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全面預算與財務預算的區別范文1
財務預算該不該報？
編者按：年年報披露已經超過三分之二了。，全國公務員公同的天地結合近期上市公司的常規信息披露，我們認為，其中出現了一些值得市場密切關注的問題。比如，上市公司財務預算是否需要披露？它與盈利預測有何區別？現行的特別處理規定是否已經不再適應新的形勢發展？對上市公司包括財務風險在內的基本面風險的揭示是否已經不再充分和及時？上市公司在年報“補丁”中存在那些趨勢和傾向、將對市場產生哪些影響？上市公司以資本公積彌補虧損后的超利潤分配現象應該如何看待和應對？這些問題，已經對市場的運行產生了影響。從今天起，我們將以系列文章的方式對這些問題加以集中討論，以期與大家共同尋求答案。
每年都能趕赴股東大會的中小股東，恐怕是寥若晨星。而記者曾經參加了數個股東大會后發現，股東參不參會，所享用到的信息差別很大，存在著股東之間信息完全不對稱的問題。
在深圳本地一家上市公司的股東大會上，記者從制作非常規范的會議文件中，看到了第二年度“財務預算”，并由公司財務總監在會上宣讀；而另一家公司的“財務預算”，則是由董事長在做年度工作報告時披露出來。相同的是，這兩家上市公司的“財務預算”均未在公司公開披露的股東大會決議中露臉，也就是說，沒去參加股東大會的股東，就無從知曉這關乎公司命途的財務帳了。有的上市公司甚至還會給記者提個醒：“預算數據只是在會上說說，請千萬不要見報?！痹诖饲闆r下，參會股東獲取信息的質與量就大大超越了非與會股東，信息不對稱因此生成。
按照慣例，財務預算一直都沒有在年報或決議公告中露過臉，大家也都習以為常了。但當前隨著信息披露監管的日益規范，以及追求股東信息對稱呼聲的日益高漲，財務預算的披露問題就日益突現出來。
以往由于證監會要求上市公司均需做盈利預測，因此財務預算的披不披露就不成其問題。之后證監會放松標準，僅增發、配股、發轉債等再融資公司必須做盈利預測，且須經會計師審核。而其他公司則被免除了披露盈利預測的義務。在盈利預測成為“藏密”之后，與其緊密相關的財務預算就成為了十分敏感的話題。
源于加強規范信息披露行為的原則，據悉目前有監管部門提出，凡在股東大會上提及財務預算的，則必須也在股東大會決議中進行公開披露，以求股東信息的對稱。于是，僅在董事會上討論財務預算，而在股東大會上不再提及財務預算的做法，成為上市公司規避披露財務預算的普遍法則。
不少上市公司認為，盈利預測等于財務預算的結論，披露財務預算就等于披露了盈利預測，甚至比披露盈利預測更有過之而無不及，反映出的問題會更多更全面更細化。披露了財務預算，就等于有了承諾，就必須執行，完不成就要承擔相應的責任。因此，干脆簡單地采取回避法，預算案就不提交股東大會審議了，由董事會定奪即可。
《公司法》明文規定，審議財務預算是股東大會的一項職權。如果股東大會“忽略”財務預算的審計，不就等于剝奪了股東大會作為上市公司最高權力機構的職能？不就等于承認董事會是凌駕于股東大會之上的嗎？
因此，僅董事會審議財務預算，而剝奪股東大會審議預算權的做法，于法于情都說不過去。
就此，記者采訪了有關監管部門和部分上市公司。其觀點總結為：
一、財務預算是企業必需具備的管理手段，年年都有，而年年都要求進行審計也不可能，且年年都不讓股東知道更不可行，所以應該公開披露出來，只要上市公司能承擔相應責任即可。
二、應該簡要披露財務預算，但不應作為考核公司的指標，不應追究公司的“違約”責任。出具的數據不必太精確，有個大致的增減幅度即可。
三、今年所有上市公司都要出季報，更利于財務預算的披露?？梢栽诩緢笾袑ω攧疹A算進行調整，可以給投資者更為清晰的動態性的財務狀況說明。這比單純披露盈利預測更具實效。
全面預算與財務預算的區別范文2
醫院財務預算管理，指的是按照醫院的實際情況，結合醫院的戰略目標而制定的財務收支計劃，通常情況下以年度作為單位，對本年度中醫院所有的資金收支情況進行大致預算的一個過程，反映著醫院各項事業發展的實際情況，通過準確的預算來滿足發展計劃和任務目標。從宏觀的角度看，醫院財務預算實際上隸屬于國家經濟預算范疇領域當中，對于醫院的財務預算方面，國家層面有著相應的規定，預算所針對的是財務，涉及到的財務活動不外乎收入與支出。因此其所覆蓋的范圍可以說十分之廣泛，包括醫療費用、人力資源費用、設備相關費用以及各種補助等等。
二、醫院預算管理的意義
財務管理對于現代企業的意義相信有所共識，醫院作為特殊的組織，預算管理的重要性也顯而易見，不僅能夠確保醫院的戰略目標得以量化，同時還能夠通過預算管理使編制更加系統化，使醫院一切的收入與支出均能夠科學合理。與此同時，還能夠在很大程度上對一些風險進行未雨綢繆的防控，使資源配置達到最優，避免關鍵環節因資金的短缺而導致運營受到影響。此外，通過科學合理的財務預算能夠極大程度上確保醫院的組織活動合理化，進而避免因經營活動脫離運營目標而造成的資源浪費現象發生，并且在財務預算對所有活動進行控制的過程當中，能夠及時了解經營活動的相關信息，通過信息的反饋對一些背離目標的活動進行整改，確保醫院健康發展。
三、醫院預算管理的完善
完善的醫院預算管理，主要是為了在醫院內部形成一套完整的內控體系，以此來達到降低風險的目的，并通過有效的控制來對員工的行為進行約束，同時調動其工作積極性，創設良好的醫院環境。本文認為，完善醫院預算管理，需要從幾個方面開展工作：
(一)完善預算編制，宗旨是為了使現有的醫療資源得以最優配置，通過預算指標的細分來提升醫院的核心競爭力在預算編制過程中，應擔按照年度計劃來從上至下以充分協調作為原則確保預算管理組織的平衡，使預算編制在本醫院中具有良好的可行性。
(二)預算執行標準的制定也要尤其重視確保其最大程度靈活化，同時出臺配套的獎懲制度，以保證預算執行標準發揮出實際的效能，雖然預算執行標準的制定要依據一定的原則，但也要隨著醫院的發展而不斷更新與調整，這樣才能保證與時俱進，規避風險的同時，更多地降低醫院的運營成本。
(三)就是預算的控制，也就是財務控制控制的手段主要以激勵機制為主，以此來實現約束，從醫院管理層做起，自上而下以身作則，在醫院內部形成良好的風氣，通過相互的監督來不斷強化員工意識，在以人為本管理的同時，使員工認識到個人利益與醫院利益之間的關聯。
四、完善醫院財務預算的建議
(一)出臺相應的制度現代社會中各個組織的各項工作，均需要嚴格的制度作為工作依據，以此確保工作有章可循。因此，現代醫院財務預算工作要想順利進行，就必須出臺相應的制度，對于相關的標準進行嚴格的統一，杜絕一切不必要的財務問題的發生。對此，醫院應當根據自身的實際情況，盡可能使制度的覆蓋范圍達到最廣，并在不斷發展中對制度進行不斷的完善，以保證管理的效率。
(二)就是通過加強管理對預算的執行進行約束，使醫院一切活動的開展都依賴于預算在此過程中，醫院管理層應當給予管理會計與財務會計以充分的職能，不以主觀意識對此進行干預，以保證財務預算的科學性。唯有如此，才能使醫院的財務活動在可控范圍內進行。
全面預算與財務預算的區別范文3
關鍵詞:全面預算 必要性 措施
一、企業全面預算
企業預算是企業為了實現已經制定的戰略目標，對企業的資金流動量和可取利潤進行預測。
全面預算是企業預算的一種，包括對企業產品生產的財務預測和企業整個經營活動財務預測，企業進行財務資金預算，制定預算報表，并以此作為后續生產、銷售和經營過程中資金消耗參考標準。
全面預算區別于傳統預算方法，包括經營預算和財務預算兩種，經營預算設計開發預算、銷售預算和管理預算，財務預算涉及投資預算、利潤預算、資金預算等。
全面預算管理，就是對企業的財務消耗和盈利范疇進行預測，對企業的人力和實物資源進行自主靈活的分配，并對其在整個企業經營過程中的消耗過程和增值過長城進行控制，以便于減少消耗成本，取得利益最大化。
全面預算管理需要以市場為導向，以財務管理為核心，以企業整體經濟利益的提高為出發點，以價值形式為主的定量描述，全員參與，通過對企業業務預算、決策預算和財務預算，對企業未來進行精確的規劃。
二、企業全面預算的必要性
(一)企業自身發展的需要
企業經過傳統的以成本預算為核心的預算管理理念，從成本控制的角度實現了預算管理的最初目的，也就是相對增加盈利空間，但是這樣的控制方法存在局限性，受各種原料成本和消耗成本價格的影響巨大，盈利空間浮動區間小，對于企業長遠發展來說是十分不利的，企業要實現長期的盈利，必然會在原有的預算機制基礎上進一步追求更好的預算管理辦法，實現公司全面預算管理，因為全面預算管理具有全面性和局部性相互統一的優勢，能夠從企業整體全面實現對企業的控制，改善企業資金運營系統，提升企業資金運營能力、產品生產能力、銷售能力和過程控制能力，從而改善企業的整體管理方法和管理體制。
(二)全面預算已經成為社會企業的主流預算管理方法
全面預算，在上個世界20年代開始啟用，現在的通用公司就是全面預算使用的先行者，現在已經成為了大型企業的標準作業程序，而市場的主導者則是具有實力的大型企業，市場經濟的變革都是大型企業給帶動的，隨著世界經濟一體化的快速發展，全面預算跟隨市場的進一步開放化，必然成為時代的主流預算管理方法。
(三)企業實行全面預算對企業來說具有巨大的促進作用
全面預算區別于傳統預算方法，對企業來說具有巨大的促進作用。首先，為全面預算確定定量目標，企業自身的前進確定發展方向，確定企業的戰略規劃；其次，可以幫助企業實現團隊之間的協作，增進彼此的了解，增進團隊之間的友誼，增強他們之間的合作能力和協調能力；第三，促使企業做好成本控制，減少成本開支；第四，幫助企業做好投資預算，為企業獲取更多的投資渠道和方法；第五，為企業做好資金流動預算，做好企業資金流動控制，實現企業的資金使用效率；最后，幫助企業做好流程規劃和控制，提高企業管理層的全局控制能力。
三、企業推進全面預算的具體措施
(一)企業管理決策者要轉變意識，增加對全面預算的認識和重視
全面預算需要管理決策者的重視，只有管理者重視了，全面預算在企業的實行才有可能。
但是，在我國，企業的管理發展機制偏西方企業相對落后，目前所采用的預算管理方法集中于以成本預算為核心的預算管理方法，這個方法經過長遠的發展，企業管理者的心中占有相對重要的地位，對于在中國剛剛興起的全面預算往往缺乏充足的認識和足夠的重視，因此，有必要要求管理層加強對全面預算的認識，增強對全面預算重要性的認識，只有這樣，管理層在進行全面預算的時候才能做到真正的全面控制，做到各個部門的全面控制，做好對整個過程的全面控制，避免管理脫節。
那么，管理決策者應該怎樣做，才能夠加強自身對全面預算的認識呢？首先，可以參與專業企業培訓班，對企業全面預算管理理論知識進行學習；其次，可以參加大型企業觀摩，可以多尋找大型企業的預算管理發展策略信息，并到大型企業相關工作地點進行參考學習；最后，增加與各類企業管理者的交流、溝通和探討，做好全面預算的深入學習。
(二)完善企業全面預算管理制度
企業全面預算管理制度的制度是進行全面預算管理的基礎，是做好全面性管理的基石。做好全面管理，重在預算管理的全面性，完善企業全面預算管理制度，是企業預算管理全面性實現的保障。
企業全面預算管理制度，包括三個部分，預算制度、執行體制和考核制度；預算制度針對企業預算程序管理，執行體制針對預算方案執行管理，考核制度用于預算過程的控制。預算制度規定誰參與財務制定和分配、下達；執行體制規定執行部門、職能部門以及各部門執行的程序、規范和標準；考核制度規定預算方案執行過程中，執行效果的評比、執行人員的獎懲。企業在進行全面預算管理制度建設的過程中，一定要做到一應俱全，將三個方面都納入制度建設之內，讓預算管理制度真正能夠面面俱到，成為實實在在的全面性預算管理。也只有這樣，企業的全面預算管理才能夠起到作用。
(三)做好財務部門的團隊建設
財務部門負責企業的財務核算、報表的制作、固定資產的購買和資金的管理，財務部門是企業全面預算的關鍵部門。
在企業全面預算的過程中，預算方案的制定包括企業管理部門（通常包括總經理、副總經理、各部門總經理、各部門副總）和財務部，企業管理部門的管理決策人員要做好自身的思想認識轉變，財務部門參與全面預算的制定，進行預算方案的下達，統管資產報表的整理和上報，責任重大，所以有必要做好財務部門的團隊建設。
做好財務部門的團隊建設，重在人才，人才的競爭是企業的核心競爭，做好人才管理，可以幫助企業的財務部門團隊提高平均素質和能力。但是，在進行財務部門團隊建設的時候，要遵循財務團隊效益最大化的原則，而不能要求團隊個人效益最大化，這就要做到，財務部門的人才不需要每個都是精英，但是每個崗位所配備的人員一定都是具備專業能力的、對口的人才。在進行人才選擇儲備的時候，能力雖然很重要，但是絕對不是最重要的，最重要的是團隊合作能力、學習能力和對企業的忠誠度。
(四)加強對企業全面預算的過程控制
企業全面預算過程控制，是做好企業全面預算的最后保障工作。對全面預算過程進行控制，需要通過財務部門的報表制作和過程中的考核。
首先，財務部門要做好每個季度的實際執行情況報表匯總，定期向管理決策者匯報執行結果，并將執行結果與預算結果進行對比分析，做好報表，進行匯報。通過這樣的方式，管理決策者可以及時了解預算執行的進程和結果，并對計劃進行合理的調整。
其次，各個部門要做好本部門的考核工作，監督部門內部執行情況；其次，財務部門要根據已經得到的數據對各個部門的執行工作進行考核評比，并進行匯報。
四、總結
企業全面預算，是企業推進自身發展的武器，要利用好這一武器，企業必須要采取一定措施，運用一定的方法，才能夠駕馭自如。做好企業全面預算，需要企業管理者從自身做起，全面提高自身素質，轉變企業預算管理意識，同時也要做好企業全面預算的管理制度完善工作，做好財務團隊的建設，做好整個過程的控制，只有對戰略、意識、團隊到過程這四個方面，進行了全面的管理，企業全面預算才是真正做到了全面，才會給企業帶來價值。
參考文獻:
[1]張蔚虹 劉立 全面預算管理實施過程中的問題及對策[J] 財會通訊(理財版) 2007(08)
全面預算與財務預算的區別范文4
以目標利潤為導向的企業預算管理在現代企業管理中的作用主要體現在以下幾個方面：
第一、促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力。
企業只有獲利才有生存與發展的可能。一個企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現“瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。實施以目標利潤為導向的企業預算管理，從銷售預算、生產預算等企業的短期預算到資本預算、研究開發費用預算等企業的中長期預算，都是以目標利潤為導向進行編制的，這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，將有關企業過去浪費或低效率的部分剔除，使現有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，努力使決策達到科學化，使企業的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。
第二、明確工作目標，激發工作積極性。
在以目標利潤為導向的企業預算管理體系中，目標利潤通過預算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環，企業高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工(包括高層領導者)都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。企業預算期間的目標利潤具有一定的內激力，當遇到困難或阻礙時，它能激發員工產生克服困難的勇氣和信心；當一步步接近目標利潤時，它給人以鼓舞；當目標利潤得以實現時，它又給人一種滿足感、榮譽感與歸屬感，推動員工向著新的目標邁進，可以全面調動職工為此而努力的積極性。
第三、使企業管理方式由直接管理轉向間接管理。
以目標利潤為導向的企業預算管理的出發點和歸宿是利潤，它是在繼承企業傳統預算管理基礎上的一種創新。實施該模式，企業高層管理者主要是通過科學、合理的預測制定企業的目標利潤，并對預算的實施情況進行嚴格的考評。目標利潤通過預算編制得到具體的落實，預算目標的約束作用與企業的激勵機制相配合進一步激發預算執行者的工作主動性。一般情況下，預算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。在實施過程中，預算是限制和約束執行者行為的標準，推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業的發展戰略，把握企業全局。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的控制實現了對企業進行全面管理的間接控制，管理方式由直接管理變為間接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。
第四、使各部門的經濟活動協調一致。
隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動，以目標利潤為導向的企業預算管理在對企業各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。
實施以目標利潤為導向的企業預算管理，企業把實現目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算，并把預算作為控制各項業務和考核績效的依據，以此協調各部門、各單位和各環節的業務活動，減少以至消除它們之間可能出現的各種矛盾和沖突，使企業的產、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經濟效益。此外，預算編制過程中自上而下、自下而上的循環，有助于企業高層管理者、各級主管和職工在更大程度上對企業所面臨的問題達成一致共識，為采取統一行動創造條件，形成一種為實現共同目標而團結合作的良好氛圍，使企業成為一個有紀律、高效率的整體。
全面預算與財務預算的區別范文5
關鍵詞：ERP 全面預算 全面預算管理系統
一、ERP與全面預算的概念
（一）ERP的概念和功能
企業資源計劃（Enterprise Resource Planning），即ERP，是上世紀90年代由美國著名咨詢公司最早提出，最初是一個應用軟件，現已發展成為世界范圍認可的成熟理論。它是一個系統的管理思想，基于現代計算機和通訊技術之上，將企業的財務預算、生成計劃、供應鏈管理和質量管理等納入一個完整的系統進行生產決策。企業的ERP系統是對其人、物和財等各種環節進行綜合的管理。
新世紀電子商務時代的到來，互聯網更加普及，計算機和通訊技術日益發展，都對企業產生了新要求，所以現代企業必須采用新的技術和資源計劃才能和時代進行接軌，不被潮流淹沒。因此，ERP的應用的全面開展勢在必行。
（二）全面預算的概念和功能
全面預算是關于企業在一定時期內經營、財務等方面的總體預測。它是一種管理工具，也是一套系統的管理方法，通過合理分配企業的人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。全面預算主要包括經營預算、資本預算和財務預算，其編制、執行與調整涉及企業所有部門及主要人員。
全面預算管理是企業內部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，正確認識和運用全面預算管理工具，對于提升企業管理水平，強化內部控制具有非常重要的意義。
二、ERP與全面預算管理的關系
ERP與全面預算管理既有聯系又有區別。二者的聯系在于：一是它們有共同的目標，都是為了實現企業的經營目標，追求企業自身利益最大化；二是都應用于企業內部控制，都涉及企業財務和資源等各個部門。三是都屬于一種先進的管理思想，EPR和全面預算都是應用于企業的管理思想。但二者之間又存在著區別：ERP是一個可應用的軟件，屬于操作層面，而全面預算主要在管理層面；另外，ERP是一種被動執行，而全面預算管理是一種主動防御措施。因此，可以將二者融合，以一種全面預算的管理思想同時在企業實施ERP。
在企業要實現全面預算管理的思想，這必然要求企業首先實施ERP系統，同時如果企業開展ERP，這又能推動企業全面管理的開展。企業通過將全面預算管理開展到各個部門，將很大的改善企業自身經營的能力和水平，提高企業核心競爭力。ERP是一個信息共享的平臺，綜合銷售管理、財務管理、生成管理和客戶關系管理于一個整體。全面預算管理系統可以說是ERP系統的一個環節和組成部分，另外它的實施又反過來促使ERP系統能更好地運行。
三、全面預算管理理論中ERP的應用分析
我國現有經濟環境下，全面預算管理的重要性已經越來越突出，但是還有不少企業還停留在手工記賬，編制每年度生產計劃的初始階段，還不重視控制分析、預算決策和防御措施的制定，在以后這將難以適應社會發展的需要。傳統的預算方式沒有戰略層面的指導，也不能展現企業的長期目標，對于短期效益過于看重。另外，這種預算編制方法簡單落后，難以承受市場的考驗，面對市場變化缺乏彈性，可行性差。
ERP有開放的軟件，并體現一種管理的思想，是企業進入現代化管理的重要手段。在企業中實施ERP系統或全面預算管理都是為了達到企業資源的優化配置。ERP系統很重要的一部分就是財務預算，因此通過實施ERP系統來實現企業全面預算管理是可行的。
（一）ERP管理工具的內容
ERP系統是進行全面預算管理的一項重要方法工具。有六塊內容：一是對銷售進行計劃，原理根據歷史數據的輸入，并利用銷售模型預測下一季度的銷售量。二是產品價格預測，根據企業的計劃和定價策略，利用ERP系統進行價格預測。三是產品成本的計算。根據前面銷售計劃，并結合產品工藝原料單，計算單位產品的成本，并分析成本組成部分，找出可以節約資源的部分。四是間接費用預測。在原材料、資金財務和銷售管理部門原來的資金使用的基礎上計算間接費用的預算。五是分析找出問題對企業內部門進行控制。主要是把各個部門的預算進行綜合，找出實際利潤和預計之間的差距，進一步修改調整。六是預算的修改。
全面預算管理系統是對企業預算來實現控制的一個部分，由資本、業務活動、籌資和財務預算這幾部分組成。其中業務預算又有銷售預算、直接材料、生產、銷售費用的預計、生產成本和管理費用預算等方面。財務預算是一個系統，這個系統有預計現金流量表、預計利潤表和現金的預算、預計資產負債表等。ERP是一種現代技術軟件的應用，也是對現代管理理念的體現。
（二）全面預算管理中ERP的實施要點
首先，企業開展全面預算管理的數據基礎是ERP系統。ERP系統用來記下企業發生的各項活動以及相關的財務數字。全面預算管理可以根據這些基礎數據，比如ERP系統中的數據流程圖、各個工藝所用時間費用和工藝路線等進行分析比較，進而對分析結果進行研究建立合理的防范措施，減少企業成本。
其次，采用ERP系統提供的預算編制表來制定詳細的全面預算的預測表。比如利用ERP制定銷售用的預測表。第一步，記下并輸入企業過去時間某市場的銷售數據。第二步，采用ERP內部的預測模型或建立新的預測模型，將自動預測下季度的銷售量。第三步，根據銷售實際的情況對預測的模型進行必要調整。第四步，做到時時監控。根據實際銷售數據和預測數據進行對比，分析原因，減少不必要的成本，最終達到增加企業效益的目的。第五步，ERP在全面預算中的應用還可以做到將每一次調整的計劃置于該計劃層面之下，便于分析和全面預算的管理。
最后，要對實施單位的操作人員進行培訓在ERP開展應用中。ERP的實施離不開專業人員的工作，需要有懂技術會操作的專業人才的進行，因此，要向外界招聘懂技術的專業人才，同時加強對企業內部人員的培訓，才能使ERP在全面預算管理中順利實施。
四、全面預算管理應用中ERP開展的關鍵
（一）建立成熟的組織架構
良好的承載環境才能促進新的事物的發展，進行全面預算管理的基礎和支撐就是要構建預算管理組織架構，企業必須全面支持配合，并為其配備良好的資源。成立專門的實施小組。ERP在全面預算管理實施中每個人對于負責的內容都能勝任，同時保證企業管理層和骨干業務人員的參與，以確保全面預算管理的順利實施。
（二）重視員工培訓
在ERP的實施中，要有正確適當的員工培訓計劃。因為相比于傳統手工記賬和預算方式，ERP是一種新的事物。要對參與全面預算管理的員工進行ERP系統使用技術的培訓，以確保員工在今后的工作中熟練運用。員工培訓的專業人員可以從外部聘請。
（三）明確責任
在新的制度和技術實施中，公司會經歷一段盲目期。在這個新舊交替的時期，大家對自己的職責會產生一定的模糊。所以，只有在過程中明確每個員工自己的職責和任務，才能對工作負責。比如參與預算的員工要對他提交的預算數據負責，以保證進行預算控制管理的前提是正確的。鼓勵員工參與全面預算管理，多聽取一線執行員工反饋的意見，讓員工參與進來，才能更好的實施全面預算。
（四）強化分析與控制
實行全面預算管理很重要的一點就是當預測與實際數據不符時能及時的分析，從而找出其中的問題。只有找出問題的根源所在，才能實施有效的內部控制，減少不必要的成本，進而實現企業經營管理的不斷優化，提升企業績效。
五、結束語
全面預算管理和ERP是企業經營實踐中需要應用的新的管理思想，二者可以相互融合、相互促進，從而更好地為實現企業目標服務。筆者認為，隨著今后互聯網和電子技術的不斷發展，ERP在企業全面預算管理中的應運將不斷升級，企業經營管理也將日趨科學、經濟而高效。
參考文獻：
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全面預算與財務預算的區別范文6
關鍵詞：差額撥款；事業單位；財務預算；難點
行政事業單位預算依據單位的職責、工作目標以及任務、事業發展計劃等內容進行制定，以綜合反映單位的總體發展方向以及規模為目的，是財務活動以及預算編制的基礎，而差額撥款事業單位的預算與全額撥款事業單位預算存在很多不同，財務工作人員應該客觀看待其中存在的困難，積極總結工作中的經驗，為日后更好的開展財務預算工作做好準備。
1 差額撥款事業單位財務預算難點分析
1.1 差額撥款事業單位以及全額撥款事業單位在編制年度財務預算時存在明顯的區別，具體來說，差額撥款事業單位在財務預算上預測、計算比較困難，從而導致編制難度很大。有一部分差額撥款的事業單位，所播發的款項緊緊針對一部分人員，或者是有一部分作為專項經費使用。在這樣的情況下，年度財務預算的計算難度會更大，在執行的過程中也會隨時出現變數。
1.2 單位年度預算中年度政府采購預算也是非常重要的部分，差額撥款事業單位與全額撥款事業單位相比，在政府采購預算上也存在區別。從難易程度來看，全額財政撥款事業單位的較為簡單，因為在預算項目、規模都是能夠確定的。但是差額事業單位在項目預算上存在很多不確定因素，基本也很難預計，在勞務以及服務上的固定采購也無法確定下來，這也為預算編制增加了難度。
1.3 差額撥款事業單位中財政撥款緊緊依據一定的比例分配不多的經費，其余的年度預算收入就要依靠自己的能力從市場上獲得，這樣在編制的時候，這些從市場上獲得的收入存在很大的不確定因素，只能夠依據單位曾經的跨年度為完成的項目進行編制，或者是依據市場上的相關意向合作項目展開編制，其中政府采購項目同樣也是依據這個進行。這樣的預算編制時機上存在很多不科學性，比如很多跨年的項目可能沒有完成，或者是因為一些原因導致項目停工，這樣一來這部分款項就很難收回來，進而導致單位資金的流失。
2 差額撥款事業單位預算管理對策
2.1 加強組織領導，全員參與。在強化差額撥款事業單位預算管理的過程中，強化領導組織工作是非常重要的內容，單位領導要認識到自身的重要性，預算作為單位資金優化配置的手段，不僅僅是財務部門的工作，還需要單位其他部門的協調配合和參與，在這其中，領導首先要以身示范，重視對單位項目支出的考察和審核，針對單位現狀進行全面分析和掌握，制定更為合理的預算項目支出體系。與此同時，財務人員本身的職業道德也需要培養和塑造，確保單位職工能夠與兩道之間進行良好的溝通，構建一個良好的預算管理氛圍。
2.2 正確劃分行政任務和經營活動，合理分配資金。對差額撥款事業單位進行預算管理控制的時候，其最為基本的責任是全部完成政府所分配先來的任務，在經營活動上也需要有效關注，因為這是單位資金的重要來源，可以說行政任務以及經濟活動都是單位的重要預算內容，并且都屬于一種技術勞動形式。，提供的是同一種服務，只是服務對象不同。認識到這點，就口丁以尋找和平衡行政任務與經營活動之問的關系，把行政任務與經營活動結合在一起，從成本計算、任務分派、人員安排上整體考慮，從而節約單位資源，獲取更大的效益。
2.3 編制預算時，“全面”和“細致”
2.3.1 預算編制要做到全方位。要統管全局，強調“零基預算”及彈性預算法，全面綜合考慮各種因素帶來的影響，客觀地根據業務與人員的需要，確定出預算經費水平，傳統“增量預算”的方法不能正確的反映環境的變化，而“零基預算”法可以使預算編制既準確，又能提升效率。
2.3.2 預算編制要做到精細化。預算編制從基層（部門、科、室）單位編起，由各基層部門合理預測必要的支出，部門負責人審批，層層上報，層層把關，上下對接，管理有序。防止或逐步減少由上頭代編預算，對經常性的、有規律的支出內容、范圍、標準進行合理的界定的同時，還要充分考慮臨時性、突發性、計劃外的支出，并納入到預算編制中，建立在預算制度的約束之下，使資金使用效率達到最優化。從而導致預算管理隨意性，影響到基層（處、科、室）單位及干部職工的工作主動性和積極性，發揮不了應有的作用。
2.3.3 預算編制時留有活動的空間。差額撥款事業單位經常面臨突發性的行政任務和一些政策的變動，這些都會影響單位本年預算執行的情況?；谶@個實際情況，單位的預算編制要有調整的空間。例如，任務執行期限的制定要有一定的伸縮性；制定任務目標時，對單位資源的耗用留有一定的空間；對資金的使用范圍不要規定得過于狹窄、具體……時間上、經費的安排上都留有調整的空間，才能適應單位經營活動的變化，保證最終預算目標順利實現。
2.4 對預算執行強調考核機制，強化監督力度
2.4.1 加強支出經費管理。結合單位內部的實際情況，按照保重點、統籌兼顧的要求，有計劃地均衡地科學合理地安排好本年度的經費支出，對于財政部門和上級主管部門核定的預算目標，要嚴格執行。在支出程序上，遵守嚴格的審批制度，對于一般性支出，嚴格按規定的權限先審批、再付款；對于大的采購項目與材料物資，一律納入政府采購的范圍，并成立采購監管小組，由責任部門、財務部門和紀檢監查部門相關人員組成，使每一項采購，都公開透明，合法合規，確保國有資產不流失。
2.4.2 強化理財觀念，促進單位增收節支。由于差額撥款事業單位經費有一部分來自于經營服務收入，一方面口丁以對創收情況進行業績考核，對各部門規定創收業績目標并建立業績考核體系，業績考核的指標應包括經營指標完成情況、自創收入增長率、經費自給率等。另一方面，要建立費用項目的節約考核，要把年度預算執行落實到各個項目上來，對支出限額進行必要的控制，節余的資金費用應按照一定的比例進行獎勵，對超支的要進行處罰。通過實施全方位的預算管理，不斷提高差額撥款事業單位的管理水平和資金的使用效率。
2.4.3 注重財務分析，并根據實際情況調整預算。由于差額撥款事業單位的其他資金收入的來源受外界市場因素的影響，存在不確定性，所以，對預算項目進行實時跟蹤的同時，靈活運用財務分析的方法，對涉及差額撥款事業單位預算管理及相關經營活動的各個方面進行分析，如對經營服務收入與支出情況動態分析，資金來源及經費自給率的分析等。通過分析，提出有針對性、可操作性的對策建議，也為調整預算提供理由和依據，并加強與上級或財政部門請示和溝通，為預算調整做好準備。實行預算的動態管理是確保差額撥款事業單位正常執行預算，保證事業單位正常運轉的關鍵。
結束語
事業單位作為政府形式國家權利的機構，其內部財務工作以及預算管理工作的順利開展會直接影響到單位職能的發揮，對于差額撥款事業單位來說，其預算管理需要更加關注和科學的分析，這樣才能夠做到有效利用資金，實現資金優化配置。
參考文獻
