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銀行網點風險管理現狀評價范文1
在銀行業務高速發展的背景下，日益激烈的行業競爭、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等各種風險因素都迫切要求銀行業對現有內部風險積極進行防控。郵儲銀行為全面提升內部風險防控意識，提高綜合競爭力，認真學習現代銀行的風險管理經驗，從穩健經營出發，從為城鄉居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務提高經濟效益。
根據隊伍的現狀，確定內部風險的防控重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業銀行先進的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，使其逐步適應郵儲銀行的發展需要。最大限度降低風險，主要采取了以下幾方面措施：
1.加強領導。
內部風險防控的最終目標是要實現網點自主內部控制功能的提升，把推進內部風險防控作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行內部安全意識，實現工作目標的重中之重的工作來抓。作為對內部風險防控的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為降低內部防控風險提供科學依據。
2.堅持原則。
堅持優化布控、提高效益原則。本著“穩定內部風險結構”的思路，合理調整內部安全意識，提高網點的創效能力。根據不同的區域和經濟條件，加強對基礎網點和自助網點的安全風險進行建設，各部門要對自身的安全問題執行情況進行全面檢查、監督和評價考核,對執行不力的要嚴肅追究責任，以確保內部風險控制的質量和效果，通過網點形象建設工作促進網點全方位功能的提升。。
3.建立機制。
控制銀行內部風險是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但如果不重視內控制度建設、規章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規文化，督促網點整改，鞏固風險安全檢查效果。
銀行網點風險管理現狀評價范文2
[關鍵詞]精細化管理； 運作分析； 完善途徑
[中圖分類號]F832 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）06 — 0111 — 02
近幾年， 中國建設銀行齊齊哈爾分行（下稱：“齊建行”）在戰略管理、績效考核、成本控制、信貸管理、營銷服務等方面的精細化管理實踐中，進行了一系列大膽的探索和嘗試，取得了可喜的進步，促進了各項業務可持續、跨越式發展。
一 、戰略管理的精細化
齊建行的戰略管理發端于上2006年初，當時齊建行存貸款總量在同業中正處于第二位，為此， 齊建行就開始謀劃新的發展戰略，使齊建行的市場份額保持連年上升。2011年末制訂了齊建行2012 年 2014年戰略發展規劃，力爭通過三年的努力， 把齊建行建設成為既符合現代商業銀行經營管理和外部監管要求， 又與當地經濟格局和特點相對接的優勢明顯、充滿活力、安全高效、穩健和諧的齊齊哈爾區域內最佳銀行。同時發揮全行上下集體智慧， 經過充分討論和溝通，確定了新三年發展戰略總體規劃和各業務線、各支行子規劃，形成了齊建行完整的戰略管理體系。
二 、績效管理的精細化
齊建行經過多年實踐探索， 建立起了一套比較完善的績效考核評價體系，目前已實現了分層次、全方位的精細化考核： 一是對支行的考核突出經濟利潤考核，同時強調有效發展和風險控制，能比較有效地貫徹上級行的經營意圖和當年的經營重點，引導各支行的經營行為，通過考核適當拉開支行間收入的差距， 促使各支行加快發展速度、擴大經營規模和更多創利。二是對支行前臺經營部門采用模擬經濟利潤考核， 體現薪酬與貢獻相匹配， 兼顧存量考核和增量考核，考核結果與各部門工資總額掛鉤。三是網點的考核突出指導性和靈活性，各支行在分行績效考核指導實施意見的大框架下， 可根據各自實際和經營重點的不同，對下屬經營單位自主制定績效考核辦法，設置的考核指標和側重點各有不同。四是對員工實行確定關鍵績效指標，并層層分解到部門和各崗位員工，使全行上下 圍繞分行發展戰略和經營目標形成合力， 推動全行均衡發展。除此之外，齊建行的專項考核注重實效， 專項考核獎罰到位， 考核到點到人， 充分激發全員營銷的積極性；中間業務專項考核突出重點和新的增長點， 較好地起到了激勵導向作用。
三、財務管理的精細化
齊建行通過精心測算、統籌安排， 合理、精細、規范使用全轄的財務資源，有力保障了業務的快速健康發展。一是全面推行預算管理，運用財務管理系統，實施員工、部門、項目或產品的精細化核算，進行分部門效益核算評價試點。推進財務核算集中管理， 嚴格財務制度， 規范費用使用，杜絕了！ 小金庫問題的發生。二是強化專項費用的管理，建立大宗物品集中采購制度和專項費用集體決策制度，從制度上進行強力約束，避免暗箱操作和鋪張浪費。三是試行利率市場化。推進差別貸款利率管理和綜合風險定價， 實施以客戶風險度和貢獻度為依據的差別貸款利率管理和綜合風險定價， 實施以客戶風險度和貢獻度為依據的差別貸款利率定價，對齊建行業務綜合營銷、調整和優化信貸結構、控制信貸風險、提升客戶價值和貢獻度、提高貸款的綜合效益發揮了積極作用。
四、信貸管理的精細化
一是規范信貸調查，夯實信貸管理的基礎。針對齊齊哈爾大部分民營企業經營規模小，財務制度不健全， 報表失真的情況， 創新實施五要素管理法， 重點審查企業法人代表的品行、企業自有資金比例、企業貸款歸行率、企業的日均存款余額、企業的銷售納稅額，為判斷企業抗風險能力和發展潛力提供較為可 靠的依據。二是實施客戶價值評估體系， 根據客戶的抗風險能力和對工行的綜合貢獻確定授信額度和貸款利率優惠盡度，明確客戶進入退出標準和信貸結構調整目標。在調整區域結構的基礎上，著力優化客戶結構，近年來重點進入優質基礎產業、城市基礎設施項目、優良房地產開發公司和重點工業園區，重點營銷入園工業企業、成長性好的 中小企業類客戶及優質個人客戶，逐步提高基礎設施類貸款占比和 優良客戶占比， 加快低效客戶和非重點區域信貸退出力度。三是建立 嚴格的不良貸款責任追究制度。齊建行歷年的新增貸款幾乎100% 投 向市級和支行級優良客戶，在貸款總規?？焖贁U張的同時始終保持風 險可控。同時不良貸款余額和不良貸款率連續下降， 五級貸款不良率從上世紀 90年 代的兩位數， 已下降至2012年6月末的 0.29% ， 資產質量可以與國際一流銀行相媲美。
五、內控管理的精細化
齊建行歷來重視內控建設，強調要未雨綢繆， 嚴格防范內控風險。一方面從完善制度入手，對各項規章制度進全面梳理，將全行所有的業務操作、內控管理、安全保衛、合規經營等內容進行整合，形成完整的內部管理大全，匯編成冊，人手一冊， 便于營業機構會計人員崗位職責全行一線員工和管理者認真學習， 深刻領會， 抓好落實。同時制定實施了規范化操作辦法、會計工作質量考核辦法、個人信貸操作規程等一系列規章制度，并重點針對電子銀行、國際業務、理財業務等新業務風險防范工作， 加快完善規章制度， 填補空白點和薄弱點，有效防范風險。另一方面從強化制度執行入手，實施員工執行制度的點數化管理，發現員工違規的將根據員工會計制度操作檢查指引、信貸制度操作點數化管理辦法等進行扣點處理， 達到低限就要分別實行黃牌警告和紅牌警告，直至下崗接受再培訓。針對基層執行制度的現狀，建立基層網點內控評價制度，對評價差的，加大這突擊檢查力度。同時不斷推進后臺集中處理中心建設， 組建了分行集中核算對賬中心， 把守押集中到支行。通過制度修訂完善和執行監督的雙管齊下，齊建行員工業務操作漸趨規范， 問題發生的頻率、范圍也逐步降低。 2011 年齊建行及全轄支行內控評價均達到 一類行。
六、渠道管理的精細化
齊建行目前的臨柜壓力和客戶維護的壓力很大，必須充分利用網點、網絡的特有優勢，提升服務營銷能力。一是統籌調整網點布局，大力打造精品網點。對每個網點的布局調整、功能定位、功能分區、轉型模式、轉型時間、營銷人員和自助設施配備等方面作具體的規劃，真正體現一點一策。二是大力發展電子銀行。啟動了電子銀行 質量并舉突破工程，實施電子銀行整體解決機制，加快電子銀行營銷演示區建設， 對外開展使用網銀有獎活動，提升了網銀客戶有效率。 2007 年末電子渠道金融易占比明顯提升 ， 絞上年提高 20.08個百分點。
七、客戶管理的精細化
為適應銀行營銷從產品營銷向客戶關系管理發展， 齊建行自主開發了客戶關系管理和客戶經理考核平臺， 建立起了一套科學有效的客戶信息數據采集和分析方法。 根據考核評價結果，齊建行針對個人高中端客戶，成立了虛擬的財富俱樂部，并通過簽訂理財協議、統一頒發貴賓卡等方式， 向貴賓客戶提供優惠、優先、優質的三優服務和易登機、免費體檢等增值服務。同時發揮系統優勢， 利用短信、電話等方式對貴賓客戶實行精細維護和營銷， 提高了各類產品對優質客戶的覆蓋率。對規定額度以下的 小企業貸款簡化了業務流程，對小微企業和中小企業信貸業務鋪開，現已初步形成了小微企業和中小企業信貸業務的經營管理模式。對重點企業，由行長親自擔 任企業的首席客戶經理， 由專業人員為企業精心設計和提供公司金融理財方案， 大力發展公司理財業務， 推廣企業財務顧問業務， 實現與客戶共創價值。
銀行網點風險管理現狀評價范文3
關鍵詞：商業銀行；柜面業務；風險防控
中圖分類號：F830.6 文獻標志碼：A 文章編號：1763-291X（2013）23-0215-02
一、柜面操作風險的基本情況
所謂的柜面操作風險，是由前臺操作人員的不當行為或不當人事安排、流程不合理、系統缺陷或失敗及不當外部事件造成直接或間接的風險。主要是源于在日常柜面業務的處理過程中，因各種人為的失誤、欺詐及意外事故引起的直接或間接損失的風險。
（一）柜面操作風險的特點
1.風險的內生性。除自然災害、恐怖襲擊等外部事件引起的操作風險損失外，操作風險大多是銀行的內部所產生的風險。
2.風險收益的不對稱性。對于信用風險和市場風險來說，一般原則是高風險高收益，風險低收益低，存在風險與收益的對應關系；但操作風險不然，銀行不能保證長期、持續地因承擔操作風險而獲得高收益，而且操作風險損失在大多數情況下與收益的產生沒有必然聯系，即沒有額外的收益與之對應。
3.風險的多樣性和復雜性。柜面操作風險主要來源于柜面內部程序、人員、系統和外部事件。由于引發操作風險的因素較為復雜，如多樣化的柜面業務品種、繁多的柜面業務流程、新技術的應用、人員的流動、違規操作以及規章制度的變化等可能引起操作風險，形成了操作風險的多樣性和復雜性，給操作風險監測和識別帶來了相當的難度，因此，對柜面操作風險的強化管理尤為重要。
4.風險的分散性。從覆蓋的范圍看，操作風險管理幾乎覆蓋了柜面業務的方方面面，而且各類風險相互交疊，試圖用控制某一方面的操作風險來覆蓋操作風險管理的所有領域，幾乎是不可能的，因此，操作風險的管理應具有全面性。
（二）柜面操作風險的表現形式
柜面操作風險的種類和風險點很多，歸納起來主要表現在以下幾個方面：
1.人員配備不合理。表現在人員的數量不足、人員業務素質不合要求，導致無法適應業務管理和操作的需要。這就必然出現管理混亂，在根本上為柜面操作風險的發生提供土壤，為案件事故埋下禍根。
2.崗位設置不合理。未能做到不相容崗位實行有效的分離，主要表現在雙人經辦制度不落實、崗位授權流于形式、印押（壓）證未能分人管理等。
3.柜員權限與崗位責任不匹配。主要表現在柜員權限設置過大過寬，失去控制，與柜員對應的崗位責任不一致，失去了崗位特別是不相容崗位分工制約的意義，必然導致責任不清，違規操作。
4.賬戶管理不嚴。表現在：賬戶資料不完整、不真實、不合規；賬戶使用不合規，未執行賬戶生效日制度，一般賬戶支取現金，臨時賬戶超期使用等；賬戶變更審核不嚴，手續不規范；賬戶銷戶不對賬，銷戶時支取現金，重要單證為教會注銷等；印鑒卡領用保管不善等。
5.柜面支付審核不嚴。表現在：票據的真偽審核不嚴，需要查詢的票據未能認真查詢；柜面單證要素審核不全面；印鑒核對流于形式；大額支付把關不到位；司法查詢凍結扣劃未能嚴格手續；反洗錢審核全面等等。柜面審核的不足給犯罪分子提供了可乘之機，對客戶資金形成了威脅，同時也極有可能引起銀企糾紛。
6.重要單證重要物品保管使用不規范。主要表現在：登記不清晰不連續；交接不明確，監交不到位；銷賬銷毀不及時；保管不安全；核對不及時等。
7.現金管理不規范。包括現金管理員配置過多，尾箱核簽封箱不規范，連續超庫存限額，查庫頻率未達到要求，尾箱交接不規范，假幣沒收未按規定流程操作等。
8.登記交接不規范。柜面業務管理操作登記交接的事項非常多，柜面人員往往不按規定登記交接。如登記不及時，不全面；交接不清晰，無監交；登記交接不連續；責任不明確等。
9.賬務核對不合規。包括：對賬不及時；未能有效實行前后臺分離；對賬率有待提高；對賬協議簽訂不規范；業務臺賬核對重視不夠；日流水勾兌流于形式等。
10.業務授權不到位。表現為：授權復核參數未按要求設置；授權存在未認真核實授權內容，未對系統界面要素與憑證要素進行審查核對；對需要主管簽字授權事項，存在未經主管審批即辦理或主管簽字確認不及時、事后集中補簽字的現象。
（三）柜面操作風險的危害
1.聲譽影響。柜面業務操作風險導致的經濟案件不但給商業銀行帶來經濟上的損失，也給商業銀行聲譽上帶來無可挽回的負面影響。
2.管理影響。柜面業務操作風險的防范對商業銀行綜合管理帶來深遠影響。對柜面業務操作風險反映出的管理漏洞、薄弱環節和隱患進行查遺補漏和制度建設，柜面業務操作風險給商業銀行帶來的管理成本是很大的。
3.發展影響。柜面業務操作風險對商業銀行的各項業務發展影響之廣、控制不好損失之大，都將對商業銀行的發展產生明顯的阻礙作用。
二、防范對公柜面操作風險的措施
（一）提高認識，正確處理發展和風險管理的關系
各級行要進一步提高對風險防范和發展關系的認識，加強對基層機構負責人和員工的理念教育，使之充分認識到風險防范的重要性和對業務發展支持保障的意義以及操作風險帶來的危害性，牢固樹立“內控優先，審慎經營”理念，正確處理發展和管理的關系，促進業務持續健康穩定的發展。
（二）統一機構設置，明確職責定位
一是要強化一二級分行對公柜面操作風險體現管理部門的機構設置，機構設置應具有相對的獨立性和穩定性。建議二級分行設立單獨的會計部。二是進一步明確會計部門職責，劃清與操作風險相關的管理部門操作風險管理職責，消除職責模糊地帶的管理盲點。做到有人管事，事有人管。
（三）以人為本，加強隊伍建設
一是要加強員工理想信念、職業道德和合規操作等在內的綜合性教育，培養員工高尚的職業道德情操，強化法紀意識、合規意識、防范意識，引導員工樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀，做到無論在什么情況下，都不做損害國家、集體和個人的事情。不斷更新員工特別是基層機構負責人的操作風險管理理念，建立良好的風險管理文化，正確處理風險防范和業務發展之間的關系，提高操作風險管理的能力。在拓展業務時，必須堅持內控先行的原則，將安全性這一目標自覺融入到日常工作中。二是要強化對各級會計人員的知識和技能業務培訓，全面提升對公柜面操作管理人員業務素質。三是要強化對會計主管的管理，切實提高會計主管的待遇，為委派會計主管減壓、減負，確保其工作獨立性和專注性，切實發揮其前臺風險控制的把關作用。四是關心和尊重柜面員工，要通過薪酬分配和職業生涯發展的杠桿作用來吸引和留住對公柜面人員。切實通過業務流程再造和系統改造，解決柜面人員業務繁重、身心疲勞、工作超時、負荷超量的問題。
（四）建立健全風險管理機制，逐步完善操作風險管理體系
建立健全有效的操作風險管理體系是基層機構經營運作的堅實基礎，也是商業銀行安全性原則的重要體現。
1.健全柜面業務操作風險監控體系。充分利用柜面監測、事后稽核、各項檢查等成果，有針對性地進行管理。
2.提高基層機構操作風險防控體系的協調性。建立基層機構委派會計主管、委派風險經理、紀檢監察特派員向二級分行主管部門的信息報告制度，通過定期溝通，采取有效措施將本機構存在的有關風險隱患一一排除。
3.充分發揮風險控制的主體作用。柜面人員和委派會計主管或委派柜員主管是柜面業務操作風險識別和控制的主體，要從責任主體的角度研究分析柜面人員履行風險控制的目標、責任、環境、能力和條件，在日常工作中加強過程控制，特別把好授權審核這一關鍵環節。同時，關心尊重柜面人員，充分發揮員工的主體作用。
4.建立識別與度量柜面業務操作風險的機制。二級分行、基層機構要對發生的每一次柜面業務操作風險事件進行監控和記錄，分析導致每次風險發生的因素和產生風險的環節點，度量這些因素對風險的具體影響，同時對風險程度進行數量化的度量記錄，不斷積累風險識別的經驗。一要將各類柜面業務檢查發現的問題按營業網點進行統計和分析；二要通過預警監控系統對事先確定的風險點進行預警和分析；三要對已發生的經濟案件和事故進行計量；四要對未來風險點進行預測。
（五）改進考核評價機制，將操作風險管理納入統一的考核體系
逐步改變傳統的績效考核辦法，提高資本對風險的敏感程度，強化經濟資本約束，增加對柜面業務操作風險經濟資本指標的考核。貫徹短期收益和長期收益兼顧、風險和收益并重的全面平衡發展的理念，合理確定任務指標，把風險及內控管理納入考核體系，有效引導網點樹立正確的業績觀，實現業務發展、風險控制和效益增長的有機統一，從績效考核和激勵機制上促使全員關心柜面業務操作風險。
（六）建立統一協調的工作機制，推進對公、對私業務整體轉型
整體推進零售網點對公、對私業務的同步轉型，建立統一協調的工作機制，綜合研究網點布局設計、柜面業務系統整合、網點銷售與交易流程設計、人力資源配置、IT系統建設、內控管理制度以及安全防范措施等問題，以利于網點整體功能的發揮，利于對內部操作風險和外部侵害風險的防范。
銀行網點風險管理現狀評價范文4
關鍵詞：內部控制；風險管理；內部審計
一、引言
根據巴塞爾委員會對銀行損失和倒閉破產案例研究發現，銀行出現的種種問題都與其內部控制失效有關。近年來，隨著金融自由化的推進，金融監管有所放松，商業銀行風險急劇增加。與此同時，銀行并沒有很好的建立健全相應的內部控制制度，隨著宏觀經濟金融環境的變化，便出現一波又一波銀行危機。
本文通過介紹中國郵政儲蓄銀行內部控制缺陷的案例，分析其存在的問題和原因，并有針對性地提出了加強內部控制的建議，以期商業銀行建立有效的內部控制制度，從而確保銀行經營目標的實現。
二、案例介紹
成立于2007年3月20日的中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱郵儲行），是在改革郵政儲蓄管理體制的基礎上組建的商業銀行，為中國郵政集團100%控制的國有獨資銀行。2011年12月31日郵儲行股改方案獲批，2012年1月21日正式更名為“中國郵政儲蓄銀行股份有限公司”，但從工商登記來看，其依然是中國郵政集團100%控股，尚未引入戰略投資者。在商業銀行中，郵儲行仍是一位相對特殊的成員。目前其資產規模已突破4萬億元，成為中國第六大商業銀行。
然而近年來，郵儲行風波不斷。2010年，郵儲行就被曝出會計挪用44萬美元賭博的案件。2011年8月，郵儲行客戶韋蘭嬌夫婦的存款被盜53萬元，2011年11月，石家莊多位退休職工在郵儲行網點取退休工資時遭遇假幣，郵儲行方面不承認從其內部流出假幣，至今未給出合理解釋。另外，客戶到郵儲行存款時，銀行銷售人員借機讓客戶在保單上簽字，客戶在不知情的情況下購買了保險產品，直到取錢時才發現存款變成了保單，不但拿不到利息，還要因為提前退保被扣除手續費，致使本金虧損。2012年6月11日，郵儲行公告稱，行長陶禮明、資金營運部金融同業處處長陳紅平因涉嫌個人經濟問題正在協助有關部門調查。中國郵政集團公告列出的被調查名單還包括中國郵政集團公司黨群部主任張志春，據報道，調查內容涉及到若干筆貸款和銀行資金業務。 自郵儲行商業化轉型以來，公司治理不規范的問題就一直相伴而行，并多次被銀監會點名。而在此前，審計署根據對中國郵政儲蓄銀行有限責任公司2010年度資產負債損益審計指出，郵政儲蓄銀行存在的主要問題是治理結構不完善、行政化管理現象突出、相關決策程序缺乏控制、關聯交易管理不健全。
三、 案例分析
通過對郵儲行具體情況進行分析，筆者認為郵儲行內控缺陷主要表現在以下五個方面：
1法人治理結構不完善
郵儲行的根本缺陷在于只有唯一一家股東，即郵政集團公司，郵儲行董事會和監事會中大多數人都屬于郵政集團公司。另外監事會的權力和職責界限不夠明確，其作用難以發揮，再加上監事會權力偏小，沒有罷免董事的權力，對董事會不能形成有效制衡。
2內部控制文化欠缺
縱觀郵儲行發展的歷史沿革，其定位是服務基層，即堅持服務“三農”、服務中小企業、服務城鄉居民，網點多分布在基層郵局。雖然郵儲行的網點高達38萬個，但大部分在農村，網點規模小，設備陳舊，而且農村的從業人員專業素質不高，對風險的認識不到位。同時郵儲行高層管理者對建設內部控制文化的重要性認識不夠，缺乏全面風險管理的理念，沒有正確引導員工樹立風險意識，沒有深刻領悟到內部控制文化的內涵和實質，以致沒有形成自己獨特的內控文化。
3內控執行不到位
郵儲行前身郵政儲匯局，主要職能就是為人民銀行吸收存款，因此其只存不貸，坐擁巨額無風險利差收入，這給郵儲行帶來了一定的優勢，讓其沒有不良貸款的包袱，但同時郵儲行將不可避免地缺少資金管理和運作的經驗。長期以來缺乏內控文化建設和氛圍，導致內控執行力較弱，內控制度在實施中不能落到實處，為風險和事故的發生埋下隱患。主要表現在業務的審批和授權隨意性較大、業務處理上不嚴格遵守規程，甚至出現逆向操作狀況，經辦人員不按要求履行職責等。沒有建立獨立的風險管理體系，沒有設立獨立的風險管理部門和專職的風險管理人員，沒有建立符合商業銀行自身的風險測量模型。由于內控執行不足，從而導致舞弊與風險的發生。
4內部審計效力低
郵儲行近年來暴露出的一系列問題，與其內部審計效力低有著極大的聯系。內部審計雖然不能杜絕問題的發生，但應該能及時地發現問題，或在一定程度上防范風險的發生。郵儲行在內部審計的執行效力方面存在嚴重的缺陷。主要表現為內部審計人員的切身利益與所在銀行相關導致獨立性難以保證、審計理念和審計方法較為落后、內部審計對違規問題的處理和整改落實不到位等等。
5內部控制評價制度不完善
郵儲行的內控評價制度不完善使得內控制度不健全。具體表現在郵儲行對內部控制評價的程序、依據、標準等量化程度不高，評價結果的準確性有待提高。沒有形成全員參與評價的機制，員工參與評價的積極性不高，無法實現內控制度的改進和優化。進行內部控制評價時，沒有結合信息管理和風險管理進行系統的分析評價，評價結果不夠全面。
四、原因分析
筆者認為造成郵儲行內控缺陷的原因主要是：一方面是宏觀環境的影響。目前，我國對于商業銀行的監管體制還不完善，監管體制仍未完全脫離舊經濟體制和金融體制，這對我國銀行業監管工作的開展與完善產生不利影響，具體包括：監管當局的監管目標不明確、金融法律法規不健全、監管內容存在很多盲點、監管當局的監管手段單一且落后、監管人員的素質參差不齊、內部控制制度缺乏金融法律法規的保障等。這樣的監管體制不能實現對商業銀行的有效監管、監督和指導銀行的經營管理活動以促進商業銀行的內部控制機制不斷完善。因此，我國商業銀行的持續健康、穩定的發展必定受到影響。
另一方面是郵儲行運營過程中自身存在諸多問題。郵儲行像其他商業銀行一樣，其最終經營目標就是追求利潤最大化。要實現這一目標，必須在追逐貨幣資金的最大化產出的同時將其經營成本降至最小。內部控制作為銀行經營過程中必不可少的一部分，其制度的實施也要符合成本效益原則。成本收益原則很大程度上影響著相關內部控制制度的可行性。內部控制制度的完善程度只是相對的，由于其設計和執行都需要成本，所以商業銀行必須考慮其適宜度，要求其在設計與執行過程中要兼顧工作效率和經濟效益，同時考慮設計的經濟性與執行時的有效性。另外，管理層在考慮內部控制問題時往往受趨利思想的影響，對付出的內控成本更加在意。因此，趨利思想在一定程度上導致了對內部控制的認識存在偏差并限制了內部控制的發展。
五、結論與建議
從郵儲行內控存在的缺陷以及對造成內控缺陷的原因進行分析，不難得出，改善商業銀行的內控現狀要從五點出發。
1營造良好的內控控制環境
（1）堅持進行股份制改革和完善公司治理結構。股改作為國有商業銀行治理改革的必由之路，通過改制，使股權結構多元化，銀行資本社會化，從而促使國有商業銀行以其法人財產權承擔有限責任，以市場經濟規則去經營，去承擔和防范風險。在此基礎上，建立規范的董事會和監事會，適當引進外部獨立董事和監事形成制衡機制；建立公正、合理、高效的人力資源管理體制，適當拉開員工收入差距形成激勵約束機制。
（2）培育良好的內控文化。文化是內部控制環境的核心，內部控制文化旨在筑起心理上的真正防線。一方面強化銀行高層管理人員的內控意識，另一方面形成以人為本的內部控制文化，糾正內部控制認識偏差，建立良好的內部控制。
2加強內部控制活動
（1）嚴格要求企業員工執行規章制度。制度要落實，對各部門、各分支機構而言，就要通過授權、授信明確的職責權限，對員工而言，要健全崗位責任制，將崗位責任制落實到人，同時，加大對內部控制落實情況的檢查，對其落實情況要獎懲分明，不遷就姑息，大力營造執行規章制度光榮，違反規章制度可恥的氛圍。
（2）完善授權審批程序。首先，實行商業銀行總行統一授權，并堅持“授權有限”的原則，嚴格和完善法人授權制度以及轉授權制度，明確被授權者在履行權力時的責任和權限；其次，明確授權范圍和責任，根據各分支機構和業務職能部門經營管理水平、風險控制能力區別授權，同時根據業務金額大小、經濟活動的重要程度確定不同的授權批準層級；再次，商業銀行應根據各分支機構和業務職能部門經營管理狀況、風險變化情況以及授權制度執行和反饋情況及時調整授權；還有，應嚴格制定各類業務的審批程序，對越權行為予以嚴厲處罰，對越權造成的損失應追究相應的責任。
3完善風險評估體系
（1）豐富風險識別和評估手段。商業銀行面臨的風險主要有信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等，與其相關的風險評估也相對復雜。我國商業銀行可以借鑒國外一流商業銀行風險管理技術和方法，從風險組織流程、風險計量模型、風險數據庫、風險管理信息系統等方面建立科學的內部評級法，逐步建立覆蓋所有風險業務的監控和評價預警系統，并進行持續的監控和定期評估。同時加強對資產風險量化和評級技術的研究，強化數據積累，統一協調和管理系統設計和模型構建等技術性工作，引入先進的現代風險管理方法、模型和技術，搭建穩健的信息科技平臺，建立透明高效的風險信息報告體系等。
（2）建立以客戶風險為導向的信用風險模型，完善信用評級系統。在商業銀行經營管理活動中，科學、準確地評估內外風險，并有效地防范控制風險，將對經營目標的實現產生重要影響。而控制風險的一個有效手段就是通過建立信用系統，對客戶進行信用評級，根據客戶信用的不同開展信貸業務并分別控制風險。這樣能夠通過追蹤每一筆業務進而有針對性地監控其風險，并將信貸業務等與信用聯系起來，從而最大程度地降低風險。
4疏通信息溝通渠道
（1）完善信息傳導。建立健全學習、培訓制度，通過組織學習、傳閱文件、專題培訓等形式，將風險防范、業務制度、有關法律規章以及規范操作等信息準確、快捷地傳遞到所轄專業和員工，使員工能及時了解、準確掌握各項規章制度和合規的操作流程。強化檢查監督和問責機制，要通過現場與非現場檢查、定期與不定期檢查等形式，進一步加大對規章制度落實情況的監督檢查力度。
（2）構建健全的信息管理系統。銀行信息系統包括會計信息系統、管理信息系統和信息傳遞系統三個子系統。就我國商業銀行來說，必須盡快建立銀行內部控制信息系統，保障銀行實施內部控制工作的信息需求。將決策系統、業務操作、顧客關系管理、信用評級、風險評估、監控分析以及自動化辦公等涵蓋在內，以實現信息共享，方便銀行管理層進行預測、分析和決策活動，從而較大程度上規避人為因素的威脅，確保內部控制目標的實現。
5強化內部監督的功能
（1）發揮內部審計的效力。建立分層次的內部控制周期循環審計評價制度，對控制效果較好的分支機構或部門，可以適當地延長審計周期。對控制不夠有效的分支機構或部門，根據情況增加審計頻率。充分利用內部審計結果，可以不斷完善內部控制體系。同時也要加強內部審計隊伍建設，增強內部審計人員的獨立性，保證內部審計不是形同虛設。
（2）完善稽核監督機制。借鑒國外商業銀行的審計委員會模式，建立獨立的內部審計體系。首先，應在董事會下設審計委員會，負責內部審計工作中政策的制定和組織領導。其次，應在銀行內部設立獨立于其他業務部門，直接對董事會及審計委員會負責的內部審計監督部門，內部審計監督部門應具有較高的地位，其部門負責人由董事會直接任命。最后，總行的內部審計監督部門對各分支行的內部審計監督部門應實行派駐制，從組織上保證內審工作的獨立性、權威性和超脫地位。這樣從總行到分行，逐級設置獨立的內部審計監督部門，上下相連、縱橫貫通，從而形成一套比較獨立完整的內部審計體系。
參考文獻：
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銀行網點風險管理現狀評價范文5
關鍵詞：商業銀行；運營風險；對策
Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.
Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures
中圖分類號： F239 文獻標識碼：A
隨著我國繼續深入推進經濟結構調整和轉型升級，加快轉變經濟發展方式的過程中，商業銀行間的競爭，更加凸顯出金融服務的效率和質量。粗放式經營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網點的競爭模式基本上已經成為了過去式。如何運用有限資源，通過利用信息技術，提高業務服務效率，有效控制好風險，加快集約化經營轉型成為了現實的焦點問題。在此背景下，研究我國商業銀行運營管理現狀、存在的問題和提出對策具有重要的現實意義。
一、我國商業銀行運營風險管理現狀
從運營風險管理實踐看，商業銀行操作風險分布范圍廣，涉及人員、產品、環節多，成損率高，發案頻率大。例如，臨柜業務系統信息錄入錯誤，賬務記賬反方，金額錯誤，未經審批授權辦理業務，挪用資金，柜員離崗未退系統、未收起印章憑證現金被他人惡意使用，信貸業務中篡改客戶信息，外匯業務審查不嚴形成外部詐騙，票據業務中逆操作辦理貼現等等。所有的這些操作風險都屬于銀行業務運營風險，是一種最為基礎、最為普遍的風險。從運營風險管理理論看，根據《巴塞爾新資本協議》的規定，操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所導致的直接或間接的損失的風險。商業銀行運營管理服務于負債業務、資產業務、中間業務的實現和金融產品的生產，操作風險分散、不易被量化、復雜多變。因此，運營管理決定著一家商業銀行核心競爭力和品牌影響力，保證了銀行發展戰略的順利實現。
（一）我國商業銀行運營風險管理演變過程
我國商業銀行大部分運營管理部門是從上世紀90年代的會計部門演變而來的，履行會計結算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養出來的員工，尤其是工農中建四大行，運營管理工作主要是本行操作性前臺業務及相應的后臺服務，與現行的國際銀行的“公共+專業”、“1+N”式的運營管理組織模式還有相當大差距。主要原因是我國商業銀行長期享受著豐厚的利差收入，存貸款利率沒有進行市場化，市場融資渠道窄、金融脫媒率低，競爭壓力和研究管理的動力不足。
20世紀80年代，歐美商業銀行正在如火如荼地推進業務轉型和業務流程再造，服務效率和風險防控能力顯著提升，主要體現指標如下表。
表1 運營改革前后的指標比較 單位：%
主要經營指標 改革前 改革后
平均資產收益率 1.0 1.5
平均資本收益率 14 20
平均風險率（成本/收益） 63 50-55
資料來源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.
然而，同時代我國商業銀行正在搞臨柜業務會計板塊和儲蓄板塊的電子化研發、測試和推廣。當時的運營管理工作僅限于會計核算的基礎工作，內容比較單一。
20世紀90年代，歐美商業銀行嘗試使用了影像技術、工作流程技術以及光學字符識別技術，運營管理工作開始了前后臺分離，集約化改革。例如，當時英國匯豐銀行成立了5個環球服務后臺中心，主要負責清算、會計、外匯單證、數據信息等業務處理。從業務處理流程上統一了基層行業務處理標準，禁止了基層行的違規操作、逆程序操作、超權限擅自辦理業務等。然而，同時代我國商業銀行正在進行銀行業務計算機技術的推廣和普及，研發核心業務處理系統代替原始的手工處理。臨柜業務處理經歷了從純手工操作到單機機器操作，再過渡到聯機版臨柜業務系統。當時，出現了“自動取款機”、“憑密碼支取”、“事后復核制”等運營管理的新內容。
進入21世紀，歐美商業銀行開始推行運營業務外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革，目的是降低運營成本，突破金融服務在地域和時間上的限制，提高創效效率。例如，美國花旗銀行將核心的運營業務在內的整個銀行基礎服務外包給了印度塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Service，簡稱TCS）。據相關統計，此項外包服務節省了花旗銀行的95%的業務咨詢、80%的投資業務、54%的交易業務。瑞典銀行是歐洲開辦網上銀行業務最好的銀行。1996年時，平均每周新增客戶5000至6000名，19.5%證券交易是通過網上交易系統進行的，此一項帶來營業收入占瑞典銀行總收入的5%，擴大了市場份額，減少了運營成本，提高了經濟效益。然而，同時代我國商業銀行正在緊鑼密鼓地開展數據大集中運動。將分散在各縣市省的運營數據集中到總行一級，形成了全行一本賬，實現了跨網點業務通存通兌，開始開辦網上銀行、手機銀行、移動POS等電子銀行業務。目前，我國商業銀行正在開始嘗試運營管理管控分離的實踐，實現業務流程再造，中后臺業務大集中，運營風險集中監督監控。例如，民生銀行2004年建成了3個區域后臺處理中心，工農中建四大行正在實施后臺集中作業、后臺集中授權、后臺集中監督工作的試點。
（二）我國商業銀行運營風險現存形式
一是人為因素產生的道德風險。通過對銀行業每年的大量的內外部監管檢查發現的問題分析，發現“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運營風險主要存在形式。例如：某行制度要求員工執行 “一日三碰庫制度”，實際情況是部分員工只是在業務系統中記賬清點，未實際履行實物碰庫核對；員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管；操作失誤或越權操作；代客戶保管有價單證；內外勾結偷竊或欺詐等。
二是規章制度因素導致的操作風險。近年來，各商業銀行金融產品日新月異層出不窮，但是相應的規章制度操作手冊未能及時跟進，未經實際工作的檢驗，制定的規章制度不健全不嚴密，不易于實際操作。舊的規章制度還沒有廢除，新的制度還在試行，新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾，產生了基層行員工辦理業務時，無所適從。有些新規章制度是在舊有的基礎上打補丁，形成補丁政策，易導致整個規章制度不完整、不成體系，補丁政策傳達到基層行容易丟失和遺漏，導致操作風險。政出多門，不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭，相互溝通有難度，制度制定標準不統一，造成同一業務不同的規定之間存在分歧，甚至沖突。例如，工農中建四大行長期受到直線職能制管理模式，機構設置呈現出“倒金字塔”形，越是上級行部門越多，處室分的越細，真正到了貫徹落實規章制度的基層經營行，只有營業室或分理處，曾戲稱“上面千條線，下面一根針”。
三是流程和系統引起的突發運營風險。我國商業銀行在運營管理探索實踐中，越來越依賴于計算機技術、信息流程技術、網絡通訊技術等。這些技術在業務系統的研發、推廣、使用中，總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如，交易的獲取、執行錯誤，支付清算失誤，系統運行超負荷，業務流程設計不完善，設備故障，黑客攻擊造成網絡癱瘓等。
四是不可抗力因素造成的偶然運營風險。主要表現形式是由聲譽風險引起的商業銀行日常業務不能正常開展以及外部的政治因素、自然災難性事件引發的運營風險。例如，2012年，某銀行中午12:00服務窗口減少，排隊現象嚴重，客戶抬進危重病人進入大廳辦理掛失銷戶業務，被多家媒體報道，形成了嚴重的運營風險，對整個銀行業服務產生了負面影響。
二、我國商業銀行運營風險管理存在的問題
我國商業銀行運營管理出現風險的主要原因是“重經營，輕管理”、“重發展、經內控”，使得業務運營系統和業務制度不完善，不能夠得到有效的貫徹執行，未能真正形成合規文化建設；根本原因是層級管理體制和績效考核機制與當下運營風險管理模式不匹配，使得營銷的經營者享受了業務快速發展的收益而不承擔風險，使得運營的操作者承擔了規?？焖贁U張帶來的風險暴露而不享受發展的好處。
（一）運營風險管理的制度問題
業務運營系統發展滯后，規章制度建設重形式輕落實，未能把合規文化建設深入人心。我國商業銀行運營組織分散在各個板塊的不同部門，管理手段相對于世界上一流銀行落后，靈活性差，針對性低，協同性弱。所有操作系統和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導合規文化建設，未能形成合規文化、合規制度自我實施的動力機制。當前，商業銀行緊緊圍繞著“規模和效益優先”大力發展業務，運營風險管理投入不足，銀行的規模沖動無法抑制，助長了管理者的短期行為。短期觀察，風險對收益的影響較小，管理者往往愿意冒風險拓展業務，導致了規章制度貫徹難。
（二）運營風險管理的績效問題
層級式管理不能對經營者構成有效的風險約束，績效管理制度中未充分考慮風險管理因素，導致了運營風險管理成為了我國商業銀行繼續發展的瓶頸。尤其四大國有控股商業銀行，三級管理（總行、省行、市行）兩級經營（支行、分理處）共五級，層級管理線條過長，規章制度在傳導貫徹執行中，往往走樣。基層經營行不會自覺地向上級行反映負面情況，而是根據自身利益需要有選擇的執行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定，任命方不必為他所任命的高管未來的風險行為和風險后果負責；高管人員的即期風險行為對自身遠期收益的影響被忽略，即使未來暴露了風險，被追責的可能性很小。績效管理制度中，運營管理處于保障和支持的地位，沒能體現價值增值。長期以來，商業銀行形成了一種觀念：銀行運營只是單純消耗資源以保障銀行業務的開展與產品銷售，是一個成本部門，而不是創造價值的部門。認為銀行營銷部門創造價值，忽視了運營生產創造價值的核算與統計。激勵管理制度傾向于發展業務，一旦風險管理制度束縛了任務指標的完成，管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益，形成“州官放火，百姓點燈”狀況。
三、我國商業銀行提高運營風險管理水平的對策
（一）從制度上，理順權責利的匹配，深化合規文化建設
在干部任免、員工成長、薪酬考核中，充分體現出違規就是風險，安全就是效益。如，風險暴露終身制、問責制、舉報制。完善的規章制度，既要做到有規可依，又要做到有規必依，包括制定基本業務制度、管理辦法、操作規程、業務手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運營管理的資源配置，加強員工業務培訓，提高運營操作人員的薪酬收入，建立臨柜人員的成長通道，如操作崗定期評先評優制度、管理領導崗要有臨柜經歷強制要求，定期脫崗培訓制，增強其責任心和歸屬感，使員工在業務操作中“不愿違”。
（二）從組織上，實現“公共+專業”運營模式
建立運營與科技結合的作為全行后臺集中支持的組織部門，基本覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體“大運營、大后臺”格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和價值創造型的根本轉變。為內外部客戶提供優質作業服務，有效控制操作風險，有效節約運營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術剝離營業機構非現金柜臺業務，集中到后臺，規?；鳂I，成立集中作業中心。通過作業的分離和作業的標準化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業模式，形成多崗位上下制約機制，減少人為的操作風險。建立集中在線監督中心，通過上傳憑證影像、自動比對、自動預警，有效提升事后監督效率，改變目前的手工翻票式滯后復核方式。成立遠程集中授權中心，統一業務授權標準，到達“背對背”監督效果，有效杜絕先授權后審核或只授權不審核的現象。建立營業機構視頻聯網監控系統中心，全程24小時不留死角柜員的業務操作過程，定期下載正反兩方面操作錄像，形成培訓的“活教材”，使員工在業務操作中“不敢違”。
（三）從業務系統和業務流程上，打造核心系統的升級版
進行業務流程再造，研發新業務系統，改革目前的“網點全功能、柜員全流程”作業模式，通過前后臺分離作業，重構“多崗位異地流程協作”，最終形成“中心化、工業化”業務處理格局，提高工作效率，提升運營風險控制能力?；贘ava、.Net等先進的編程語言，充分利用移動互聯、云計算等信息技術，研發業務新系統，用于滿足金融產品的快速創新、更好的服務客戶、提升運營管理能力。例如：指紋簽到系統、客戶身份認證系統、反洗錢系統、影像檔案管理系統等，在“忠實的”操作系統面前，使員工在業務操作中“不能違”。
在我國經濟已經進入提質增效的“第二季”，商業銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰面前，運營風險管理工作也在經歷著持續的變革。信息技術越來越深刻地影響著我國商業銀行運營管理的方式，逐漸向“公共+專業”運營方向發展，最終實現運營管理創造價值。
參考文獻
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銀行網點風險管理現狀評價范文6
會計結算專業作為銀行業務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。在當前和今后一段時間內，建立完善操作風險管理控制體系，增強防范和識別風險的能力，是會計結算專業必須面對和解決的重要課題?，F針對基層行操作風險管理中存在的問題提出一些思路和建議。一、當前基層行操作風險管理的現狀和問題
近幾年，隨著銀行綜合業務和全功能銀行系統的投產運行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權劃分、重要崗位分離、事后監督、銀企對帳、支付密碼、參數表硬控制等手段，全行柜面服務質量和風險控制能力明顯增強。但由于受業務處理流程、業務管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：
一是支行會計核算管理機構設置不科學，部分職能弱化，一些風險隱患未能及時發現和糾正。核算一體化以后，會計核算風險日趨集中，但沒有明確統一的部門來承擔日益繁重的會計核算管理任務，絕大部分支行包括基層物理網點的會計核算與風險控制職能是由支行營業部行使的，這種機構設置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業部作為一級支行的對外營業網點，既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行所屬分支機構的核算業務的管理、監督、指導職能，同時還承擔著一級支行的計劃財務、資金營運、統計、營銷等任務，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導、監督、管理轄屬網點的會計核算與風險防范工作；另一方面，支行內控人員的上收，檢查、監督人員的嚴重不足，導致支行對轄屬營業網點管理和控制力度弱化，部分網點發生風險隱患也無法及時發現和糾正。
二是忽視對支行以下物理網點負責人的監督和管理，導致風險關口前移?；鶎泳W點負責人在現階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經理，又是該網點承擔核算管理任務的業務主管，承擔著大量的核算業務授權工作。由于網點人員較少，業務主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權。一些網點負責人為了營銷業務，放棄了主管職責，或不認真審查憑證，或將授權卡交于經辦柜員，使主管的授權與監督形同虛設，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網點負責人重任務指標、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網點負責人甚至為了完成某項任務指標，不惜以違反制度規定來迎取客戶。
三是未將風險管理納入柜員、網點考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風險誘發因素上升。目前我行對基層前臺柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現象。很多業務和產品指標是通過各級行的業務部門下達到支行營業部及其以下網點，而這些業務發展指標均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎勵標準，沒有體現出風險防范的價值，在趨利導向上形成了柜員重任務指標，輕核算質量、輕風險防范的現狀。對營業網點的考核機制也沒有充分體現出內部服務與風險防范的價值。如已經實行核算一體化的營業部和綜合網點，其辦理的業務范圍擴大，風險責任加大，但在大多數支行的考核辦法中，與辦理單一業務的網點實行同一考核標準，面對眾多與收入掛鉤的考核指標，因其人員基數大，不僅包括前臺具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網點的收入遠高于綜合網點，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風險大的柜員收入低于風險小的柜員。加上實行核算一體化改革后，我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合柜員絕大部分行沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業務的響應度不高。
四是相關部門對基層網點管理缺乏統一協調，形成風險管理的空白點。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網點和核算人員的管理均自成體系，各專業從制訂制度、業務辦法、培訓、監督檢查，風險防范等各司其責。核算一體化后，原有的按專業垂直對下管理的模式被打破，但各業務部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關業務部門在一些新產品、新業務的推廣過程中往往是只制訂業務管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會計核算手續，而對這些業務和產品在推廣使用過程中的監督檢查、風險防范、柜臺服務、客戶反響等過問不多，這就把業務發展和風險防范割裂開來，形成業務大家做，風險一家擔的局面。一些新興業務在業務和核算管理上的歸屬也不夠明確，導致有關文件、制度的執行和落實不到位，對柜員的培訓、指導力度不足，基層網點出現問題無法及時得到解決。
五是制度建設相對滯后，一些操作系統存在漏洞。近年來，我行各項業務發展較快，特別是電子銀行、業務等發展迅猛，但管理、核算、制度建設卻沒有及時跟上，特別是對業務憑證的使用、管理和控制上，沒有嚴密的流程、辦法，形成一些風險點。同時部分業務項目屬我行自行開發，在業務需求與開發過程中未能利用全功能系統的、先進的參數管理功能，而是在業務平臺上自行設定參數，造成我行系統參數管理的分散、混亂，部分業務中新增的交易未納入全功能系統統一管理，系統通過崗位權限表對柜員的剛性控制不能充分實現，前臺人員隨意使用業務交易，加大柜面操作風險。一些新業務在開發過程中，過多地考慮客戶需求，沒有更好的與我行先進的系統銜接，大部分業務采用的是簡單的柜臺現金方式，我行系統的電子、批量處理優勢沒有充分展現。如工資業務系統在處理上不夠嚴密，對上傳的文件只識別賬號，不識別戶名，容易造成串戶現象；保險業務，系統在設定代扣投保人保費程序時，未能有效限定扣劃范圍，出現從內部戶或其他客戶賬戶扣款現象，風險隱患很大。很多業務都要求納入事后監督，但我行中間業務平臺無法向事后監督部門提供具體的業務流水，也無相關的監督資料。實際上根本無法做到有效、全面的監督。
二、基層網點操作風險隱患的成因分析
一是管理型會計體系推行過程上遇到一些困難和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集約、高效”為主要特征的管理型會計體系，業務業 務風險控制能力不斷增強。但是隨著網點職能和業務整合步伐全面加快，出現了支行及其以下網點業務管理的職能弱化，職責不清，個別行處程度不同地存在著制度落實不到位、執行不力等現象，有章不循，違章操作的問題時有發生，從不同程度上影響了我行風險控制職能和作用的有效發揮，影響了會計改革的進一步深化和發展。
二是對基層網點、柜員的管理考核缺乏長效機制。我行的會計結算人員及柜員占全行總人數的60。隨著會計核算管理一體化改革不斷向縱深發展，到現在還未形成一套科學評價會計人員業績的完整體系，對綜合網點的柜員考核存在著部門各自為政、相互>！
三是管理人員思想認識存在偏差。一些領導干部不能正確認識業務發展與內控管理的關系，缺乏內控意識和風險意識，只強調業務的開拓與發展，把主要精力用于本單位所承擔的各項目標及臨時性營銷任務方面，忽視規章制度和操作規程的嚴格執行，使制度在執行落實過程中大打折扣，信任、情面代替了管理和紀律，導致一些問題屢查屢犯，得不到徹底根治。
四是人員培訓沒有做到制度化、經?；＝陙砀黜棙I務發展較快，但對新的規章制度、業務流程的學習、貫徹上，沒有形成制度化和經?；?。一些行忽視對員工政治思想和安全防范意識的教育，致使個別員工法律意識淡薄，思想道德素質低下，行為隨意，在執行制度方面存在著以習慣做法代替規章制度的現象，給會計管理工作帶來一定的難度。
五是監督管理不到位。一些機構負責人對會計監管不到位、對員工行為疏于管理，有些職能部門監管手段主要局限于檢查，沒有在監管效率、風險控制弱點分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范風險。
三、對防范基層網點操作風險的幾點思路和建議
（一）健全完善管理型會計體系，加大前后臺業務分離，全面提升業務操作風險管理工作水平
要以科學的發展觀為指導，以深化改革為手段，加快會計業務經營平臺、支持平臺和管理平臺的建立，加大前后臺業務分離力度，提高管理效能，實現業務的集約化管理和風險的集中控制，形成“三大平臺”有機結合、互為補充、協調發展的局面。一是將營業網點所有能夠集中處理的業務，都要通過標準化和流程再造，全面實現集中處理。二是要建立操作風險的集中管理體系，將事后監督職能前移，變為事中實時監督，利用現代信息技術對各項業務處理的全過程進行同步監控、實時預警，形成識別、計量、緩釋、控制和處置風險的系統性操作鏈條，強化對操作風險的有效識別，提高監督效率和監督效果。三是切實做好銀企對帳管理工作，實現對賬工作的集約化和多元化運作，與所有開戶企業簽定賬戶管理協議，增強對賬工作的約束力，增強銀企對賬工作的全面性和有效性。四是強化現金營運中心的管理和監控職能，實時掌握和監控轄屬機構網點、柜員的現金動態信息，對柜員超限額現金進行實時有效控制。
（二）按照職能分工的要求，理順組織機構設置和管理職能
各業務部門對基層網點的管理職能應不僅僅包括業務的管理、發展，還應該包括業務的檢查監督、風險防范。營業網點是我行所有對外業務的一個支持平臺，柜員是在這個平臺進行服務的操作人員。網點是支行的網點，柜員是支行的柜員，柜員不隸屬任何一個專業。各級行在制度的制定、執行、檢查上要加強各部門之間協調，明確分工，形成統一意見后向下安排。對一些新興業務，各牽頭部門應該首先在相關部門之間溝通后，明確部門職責，避免出現管理真空，并應該提前或同步對所有相關部門和網點人員進行培訓，確保網點辦理新業務遇到疑難問題可以及時得到解決。
（三）重新規劃和引導基層網點的發展建設
一是要繼續深化前臺業務流程再造，加快業務處理中心的業務集中步伐，不斷擴大業務集中處理的范圍，進一步加大前后臺機構、人員的分離力度。積極探索和逐步實施將網點前臺除現金、匯票業務外，全部分離到后臺業務處理中心集中辦理，最大限度地簡化柜面業務操作流程，提高前臺業務處理效率，降低前臺操作風險。二是要依托全功能銀行系統平臺，不斷完善擴大自助銀行服務，加快發展網上銀行，電話銀行等離柜業務服務，有效地分流網點柜面業務，使網點柜面騰出更多的精力和時間處理客戶個性化高端業務，提升營業網點的營銷功能、服務功能和綜合競爭力，使營業網點成為全行業務經營平臺的載體和基礎。三是要進一步理順部門關系，整體規劃和統一產品的開發、管理、核算和營銷。同時要整合業務管理資源，整合人才培養資源，探索高效的業務管理模式，加強業務經營分析和考核，以高水準的管理促進基層行業務發展。
（四）建立柜員服務計價績效考核體系
建立科學的風險津貼與業績相結合的績效考核機制，合理分配員工薪酬，可以將柜員的業績分為柜面業績（柜面的聯機交易為主的業務）、手工業績（營銷項目、特殊業務、國際業務等以手工操作為主的業務）、質量業績（業務差錯、服務態度和被客戶投訴等情況）三個方面，按業務的復雜度和貢獻度設定權重，計算柜員的業績積分，對柜員的業績進行全面考核。通過考核以崗定酬、升崗升區，充分調動柜員工作積極性，有效利用資源，提升網點綜合競爭力。由于核算一體化后會計結算專業是全行風險較為集中的專業，為穩定會計結算隊伍，有效防范風險，對于重要崗位和案件多發部位的會計人員，建議根據其風險和責任，適當發放崗位津貼，以調動其工作積極性。各部門在向基層機構下達各項任務指標時，也應充分考慮和尊重各行實際，鼓勵其向特色和專長業務方向發展，不應片面追求指標，誘發不正當競爭。在推出各種業務與產品時，堅持風險防范與業務發展相結合的原則，誰主管的業務誰負責風險防范，以發揮全行在風險防范上的整體聯動作用，達到有效防范各種風險的目的。
（五）加強對基層網點負責人的管理和監督
我們應當辨證的看待市場營銷與風險風范的關系，明確風險防范是業務順利發展的前提和基礎，隨著核算一體化的實施，網點的營業功能進一步拓寬，網點市場營銷的范圍也進而增大，就更需要營業網點強化核算管理，加強內控建設。要全面實行在支行以下網點營業經理委派制，建立網點營業經理直接對二級分行或支行行長負責的體制，增強核算工作的獨立性，有效地遏制基層網點負責人利用職權作案的現象。
（六）有計劃、有重點地開展人員培訓
要加大對員工合規經營意識、風險意識和自我保護意識的教育，從思想、經營理念、全面風險管理、職業道德和行為習慣上培育良好的風險控制 文化，形成一種風險管理人人有責的內控氛圍。要加大對員工的培訓力度，全面提高柜員的理論水平、業務技能和風險識別能力。要改進柜員培訓方式，大力拓展培訓途徑，積極利用網上培訓系統，統一對包括管理層和一線人員進行業務培訓，使其在較短的時間內能夠盡快熟悉掌握新的制度辦法及業務流程，盡快提高柜員的整體業務素質。要不斷完善柜員的更新、補充機制。根據前臺柜員合同到期（退休）時間，提前培訓一定數量的后備人員，減少人員交接后由于不熟悉業務造成對外服務的不良影響和相應的操作風險。
