前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的銀行網點運營標準化管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、網點運營標準化實施中亟待解決的問題
1．員工角色轉換難題
網點運營的標準化管理是崗位整合、資源優化和流程重組的綜合性改革，勢必要將網點的一部分人轉化為營銷人員或是將每個員工的工作時間劃分出一部分或是大部分用來營銷，這種轉變對員工的要求由原先服務型網點模式的“只要滿足每一項業務有人會處理，能處理”提高到“每一項業務每人都會處理，快速處理”。為了一定程度上照顧年齡偏大員工，大部分行處以往在人員結構緊缺、老齡化的現狀下，盡可能將年長員工安置在不需要處理現金業務的低柜區域，而高低柜分離改革后卻需要低柜區配置素質更高的柜員去處理復雜業務，凸顯陣地營銷優勢，而短時間內年齡偏大員工無法快速適應這種考驗和磨煉，角色轉換不到位將導致改革成效難以在陣地營銷能力和網點功能轉型上得以充分體現。
2.功能分區布局優化難題
現有營業網點內部運營區域物理布局上的共同特點是：面向客戶最直接的中心區域往往是高柜服務區且柜口數量眾多，低柜往往處在角落；而且考慮到網點業務發展，原始裝修時往往設計柜口較多，導致網點實際開柜數小于物理環境柜口數的情況基本已是常態。考慮到網點全面改造的投入費用較大，試點過程中大部分網點只能在原網點功能布局的基礎上，采取將低柜分離出來的權宜之計，從而造成部分對外營業高柜柜口空置，無論是內部布局、品牌形象、客戶體驗還是營業分區的有效利用上，都難以達到標準統一、管理規范的效果。
3.網點陣地營銷資源配置難題
目前，高低柜業務分離網點真正配置了客戶經理并在現場辦公或參與陣地營銷的并不多，其他未實施高低柜分離的中小型理財網點，配備現場客戶經理的則更少。從全行個人客戶經理的分布來看，集中在一級支行的客戶經理隊伍龐大，陣地營銷人員配備不足，結構不合理，特別是柜面對優質、潛力客戶進行識別后，由于缺乏跟進營銷、重點維護的相關人員，造成部分優質客戶資源的流失。
4.歸口管理職責規范難題
高低柜業務分離后，網點業務集成度、綜合化程度在提升，但歸口管理仍待及時跟進，各相關業務部門缺乏有效的溝通協調機制，導致對網點的管理存在既重疊又缺失的不合理現象，制約了整體服務水平和市場競爭力的提升。如高低柜分離后，要求部分大型網點現場管理人員走出現金區，兼顧履行高低柜業務事中審核工作，參與網點大堂的業務咨詢和客戶引導，但現行的業務流程、管理制度與網點轉型要求不匹配，使部分現場管理人員感到職責不明晰，承擔的額外工作負荷較重，現場主管仍需頻繁進出高柜區，不僅無法真正走出現金區與大堂經理進行角色替補，而且在網點安全保衛方面存在隱患。目前，低柜區需授權審批的業務多，在兼顧高低柜的監管中可能存在顧此失彼、管理不到位的情況。
二、深化網點運營標準化改革的思考及建議
從網點標準化改革的實踐來看，全面推行網點運營標準化改革，還有很長的路要走。只有在不斷摸索與磨合中總結經驗，通過完善、細化措施，才能最大限度地釋放網點運營標準化改革的正能量。
1.調整網點內部布局是前提
在目前無法進行全局裝修改造的情況下，網點一般只保留2-3個高柜，其余高柜柜口均使用布簾進行遮擋，既影響美觀，也容易引起客戶誤會，認為銀行有柜口卻不開足導致排長隊。因此，隨著業務發展需要和現金業務量逐步萎縮，今后客戶引導分流將按照從自助服務區→低柜→高柜的導向，必須調整現有網點物理環境布局的思路：網點整體內部區域應以縱深為主，客戶進入網點首先通過自助服務區，必須到柜面處理的業務先進入低柜區域，若有現金業務再進入高柜區域進行處理，即網點運營區域布局可以按咨詢引導區、自助服務區、低柜服務區、高柜服務區、中高端客戶專屬服務區、客戶等候區等分區設置。咨詢引導區與自助服務區的布局應相銜接，便于大堂工作人員對客戶進行引導分流和自助操作的業務指導；低柜服務區應占據主導位置，與高柜服務區可以在空間上實現相鄰，便于大堂引導人員進行現場靈活調度；中高端客戶專屬服務區以低柜形式為客戶提供差別化服務，不再單獨開設高柜，與普通客戶共享現金業務處理窗口。
2.開展資源整合是核心
網點運營標準化管理改革需要對部分柜員和服務支持人員進行結構優化調整，關鍵是要解決好“轉崗去哪里”和“如何成功轉崗”的問題。一是結合高低柜分離推進情況，在遵循崗位制衡的前提下，按照“崗位數量最少化、職責邊界最大化”的原則，根據網點地域、規模、業務量等不同特點，制定各類型網點定員、定崗的配備標準以及前臺勞動組合安排的“路線圖”作為推廣參考依據，指導不同網點科學安排、動態調整運行和營銷服務資源；二是研究建立一級支行以上層面的柜員集中管理和統一調度機制，合理配置機動人員隊伍，建立分別針對高峰期和非高峰期的彈性排班模式，實現運營資源在更高層面的統一配置和使用，解決網點間、柜員間忙閑不均問題，提升柜員工作飽和度，減少人力資源的浪費；三是建立網點“1＋N”聯動營銷服務機制，改變部門分割局面,將電子銀行、個貸、信用卡等業務下移至網點，并對各類銷售人員的職責進行再調整、再明確。
3.推行標桿示范是關鍵
要按照“標桿示范、重點突破、整體推進”的推廣策略，選取10%有代表性的網點，重點鎖定2-3家，大膽進行探索，迅速啟動標桿網點的建設工作，并及時總結、編發典型的、可借鑒、可復制的成功案例，通過著力打造一批水平高、成效好、亮點多的標桿網點，充分發揮示范效應，為全面推廣奠定堅實基礎。在實施過程中，各分支行要圍繞著優化網點資源配置這一核心目標，結合本行實際情況，“一點一策”推進改革實施。因地制宜，深入運用網點運營管理平臺，逐個網點開展調研分析，準確查找各網點運營存在的突出問題，一點一策、到點到人地制定針對性解決方案，避免采取“一刀切”的簡單工作方法；同時，要把握輕重緩急，首先解決高低柜口配置、崗位優化、工作量不均衡、服務支持崗人員多的問題。要對全轄網點改革效果開展橫向比較和統一評價，實時跟蹤監測，有力組織推動轄屬網點積極主動地優化資源配置，實施網點運營的精細化管理。
4.打造過硬員工隊伍是根本
高低柜業務分離，對網點人力資源的分類管理和合理利用提出了更高的要求。首先,要選派業務骨干采取競爭上崗的方式，確保非現金柜臺業務人員具有過硬的業務素質，良好的服務能力，全面的營銷資質，敏銳的營銷意識，充分發揮非現金柜臺與客戶面對面交流的優勢，進行產品推介營銷。其次,要推進高低柜柜員崗位輪換，激發員工鍛造技能的熱情，結合網點員工年齡結構、業務素質和崗位要求，以靈活多樣的方式對網點人員進行全方位培訓，打造一支“通業務、懂系統、善溝通”的從業隊伍，讓每一位柜員都能熟悉柜面業務流程和各項金融產品的功能與營銷點，徹底打通員工素質對高低柜分離效能釋放的“梗阻”。
5.創新績效考核機制是基礎
通過建立以“業務量為主、計價產品為輔”柜員績效分配機制，進一步強化網點運營管理平臺系支持功能,形成“分層營銷、分類服務、責任到人、協同聯動”的網點營銷工作機制。針對高柜營銷基礎被相對削弱、員工產品計價減少的問題，必須量化管理，對各崗位員的工作狀態不能停留在感性認識的階段，要加強基礎數據的收集整理工作，在將其作為決策的參考數據前提下，可以考慮提高高柜的業務量計價水平、采取高低柜員工定期換輪等措施。根據高低柜各自業務的特點對業務量和風險暴露度提出不同的考核標準,作為一個績效工資的調節平衡參數,鼓勵低柜區員工主動營銷、認領與維護客戶，高柜區員工在做好日常業務的同時，參與營銷、認領與維護客戶，通過績效考核導向作用，均衡地調動全員營銷的積極性。
作者：熊建鋼 汪志勇 單位：中國工商銀行股份有限公司江西分行運行風險監控中心
