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［摘要］
大量國際EPC水電項目實踐經驗表明，分包合同管理是總包商項目管理活動范圍內核心工作內容之一，其貫穿于項目整個實施階段。本文就非洲某EPC水電項目中設計分包、施工分包、物資及設備供應商的選擇及合同管理中的重難點與細節進行分析與探討，通過有效的分包合同管理降低主合同實施風險，控制項目成本，獲取預期利潤，提高合同管理水平。
［關鍵詞］
EPC水電項目；設計分包；施工分包；供應商；合同管理
1前言
就單一EPC水電站項目而言，其項目建設工作內容、總包合同要求、項目所在國（地區）建設環境不同各有差異，但就分包合同生命周期而言，其可以通俗、簡明劃分為前期分包合同策劃與合同簽訂，中期分包合同執行，后期分包合同評價三個階段。分包合同策劃階段總包商可從宏觀和微觀層面上對主合同中那些工作需要委外分包，以及如何分包，分包原則及分包合同類型等進行重點分析、研究，為后續分包合同談判和簽訂奠定良好基礎。合同策劃宏觀面可重點研究主合同要求，與國內項目建設之間差異，項目所在地建設環境現狀和法律條件約束等。微觀面上重點考慮分包商施工水平，可能采取的投標策略，分包工作界面的確定等。合同執行期分包合同管理工作需做到系統性、持續性、適時性。后期合同評價在尊重客觀事實的基礎上，根據項目策劃時制定的目標要求，就分包合同管理工作進行系統、深層次評價和總結經驗，以此提高總包商合同管理水平。
2設計分包合同管理
2.1設計分包商的選擇
眾所周知，設計工作是EPC項目建設的龍頭，設計工作質量的好壞和工作進展情況對項目建設成本、工期、質量有著重大影響，最終直接影響總包商合同預期收益狀況。設計方案及工程量、材料與設備選擇對項目成本影響程度可達60%―70%[1]。設計工作進度直接影響項目建設工期，設計工作質量關系項目建設質量能否滿足主合同要求。國內EPC建設模式處于探索階段，而我國在國際工程中承擔EPC項目建設任務的企業前身多數為施工型企業轉型為現在的EPC總包商，其長期習慣了設計與施工相獨立的建設模式，使得總包商在設計工作管理和設計知識儲備方面有所欠缺?；诳偘淘谠O計方面的弱勢和EPC項目設計工作的重要性，故在選擇設計分包商時需慎之又慎，除對設計分包商資質、設計業績有著硬性要求外，盡量選擇有國際EPC水電項目設計經驗的設計單位來承擔項目設計工作。同時，對設計工作人員執業資格和數量在分包合同條款中做出明確要求，以確保設計工作質量和進度。再者，為減少設計工作中的錯、漏、碰、缺等缺陷，建議聘請第三方機構或專家對設計圖紙內審后再遞交咨詢工程師（業主）審批，以提高圖紙審批通過率，減少圖紙修改次數。
2.2設計分包合同中重難點
（1）標準、規范理解與運用偏差
由于歐美規范、標準與我國設計規范和標準之間存在差異，再加上設計習慣和理念的不同，語言表達上的障礙，翻譯的資料也存在著詞不達意的情況，上述原因疊加造成設計工作者短期內對歐美標準、規范的理解與運用難免存在偏差。如：我國設計標準體系中有很多強制性要求，而歐美標準與規范不見得有與中國規范相對應的強制性條文要求，由此造成了設計工作者對規范選擇與運用的難度。非洲某EPC水電站項目在基本設計報審階段，設計對閘門零件材料全部選擇為Q345-B，但咨詢工程師（業主）根據主合同中業主要求相關專用技術條款章節就閘門不同部位要求使用不同類型材料，設計分包商在后續詳細設計階段提交了詳細的材料選型才得以獲得咨詢工程師批準。咨詢工程師（業主）在審批土石壩設計計算書時堅持認定粗骨料抗剪強度指標計算應采用線性曲線公式，而設計分包商在計算時采用的是非線性曲線計算公式。最終，設計分包商通過查閱美國陸軍工程師團和墾務局相類似工程設計，充分詳細的論證為何選擇非線性曲線計算公式，以及國內大型土石壩設計工程實踐經驗成功說服了咨詢工程師（業主）。在項目建設期，咨詢工程師（業主）曾對項目試驗檢測工作采用的標準質疑，一度拒絕認可試驗檢測成果。后經總包商據理力爭，并邀請該國國家標準局對試驗結果進行復核才得以說服咨詢工程師（業主）。因此，設計分包商需熟透主合同技術標準要求和設計規范，嚴控設計質量確保符合主合同業主要求?？偘虒υO計分包商合同管理需細化設計工作深度，避免設計分包商因時間緊迫，任務量重，標準、規范吃不透造成設計成果不滿足或超越主合同要求。
（2）業主審核設計圖紙造成的不利影響
非洲某EPC水電站項目設計圖紙的審批權在于咨詢工程師（業主），咨詢工程師（業主）可能會要求不斷深化和拔高設計標準，導致材料和設備標準提高而造成項目成本增加。因對設計規范、試驗標準、材料生產標準、設備制造標準等認識、理解上的差異。再加上語言溝通障礙，咨詢工程師（業主）對施工圖紙和設備制造圖紙的審批極其繁瑣，往往要求多次修改設計計算書和圖紙后才能得到批準。這些重復的工作導致設計工作量的增加，咨詢工程師（業主）對圖紙審批周期長，審批時效無保障可能會嚴重影響項目工期。非洲某EPC水電站項目施工圖紙和設備制造圖紙報審階段出現多次修改，重復修訂后才獲得咨詢工程師批準。此時，設計分包商有義務和責任協助總包商，積極高效尋求解決問題的途徑，總包商以詳實的設計技術文件為支撐與咨詢工程師（業主）據理力爭避免咨詢工程師（業主）提高合同要求。而設計分包商高質量的工作成果可減少圖紙審批修改次數，縮短圖紙審批時間，保障項目工期。雙方可在分包合同條款中約定風險共擔，利潤共享原則，以提高設計分包商工作積極性。同時，分包合同條款中明確詳細供圖計劃，建立設計工作進度動態管理機制來保障設計工作進度。
（3）嚴格控制設計變更
設計變更是項目主合同變更內容之一，設計變更主要來自業主要求變更和總包商主動提出的變更兩個方面?？偝邪炭删蜆I主要求的設計變更向業主提出索賠。而在詳細設計工作中發現有合同約定標準過低難以達到合同約定要求時，必須增加額外技術標準或提高技術標準才能達到主合同約定的要求，總包商可主動向業主提出設計變更，做好溝通工作，分清雙方合同責任，妥善處理索賠工作。合同實施期間，總包商需建立嚴格的設計變更審查制度，減少設計分包商因錯、漏、碰、缺等自身因素造成的設計變更，多數設計變更需獲得咨詢工程師（業主）審批后才能用于施工，而咨詢工程師（業主）審批難免會影響工期，設計分包合同中對此亦需有相應的制約性條款。
3施工分包管理
3.1施工分包商選擇
由于國際EPC水電項目建設的特殊性、一次性、高風險性，選擇合適的施工分包商對項目建設尤為重要。當前國內已經形成了一套完整的施工招標體系，政府和民間團體也對施工企業有著大量的評定、認級，并建立了施工企業庫。國際組織ENR對全球施工企業進行量化排名，建立了全球250家施工企業庫。同時，國內大量工程從業者和專家學者也對國際EPC分包商選擇有所研究，并建立了一套的量化模型[2]?？偘炭勺灾髟趪鴥韧馐┕て髽I庫里篩選合適的分包商，但無論采用哪種方式選擇分包商，總包商可從分包商財務現狀、施工能力、企業可持續性成長情況、業主評價情況四個方面對其進行考察。盡量選擇企業形象良好的施工企業，避免分包商人員因項目所在國（地區）法律或簽證的限制在人員和設備進場時遇到麻煩。
3.2施工分包合同中重難點解析
（1）分包標段的劃分
分包標段的劃分是總包商分包合同策劃階段項目重大決策內容之一，對項目建設實施期有著深遠影響。國際EPC水電項目主合同違約成本極高，而我國就分包商的違約賠付責任在合同中往往有著限額約定，即使分包商以最高額度賠付總包商也未必能補償總包商賠付給業主的損失額度，情況嚴重時可能會造成項目停建，這對總包商將是難以承受的打擊。眾所周知，分包合同越少合同管理工作量就越少，但合同實施風險也相對越大，水電站建設項目本身具備周期長，建設復雜，系統集成性要求高等特點，而國際EPC水電站項目建設風險性相比國內更大。為有效分散和降低合同風險，建議總包商將工程分段施工分包，以利于總包商對分包商的管控，不至于出現一家分包商違約而導致項目全面違約或停建的局面。國際分包合同條款中雖然有關于分包商違約時總包商對項目有接管權的約定，但在實際處理類似問題時會出現諸多難以預料的困難，而且一旦出現上述情況或多或少對總包商都會帶一定損失。
（2）總價合同與單價合同的選擇
根據合同管理實踐經驗，主合同中就某項工作簽訂的是總價合同，那么總包商與分包商之間就該項工作最好也簽署總價合同。因為索賠大多數來自單價合同，固定總價合同可以減少因邊界條件模糊不清、工程量增加等導致的合同問題。國內水電站主體工程建設施工承包合同慣例采用單價合同，某EPC水電站施工分包合同主體土建工程采用固定單價合同，無物價調整，臨建項目采用固定總價合同。上述分包合同類型有效的降低了分包商的索賠機率，為主包商合同成本控制創造了有利條件。此外，總包商一定要高度重視招標文件工程量清單的編制質量，做到清單內容全面具體，項目特征描述定義準確。筆者曾參與過東南亞某國一個水電站項目合同管理工作，因業主在招標工程量清單中僅僅明確了混凝土強度等級標準而忽略了混凝土抗滲等級標準，后續因施工詳圖中增加了混凝土抗滲要求而導致每方混凝土中水泥用量增加，造成混凝土單價提高而引起了施工單位的巨額索賠。
（3）合同傳導性和保障性原則
國際EPC項目分包與國內項目分包有著本質的區別，國際EPC項目分包是總包商與分包商之間的關系，分包商的選擇不一定需要業主的批準。那么國際EPC項目主合同中相關條款和責任如何傳導給分包商呢？這其中就出現了一個合同傳導性問題，合同傳導性通俗解釋就是分包商就分包工程范圍內承擔主合同規定的應由總包商承擔的所有責任和義務，這就在事實上總包商與分包商之間形成了背靠背式的合同責任。再者，為避免總包商承擔因分包商原因造成第三方財產損失或人身傷害責任，分包合同中應締約保障性和保證性條款，即分包商應保障并保證總包商免于承受因分包工程、或因分包商、其人或其雇員的任何行為或疏忽引起的索賠、損害、身體損害或財產損失。這兩點對于總包商尤為重要，合同的傳導性和保障性原則可以最大限度的降低總包商合同風險，并將總包商與分包商在一定范圍內通過合同締約形成共同的利益團體。
（4）高度重視安全文明施工管理工作
我國法律明確規定投標人不得將安全文明施工費作為競爭性費來參與施工投標，但貧窮落后的非洲國家（地區）法律上并未對此項費用有硬性規定，施工分包商在投標時借此降低上述費用以謀求施工中標。但事實上烏干達法律、法規對水電項目安全環保水保工作有諸多限制條件和硬性要求，如：施工前需獲得施工許可、排污許可、取水許可等多種許可后才允許開展項目建設活動，項目建設期業主會組建HSE（健康、安全、環境）部門對安全與環保水保工作進行動態管理，政府部門也會對項目作定期檢查，出現不符合項目許可要求時立即要求項目整改，預期不整改將要求項目暫停施工。而分包商往往以中標費用低為由不重視安全文明與水保環保工作，消極怠慢，被動式的接受政府、業主、總包商的管理工作，上述現狀在項目實施期給總包商額外增加了管理協調難度。類似情況在國際EPC項目已經有前車之鑒，2015年中交集團斯里蘭卡“港口城”項目因安全與環境不符合所在國法律要求暫停項目施工，對項目造成了難以估量的經濟損失。因此，總包商在與分包商締約合同時，相關合同條款需對施工分包商的安全環保水保責任約定清楚，保證必須的安全經費投入，避免項目實施期間的推諉扯皮。
4物資及設備供應商分包管理
4.1物資及設備供應商選擇
非洲國家（地區）欠發達的現狀導致成套設備和裝置性材料大部分需在項目所在國（地區）海外采購，成套設備采購工作涉及工作環節多，時間跨度長，運輸距離遠且要求高，超大件陸路運輸困難等特點。對于設備的采購招標同國內環節基本一致，本文不再累述。但須注意的是設備在采購前總包商委托的設計分包商一定要吃透主合同要求，防止采購的設備不滿足主合同要求報廢和重復采購，從而導致采購成本增加和影響項目工期[4]。建筑材料用量大的水泥、粉煤灰、鋼筋、柴油優先遵循屬地化采購的原則，屬地難以采購的就近在周邊國家采購。至于用量少的止水、混凝土外加劑、焊接材料、小型工器具等可選擇由施工分包商自主采購。
4.2物資及設備供應商合同管理的重難點解析
（1）交貨方式的選擇
成套設備的交貨方式建議到港交貨，國內港貨會占用總包商大量的人力和物力，而工地交貨因供應商對項目所在國法律和清關流程不熟悉易導致交貨延誤，相對采購成本價也會較高。選擇項目所在國港貨雙方可優勢互補，相對縮減設備采購成本。
（2）供應商技術服務
廠家選定后產品開始生產前，設備生產圖紙、質量保證計劃、生產計劃、廠家資料、廠驗計劃皆需報業主審批，設備安裝前的進場驗收業主要求提供產品材質證明書，中間驗收資料，出廠合格證明書，隨機圖紙、操作和維修手冊等英文版資料。以往的采購經驗，供應商往往忽略上述文件資料的整理歸檔，經常出現錯發、漏發，甚至缺項資料不全的現象。因此，分包合同條款中應對供應商提供的技術文件份數、質量提出明確要求，設備安裝期間廠家服務范圍和要求也應在其中盡量細化明確。
（3）生產進度的管控
大宗設備生產周期長，后期對項目工期有著決定性影響。因此，應將細化的供貨計劃寫入合同文件，明確供貨時間節點要求，計劃的制定要留有余量富有彈性，降低交貨不及時帶來的后續風險。生產期間總包商與供應商應聯合建立動態的設備生產進度管控機制，采取合理的措施對滯后進度進行糾偏。
（4）設備包裝與運輸
設備海運途中具有空氣濕度大，空氣中鹽分含量高，時間長，包裝破損的設備容易產生腐蝕，尤其是精密電子儀器設備。設備到達港口后還需經陸路運輸至項目現場，而非洲國家、地區基礎建設薄弱，陸路交道道路路況較差。對此，對設備的包裝要求相對較高，這一點應在合同中予以明確，并在設備出廠時對包裝質量進行重點檢查驗收。設備到港后的陸路運輸可利用當地運輸公司對當地交通道路和社會環境熟悉的優勢來負責。
（5）屬地供應商履約保函問題
屬地施工物資供應商合同中需特別注意有關履約保函問題的處理，非洲國家、地區銀行和擔保公司成立門檻較低，雙方對英文版合同中關鍵詞匯理解可能存在偏差，再加上項目所在地國家法律體制不健全。供應商違約后可能會出現總包商維權難度大的現象。因此，總包商可要求供應商提供當地公認有名的銀行出具的履約保函作為合同擔保，盡量不選擇屬地擔保公司的履約擔保，并對合同文本仔細審定，避免用詞不準確出現措辭歧義。
5結語
實踐證明，總包商樹立牢固的合同契約精神，加強分包合同管理，準確把握合同條款的細節，與分包商合作謀發展，才能有效規避EPC項目風險，降低建設成本，獲取預期利潤，實現企業可持續性發展。
作者：曾凱鴻 李玉勇 單位：中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司 四川二灘國際工程咨詢有限責任公司
參考文獻：
[1]木建忠.淺談國際EPC水電站項目設計管理[A].云南科技管理/工程設計,2012年第5期：225-226.
[2]李忠富，荊興凱，李紅.工程總承包模式下施工分包商選擇方法研究[A].工程管理學報,2010年10月.
[3]崔軍.聯合建設管理講座JCM_國際EPC項目分包合同管理[R/EB].2011.4.8
[4]鄧益國.加納布維水電站EPC項目永久機電設備采購[A].水電與新能源，2015年第2期.
