作的主要內容包括
勞務隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務管理進行探討。
1.1 通過制定勞務隊伍資格準入申報條件對勞務隊伍進行篩選
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應從以下幾個方面對勞務隊伍進行考量。
（1）從法律層面要求勞務分包隊伍必須具備相應分包資質，即有地方政府行政主管部門頒發的有效企業法人營業執照、建筑企業資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證等，必要時可以通過政府網站進行查證。對于不具備資質的勞務分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。
（2）對勞務分包隊伍規模進行考察。除具備相應資質等級外，在注冊資本金、人員規模、技術人員的數量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數量的并且有經驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規模的隊伍儲備。
（3）對勞務分包隊伍中關鍵崗位人員、特殊工種作業人員的執業資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優質的勞務隊伍非常重要。還應注意的是，有的勞務隊伍為了獲取準入資格，申報技術人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現場技術人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現場監督檢查。
（4）對勞務分包隊伍總體施工能力和經驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務隊伍在建工程進行實地現場考察，對其在建工程的質量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質、數量、施工過程中與甲方的配合態度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業績、經濟實力等均要列為重要考評內容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。
經過多方綜合考量合格后可錄入勞務隊伍資源數據庫，日常對資源數據庫進行動態更新維護，制定勞務隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務隊伍隨時從資源數據庫中清除。
1.2 通過招標對勞務分包隊伍進行選擇
單位勞務招標可根據實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。
（1）總包單位根據本工程施工組織設計，編制分包方案，再根據分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。
（2）為了能篩選出優質的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務隊伍數據庫中的，也可以是經過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業。
（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規定時間內，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據評標辦法中投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎上評標工作組成員采取投票方式按少數服從多數原則確定中標人，并發放“中標通知書”，作為基礎管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統計基礎管理工作。
1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂
（1）確定分包隊伍之后，依據分包工程內容簽訂勞務分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務單價一定要科學合理，也要考慮勞務隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業一般都有自己的限價和指導價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現同類施工內容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。
（2）總包單位內部需要制定嚴謹的合同評審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關人員會前對所負責的合同內容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經評審就簽訂分包合同，就會導致總包單位對勞務合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現象，給總包單位帶來極大的風險隱患，有的會導致勞務隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。
1.4 分包合同履約管理
在勞務分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總包企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審?？偘鼏挝豁椖坎繎皶r組織相關人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解，并把管理職責落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免造成相應的違約責任，同時督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。
（1）總包單位要結合工程特點和要求制訂培訓計劃，有針對性地做好勞務人員在施工技術、工藝流程、安全質量、環境保護、職業健康等方面的教育培訓工作。對專業性較強和涉及安全質量等重要崗位和工種，要進行強化培訓，以便使勞務隊伍更好的進行施工。
（2）技術管理。
由總包單位負責對勞務隊伍進行書面技術交底，監督勞務隊伍在施工前向每名作業人員進行書面或口頭交底。要求勞務隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關記錄，配合總包單位完成竣工驗收。
（3）安全質量環保管理。
總包單位負責把質量標準、安全和環保技術措施以書面形式對勞務隊伍進行交底，并檢查落實執行情況，隨時糾正違章作業?？偘鼏挝粦凑辗职贤s定，指導幫助勞務隊伍為勞務人員創造符合國家職業衛生標準和衛生要求的勞動和生活環境，保障勞務人員獲得應有的職業衛生保護。
（4）進度管理。
總包單位的現場控制人員按照整體施工要求編制節點工期和進度計劃，書面下達給勞務隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監督。
（5）成本管理。
嚴格依據分包合同進行結算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數額較大的需重新簽訂合同。結算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結算，否則不能真實反映當期成本。
（6）物資及設備管理。
①總包單位在與勞務隊伍協商分包合同時，要在合同條款中約定設置專職有權領料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責任及對現場施工剩余廢舊料的處理方式和權限。
②總包單位要及時編制每支勞務隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規劃合理、碼放整齊、防火設施齊全，保證物資安全。
③總包單位要對勞務隊伍的自帶設備、特種設備、租賃設備及操作人員的有效證件和相關資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設備進場檢驗記錄、建立設備管理臺帳。同時監督檢查勞務隊伍做好日常使用設備的維修保養工作，確保機械設備在施工期內正常運轉。要定期對設備、臺帳及資料進行檢查指導，杜絕無證操作、違章作業，確保設備及人身安全。
（7）對勞務隊伍的延伸管理。
施工單位勞務人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務隊伍應提前向總包單位提出書面申請，經總包單位批準后方可執行。為進場勞務人員建立檔案，要求收集勞務人員的身份證復印件、勞動合同、上崗證件復印件等資料，并妥善保管，動態管理。對勞務人員實行“實名制”管理，進入施工現場的勞務人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發放表等相符，杜絕人冊不符的現象?？偘鼏挝粦鶕矣嘘P規定和分包合同約定，對勞務隊伍為勞務人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數量遠遠高于保險人數，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數和現場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復印件留存備案。
（8）建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。
企業應對這些資料的審查、保存做出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況做出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。
1.5 分包費用結算及支付
（1）分包費用結算與支付掌握以下幾個原則，即依據合同、按期結算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。
通常情況下，分包費用結算實行按月審批制度。對于結算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結算。嚴格控制計時工的結算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內容、工作量、參加作業人數必須經現場管控負責人和勞務企業被授權人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結算工程量時單方簽字自行結算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。
（2）對于已經結算的費用支付后的延伸管理。
為防止拖欠民工費現象的發生，保護農民工的合法權益，總包項目部對勞務人員工資情況進行監管，核備勞務人員工資支付臺帳及有關資料，并定期深入現場，向勞務人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應大力推動勞務人員工資專用賬戶的開立，經分包企業書面授權委托，為勞務人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務人員工資的勞務企業，總包單位應停止支付分包費用，依據分包合同扣減勞務人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務人員支付工資。
1.6 勞務隊伍過程評價
對勞務隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責勞務隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄?？偘鼏挝辉诜职贤男型戤吅髮趧贞犖榈恼w履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務隊伍的重要依據。
1.7 退場管理和竣工清算
勞務隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協助勞務隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務人員撤場，協調督促勞務隊伍及時與勞務人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據現場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設備和周轉料進行檢查，對于存在問題的責令勞務隊伍進行修復，無法恢復的由勞務隊伍承擔全部損失。勞務人員及物資設備全部撤場之后，與勞務隊伍簽訂竣工清算協議并進行末次清算。
綜上所述可以看出，勞務隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務隊伍的準入到退場涉及到很多復雜的管理內容，每個企業都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關注和研究探討，最終能使勞務管理工作更加科學高效，達到企業與分包隊伍的雙贏。
參考文獻
[1] 胡尚培.建筑施工企業勞務分包管理淺談[J].新西部：理論版，2011（8）.
分包隊伍管理措施范文6
伴隨我們路橋公司管理改革的不斷深化,各施工項目對外來勞動力(包括短期外聘工)使用不斷增加,與此同時分包隊伍的管理不到位,也成了我們不同施工階段安全文明施工最頭痛的問題。
外協隊伍的使用，彌補了我們各項目施工高峰期勞動力的不足,為我們順利完工作出相當大的貢獻,但是,由于外包隊伍自身一部分原因以及我們管理上的一部分原因,使得外包隊伍成為我們管理上的一個瓶頸.很長時間,我們已經意識到這個問題,可是如何從根本上解決這個問題呢?可能解決不是一朝一夕的,需要我們從全面,全方位去考慮。
分包隊伍施工人員素質參差不齊,流動性比較大,大多數外包單位為了節約成本,所聘用員工大多是農民工,很多施工人員都是沒有經過任何培訓的新手,技術不熟練,安全意識淡薄,加上外包隊伍安全投入較少,很多措施不到位.這樣一來,給我們的監督帶來很大困難.我們監督不可能面面俱到。這就要求我們必須調動起分包單位負責人/安全員的積極性,以次協助我們的監督，當然在這方面我們項目部制定了火電鯉安[20__]5號文件(關于加強分承包單位管理、對相關主要負責人實施統一考核的規定),從一定程度上起到了積極作用,但是從現場安全文明施工情況來看,我們的工作還存在很多不足。
外包隊伍施工人員違章違紀現象比較突出的原因是:外包隊伍很多施工人員素質參差不齊,安全意識淡薄。外包隊伍自己安全員對于安全相關規定掌握不夠,造成了監督不到位.在日常的監督檢查中,我們發現很多外包隊伍施工人員連最基本的安全知識都不了解,加上外包隊伍自己的安全員安全意識不足,監督不到位,也就給我們的監督帶來的更多的難題。
外包隊伍施工現場文明施工方面較差的原因是:外包隊伍施工人員流動性較大,外包單位為了節約成本,所聘用員工大多是農民工,很多新手未經任何培訓,技術不熟練.這種現象架子項目計較明顯,很多架子搭設不規范都是由于施工人員技術素質不高,責任心不強,存在投機心理,所以在日常檢查中,架子整改項目最多.也是文明施工上不去的主要原因之一。
要解決我們面對的這種難題應該從兩方面去著手,首先做好分包隊伍資質審查,完善對分包隊伍的考核制度,調動分包單位管理人員積極性,從自身原因著手,培養一部分安全素質過硬/責任心較強的安全員,和一批技術熟練的骨干人員.其次,加強對分包隊伍全過程的安全監督,精心管理,幫助,培植一批能適應公司安全管理要求的合格的分包隊伍。
污水項目部設備安全管理員
