前言：中文期刊網精心挑選了集團公司的財務管理方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
集團公司的財務管理方案范文1
企業集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為保證，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本的運營效率。企業集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。
“集權式”財務管理模式：該模式的集團，財權絕大部分集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理。集權式特點是財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統一管理。母公司通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權式模式的財務管理優點：一便于指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本；二有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標；三有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險；四有利于統一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷，一是財務管理權限高度集中于母公司，易挫傷子公司的積極性，抑制子公司靈活性和創造性；二是決策壓力集中于母公司。
“分權式”財務管理模式：該模式下子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司的管理以間接為主。其特點主要表現為：財權上子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分決策權，并實際情況做出更大的財務決策；管理上母公司不采用指令性方式來干預，而以間接管理為主；業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；利益上母公司往往把利益傾向于子公司。
財務管理權限集中與分散互為反正，由此產生的利弊也大致相反。分權式企業集團財務管理的優點：一是子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業機會；二是母公司決策壓力減輕，減少直接干預子公司的負面效應。該模式的缺陷：一是難以統一指揮協調；二是弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；三是難以有效約束經營者，從而造成子公司“內部控制人”問題。
集團總部指導下的分散管理：絕對集權和絕對分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想模式。
選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素：三種模式各有千秋，一般而言，企業集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等因素。
針對一個具體的企業集團財務管理，如何把握集權與分權適度，如何加以權衡，在解決企業集團財務管理模式選擇以及企業集團運行過程中存在的實際問題尋找突破口，筆者認為可從以下幾方面加以分析：
強力集權：首先是現金管理。這是財務管理的核心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題。為此必須加強幾個方面，一是銀行賬戶管理；二是現金預測；三是籌資管理。
其次是預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算完成。
集權與分權的適度結合：首先是投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團的發展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適度分權，即子公司根據具體情況有權制定一個限度金額以下的投資項目，總體來講子公司投資項目的總投資額占集團總投資額的比例較小，通常情況下以不超過10％為妥，如果投資額總額或比例超過上限時，集團公司將項目納入集團公司投資項目下統一權衡?？傊?，母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。
其次是利潤分配。母公司利潤分配是集團分配的核心。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定比例留在母公司，同時也要保證子公司職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司，資金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。
集團公司的財務管理方案范文2
關鍵詞：企業集團財務；分層分權；管理
企業集團與集團公司作為我國大型企業中的主要組織形式，對于推動我國國民經濟的快速發展具有十分重要的作用。企業集團及其集團公司在我國僅僅存在了15年。各個不同的企業集團在具體的實踐過程中設置組織管理機構、運用不同的管理方法和模式，但是企業集團在管理理論和管理體制方面還存在一些問題，例如對企業集團和集團公司的財務管理在理論研究和實際操作方面還比較混淆。本文通過對企業集團的組織機構和管理層次職權的劃分和以集團公司為核心的財務分層分權管理進行詳細的分析。
一、企業集團的組織機構和管理層次職權的劃分
由于企業集團在我國的發展時間較短，其管理理論和管理模式還不夠健全完善，相關的法律沒有對企業集團的組織機構設置進行規范。目前，我國的企業集團管理層次主要分為四個層次，分別是成員大會、理事會、集團公司以及成員企業，各個不同的管理層次擁有不同的管理職權。
1.企業集團成員大會
成員大會主要由集團企業的全體成員組成，是企業集團中的最高組織機構。建設企業集團的目的是為了集中資源，對資源進行優化配置，將專業化和協作化的優勢發揮出來，實現規模化的協作經營，進而提高企業集團的市場競爭力和經濟效益。
2.企業集團理事會
理事會主要由理事組成，其對集團成員大會進行負責，具有開展成員大會會議、報告工作、執行成員大會決議等職權。對理事會進行的表決，主要運用一人一票制。
3.集團公司
企業集團的理事會主要依托集團公司進行管理，集團公司主要根據集團章程規范和理事會進行授權，主要對集團理事會進行負責。另外，由于集團公司是集團成員企業的母公司，執行投資企業的職權。
4.成員企業
成員企業是企業集團的基層單位，要依據集團章程和制度作為行為規范，對成員大會和理事會進行決議，并接受企業集團組織機構的安排。
二、以集團公司為核心的財務分層分權管理
1.以集團公司為核心的財務分層分權管理的框架結構
通過對企業集團的組織機構與管理層次劃分進行了解后，構建出以企業集團成員大會、企業集團理事會、集團公司及財務部、企業集團財務公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等等其它成員子公司組成的以集團公司為核心的財務分層分權管理的框架結構，其中，子公司和參股公司等成員，自身可以是具有獨立性的法人企業，也可以是以企業成員為中心的二級企業集團。
2.以集團公司為核心的財務分層分權管理
（1）集團成員大會。集團成員大會主要代表全體集團企業，在企業集團財務中是最高的管理層次。其具有選擇集團財務管理人員的權利，例如對集團理事會的事理和理事長進行選舉。依據成員大會制定的集團生產經營發展規劃、戰略和經營方針，能夠確定企業集團財務的發展規劃和戰略，并對集團企業的財務改革方案進行批準，監督集團企業的財務管理情況等?？傊蓡T大會是企業集團財務的決策、管理和監督機構。
（2）集團理事會。集團理事在全體成員的委托下管理集團財務。理事會具有制定集團內部財務制度、確定集團財務發展規劃、戰略、財務改革方案、制定集團企業財務發展計劃、投資、籌資計劃、年度資金使用計劃以及監督集團財務的運作和管理情況等權利。理事會主要作為企業集團財務的監督、決策機構，不具有指揮、管理操作的權利。不需要將其設置為日常管理機構，也不需要在其下面設置職能管理部門。
（3）集團公司。集團公司作為企業集團的重要成員，是屬于企業集團財務管理層次，集團章程與集團理事會對其進行授權。集團公司根據集團理事會制定的集團財務發展規劃、投資、籌資計劃以及年度資金使用計劃，對集團的投資方案、籌資方案以及企業集團年度資金使用情況進行確定。此外，還對集團理事會的相關財務決議進行組織實施，對集團內部的日常財務管理工作進行主持。此外，成員大會和理事會組織機構均以集團公司作為依托，其涉及到的財務戰略、方案、制度、計劃等均由集團公司進行擬定、起草，將集團公司的財務管理方針、思想、政策以及目的進行反映。
（4）成員企業。集團的成員企業作為企業集團財務管理的基層單位，在企業集團規范章程和制度規定的范圍內，根據集團理事會的決議和集團公司的協調安排，并結合企業自身的制度，對集團企業的年度籌資、投資方案對集團企業年度資金的使用計劃和進度安排進行組織實施。成員企業作為獨立的法人單位，在涉及到企業投資、籌資和財務預算方面，根據公司法的相關規定和本集團企業的實際情況，在集團企業的股東大會和董事會的安排、批準下加強對集團企業財務的管理。
三、結語
總而言之，本文通過對企業集團的組織機構和管理層次職權的劃分和以集團公司為核心的財務分層分權管理進行詳細的分析，旨在能夠充分的將企業集團財務中的核心管理作用發揮出來。
參考文獻：
集團公司的財務管理方案范文3
一、集團公司財務管理過程中面臨的各類難點問題
1.財務信息不能及時性反饋
集團公司中的各類成員公司通常不會分布在相同區域之中，在核算方式、器具，以及財務信息報送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報送的及時性結果，同時更加無法確保領導可以精確化地了解集團公司的實際經營狀況并且做出富有針對性的控制決策。
再就是不同類型成員公司在規劃財務信息報送時間過程中，都會將當地管理主體需求考慮進去，最終報送時間必然參差不齊，一旦說一個成員公司在該類環節中引發沖突隱患，集團公司決策人員想要得知當月經營業績、財務狀況等信息，則通常要要等到三個月以后。這樣一來，集團公司決策層便無法保證在特定月份、時間點，掌握集團整體營運策略在當下的具體執行狀況。
2.財務信息精準性有待提升
現階段許多數量的集團成員公司，其內部財務管理團隊都隸屬于成員公司，直接負責的對象便是成員公司的經理。與此同時，集團公司組建過程中，為了確保可以集中化地思索如何提升其市場競爭實力，便會將對子公司的管理希望寄托在子公司經理人身上。而任何績效考核指標的責任人必然都是公司總經理，特別是因為市場擴張戰略大力推廣執行背景下，某些總公司對子公司所在的市場往往會給予過高的期望。其間子公司因為績效考核等條件交互式影響，企業管理人員會考慮透過一些途徑進行會計報表合法或是非合法性操作，最終會計報表的客觀真實性自然就難以保證。
另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財會人員的職業技能和綜合素質等，也存在顯著性的差異，如此一來，報表體系創建過程中彼此提供的信息的精準性自然就不盡相同。如面對相同財務指標，各類成員企業沿用的演算方式必然不會統一，而相同企業在不同階段沿用的演算公示也會各有差異，所以不同成員企業之間的信息，以及一類成員企業在不同階段的信息，都是不可比的。
3.資金管理長期停滯在分散狀態之上
如今我國許多集團公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優勢獲取事務上，因此對于子公司市場趨勢的驅動效用提出愈加嚴格的規范要求，至于子公司其余層面上的發展，則未曾提出細致性的規范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會受到集團公司人員較強的監督控制。如此一來，集團公司便難以保證快速透過戰略層面上，思索如何科學妥善性地進行成員公司融資和投資活動規劃，最終其自然無法保證協調性控制各類子公司的財務管理實效。
二、新時期下集團公司各類財務管理難點的科學合理化解決方案
1.精準化認知財務管理工作
為了確保各類子公司財務預算控制活動能夠長期健康有序地進行，順勢提升集團公司整體的財務管理應用實效，集團公司領導務必要盡快構建起完善化的財務管理體系，保證在財務管理過程中科學化預測、決策、監督、考核基礎上，結合責任制具體的規范要求，合理劃分并且深度落實不同層級管理人員的職責。
作為管理層，務必要保證深刻理解財務管理的重要意義前提下，細致化組織中心環節工作，即針對整個財務管理活動機制加以靈活性革新調試，并且推廣沿用全員財務預算的管理方式。尤其是作為集團公司，非常有必要在做到強化財務全過程動態化監管實效之余，愈加清晰化地映射出日常生產經營活動中的各類財務運行細節。長期下去，便可以令集團公司持續修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學化決策提供豐富且可靠的指導性依據，最為重要的是能夠有效凸顯出集團公司財務工作中會計核算環節的重要意義。
2.全面化規劃布置預算管理事務
集團公司在正式組織財務管理事務期間，務必要竭盡全力進行預算管理工作全面化規劃布置，借此將全面預算管理能效予以最大程度地發揮。想要切實提升集團公司財務預算管理質量，還必須時刻督促預算管理和其余財務機構強化聯系，力求透過交互式監督等途徑，加快財務預算目標的貫徹進程。再就是進行健全有效的財務預算體制創建，借此逐步加大對財務預算整個過程的監督管理力度之余，將有關預算執行狀況在第一時間內向上級領導反饋，進一步令集團公司整體的經營和財務狀況得到妥善性監管。
首先，處理好前期準備工作。即確保在嚴格性秉承預設的管理準則前提下，在執行規定程序之后批準要下達的財務預算方案，并且令財務預算的簽字權限至此得到嚴格性審批。
其次，合理化組織事中控制。作為集團公司管理層領導，有必要在合理期限范圍內動態化檢驗認證各類子公司的轉向財務預算執行細節，進一步驗證財務預算是否得到全面性執行，如若發現執行過程中出現任何不達標的現象，則務必要快速鎖定原因并且及時向資金管理委員會提出富有針對性的財務預算調試措施，其間自身不允許超預算實施或者是隨意調整既有的預算控制方案。
最后，完善化地進行事后總結。要求財務管理人員在細致化考核各類結束的工作項目前提下，將相同年度內的財務預算執行狀況、年終財務結算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗認證和客觀性說明。如若其間發現超預算、和預算背離，或是不存在預算的項目，則需要盡快找出相關問題的滋生原委，并實時性規劃出相互對應的考核執行建議。
3.持續性強化資金管理的力度
第一，沿用資金的統收統支體制。就是要求集團公司在開展財務管理工作期間，將各類資金集中在一起進行協調化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調度的權力，如此便可以理想化地克制以往集團公司統一收支報賬問題。
第二，創建優質化的內部銀行。內部銀行隸屬于集團公司資金控制的中間環節之中，需要將集團內部各類機構需求考慮進去基礎上，持續規范銀行劃的資源管理模式。
第三，設置專業化的財務結算中心。集團公司可以考慮統一調度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業銀行賬戶并督促他們在集團財務結算中心設置必要的結算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結算和信貸辦理等業務性內容，最終令集團公司的一切資金流?D狀況得到嚴密化監控。
第四，集團公司應持續強化和銀行的合作力度，進一步加快企業財務公司和集團公司結算中心職能的結合進程，透過該類資金管控途徑，進一步彰顯出商業銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實際運行期間，有必要在我國既有法規體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結構，換句話說，就是同時屬于企業和金融機構的分支，從而擴大對應的業務范疇。
集團公司的財務管理方案范文4
為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局（公司）的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了集團的財務制度。為了總結經驗教訓，更好的完成2010年的各項工作任務，我部就財務、審計方面的工作作出總結如下：
一、審計方面的工作
1、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求
（1）繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為今年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。
2、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局（公司）審計重點，我部門對12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。
3、財務的審計、監督崗位
我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。
4、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經理賦予的職責，加強（集團）公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
二、財務方面的工作
1、增強財務服務意識，今年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。
2、切實加強財務管理
根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。
3、預算管理得到穩步推進
一是細化預算內容。根據各分、子公司明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的今年全面預算奠定基礎；二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度；三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好今年全面預算工作積累了經驗。
4、強力整頓財經秩序
根據市局（公司）財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。
5、加強資金管理的作用
為了規范集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從今年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結算中心，按照市局（公司）結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。:
今年是集團公司推進行業改革、拓展市場、持續發展的關鍵年，也是財務審計部創新思路，規范管理的一年。財務審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業發展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務審計工作重點，團結奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領導交辦的任務，取得一定的成績。
集團公司的財務管理方案范文5
集團會計信息慣性失真主要體現在以下三個層面：
一、核算層面信息失真：集團財務往往因集團規模大、行業多元化、地域廣和財務人員素質參差等原因，造成集團內各成員單位在會計核算上不能做到統一、規范，時間上不能及時，在資金、債權債務、資產等各環節的核算與管理上和財務管理要求不符，造成核算層面的數據失真；
二、控制層面信息失真：集團財務在資金管理、預算管理環節，在如何控制、監督、反映資金和預算執行情況方面，在分散管理模式下，根本無法快速、及時、準確地獲得資金、預算的執行情況信息，信息失真又怎可避免？
三、財務報告層面信息失真：在原有的財務報告編制體系中，數據采集方式、報告編制體系不規范、不統一、不及時，也會造成財務報告信息失真。
為防止、解決上面三個層面的會計信息失真，我們必須從問題的根源處找出解決問題的辦法，我們能否通過任何的方法或途徑去全面反映和實時控制集團公司在會計核算、資金管理、預算管理、財務報告編制等各方面信息，以求達到真實、及時、完整、準確之目的？金蝶集團財務管理解決方案能很好地、針對性地解決了這些問題。
在會計核算層面，金蝶集團財務解決方案打破傳統分散式財務管理模式，順應集團企業財務集中管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內實現合并賬務，進行統一集中的財務管理核算。金蝶集團財務解決方案中的合并賬務首先從集團公司組織機構、會計科目、核算項目等基礎資料著手，通過合并賬務建立一套賬，執行統一的會計政策、核算與管理控制制度等方式來實現集團財務集中，在集團公司的合并賬套中，通過從最低層直接獲取數據來集中加工處理、合成賬套數據。合并賬務實現數據流程模式和帶來的影響效果如下：
采用先進的計算機網絡技術保證會計信息完整實時
采用WEB模式，實現會計核算數據集中存放、直接采集，集中處理整合；
支持集團企業內跨單位、合并查詢多單位數據，直接查到原始業務單據；
提供集團級、公司級多種參數選擇控制，集中管理同時滿足個性化需求；
支持多幣種核算，支持單主幣、主輔幣兩種核算體系，滿足跨國經營需要；
科學合理的核算數據流程，確保核算數據真實準確
最低層會計核算數據向上層直接匯總，數據信息不經過任何中間層的加工處理；
自動生成會計憑證，減少人工干預，確保會計信息質量，同時提高會計工作效率
建立完善的數據級別的內控制度
會計信息、業務信息數據動態、實時查詢，便于及時監控；
通過嚴格的權限管理及系統控制參數設置，界定操作員及下屬單位的操作權限和范圍，加強企業內部監控；
自定義審批流程，界定審批權限，明確崗位、人員的權責；
預警機制便于企業及時對關鍵業務做出響應。
在集團統一的核算標準和規則下，同時加強對下級單位的約束，實現對下級單位財務數據的實時監控，使集團財務核算變得高度集成，可實現動態的、實時的業務財務一體化，保證業務信息與財務信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集團會計核算信息無論是資金、債權債務核算，還是資產及其他環節的核算，都不會因地域、時空、行業多元化影響而造成數據失真。
在集團資金執行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的資金集中管理方案，可以滿足集團企業資金集中管理的不同組織形式，報賬中心、結算中心、財務公司對資金管理的要求。根據集團公司自身的實際情況，如行業架構、地域因素等，度身訂做地設計集團的內部資金流程，集團內公司可統一賬戶、資金按“一個漏斗”支出，加強監控，防止違規；統一對外結算，掌握資金的流量、流向；集團公司統一進行籌資、融資，統一進行資金調劑和內外投資；對集團資金交易進行實時跟蹤、檢查，監督整個交易流程的完成情況，實現整個集團對資金業務的統一、規范、實時的處理及資金運作的統一高效管理，對集團資金管理實現跨越時空的全面掌控，確保集團資金在業務結算、融資及投資等各方面活動的信息及時真實、完整準確。
在預算執行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的預算管理方案，可應集團管理要求建立集團全面的預算管理體系，以滿足集團企業多角度、多層次的、全面的預算管理的需要，提供全面、規范、科學、及時的預算方案，并在集團的預算管理上提供流程控制。主要體現在：金蝶集團財務解決方案全面預算管理涵蓋企業的投資、經營和財務等企業經營活動等各個環節，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，體現其全面性；預算管理工作始于預算的編制，結束于預算的執行分析，預算管理系統為企業預算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺；設置預警平臺，提供計劃預算的預警功能，自動檢測，生成預警信息自動通過網絡傳給相關負責人；進行多角度、多層次的預算分析，提供了及時、靈活的預算分析，分析內容包括預算數與執行數比較分析，預算數多個版本之間的比較分析等，上級單位能夠及時了解到下級各單位預算執行情況，進行分析。從而有效促使集團企業經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行，確保預算執行情況信息質量。
集團財務報告實現層面，金蝶集團財務管理解決方案提供的合并報表方案，建立和完善了集團財務報告編制體系。
標準、規范的合并報表處理流程，確保數據處理流程的一致性
金蝶集團財務管理解決方案中的合并報表系統，按企業會計制度規定的合并報表處理準則定義了標準、規范的處理流程，從集團組織架構、股權關系、合并方案定義到數據采集、數據核對、抵銷調整、合并歸檔都已由系統明確地、規范地設定，任何合并報表執行的處理流程都是標準的和一致的。
利用先進網絡技術采集數據，確保報表數據真實及時
合并報表系統通過系統客戶端，可直接從集團公司中的子公司賬套采集數據，編制子公司的報表，使子公司的財務報表信息不被篡改，保證報表信息的真實性。
統一的報表模板格式，保證報表信息采集的一致性
合并報表系統中對需上報合并的各子公司個別報表統一定義報表模板，各子公司只可按統一的報表模板編制財務報表，使集團公司中所有個別報表上所表達的信息內容保持一致，使編制的合并報表信息具有真實性。
完善的外幣折算功能，跨國數據實時采集成為可能，保證數據采集的一致性
基于集團存在跨國下屬公司的個別公司報表，在合并報表處理系統中，對外幣報表提供了完善的外幣折算功能，將外幣報表折為合并規定的統一的本位幣財務報表，或者將本位幣報表折成外幣報表，靈活輕松的折算功能，將原本煩雜的工作變得簡單化，提高了合并報表工作效率，使提供的財務報表信息變得及時、準確。
內部事項的自動抵銷，完善的表間、表內溝稽關系，高自動性保證合并工作及時準確
集團公司的財務管理方案范文6
【關鍵詞】集團總部 財務管理模式 崗位設置 涵蓋職責
隨著近期XX集團資產重組、上市工作的逐步推進，如何管理企業集團，尤其是如何從財務上對企業集團進行管理，將是我們面臨的重大課題。對此集團總部財務部需及時跟上集團化的步伐，以產權為紐帶對企業集團財務進行統一管控，最終實現集團效益最大化的目標。
一、集團公司財務管理的層次劃分
由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，在財務管理的方式上會有明顯的區別。一般來說，集團公司的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。具體分為以下三個層次：
管理第一層次：全資子公司嚴格按集團財務管理制度執行。
管理第二層次：控股公司允許自行擬訂財務管理制度，但重大財務事項由集團董事會審議。
管理第三層次：對參股公司通過委派董事，參與公司重大決策，掌握財務狀況。
二、集團總部對下屬子公司的財務控制模式及主要管理內容
（一）財務控制模式的選擇
根據XX集團歷史、現處的發展階段、地域跨度以及以新型煤化工、精細化工為主的業務發展戰略，目前財務控制體系應采用集權與分權相結合的模式，集權方面，集團主要是在資金管理、大型投資管理和戰略協調的問題上進行集中管理。分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理、費用控制、運營資金的管理等各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。保持集團利益前提下，既發揮集團整體優勢又充分尊重子公司法人地位，體現集權與分權相結合的管理原則。
（二）集團總部財務管理主要內容
1.績效考核
績效考核是集團總部對下屬公司最重要的管理手段：設定指標（包括效益類指標、運營類指標及組織類指標）評價子公司經營業績。
2.權限控制
權限控制主要是對子公司經營活動中的重大經營決策行為進行控制，具體包括以下項目：
（1）預算管理：集團總部根據整體發展規劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。集團公司控制預算的執行情況，隨時調整偏差。
（2）投資管理：集團總部對各子公司的對外投資、重組，以及一定規模的改造、擴建項目進行管理控制。
（3）資金管理：集團的籌資、融資和內部自有資金的分配，應由集團總部決策層根據需要統一調度使用。在集團總部的財務部門內設立財務結算中心，實行“一個漏斗進、出”的管理模式，服務于集團的整體利益和長遠利益。
（4）資產管理：集團內的各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的變動事項等應分別經集團總部和有關政府主管部門審批后實施。對基礎的、關鍵的固定資產投資必須由集團總部決策與控制。
3.信息控制
（1）集團總部首先實行統一的會計核算制度。
（2）集團總部成立初期，各子公司定期向集團總部報送會計報表和滿足決策層需要的內部管理報表，逐步建立適宜的、統一的財務網絡信息系統，在集團公司內使用集中式財務軟件。
（3）完善內部審計功能，更有效地對子公司進行信息監控。
4.人員控制
（1）向子公司委派總會計師（財務負責人），委派的總會計師人事關系在集團，由集團總部財務部門統一進行管理，并對受派單位進行會計監督，代表集團總部對子公司、分公司、直屬重大項目的財務、會計活動進行管理和監控。
（2）負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動等事項。
三、搭建起集團總部基本的財務管理組織體系、部門基本職能崗位設置及涵蓋職責
總結以上集團財務管理的涉及的四大方面，要求我們必須加強集團總部的專業能力，按財務和會計兩類分設機構，加強對集團的資金管理，有效發揮財務管理對集團公司健康發展的促進和導向作用。盡快建立集團統一、完善的財務管理體系。包括會計核算體系、資金管理體系、財務戰略規劃體系、資產管控體系、預算管理體系。對此五大基本財務管理體系通過集團總部財務部門崗位設置加以體現：
從以上財務管理的人力資源上看，集團總部現有的財務管理人員在數量、結構和專業能力上，還不能滿足未來集團業務發展的需要，主要存在結構性失調和必備技能的缺失，需要盡快引進新鮮血液。
四、集團總部財務管理五大體系相關職能及具體描述
（一）會計核算管理
1.統一集團會計核算制度并貫徹執行
2.負責集團總部會計核算的具體工作及財報編制、監督檢查指導各子公司會計基礎工作
3.監督、檢查各子公司財務會計報表，集團報表合并工作
（二）資金及籌資管理
1.制定集團層次的投資、并購、重組以及上市、籌、融資等的方案
2.建立集團財務結算中心，統一資金調配計劃
3.負責集團資金的籌措、運作和使用以及各子公司貸款擔保事務的管理
4.監督、檢查集團總部、各子公司資金使用情況，對各子公司的資金占用情況進行不定期的分析
（三）財務戰略規劃
1.制定集團的財務戰略、基本管理制度和財務績效考核指標
2.對集團投資管理政策、利潤分配方案、重大合同等政策提供專業的信息支持
3.建立集團財務風險監控與預警體系
4.制定集團會計機構設計原則、會計人員任用標準及財務人員培訓計劃
5.集團的稅務籌劃
6.財務信息控制
（四）資產及產權管理
1.制定集團相關資產管理制度
2.組織、指導、監督和檢查集團總部、各子公司各項實物資產等相關工作
3.收集、整理、匯總集團產權數據、信息
4.參與投資項目論證、決策以及項目財務監管工作
（五）預算、績效管理及財務分析
1.制定集團預算管理制度
2.下達經營業績指標，考核各子公司經營業績指標完成情況
3.分析集團及下屬公司的收入、成本、費用等情況，評價集團及各子公司的財務狀況
4.定期提交財務分析報告，提出改進建議
總之，在集團化的財務管理中，會計核算不再是財務管理的核心工作，而越來越成為基礎性的工作，集團總部財務將更強調財務管理職能的核心地位。
參考文獻
[1][美]道格拉斯?R?愛默瑞，約翰?D?芬尼特著.荊新，王化成，李焰等譯校.公司財務管理[M].中國人民大學出版社，1994.
[2]王璞，陸艷紅.財務管理咨詢實務[M].中信出版社，2004.
[3]張云亭.頂級財務總監[M].上海財經大學出版社，2001.
[4]殷昕.我國現代企業集團財務管理問題探討[J].經營管理者，2012（07）.
