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分包考核管理辦法范文1
姓 名： 單位（部門） 職務：
考試日期： 得 分：
一、單選題（每題1分，共計30分）
1.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設計 D.技術交底
2.被檢查項目應在收到監察建議后，對監察建議或決定有異議的，被檢查的項目部可以在收到監察建議或決定之日起( )內，向公司監察機構申請復審。
A.5日 B.10日 C.15日 D.30日
3.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責( )。
A.工程管理部 B.技術部 C.市場營銷部 D.企業管理部
4.項目期末考核兌現應（），項目經理離任應實施審計程序。（ ）
A.先兌現，后審計 B.不用審計 C.先審計，后兌現 D.直接兌現
5.項目經理是收尾項目清算第一責任人，( )負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、審價審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。
A.工程部、財務部 B.財務部、工經部 C.安質部、工經部 D.工程部、工經部
6.收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。 A.80% B.90% C.95% D.100%
7.收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發生費用。（ ）
A.工經部長 B.總會計師 C.項目經理 D. 總工程師
8.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書
C.施工組織設計 D.技術交底
9、凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標選擇勞務企業，做到公平競爭、擇優錄用。原則上( )以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標。
A.100萬元 B.200萬元 C.300萬元 D.500萬元
10、項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設計 D.技術交底
11、項目部在進度管理工作中，當發生進度偏差時，應按( )對進度偏差的狀況進行總結，并分析偏差產生的原因及采取的整改措施。
A.周 B.月 C.季度 D.半年度
12、施組方案編制前項目部需召開研討會。施工組織設計研討會由( )主持，施工方案研討會由( )主持。
A.項目經理 項目總工程師 B.項目總工程師 項目經理
C.項目經理 工程部長 D.項目總工程師 項目總工程師
13、項目部根據單項工程技術難度、規模、安全風險等級、工期等要素，按照《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質〔2009〕87號）等文件要求，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，A等級專項方案應上報至（ ）審批。
A三級公司. B. 二級公司 C.項目部公司 D.項目經理
14、項目經濟活動分析由( )牽頭，( )組織，相關部門參加，經濟活動分析應在責任成本分析的基礎上進行。( )
A.項目總會計師 財務部 B.項目經理 項目總會計師
C.項目經理 財務部 D.項目總會計師 項目經理
15、工程開標后，公司應收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數據庫。公司應及時進行項目（ ），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（ ）
A. 營銷交底 B.標前策劃 C. 投標總結 D.后評價
16、收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。
A.80% B.90% C.95% D.100%
17、收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（ ）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發生費用。
A.工經部長 B. 總會計師 C.財務部長 D. 總工程師
18、在公司合同審批權限劃分中，標的額大于（ ）萬的勞務合同應由片區分管領導批準審批后再上報公司評審？
A.100 B.200 C.300 D.400
19、《中國中鐵工程項目勞務分包指導價及項目經理部定員定編、管理費用標準》明確了股份公司的指導價，要求三級公司按（ ）管理。
A.平均價 B.指導價 C.限價 D.最低價
20、（ ）是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經部負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。
A.工經部長 B.總工程師 C. 項目經理 D.副經理
二、多選題（每題2分，共計20分）
1、在公司層面項目主要管理職責責任矩陣中，是成本管理部主責的工作事項是( )。
A.分包管理限價、合同、決算審批 B.責任成本管理
C.分包準入、考核評價 D.收尾清算
2、根據中鐵四人（2014）755號文規定，子分公司項目部年度考核否決性指標中永久性否決指標包括（ ）。
A.安全質量指標 B.分解后的年度目標利潤完成率指標
C.現款上交指標 D.重點工程形象進度指標
3、嚴格實行限（定）額發料制度。對超定額用料應有書面分析，并報經理批準后，方可發料。堅持（ ）超計劃不發料。
A.無工號 B.無說明 C.無去向 D.無計劃
4、《工程項目精細化管理辦法（試行）》規定，必須對勞務企業進行考評，下列屬于勞務企業基本情況考評內容的是( )。
A.資質證照情況 B.履約情況 C.安全員、質檢員配置情況 D.人員持證上崗情況
5、在資金管理中，下列屬于資金支付原則的是( )。
A.黨政會簽原則 B.以收定支原則 C.延后付款原則 D.拒付原則
6、項目部應指定施工影像管理責任人，配備設備，進行拍攝及管理。以下屬于施工影像拍攝范疇的是( )。
A.施工進度影像 B.項目公共關系影像
C.員工內部評比影像 D.工程定點整體照片
7、責任費用預算為項目部的管理費用預算，下列那些選項屬于責任費用預算的內容。（ ）
A、稅金 B、業務招待費 C、文明施工費 D、項目部管理人員工資
8、《工程項目精細化管理辦法（試行）》中，對項目文化建設，要求通過項目實踐，營造良好、和諧的項目文化和團隊理念。以下不屬于團隊理念規定的“五個經營信條”的是( )。
A.全面 B.集約 C.尊重 D.嚴格
9、下列屬于財務部應當制定符合公司規定的管理辦法的是（ ）
A、項目備用金管理辦法 B、項目差旅費管理辦法
C、成本核算管理辦法 D、經濟活動分析管理辦法
10、勞務分包主要有（ ）。
A、多工序分包 B、純勞務分包 C、直接管理 D、專業分包
三、填空題（每空1分，共計20分）
1、中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規范項目管理行為，健全項目管理體系，提高 和盈利能力。
2、工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“ 化”管理內容。
3、目精細化管理應通過信息化手段，增強公司對項目的控制能力，實現項目管理由前臺管理向 的轉變。
4、責任成本管理按 相結合的原則，根據管理層級、責任范圍、成本要素的不同，實行分級管理、歸口組織、分工協作，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本管理體系。
5、項目實施過程中，發生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“ ”報告給公司審批，實行例外管理。
6、項目部每月或季度開展的責任成本分析中， 要堅持實際產值與實際成本“ ”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。
7、對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包企業辦理末次結算，按程序報公司審批后，簽訂 協議。
8、現場平面規劃應遵循“ ”的原則統籌規劃，減少施工臨時用地、降低現場臨時費用。
9、安全生產策劃：項目施工前，應對項目全過程施工安全防控重點進行統一策劃，編制 。
10、項目部應實施 ，以成本預算為基礎，編制現金流預算，利用現金流預算約束成本費用支出。
11、工程質量通常實行事前、事中、事后三階段控制原理，其中質量事中控制關鍵環節是 。
12、對于大宗物資、批量物資驗收必須實行 制度。
13、行政印章、黨群印章第一責任人為 ；財務專用章第一責任人為財務部長。
14、設備租賃遵循 的原則，充分發揮內部設備實用效率，控制外部租賃規模的要求，確因工程需要對外承租設備時，應嚴格執行審批程序。
15、庫存物資要實行 制度，對有保存期限的物資要在期限內使用，超過保質期的要按規定進行取樣復試。
16、項目績效工資考核包括那幾項考核指標： 、安全生產、工程質量、責任成本、上繳款完成率。
17、項目審計主要采取 方式。根據需要也可采用報送審計方式。
18、當工程項目開工 個月內，依據公司下達后的責任預算及相關指標、目標，擬制并簽訂《責任書》。
19、項目經理組織月度綜合安全大檢查等，對檢查中發現的問題按照“五定”原則下發檢查通報，由責任部門和人員負責落實?！拔宥ā痹瓌t是：定整改責任人、定整改完成時間、定整改措施、 、定整改驗收人。
中鐵四財（2014）738號文規定，子（分）公司對在建項目至少安排 次期中審計，項目完工考核兌現必須根據 的原則。
四、判斷題（每題1分，共10分）
1、項目管理集約化增強了公司對項目的控制力，實現項目管理由后臺管理向前臺管控轉變，提高項目運行質量。( )
2、項目部只能在批準金額內使用。嚴禁各單位之間橫向拆借資金，項目的外欠款項禁止發生轉移支付現象。( )
3、項目部應配備測量主管一名，從事測量工作時間應不少于2年。( )
4、項目主要管理人員到位后由項目經理組織先行進行調查，形成初步意見后，口頭或書面報公司，公司接到申請后7日內組織公司相關業務部門赴現場調查。( )
5、項目綜合辦來公司領取印章時應攜帶項目領導簽字的授權領取印章委托書。( )
6、50萬元以下材料采購由項目部采取招（議）標或者詢價采購方式進行。( )
7、合同例外管理專題報告發送的時限為事件發生后48小時內。( )
8、標前項目評審需報局評審的項目在開標前10日內形成書面報告報局，自評項目開標前5日內完成評審并形成記錄，報公司分管領導同意。( )
9、開展項目制度文化建設是以精細化管理為重點。( )
10、工程項目管理：三級公司是主責層、項目部是執行層，作業層是操作層。( )
五、簡答題（每題10分，共計20分）
分包考核管理辦法范文2
關鍵詞：成本管理 變更索賠 精細化管理
中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）02（a）-0120-02
1 成本管理工作的主要做法
公司成本管理工作主要在全面實行模塊化、強制推行勞務分包限價及公開競價、勞務分包結算原則、責任成本科學測算、變更索賠策劃等方面進行了全過程全方位的指導、督促、檢查、考核，⑾钅砍殺救粘9芾磧牘程管控相結合，止住了虧損項目的擴大。
1.1 強制推行勞務分包限價及勞務分包公開競價制度
新建項目進場后15日內，公司下達上限價通知，嚴禁項目分包單價超公司下達的分包限價，避免分包單價畸高或異常現象。對分包工程執行公開競價，在集團公司競價群招標公告，擴大了分包企業的擇優選擇，杜絕了惡意扯皮搞退場經濟的不合格隊伍。
1.2 強化分包合同結算的執行力度
勞務分包結算按照“三統一”“四不結算”的原則，即沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算。對完工項目及時辦理末次驗工并及時簽訂封帳協議，通過2年多的執行，目前公司由于分包結算而發生的訴訟案件已基本沒有。
1.3 變更索賠策劃及考核書的簽訂
項目進場后即成立以項目負責人為組長的變更索賠組織機構，強化變更索賠理念，提高經營質量。
1.4 責任成本的科學測算與下達
堅持現場調查，堅持集體把關評審，根據實施性施工方案，由工程部審核措施量及機械設備的使用時間；物機部審核材料市場價格及設備租賃價格；財務部及人力資源部審核管理費。
1.5 收尾及完工項目管理
根據收尾項目管理辦法，公司對進入收尾階段的項目及時下達收尾項目通知書，并要求及時辦理分包結算及封帳協議，避免了分包隊伍退場后還扯皮的現象。同時，根據剩余工程確定并固化剩余成本，制定收尾計劃并落實責任人，簽訂《竣工結算考核責任書》，加快了結算辦理進度，同時也提高了結算辦理效益。
但是，項目成本管理從歷來的粗放式管理，過渡到精細化后臺管控后，大大限制了項目經理原來諸侯式管理權限，讓項目管理從隨意性變為流程化、模塊化、信息化，在一定程度上制約了項目的主觀能動性。因此，項目成本管理工作中還有很多不足，具體體現在：一是勞務限價存在超指導價問題，由于受外協隊伍資源及對市場價格體系把控的影響，仍然存在部分勞務限價超指導價問題。二是例外事件控制困難，項目存在發生例外事件后予以申報的情況，并多流于形式。三是勞務分包公開競價不嚴謹，招標仍然存在走形式的現象，多數分包合同仍然采用公開競價后再實施談判的方式，限制了隊伍的引入及優勝劣汰的市場規律。四是變更索賠整體策劃及目標利潤不夠深入與明確，項目參與的積極性與主動性不足。過程跟蹤落實情況不理想，與業主或設計關系不到位，計劃項目未有實質性的開展。五是責任成本預警整改落實不到位，存在的主要問題及原因分析未從主觀上面分析整改，而是過多地強調客觀原因。六是收尾及完工項目管理，存在責任人落實不到位，完工結算嚴重滯后，三次經營結果欠佳等情況。
由于存在以上諸多問題，因此，公司在今后的工作中更要采取有效措施，不斷提升成本管理水平。
2 如何進一步加強成本管理
由于面臨基建市場的日趨競爭，要想使企業提質增效和可持續發展，公司管理必須從過去依靠規模擴張的粗放式管理轉變為以降本增效為目的的全周期精細化管控。因此，成本管理需進一步加強以下工作。
2.1 轉變觀念，提高項目主動性
由于管理規范化后，項目自力受到一定制約，項目部不能及時處理和解決問題，導致項目部喪失積極性。為解決凸顯的矛盾，在制度框架內應充分給予項目經理自主創新和責任主體的決策權，且過程中充分發揮項目部特別是項目經理的主觀能動性，切實改變精細化管理執行過程中的“一管就死、一放就亂”的不利局面。
2.2 完善體制，健全考核機制
集團公司出臺了各種成本管理制度和辦法，公司也相應優化了具體管理辦法，但在制度執行上面仍然存在兩張皮現象。需要進一步完善管理體系，一是修訂更適合公司的管理辦法，讓辦法具有指導性、操作性。二是健全考核機制，獎罰分明，工程項目成本管理是否落實到位，關鍵在執行，重點在考核，做到考核不打折、不拖延及吃大鍋飯平均主義現象。
2.3 抓好成本管理過程控制及關鍵環節
加強項目成本全過程管控，對項目成本進行全要素卡控。首先應堅持方案決定成本的思路。項目需根據工程類別，做到實施性方案應進行經濟技術優選，合理配置資源確保降本增效。二是加強成本要素卡控。對成本要素人工費的控制，合理下達綜合人工費后不再調整，避免實報實銷；對成本要素材料費的控制，按照調查的施工當地材料價格，下達合理的材料市場采購價，實現項目部對自行采購的材料做到真正的貨比三家；對成本要素機械費的控制，根據施工方案確定的施工主要設備，下達項目機械費控制指標單價，除非公司工程部調整重大施工方案，否則，機械費下達后不予調整，避免項目部盲目施工、隨意零星租賃、重復開挖等設備費的浪費；對成本要素管理費的控制，結合項目實際施工周期核定管理費，減少項目人員配置臃腫養閑人的弊端。三是強化責任成本預警管理。對新上項目要及時準確下達責任成本，堅持集體評審，切實提高責任成本的預測準確率；對具備考核條件的項目及時考核兌現，建立正向激勵機制；根據成本要素分解責任成本，找出盈虧主觀原因及責任人，及時根據確定的原因群策群力，予以糾偏。四是加強勞務分包管理。堅持公開競價制度，加強分包合同交底，讓現場管理人員知道分包工序包含的內容，避免重復收方及隨意調整合同單價。五是狠抓收尾項目管理。對收尾項目成立管理小組，明確項目經理為收尾管理的第一責任人。根據剩余工程量確定并固化剩余成本，避免形成收尾成本黑洞，同時，確保項目收尾人員穩定。六是強化片區分管領導對成本管理工作的監督及指導，公司分管領導需全面參與項目的成本過程及收尾管理，對出現的問題及時處理解決，避免問題擴大化。
2.4 變更索賠的策劃落實
對在建項目下達變更索賠目標計劃，開展月度變更索賠會，對未落實項目進行原因分析，屬于不能實現的項目應及時調整，重新找到突破點。其次是做好考核工作，與項目部簽訂變更索賠考核目標書及竣工結算考核書，設定考核結算金額及完成時間，建立激勵機制。
由于項目成本管理是一個任重道遠的工作，因此，只有在實踐中不斷地改革與探索，才能不斷地提高成本管理水平，將公司的發展引入到健康、良性的發展中。
參考文獻
分包考核管理辦法范文3
甲方：xx有限責任公司
乙方：xxx
為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：
一、甲方的職責和權限
1、甲方的職責
(1)負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接;
(2)負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制;
(3)協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報;
(4)負責組織項目管理期間和終結時的考核審計;兌現項目承包人經濟收益(包括薪金)或實施經濟賠償處罰;
(5)協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素;
(6)根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。
2、甲方的權限
(1)有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調;
(2)除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司;
(3)乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。
二、乙方的職責和權限
1、乙方的職責
(1)代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益;對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理;
(2)根據國家規范組織編制項目管理實施計劃;
(3)組織實施施工現場的生產要素的配置和管理;
(4)組織制定和實施項目經理部各項管理制度;
(5)在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理;
(6)解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件;
(7)負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料;
(8)協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報;
(9)負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設;
(10)接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平;接受本企業的檢查監督和考核審計;
(11)處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交;
(12)按照甲方的要求報送完成各種指標的情況;
(13)按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。
2、乙方的權限
(1)代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度;
(2)根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作;
(3)確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘;確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲;
(4)有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案;
(5)甲方授權的范圍內自行組織物資采購;
(6)按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用;
(7)按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配(參照局對項目薪酬分配管理辦法)
(8)根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。
三、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決;
2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解;
四、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立、生效;
五、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力;
2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力;
3、本合同一式四份，雙方各執二份。
甲方： 乙方：
分包考核管理辦法范文4
2018年即將過去，回顧這一年的物資管理工作，在公司物資部及項目領導大力支持和正確領導下，以精細化管理為主線、緊緊圍繞降低物資消耗控制項目成本這個重點，本著保障服務的宗旨，努力提高物資管理，確保物資供應保障及時，物資消耗可控，在項目領導的關懷和指導下，認真踐行精細化管理較好地完成了項目下達的各項任務?，F將一年來各方面工作情況總結如下：
一、 各類指標完成情況。
本年度針對曾家巖項目，施工戰線長、點多、面廣，外部干擾大，資金緊張，保供壓力大。經過與部門工作人員一年的共同努力，克服困難，找出路，想辦法，在“管理制度標準化、現場管理標準化、過程管理標準化”的管理要求指導下，開展文明施工，從基礎上，從源頭上抓好物資管理工作，通過開展物資供應鏈融資，積極與供應商協商，積極保障現場施工的需求，降低物資消耗成本，本年各項目物資消耗指標：
主材消耗金額：萬元，占年自完產值 %。二三項料消耗： 萬元，占年自完產值 %。燃料消耗 ： 萬元，占年自完產值 萬元 %。模板及周轉材料使用費合計： 萬元，占年自完產值 %。本年廢鐵處理金額： 萬元。
二、學習制度，提高自我
2017年是公司深化管理的一年公司下發了很多新的管理制度和文件先后下發《廢舊物資管理辦法》、《周轉料管理辦法》《物資采購管理辦法》《物資合同管理辦法》《物資供方管理辦法》《分包物資考核管理辦法》《勞動防護用品管理辦法》等管理制度， 通過制度的學習我深刻的領會到了物資管理工作責任之重大，任務之艱難。。
三、各項物資工作開展情況
1. 計劃執行情況。嚴格按照項目物資計劃管理規定執行，常深入施工現場，了解現場施工情況和進展，做到提前落實，提前準備，避免因計劃不及時而延誤生產或購入偽劣產品給施工生產造成損失、出現事故等現象的發生，確保了工程施工生產順利進行，同時做好分項工程收尾材料清理調劑工作，避免多余進貨造成庫存材料積壓現象。
2.按照公司的要求，每季度組織物資市場調查小組開展物資市場調查，物資調查調查具備權威性、代表性，根據市場調查小組人多，調查品種多的特點，按人員新老結合、對物資類別熟悉情況等分組進行市場調查，市場調查結束后編制了物資市場調查報告，參與調查的人員均在調查報告中簽字確認，確保市場調查的真實性
3. 倉庫管理工作。
（1）嚴格材料進場驗收制度。本項目建立物資進場驗收小組，嚴格把關好進場物資的質量和數量。對所有到場的材料都必須由材料人員邀請第二方或第三方參與驗收,不得由材料室一方驗收,否則驗收無效,并對相關責任人進行處罰；對所進場材料按計劃質量要求驗收，質量不合格不收貨，驗實數，多方監督、嚴格把關、堵住漏洞，嚴格控制質次價高的材料進入施工現場，確保施工生產的需要。
（2）物資發放管理。項目先后制定了分隊混凝土消耗考核、拌合站考核、鋼筋加工考核、發電機用油考核等辦法，加強了材料消耗控制力度。并且材料室嚴格執行材料領用審批手續工作，分隊領用材料必須派專人填寫《材料領用申請單》，經工區主任以上的領導審批后方能到材料室領取材料，多方監督材料使用情況，做好限額發料，以舊換新、修舊利廢的管理，使成本與職工的利益直接掛鉤，大大地提高了職工的積極性，節約材料，避免浪費，使項目材料消耗成本得到有效控制。
四、工作中存在的問題。
在過去的一年中，雖然做了一些份內的工作，也取得了一些成績，但也存在一些不足：
1.物資消耗總體可控，但個別物資消耗數量控制不到位。
2．項目之間協調力度不夠、項目之間資源不能有效共享，對項目現場物資管理有待提高。
五、新的一年新的起點
在新的一年里，我將進一步強化敬業精神，加強責任感，對待工作，高標準，嚴格要求做到以下幾點：
1.進一步學習公司新的文件管理制度。面對企業發展改革管理更新層出不窮，與時俱進方能跟上公司物資管理的節奏。
2.利用信息化技術做好物資基礎管理工作。充分利用物資管理信息平臺擺脫傳統的手工電腦統計臺賬。
3.加強物資消耗控制，降低項目物資成本。
4．在業務上得更加嚴謹細致，思想重視，做到不出差錯，敬畏制度，履行職責。
5．加強計劃管理為了更好的滿足和保障施工進度的需要。對各種施工需用材料，要有超前的計劃，杜絕待料停工的現象發生。
分包考核管理辦法范文5
法定代表人：
乙方：*名城花園項目部（班子成員）
法定代表人：
為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，增加項目經理及項目相關人員的收入，經*建工集團上海分公司黨政聯席會研究決定，對該工程項目的管理實行責任承包制。通過對乙方的執業資質、施工業績、管理能力、風險抵押等方面的綜合考評，確定乙方即*名城花園項目部（班子成員）為工程項目的承包人。
根據《*建工集團工程項目承包管理辦法》第條的規定，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：
一、承包的方式：風險抵押、個人承包
乙方同意向甲方交納風險抵押金壹拾萬元，（徐蘭生4萬元，杜東順3萬元，曹志剛1.5萬元葉才嶺1.5萬元）對工程項目的管理負責，以風險抵押的方式承包。
二、承包的期限：自2003年12月1日至該工程竣工交驗（工程竣工結算價款及分包結算價款清算完畢）。
三、承包工程項目概況：
工程名稱：*新港名城花園二期工程
建筑面積：18817.14平方米
承包范圍：土建、安裝
施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日
總日歷工期：240天
其中：2003年12月15日前完成基礎
2004年3月15日前完成主體結構封頂
2004年6月15日前完成裝修
2004年7月12日前交付使用
如因建設方和甲方原因影響工期，則在承包工期基礎上順延。
四、承包的指標
1、成本指標：本工程承包價款確定為1172.31萬元。承包范圍內總價一次性包死。
2、質量指標：一次驗收合格率100%。
3、安全指標：無重傷、死亡事故發生。
4、進度指標：滿足總承包合同的要求,
5、由于本項目涉及到一期工程的收尾，乙方應負責完善一期工程交工前的所有工作。一期與二期工程的成本應明確劃分：根據施工現狀，12月1日以前發生的間接費用列入一期工程，12月1日到12月30日發生的間接費一期二期按6：4的比例分攤，2004年1月1日后發生的間接費全部計入二期工程；一期使用過的木方按中期審計值（233520元）計入二期成本；一期二期各自使用的材料分別列入各期的成本；一期使用的臨時設施（板房）殘值按50%計入二期成本；電線電纜及其他工具按使用情況計取殘值。
五、甲方的職責和權限
1、甲方的職責
（1）負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接；
（2）負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制；
（3）協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報；
（4）負責組織項目管理期間和終結時的考核審計；兌現項目承包人經濟收益（包括薪金）或實施經濟賠償處罰；
（5）協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素；
（6）根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。
2、甲方的權限
（1）有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調；
（2）除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司；
（3）乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。
六、乙方的職責和權限
1、乙方的職責
（1）代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益；對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理；
（2）根據國家規范組織編制項目管理實施計劃；
（3）組織實施施工現場的生產要素的配置和管理；
（4）組織制定和實施項目經理部各項管理制度；
（5）在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理；
（6）解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件；
（7）負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料；
（8）協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報；
（9）負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設；
（10）接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平；接受本企業的檢查監督和考核審計；
（11）處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交；
（12）按照甲方的要求報送完成各種指標的情況；
（13）按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。
2、乙方的權限
（1）代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度；
（2）根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作；
（3）確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘；確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲；
（4）有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案；
（5）甲方授權的范圍內自行組織物資采購；
（6）按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用；
（7）按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配（參照局對項目薪酬分配管理辦法）
（8）根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。
七、甲方對乙方承包經營管理效果的考核、評價
1、甲方分期（分段）、分類對乙方承包情況進行考核；
2、考核以甲乙雙方共同簽認的“考核計劃表”進行；
3、當甲方得知乙方惡意不完成承包指標時，可隨時對乙方進行考核、處罰。
八、甲方對乙方的獎勵（或甲乙雙方的利益分配）
1、確定項目上繳指標為27萬元（含水電工程），乙方完成上繳指標后形成的利潤按項目經理：項目班子：項目其他管理人員：企業=2：3：3：2比例分配，同時返還風險抵押金。
2、出現虧損，經考評，甲方對乙方的風險抵押金不予返還。
九、合同的解除與終止
1、如出現下列情況之一甲方可解除承包合同，沒收風險抵押金：
（1）履行合同時，出現了乙方未能實現主要承包指標的情況；
（2）乙方沒有全面履行第六條中約定的職責，管理混亂，經甲方考核，認為難以完成承包指標；
（3）有虛盤冒驗等弄虛作假行為；
（4）嚴重違反企業管理制度，經批評教育，未能改正；
（5）違法、違規經營，造成惡劣影響的；
（6）在業主和甲方都認為乙方不稱職的；
（7）經甲方核實等其他違約情況。
2、當出現下列情況時，乙方可解除合同，甲方應返還風險抵押金：
甲方未按合同約定履行其職責，致使工程項目無法進行。
3、當出現下列情形之一時，合同終止：
（1）雙方約定的承包目標實現或部分實現，甲方向乙方兌現了全部獎勵后；
（2）當一方將解除合同的通知送達另一方時。
十、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決；
2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解；
十一、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立；
2、本合同自乙方交納風險抵押金之日起生效；
十二、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力；
2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力；
3、本合同一式四份，雙方各執二份。
以下空白
發包方：承包方：
分包考核管理辦法范文6
中鐵五局集團一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業，在工程成本管理上經歷了班組成本核算和學習“邯鋼成本管理經驗”進行成本倒推，以及試行責任成本管理，進行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業進行了體制和機制的轉換，全面推行工程項目管理，實行目標成本控制，經過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業實際、具有企業特色的工程項目成本管理模式和制度體系?；仡櫰浒l展的過程，主要經歷了三個階段：
（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統一的《中鐵五局集團一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負責項目成本管理的部門，成立了由工程、財務、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機械設備、材料、資金、安全質量、勞務分包等相關的管理辦法，對工程項目進行成本核定，簽訂內部經濟承包責任書。但是由于企業處于由計劃經濟條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經濟的公司—項目經理部動態的二級管理模式轉軌時期，企業的人力、機械、物資、資金等內部市場剛剛建立，沒有統一的企業內部定額，對工、料、機、項目管理費用等成本不能準確核定，基本上采用行政強制手段，一個項目中標以后，根據投標情況和項目工程的組成，工程類別分章節按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內部經濟承包責任書難以公正、準確、合理簽訂，項目經理部的積極性不高，要求項目經理進行風險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負盈不負虧，一個項目完工后，進行秋后算賬，項目虧損面大，高達80%。
（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調整了管理模式，基本上實現了作業層與管理層的分離，對工程項目對項目經理部以“經理負責，獨立核算，包死基數，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經濟承包責任制。項目經理和經理部承包集團成員實行風險抵押金制度。改革人事制度，對項目經理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標的確定由項目經理內部競標確定或者由公司合同管理部門根據工程中標后實際的人工、機械、材料等實際的市場價格進行現場測定，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，并對項目經理部的現場管理費用核定數額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。
（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標前和中標后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據施工調查和合同造價，施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經理部管理費用，財務費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，公司總經理與項目負責人簽訂工程項目內部承包經濟責任合同書的做法，加強了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質量、安全目標的控制，每月要求項目經理部向公司上報工期、質量、安全情況，對項目資源實行動態管理、彈性組合，對機械設備和材料實行內部市場化管理，強化了效績評價：制定考核兌現辦法；分季度、年度由經理部上報和公司組織專門人員進行管理效益審計相結合的辦法進行綜合成本考核，獎優罰劣；項目竣工驗收后進行終期考核，進行獎罰兌現，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業一些深層次的管理體制與機制問題又開始暴露和突顯。
二、工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性
（一）工程項目成本和工程項目成本管理的含義
鐵路施工企業的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業在生產經營中為獲取和完成工程建設任務所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發生范圍局限在某一工程項目范圍內，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業（項目經理部）為組織和管理工程施工所發生的間接費用。
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（二）施工企業加強工程項目成本管理的重要性
利潤是鐵路施工企業生存的基礎，工程項目是鐵路施工企業利潤的源頭。在當前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業主往往采用“合理低標”或“最低標中標”的評標辦法選擇施工單位，這種市場環境對鐵路施工企業來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經營管理水平的一個綜合性指標，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產經營全方位的工作狀況，比如：勞動生產率的高低、建筑材料消耗的多少、機械設備利用的好壞、施工進度的快慢、施工技術水平的高低、項目工程質量的優劣、施工組織狀況的好壞、各級經營管理水平的高低以及企業內部各職能部門、職工工作績效的好壞等。
面臨這樣的形勢和環境，鐵路施工企業為了生存和發展，一方面要提高企業整體實力水平：包括企業的人員、裝備、資金、業績等方面的硬實力以及企業形象、信譽、公共關系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標報價盡可能滿足業主低標中標的要求以提高工程招投標中標機率，努力爭取工程項目。目前施工企業處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質是工程成本高低的競爭?？v觀近幾年工程招投標情況，在同等施工組織水平和工程質量條件下，工程招投標中工程報價的高低往往就成了決定施工企業工程競標能否勝出的一個關鍵因素?？梢?，一個企業工程成本管理水平的高低決定了企業成敗。
三、中鐵五局集團一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析
（一）工程項目成本管理體制還不完善
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理責任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業法人負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。項目經理要承擔項目的成本管理責任，但是項目經理在用人和分配等方面卻沒有自利，同時大多數項目部沒有把成本管理的責任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。
（二）公司與項目部的經濟利益關系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經常扯皮
項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用。理論上該表達式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經理部的自身管理費用由公司核定，項目經理部包干使用，分包成本（含勞務分包和專業分包）由公司核定項目經理部負責實施，上交公司費用作為項目經理部必須完成的管理目標，這樣工程項目的成本責任是明確的，有利于發揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調整和變化的，公司卻沒有依據業主的設計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調整項目的上交款指標，影響內部經濟責任承包合同的簽訂和執行。
（三）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。由于實行經濟責任承包，個別項目經理為保證上交指標的完成，存在片面追求經濟效益，而忽視質量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現了利潤目標，但是因質量問題，輕則可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，重則對企業信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業的生存。
（四）項目管理人員經濟觀念不強
目前，項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管理現場的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即
使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
四、進一步加強和改進項目成本管理思路和措施
針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進和完善：
（一）進一步建立完善規范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系
建立完善公司、項目經理部二級成本管理機制，明確職責和權限。公司作為成本管理層，負責全公司責任工程項目管理辦法和其他相關措施的制定，確定項目部的上交指標，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進行檢查指導，并及時地對項目實施考核兌現。項目部作為項目成本上升管理的執行層，負責落實與公司簽訂的工程項目內部經濟責任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進行進一步的細化、分解，建立項目成本責任控制體系。按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。
（二）完善項目考核指標體系，重視質量成本，從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
（三）加強項目上交指標和項目自身管理費用的動態調整制度
施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整以及材料價格的影響而發生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應定期對經過批準的施工方案變更和工程數量的增減相應調整項目上交指標和項目自身管理費用，不能把不可控的因素導致成本大節大超的責任全部歸于項目經理承擔，從而項目經理的積極性，最后導致項目整個成本失控。
（四）建立完善工程項目成本管理督察制度
為確保項目成本管理規范運作，公司應建立完善相應的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務或審計等部門的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進行檢查，并按規定考評計分。責任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現責任范圍內虧損的，還需以預留的責任工資和風險抵押金予以彌補。
（五）建立完善工程項目成本效績考評制度
