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摘要：本文以國內某國有商業銀行績效管理體系為樣本，闡述了基層營業網點員工績效指標考核及績效工資分配方面的管理現狀和存在的問題，提出了優化考核指標、穿透式績效分配、考核信息化等對策，探索進一步優化商業銀行績效管理的改革方向。
關鍵詞：商業銀行；績效管理；問題；對策
一、引言
國有商業銀行績效考核體系建設自2000年左右啟動以來，歷經近20年的發展，已經形成較為完善的體系，對促進商業銀行戰略轉型和經營管理目標的實現發揮了重要作用。但在某些領域和環節仍存在管理空白，未能有效發揮其對員工積極性和貢獻度的有效激勵作用。隨著金融體制改革及經濟全球化，銀行業競爭日趨激烈。通過改變過去粗放的管理方式，提高管理精細化水平，才能有效應對同業競爭已經成為普遍的共識。企業的核心是人，銀行基層營業網點作為直接創造利潤的堡壘，基層網點員工對銀行來說是核心中的核心。因此明確績效管理作為人資源精細化管理的核心手段，健全績效管理體制對激發員工的積極性和貢獻度，提升商業銀行的競爭力，最終實現企業總體目標意義重大。
二、基層網點員工績效管理存在的問題分析
1.績效考核只到機構，沒有到人。（1）機構到員工層面的考核較少。目前銀行的績效考核仍停留在傳統機構經營考評階段，從機構到員工層面的考核較少。上級管理機構對基層經營機構的績效考核重點圍繞業務規模、質量、效益等體現機構整體水平指標，例如存款凈新增、客戶數量凈新增、利潤指標等。這些對機構考核的指標無法分解、細化并落實到每位員工身上。以機構作為考核對象的績效指標對員工沒有直接導向作用，無法激發員工積極性和主動性的作用。不管上級機構對下級機構（機構層級）的考核有多先進、準確、公平、公正，只要機構對員工的績效考核做不到精確，那么員工的積極性都會大打折扣。（2）對員工的考核缺少統一的量化指標。目前對員工的考核強調對人的品格的評估，以德能勤績為基礎，更多是定性指標，評價標準模糊，主觀因素占多數，考核公平性差，沒能更多使用與業績直接相關的定量指標。
2.基層員工績效工資分配缺乏有效依據?？冃Э己酥挥信c績效薪酬分配相結合才能最有效發揮其激勵作用，因此績效薪酬分配應當以績效考核結果為依據。由于目前績效考核沒有垂直到個人，意味著員工績效薪酬分配無法與績效考核相結果，薪酬分配無法體現員工業績，績效管理更無法發揮提高員工積極性的作用。在當前的機構考評模式下，績效薪酬按機構考核得分在機構間進行分配，當績效薪酬分配到的網點后，就要面臨分到具體每位員工的問題。標準化的績效管理未能落實到基層員工身上，基層員工績效薪酬分配存在由網點負責人主導而隨意性大的現象，導致如下問題。第一，吃大鍋飯的問題。因為考核機構的指標在員工績效分配時不具指導作用，績效工資存在按職位分配的變相平均主義的現象，表現為干多干少一個樣。第二，除了平均主義，更多表現為以少數人意志為主導的不公平現象?？冃ЧべY分配結果依賴考核者的喜好。第三，個別業績優秀員工的業績，淹沒在網點整體的不良業績中，二次分配的績效工資收入無法體現個人的貢獻，打擊了優秀員工的積極性。
三、商業銀行基層網點加強員工績效管理的對策
基于商業銀行績效管理在基層網點員工考核層面存在的問題，建議從優化考核指標、穿透式績效分配、提高考核信息化水平等方面提高基層員工績效管理精細化水平。
1.制定統一的員工績效考核指標。（1）建立統一的可量化的考核指標，減少主觀因素對考核公平性的影響。考核指標的設計可以由管理者根據業務發展不同時期的側重點靈活調整，但在同一時間段同一員工層面上應該是統一的。考核指標還應該是可量化的、客觀的、科學的。只有同時具備統一性和可量化這兩個特征才能體現公平。（2）考核指標要具有針對性。針對基層網點員工的考核指標要具備直接并明確的導向性，不能采用效益、質量、發展等針對機構設置的、抽象的管理型指標。這樣的指標對基層員工不具有直接的導向作用。應主要采用如存款新增，某產品營銷數量或金額等具體直接的業績類指標。
2.按崗位不同制定有差別化的考核標準。商業銀行基層網點員工崗位按性質大體可分為操作類、營銷類、專業技術類、綜合管理類，具體崗位大致有：柜員、大堂經理、客戶（產品）經理、營銷主管、營運主管、網點負責人。（1）柜員考核應該以柜面業務辦理量為主。業務量是指柜員在考核期間所完成的工作量。這個業務量指標具有廣義的含義，是包括對數量、質量和難度的綜合考量。業務量統計必須依托銀行業務統計系統進行統計、查詢、分析，保證業務量的準確及可靠。同時對不同難度的業務設定難度系數，折算出可以統一標準的業務量。近年來，各地消協銀行服務滿意度調查反映，排隊時間長是反映比較強烈的問題。從大部分客戶角度出發，來到銀行能以最快速度辦完業務是他們所期望的。從銀行的角度，為了實現業務的增長，抓住每個機會營銷產品是銀行最希望的。雙方的訴求差異是矛盾的根源。但柜員在辦理業務同時還要營銷其他產品，必然會影響辦理速度，增加后面排隊的所有客戶的等候時間。在這個環節以犧牲大部分客戶的滿意度來追求營銷業績是得不償失的。柜員即使在柜面辦理業務的同時捕捉到營銷機會，應該在該客戶業務辦理完畢后立即推薦給在場的客戶（產品）經理或大堂經理，只完成營銷推薦的工作，不影響下一筆業務辦理。因此柜員考核應該以業務量為主，輔之以業務知識水平技能、服務質量、工作配合度等定性指標。（2）大堂經理考核指標要平衡。大堂經理的主要職責是維持大廳秩序，做好客戶分流和引導工作，向客戶提供業務咨詢，輔助客戶辦理業務，積極向客戶推薦業務及產品?？蛻暨M入網點后，大堂經理將第一個接觸客戶，可以通過詢問了解客戶需求，發現營銷的商機，并伺機向客戶推薦服務及產品。因此對大堂經理職性質介于操作類與營銷類之間，考核指標設置應在營銷業績及業務量之間進行平衡。（3）客戶（產品）經理考核應全面以個人營銷業績掛鉤。客戶（產品）經理崗位類別為營銷類，職責是客戶開發、客戶管理和維護、產品銷售、市場拓展，直接創造網點營銷業績，考核指標應主要與營銷業績掛鉤。（4）營運主管考核結果應體現網點整體風險內控服務水平。營運主管主要負責網點合規安全運營，保證網點各項業務操作符合內部管理規定及外部監管要求，防范操作風險，提高服務水平及質量，是網點內控的重要環節，考核指標應以網點整體的風險管理水平、服務水平掛鉤。營運主管考核指標與營銷業績掛鉤，勢必會弱化其內控監督職能，應避免。（5）營銷主管考核應在業務量指標和宏觀指標間找到平衡。營銷主管對網點的總體營銷業績負責，除了業績的增長數量、規模外，網點業務轉型、戰略性發展等宏觀指標執行結果應作為其重要考核項目。（6）網點負責人考核應全面與網點整體發展水平掛鉤。網點負責人對網點的總體全面經營狀況負責，涵蓋業務發展、服務質量、內控合規及風險管理等，對網點的機構考核結果就是對網點負責人的考核結果。
3.跨過機構直接對員工業績進行考核。完善有效激勵和約束員工的薪酬和績效考核機制，改變傳統單一的績效薪酬分配方式，建立層次、多通道、多方向的績效薪酬分配方式。嘗試在存款產品、理財產品、保險代銷、貴金屬等以營銷數量作為目標的考核中，實行穿透式直接兌現績效工資給員工的分配方式，取代按機構進行兌現然后再進行二次分配到員工的方式。使員工個人的成績能夠脫離機構直接體現。
4.提高績效考核的信息化水平。隨著銀行服務、產品、渠道、人員及管理層次的多樣化，要實現對銀行基層網點員工統一的、可量化的、多層次的、多維度、穿透式的精細化考核，必須依托強大的信息數據系統支持。首先必須實現每筆業務認定到人，實現到員工維度的業績統計自動化，替代以往的手工業績臺賬，才能達到精細化，最終實現穿透式考核及分配。業績數據信息必須具備準確性、及時性、靈活性的特點。準確性方面，以研究對象為例，由于數據信息統計口徑不一致，仍存在企業財務會計系統與各業務系統間數據不一致的現象，對考核形成障礙，系統間數據整合有待改善。及時性要求實現本日數據至少可在下一工作日進行統計，一種新的服務產品一旦推出，立即就能通過系統進行統計考核。靈活性指各級機構可針對考核重點、層級、期間，通過系統對考核指標、權重及方式進行個性化設計，以達到不同的考核目的。
四、總結
綜上所述，我國商業銀行績效管理的薄弱環節在于對基層網點員工管理，而這最后一公里的路程恰恰是實現精細化管理的關鍵。未來對商業銀行績效管理的研究應該朝著精細化、面向廣大基層員工的方向發展，充分發揮其對員工積極性和貢獻度的有效激勵作用，最終實現企業整體目標。
參考文獻
1.蔡華.我國商業銀行績效考核發展歷程、問題與對策以農村商業銀行為例.新疆農墾經濟，2017（6）.
2.李磊磊.基于常態視角下我國商業銀行績效管理的探索.商業經濟，2017（7）.
3.王焱.提升商業銀行績效管理效能的研究與建議.商業會計，2017（17）.
作者:黃秋華 單位:中國建設銀行股份有限公司百色分行
