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銷售公司績效考核方案范文1
摘要：文章通過對汽車4S店銷售顧問績效考核的現狀分析，闡述了目前銷售顧問績效考核存在的問題及其原因，并根據汽車銷售顧問的特點及現代績效考核理論，提出針對銷售顧問的績效考核改進意見。
關鍵詞 ：銷售顧問 績效考核 指標設計
一、引言
隨著國內大中小城市、大中小品牌汽車4S店的密集開業，以及部分地區限牌、限號導致汽車市場競爭白熱化，市場營銷活動在汽車4S店活動中的核心地位比之以前更為重要，銷售顧問作為4S店經濟效益的直接創造者和實現者，在4S店中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為各家4S店的寶貴財富。但是由于汽車市場大環境的影響以及一些中小品牌4S店的經營管理不善，沒有相對合理的人力資源系統作為支撐，4S店耗費很大代價招聘、培養的銷售人才紛紛跳槽到其他行業，過于頻繁的人才流失，給4S店造成巨大損失，導致汽車4S店用人成本激增，給招聘人員帶來巨大的壓力，因此留住核心銷售顧問成為企業關注的重點問題。
4 S店要想留住招聘來的人才，除了薪酬的內外部競爭力外，還應加強銷售顧問的績效考核管理。資料顯示，銷售顧問跳槽主要原因是認為，第一，自己的付出與回報不成正比；第二，公司績效考核項目太多太繁雜。銷售顧問認為自己都是在銷售產品，銷售哪個產品都是一樣的，因此希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好的做好自己的職業生涯規劃。在汽車行業激烈競爭的今天，銷售人才成為各4 S店競爭主要力量，各店之間互相挖人已是非常普遍的現象，而且汽車行業這個圈子本身也特別小。因此建立相對科學的、可行的、適合本公司的績效考核制度是預防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理相知有效的手段、前提和依據。
大部分汽車4S店都在實施績效考核，并且做了大量的工作，有的甚至請咨詢公司為其診斷做方案。但卻并未達到預期的理想的效果，歸根結底是因為并未從銷售顧問的獨特性出發，而是直接引用國外比較成熟的績效考核方法，從而導致績效考核過于流于形式，未能體現績效考核的真正價值。因此在充分考慮銷售顧問特點及績效考核中存在的問題基礎上建立適合銷售顧問自己的績效考核方法就顯得尤為重要。
二、銷售顧問特點
銷售顧問作為汽車4S店員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進入要求低、流動性大，工作對象復雜多樣，工作過程相對靈活獨立，工作業績不穩定等。
正是因為銷售顧問獨立開展銷售工作這一特點，管理者無法直接監督銷售顧問的行為。銷售顧問的業績不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現實環境相聯系。我們無法直接用行為規范來約束銷售顧問的行為，只能通過科學可行的績效考核制度來引導銷售顧問的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售顧問自發地對銷售工作進行鉆研，不斷提升業績。
三、銷售顧問績效考核現狀
銷售在4S店中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接影響了公司效益的好壞。因此公司銷售顧問的績效考核已得到廣泛重視，但銷售顧問績效考核體系還存在著很多問題。
第一，績效考核指標制定不夠全面，沒有標準，各項指標所占權重不合理，指標的設置及權重不根據實際的變化而變化。并且績效考核指標設計上強調銷量，如考核銷售顧問時主要考核其銷售車輛的臺次，從而忽略其他財務指標、流程、學習、客戶滿意等方面的指標，導致銷售顧問的目標是使自己的銷售臺次最大化，僅僅重視短期的銷量，忽視長期公司效益。
第二，績效考核項目過多，超過30項，且重點不突出，5分以下指標過多。讓銷售顧問感覺不知道哪個是重點，眉毛胡子一把抓，沒有實現績效考核的目的。而且使得銷售顧問抵觸考核，抱有應付的心理。時間久了就會厭煩，導致業績下降，甚至離職。
第三，績效考核方法簡單粗暴，未能體現公平性。大多數4S店采用上級考核下級的形式，主觀個人因素較大，直接上級的個人偏好直接影響銷售顧問的績效考核結果。而且銷售顧問的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結果不客觀，令人難以信服，甚至會影響上下級關系。銷售顧問對考核結果不服氣、不滿意。
第四，績效考核重視結果，不重視考核前期、考核中期、考核后期的管理?？冃Э己耸且粋€不斷溝通的過程，很多公司往往不重視績效考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效考核溝通使其不僅能夠及時了解銷售顧問的工作情況，而且能夠及時掌握銷售顧問的動態。對于銷售顧問，考核前溝通有利于銷售顧問對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于提高考核的準確性，并能及時糾正發現的問題，考核后反饋有利于改進銷售顧問工作中存在的問題，進而執行相應的改進策略。
第五，績效考核的目的不明確，給銷售顧問錯誤的方向。有的公司是為了不讓銷售顧問得到更高的提成懲罰銷售顧問而考核，而不是為了引導更好的行為，導致銷售顧問行為重點在于不犯錯;有的公司指考核銷量，銷售顧問的業績是以取得的銷售數量來衡量和付酬的，導致銷售人員為了自己的銷量最大而忽略客戶滿意度以及其他方面給企業利益帶來損失。
第六，績效考核結果與實際不相符，對考核結果不追蹤。很多公司制定和實施了績效考核，但是對考核結果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。
四、導致銷售顧問考核現狀的主要原因
第一，績效考核在我國還處在初級階段，發展歷史相對較短，很多公司不能形成適合自己企業的與實際相符的績效考核體系，理論與實際的結合還需要較長的時間。
第二，管理者對績效考核結果認識上存在偏差。大部分管理者認為考核只是一種懲罰手段，不能用考核來糾正員工的行為偏差，使員工更優秀，團隊更優秀。使得科學的績效考核體系不能夠很好的貫徹實施。
第三，考核的過程基本不能真正做到公平公正公開，很多公司由于受自我管理制度的影響，缺少公司與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，員工只知道考核結果，無法了解考核過程和考核者評語，更無法通過考核改進工作。
五、針對以上情況，提出以下解決方案
第一，根據汽車4S店銷售顧問的實際情況，制定考核指標?？冃е笜瞬荒堋柏澏嗲笕?，原則上考核項目最多不超過16項，KPI考核與平衡記分卡考核同時使用。
第二，每個月根據實際情況可從上表中選擇關鍵績效指標，根據考核的重點，設置考核權重。帶填充顏色的指標在填寫最高值、目標值和門檻值時應該是從低到高，如核心員工流失率的最高值、目標值和門檻值可以分別設為10％，15％和20％。
銷售公司績效考核方案范文2
【關鍵詞】鳳都集團；銷售人員；績效考核
一、前言
隨著市場競爭環境的持續變化以及企業發展戰略的改變，企業人力資源管理領域也正在發生較大的變化，人力資源管理的戰略地位在空前提高，它在增進企業績效，促進國際化經營，提高企業競爭力等方面突顯出至關重要的作用，而銷售人員是企業內部及其重要的組成部分。
二、鳳都集團銷售人員績效考核方案的設計
（一）鳳都集團概述
鳳都集團將相關政策優勢、地域優勢還有清真特色優勢當作關鍵基礎，產生了畜牧養殖業、飼料加工業、食品加工業等關鍵產業體系，從我國還有從亞洲范圍內產生了四個第一：鳳都集團在全球20多個國家有銷售網點，鳳都集團控制工作者具備了280人，生產第一線工作者超過了1500人，市場工作者超過了700人（其中涵蓋了經理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學歷的160名左右，大專以下80多人。
（二）銷售人員績效考核指標體系的構建
1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責有九條：
（1）積極配合銷售負責人解決銷售還有另外的活動，有效的進行自己權責范圍內的活動還有回款還有統計活動。（2）根據企業自身現狀制定可行有效的銷售方案，保時保量地完成銷售部下發的銷售目標。（3）對以前或者即將成為企業客戶來源的資料進行匯總、整理，為開拓市場提供完善的依據。（4）每周與銷售部進行業務方面的談判與總結。（5）承擔所在區域的各項業務與各項活動的談判。（6）對所管轄區域的網上訂單進行管理。（7）與企業重點客戶進行回訪，加強關系的建立和擴展。（8）組織企業內部管理人員的管理、考核和培訓。（9）對所在管轄區域的賣場終端進行管理。
由于整個銷售系統中區域經理與城市經理人員占比不及銷售人員總人數的8%，受到篇幅限制本文將不對區域經理與城市經理的績效進行分析。
2.確定銷售人員績效考核指標。根據關鍵績效指標（KPI）理論，根據戰略目標來確定銷售人員績效指標，企業只有具備符合企業自身的長遠目標，銷售人員的績效指標才有針對性。在本文利用關鍵績效指標法，結合平衡計分卡，本文采用從財務、客戶、組織和流程、學習與成長多方面來對指標進行重新劃分。
基于企業KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據銷售部KRA及關鍵驅動因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業戰略和工作計劃的順利完成。
3.鳳都集團銷售人員新績效考核指標權重分析。對于銷售人員的績效考核指標權重問題，我們采用國際上通用的AHP法（層次分析法）。
企業對營銷員工的目前時段的要求關系到標準相對重要性的安排。因為銷售人員始終是以業績體現的，根據一般企業銷售人員指標設定情況以及公司的實際運作情況，可以將結果考核劃定為70%，而過程指標可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現狀，在銷售工作者績效考核開展層次劃分，為11個指標考核，層次可分解如表2所示。
得出指標后，根據鳳都集團實際情況，銷售人員的業績考核定為產品銷量完成率、費用率、毛利率、貨款回籠率、現款比例和客戶滿意度六個指標來考核，通過數據收集，將產品銷量完成率指標總分定為15分，費用率指標總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個指標的權重。主要方法，就是當事人打分和直接上級打分。之后把數據填到準則層矩陣里。同時，必須通過CR驗證，也就是當CR
下面我們具體舉一個例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統的收集相關銷售人員工作活動和單位績效的有關信息，主要構成為績效指標和標準達成或未達成的情況、證明工作績效，然后根據五個權重指標進行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長率；B代表質量異議處理損失額；C代表優化流向創效；D代表優質客戶拓展數量；E代表促信息反饋。
通過DPS軟件計算CI=0.05048，RI=1.12，此時CR=0.04507
鳳都集團的人力資源部門就可以根據以上信息對銷售人員進行定量的考核。當然由于打分本身有主觀性，在對銷售人員進行定量考核時，也要充分考慮一些與本人有關的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。
4.鳳都集團銷售人員新績效考核表和評分標準設計。此處要重要提出的是，銷售計劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規劃量是屬于不達標的，不給分。倘若在規劃實現區域內，營銷實現率和回款率大于60%，對于營銷規劃實現率標準按實際實現率的百分比此項標準的總分得出此項標準的實際得分：回款率相似，費用率目標相對不同，可以有二種評分方法，如果費用在企業要求的數額3%以內，此項目標得全分，假如費用超過標準，此項目標不給分，這樣能體現該企業對費用的控制嚴格性。最多可以得到10分的超標完成營銷規劃的獎勵分。
三、結論
銷售人員的績效考核方案根據行業背景、公司發展階段、公司戰略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個行業也會不一樣，但鳳都集團牛肉公司的銷售人員績效考核方案將對其他快速消費品企業的銷售人員績效考核有一定的參考價值。
參考文獻
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[2]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003
銷售公司績效考核方案范文3
[關鍵詞]銷售人員；關鍵績效考核體系；LLF公司；KPI指標體系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.043
1 績效及績效管理的定義
績效的概念源自美國，在英語中用“Performance”表示，是指經過確認了的工作結果或工作行為?？冃Ч芾硎侵敢怨緫鹇阅繕藶閷?，員工與企業協商溝通所形成的關于目標、標準和所需行為的協議，雙方互相監督理解，共同進步的一個循環的管理過程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：績效管理實質上是管理者通過有效的溝通和激勵與員工一起完成既定目標的過程，需考慮戰略性、系統性、多樣性、全員性、過程性和開發性。
2 公司簡介及現狀分析
LLF公司成立于2007年，主要是集經營尖果、炒貨、糕點、蜜餞等為一體的大型綜合性休閑食品店，擁有400多種產品，員工高達120人，旗下開設眾多門店。襄陽市是第一家休閑食品店，目前在人民廣場、萬達、沃爾瑪等多個繁華商圈開有分店。LLF同其他連鎖企業相比較，休閑食品連鎖零售模式具有門店數量較多、需要配送商品種類繁多、顧客批量小、頻率高的特點，采購信息、物流信息、銷售信息等數據量大、實時性強，對信息管理系統的要求非常高。
2.1 公司現狀分析
（1）組織結構不清，領導職能不明確。
（2）公司員工整體文化素質較差。
（3）業務流程不規范。
2.2 考核存在的問題
（1）員工和企業之間缺乏溝通。
（2）考核指標設置不合理。
（3）考核結果反饋不及時。
3 LLF公司績效考核體系優化
3.1 銷售人員KPI調整
3.1.1 充分認識企業戰略
銷售人員的績效指標首先應以企業戰略為指導，只有立足于企業的長遠目標，為企業長期發展考慮，銷售人員的績效才是有用的。其次企業的目標必須落實到團體或者部門，就像本案例中一樣，其銷售相關指標都是落實到每個門店的。最后，對于門店員而言，他們還需要維護門店形象，這就相當于企業的一張名片，是展示企業文化的一個窗口。
3.1.2 與員工進行溝通，充分了解員工日常工作
從問卷調查的結果以及多次與門店員工溝通后發現，員工表達出了希望績效考核能更切實可行有效的愿望。他們認為對于績效考核而言，除了銷售指標還有很多應該被關注的地方，結果固然重要，但是過程中付出的努力也應該受到重視。他們的工作內容在公司制度有明文規定，但是實際他們需要做得更多。如果只考核結果而不關心他們為此做了什么會越來越打擊員工工作的積極性。要實現企業發展目標，對員工的有效激勵也是必需的。所以，同時結合門店銷售人員的反饋意見，關鍵績效考核體系應將日常工作關鍵行為納入考核內容。總結得出，他們日常工作的關鍵行為有：自身形象管理，店內賣點廣告擺設，貨架、貨品、貨源整理，店內環境管理。
3.2 綜合考評中各指標權重的確定
本文采用模糊綜合評價法來確定銷售人員績效考核指標的權重。應用模糊綜合評價法確定各項指標權重的具體步驟為：列出14項KPI績效考核的關鍵指標，并對各項指標評價內容進行描述，制作關鍵績效指標重要性調查問卷。調查對象主要為人力資源部門、銷售部門以及財務部門相關崗位的主要工作人員。各類工作人員需根據指標描述進行各項指標的評分。在收回調查問卷以后，需要對各個不同職位的企業員工施行個人的評分匯總，進行平均核算，然后還要整理匯總各個職員的評分，得到各項的平均分數，接下來算出各項指標的權重比例，然后根據各項指標的權重比例，對其實施相應的調整，最終得出各類重要指標的權重。
3.3 具體的操作方案
包括：結果考核方法、過程考核方法及其他方面考核辦法。每項指標滿分均為100分，計算公式為：績效指標1×權重1+績效指標2×權重2+…+績效指標n×權重n=績效考評總分。
3.4 考核方案有效運行的保障條件
3.4.1 創建完善的組織結構體系，確立各職位職能
公司內部的組織結構體系的建立，職工職能的明確分工，被認為是各個部門、各崗位個人的績效考核指標體系建立的首要條件。各個職位的權利、責任的劃分，明顯影響了各層級指標分解的合理性。將公司的計劃指標分配到各層級以及個人身上時，創立者應當明確各個部門和不同職位對任意流程的結果具備何種程度的影響力，某個指標的問題應由誰來負責，或者對某個指標的改善最具有影響力，不然設計的指標就會脫離組織的結構。
3.4.2 確定規范化的管理體系
為了確保KPI體系的正確施行，就需要建設正規化的管理體系流程。在公司的成長過程中，首要的是規定和公司相關的標準值，設計規定出一部分對于公司的發展具有提醒、警示、監察實際作用的實際指標，接下來把公司實際生產中遇到的問題以及產生的相關指標值和之前設立的標準數值進行對比、分析和評價，并且分析其產生的原因，試圖找到問題的解決方式和途徑，接著再將公司的運轉方式做出相對應的優化、調整，使今后的實際績效指標值能夠滿足決策者的滿意程度。
3.4.3 加大溝通力度和加強反饋體系
績效考核系統的施行是否成功，關鍵性的因素在于是否做到有效溝通和反饋系統相互配合運行，因為這兩個體系都只是一種固定不變的設定而已，必須通過反饋系統找到其中存在的一些問題，來進行快速的調整，這樣，才可以使這個系統符合現在的實際的需求。績效考核是一個不斷往復循環的過程，績效反饋階段與接下來的績效管理周期的開始，是一個不斷進行的過程，在績效反饋面談時，就開始確定績效計劃設立的問題，確定接下來的績效目標時，應該參考上次績效結果與其之間存在的問題，讓銷售人員通過績效反饋，明白自身的績效現狀，了解自身的優缺點以及需要完善的地方。當銷售人員取得一定的成績時，也期望得到其他工作人員的贊美和肯定，所以績效反饋具有一個重要的作用，就是讓銷售人員充分了解到自身的優點，從而對銷售人員起到激勵的作用。銷售人員可能在績效考評中存在一些不足的地方，或是目前自身的績效成績表現較好，但如果想讓自身獲得更大的發展，就需要改進完善自身的一些不足，這些方面也是在績效反饋中應當指明的。
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[3]田力.民營小企業績效考核的問題及對策――以A公司為例[J].環渤海經濟t望，2013（5）
銷售公司績效考核方案范文4
2004年1月5日，A公司的樊總在會議室聽取了公司年度績效考核匯報。他越聽越眉頭緊鎖。
A公司是一家從事機械生產的企業，公司的年銷售額大約為1億元。隨著近年行業競爭的加劇，樊總發現，原有的粗放型管理已經不適合企業的發展。于是，樊總邀請管理顧問公司為A公司制訂了一套績效考核制度，以期增強公司的競爭力，讓公司能夠躍上一個新臺階。
因為是新制度執行的第一年，所以樊總決定提前檢查執行情況，結果卻讓他大吃一驚。經過10個月的執行，各部門和各個員工的績效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現了新的問題：一是干得最好的卻是績效最差的；二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績相當，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大；四是企業的凝聚力和團隊意識開始減弱，一些員工呈各自為政狀態；五是經常出現訂單不能按時完成的情況，引發了很多客戶的索賠，損失自然不少；六是由于績效考核引發了種種問題后，銷售額首次出現了下滑。
總而言之，樊總費盡心力引進的績效考核體系在第一年就以失敗告終。難道是土鱉吃不了洋玩意兒，樊總陷入了進退兩難的境地。
謀定：空降新經理；全面找問題
對于績效考核，樊總的認識是：這是由粗放型管理邁向現代管理必然要經歷的一步，因為心臟太小是承載不了大企業運行的。也就是說，沒有一個合理的考核體系，企業的擴大(比如以后發展相鄰的產業等)必然會把原有的管理結構壓垮。
此時，樊總突然想起他在上海認識的一個職業經理人陳明，此人的特長就是績效考核方面的研究。同時，他也記起陳明說過的話，績效不應該僅僅限于績效考核，而應該是績效管理。只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度。企業文化融合起來，這樣才能發揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是一個剛性的制度，反受其害。
2004年11月下旬，樊總將陳明挖到A公司，讓他全面負責新一年的績效管理工作。隨后，陳明深入企業各部分進行調研，就像外科醫生一樣解剖企業存在的各種問題。
問題一：干得最好的卻是績效最差的
通過檢查2004年考評結果，陳明發現一個比較突出的現象：工作比較出色和積極的職工的考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業績并不出色的人卻排在了前面。
為什么會出現這種現象呢?
陳明分析，首先是因為原有考評制度只是將各部門拉通考評，將行政，生產、銷售和產品設計這四個部門按照同樣的標準進行考評，于是就出現了設計人員比生產工人績效差的情況；其次是考評內容太復雜，有些地方甚至是不合實際的，比如將銷售人員也納入考勤制度。很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部門相比的；再次，整個公司的考評主要由人力資源部操作。實際上是，600多人的公司，僅由5個人組成的小組負責，因此他們很難做到位；最后，當時為了盡量考慮公平性，采取了民主評議的方式，沒想到卻成了一個隱患。因為民主評議的主觀成份很大，所以到最后成了個人關系的博弈。甚至出現了拉幫結派的情況，最終影響了士氣。這一點在銷售部門體現最明顯。
問題二：設計部門效率低下
交給他們的任務只有21％是按時完成的，另外的79％都出現了延誤，以至于后續生產被迫推遲，錯過不少商機。
為什么會出現這些問題呢？
經過調查，陳明發現設計部門的管理方式是錯誤的。
設計部門從某種程度上而言是智力機構，于是建立之初就采取了和IT企業相似的管理機制――項目提成制度。如一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2％～10％不等。這個100萬元是根據以往委托外面設計單位的價格為參照設定的，因為他們適當的還承接外來業務。項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，這個項目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。由于財務方面的原因，公司沒有讓開發團隊成員知道項目標的，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對績效的實質影響。在項目運作接近結束時，如果項目主管估計已經沒有效益，就會埋怨。批評開發人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些都大大地打擊了團隊的士氣，并產生了惡性循環。
另外，由于一些產品設計比較復雜，涉及的部門多，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作。以往，A公司采取簡單的指標分解方法――業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。于是，部門績效與個人績效出現了落差，人人怨言。
問題三：銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了
實際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現了這種情況：有三個業務員(為了敘述方便，以下簡稱甲乙丙)，他們分別在華東、華南和華中。年底結算的時候，甲和乙都實現了下達的目標，而丙沒有完成預定的目標。根據考評制度，甲和乙受到了獎勵，丙受到了懲罰。但是，銷售部經理卻告訴陳明，應該獎勵的是丙。
這又是為什么呢？
通過對三個人業績的詳細了解，陳明看到了另外一個完全不同的結果：甲處在一個高速發展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標。事實上，他應該完成的更好．因為競爭對手的市場增長率要比他高很多。相對來說，乙完成的就比較辛苦，由于其所在的市場受當地經濟調整的影響，導致市場全面萎縮。盡管他完成了銷售指標，但是他業績的完成是暗中鼓勵經銷商低價傾銷、大力沖貨而實現的。而作為唯一一個沒有完成業績的丙來說，他的市場則是一個最難啃的骨頭，一方面市場需求不足，另一方面當地市場已經趨于飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場的精耕細作，如加強對經銷商的服務，以及幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額持續下滑的狀態。相比來說，競爭對手的業績卻是直線下滑。
毫無疑問，丙是最該獎勵的人。但是以業績為主要標準的考核制度使得每個人的實際工作成績體現不出來。于是，銷售人員在選擇市場的時候缺乏主動性，好的地方人人都想搶，差的地方沒人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場。最終導致了整個市場出現自我萎縮、銷量下滑的狀況。
以上就是生產、設計和銷售部門出現的問題?？冃Э己酥贫鹊耐菩胁坏珱]有幫上忙，而且添了亂。
解決：對癥下猛藥，藥到病漸除
將問題的癥結找到后，陳明立即向樊總匯報了他的想法。經過近一個月的準備工作，在2005年年初，陳明開始對癥下藥，并開了一系列藥方。
解決一：針對干得最好的卻是績效最差的問題
陳明編制了一個新的績效考核體系，主要有以下
幾個方面的調整。
1．明確考核目標
由樊總牽頭，人力資源部和各部門負責人參與組成了領導小組。共同制定總體考核目標，并針對不同的部門，確定了各部門的考核目標。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。
2．調整人力資源部的工作
購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析以及制定考評方案和完善考評方案上，變績效考核為績效管理。
3．確定考核人員
取消民主評議。針對各部門負責人的考評．考評小組由公司領導和人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導和人力資源部各自選派的代表與該部門負責人組成。另外，人力資源部主要負責考評的組織與執行、對考評人員的技能培訓、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領導代表和本部門的負責人。
4．制定考評內容
(1)績效考核，顧名思義，就是對績效的一種檢測，所以考評內容包括工作業績、工作能力和個人主觀能動性。陳明要求，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重則基本相等。
(2)根據各部門考核目標和人力資源部對各部門的深入認識，制定了各部門的考評項目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時就做一定的調整。人力資源部負責做細、做好每一方面。
(3)每一個考評項目，都分為優、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都能準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。
解決二：針對設計部門效率低下的問題
陳明設計了一種模擬成本考核制度，運用結構管理假設導向的原則，先設定一個模擬成本作為標準計量值，然后將項目本身的結構管理三要素(貨幣資本、人力資本和時間資本)統一轉化為模擬成本，對項目進行量化的績效考核。
1．項目過程考核
(1)假設導向：假設綜合公司各種成本要素進行分攤后，技術開發人員人均每月分攤公司綜合成本為1000元，以10000元作為基準建立模型(下稱“標準量”)。
(2)計算項目標準量：承接到項目時，按項目合同額折算成標準量。如．假設承接合同項目金額為10萬元，則為10個標準量。一般情況下，按一人次小于10個月完成項目，兩人次小于5個月完成項目進行考核。
(3)成本計算：從合同簽訂時起計，項目經理在進行項目需求開發的初步分析、指定項目負責人、組成項目小組和下達任務后，就要按工作規劃作出時間進度表，并將合同項目折算成計劃成本，最終按此計劃成本對項目組進行考核。
(4)成本考核：按項目的工作時間和投入的人力成本折算出實際執行成本。實際執行成本大于計劃成本的項目為“負績效項目”；實際執行成本小于計劃成本的項目為“增績效項目”。
(5)過程控制：模擬成本制的特點一開始就讓員工清楚項目模擬標的和績效目標，即項目成員一開始就明確了需要多少人和多少時間完成項目，并能重視過程控制。過程控制的方法與通常的項目管理常規手段基本相同，都要填寫執行表，以此才能明確應對在未能按計劃完成當天工作時，是否提前通知相關人員等實際問題。不同的是，在工作表中還增加了兩項內容：項目模擬成本的目標設定和過程記錄。
總之，對于設計部門的考核已經由年終考評變為項目考核，充分體現了他們的價值。
2．項目過程調整
(1)因為任何項目均存在不確定的風險因素，所以在模擬成本制中，規定項目經理有權在項目執行過程中，行使計劃成本的追加權。一般情況下，10個標準量以下項目的追加比例不能超過15％；10個標準量以上項目的追加比例不能超過20％；超過20％的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項目經理責任。
(2)客戶(包括本公司的任務和承接的外來業務)簽收和項目組總結項目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時間和人力進行折算．并追加實際執行成本。但小于5個標準量可作為售后服務工作，不作追加。
過程調整的原則使模擬成本制的焦點都集中在80％的管理問題上，而不是20％客觀原因和其他風險因素。對項目團隊來說，也覺得受到了公正和公平的考核。
3．項目考評激勵
企業管理中，利益機制永遠是一切驅動力的基礎．也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關于設計部門的績效考核方案中，追加了結構性的薪酬激勵。
(1)將每個項目考評結果作為年終獎勵的依據之一。這作為一個中期的激勵因素，員工獲得獎勵的多少不是取決于參與多少個項目的運作，而是參與實現多少個“增績效項目”。
(2)改變以往項目提成的執行制度，按項目考核進行獎金發放。如項目執行結果為“負績效項目”，該項目不發放任何獎金；如執行結果為“增績效項目”，則按一定標準發放項目獎金。
這樣，在模擬成本制的整合下，利益機制的結構轉變為一切以績效為核心。在效益優先的利益機制驅動下，人力資本發揮了最大的主動性效應，項目管理得以有力的執行。
解決三：針對銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了的問題
陳明對銷售部門的考核制度進行了如下改革：
1．根據企業發展戰略明確部門的考核目標，具體而言就是穩定和發展現有市場，開辟新的市場。
2．將考核指標明確和細化。不僅有結果指標，還要有反映過程的指標。除了銷售、服務和開發的大類指標外，還對大類指標進行分解，增添如新產品／新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調查報告等細化指標。
通過指標考察，還能發現許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務技巧還不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標的相互驗證，有效地克服了唯業績獨尊狀況，人員的真實水平得到了全面的驗證。
3．目標要根據實際情況來確定，因地制宜。
(1)根據不同地區的實際情況設計不同的難度系數。同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達標，而乙只要5萬元就算優良。
(2)根據不同地區的實際情況，其考核重點也不一樣，如市場高速發展地區，側重銷售額和市場份額；而銷售萎縮地區，保持市場份額、貨款回收率就成為關鍵的業績指標。
另外，開辟新市場還會有重獎。
奇效：實戰現真知，績效顯神奇
謀定而后動，明確了新的績效考核制度后，樊總和陳明開始在公司大力推行新的考核制度。整個2005年，一邊執行一邊調整。眼下年底將至，效果也漸漸體現出來。其一，目標明確，人人爭先，生產變得井然有序；其二，運用新的項目管理模式和績效考核后，新產品設計源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。整個2005年，呈現出一派欣欣向榮的景象。
通過A公司的變化，我們可以發現：如果將績效考核僅僅作為一種戰術考慮，不能和企業的實際情況以及企業的長遠戰略聯系起來，那么必然會變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實際上，在現代企業中，特別是管理不成熟的中國企業，績效考核不應該僅僅是一種戰術行為，而應該成為一種戰略管理。正如陳明所認識到的那樣，只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度、企業文化融合起來，才會變成一個有活力的制度。
銷售公司績效考核方案范文5
伊利公司主干銷售部門由上到下的管理層級分別是大區總經理、銷售管理部、各區域經理、一二三級城市經理、一二三級營銷代表。本論文所要研究的銷售人員包含有區域經理、城市經理和各級營銷代表，不包括非銷售管理部門的人員。
銷售人員在公司業績發展中是最主要的中堅力量，他們每天在基層直接與客戶進行溝通和聯系，對市場的把握和感知度都是最前沿的，能夠準確地把握市場行情和發展變化趨勢，尤其是在與客戶的溝通中能得到客戶對公司的反饋和改進意見，對企業的營銷策略、生產計劃和新產品研發很有意義。
一、伊利公司銷售人員績效考核現狀
伊利公司銷售人員的績效考核主要是按照月度進行考核的，具體細化各項考核指標，大體上可以分為兩類：一類是定量指標，第二類是定性指標。
定量考核包括考核銷售人員的銷售業績，如銷售額達成、銷售同比增長率、利潤額、市場占有率和客戶訂單數量；除此之外，還要考核銷售人員的銷售行動，如銷售人員每月平均拜訪客戶的次數、每次訪問所用時間、每月是否督促客戶按照銷售節奏下單、每月消化公司強制性要求發貨的品項數量是否達成、每月對新上市產品的銷量達成的升值空間激勵、客戶投訴情況等。
定性指標主要考核那些無法直接利用數據計算分析評價的指標，反映考核結果需要對考核對象進行客觀描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些軟性指標，可以更加全面衡量一名銷售人員的工作業績。如考核城市區內銷售人員的學習精神、團隊合作精神、工作熱情、創新能力、對企業的忠誠度等，還要考核銷售人員對公司產品的了解程度、平時對待會議的態度、工作是否規范。
定性指標也會存在著諸多問題和不足，如：沒有從戰略的高度正確看待績效考核，認為績效考核是如何約束員工，是員工加薪晉升的方式；對員工的日常工作不能進行比較準確的評價和考核，績效考核指標體系不夠系統和完善。大部分企業對銷售人員的考核不能很好的落實。所以，企業應該根據客觀情況，研究出一套可以適應大多數銷售人員績效考核的指標體系。本文正是基于這一原因以伊利公司銷售人員為研究對象，研究銷售人員績效管理體系的相關問題。
二、伊利公司現階段銷售人員績效考核中存在的問題
對績效考核的認識不足。通過對伊利公司銷售人員的調查，我們發現，銷售人員對績效考核制度完全了解的人數僅占2%，而對績效考核制度不太了解的人數占到了54%，調查人員中有43%的銷售人員對績效考核制度基本了解，甚至有1%的銷售人員對績效考核制度完全不了解。
缺乏績效考核的培訓。與伊利公司的銷售員工訪談中了解到，銷售人員入職前的培訓中并不包括績效考核的內容。公司培訓部門只重視培養銷售人員對公司的認同感、對產品的熟悉度，以及銷售的工作能力，而對于銷售人員績效考核的內容，并未涉及，大多數員工是入職后在同事或者部門方案中才有了解，而且了解地并不深入。大部門銷售人員也是因為公司考核中對員工的工資水平有印象，所以比較偏重自己的績效工資的多少，對績效考核關注度并不太高。
缺乏對績效考核反饋的執行力。在伊利的績效考核制度中，對于績效考核反饋有正式的書面規定：直接上級在每月的20號左右應與員工進行績效面談，反饋本月績效考核的結果并提出改進建議，每月25號員工與其直接上級向公司人事部門上交面談訪問表。人事部門每月都會整理員工的面談訪問表，私下與很多員工溝通發現實際上很多時候員工與直接上級并未進行面談，上交的訪問表只是在走流程，管理層對績效考核的重視顯然不足，績效考核制度的執行并為完全貫徹，績效考核的反饋執行不足，未能充分發揮績效考核反饋的積極作用。
績效考核缺少員工申訴渠道。伊利公司在績效考核過程中沒有意識到銷售人員的個人發展及其心理需要的重要性。銷售人員應該與公司建立起心理信賴關系，將公司看作發揮自我才能的舞臺，從而更加有效地實現自我價值。然而傳統的績效管理方式忽視對員工的職業發展提供積極有效的指導和幫助。企業當前的績效考核體系沒有意識到申訴渠道建設對績效考核制度的積極影響。
三、伊利公司銷售人員績效考核改進對策
完善績效考核培訓體系。定期組織銷售人員績效考核的培訓，通過培訓，令員工清晰的認識到績效考核的意義與目的、責任主客體、績效考核的設定方法、績效考核方法、績效結果的運用等一系列問題。企業必須把這種培訓覆蓋到全體營銷人員，增強培訓效率，通常需要請外部專業的培訓機構來進行培訓，在培訓中要實施模擬目標設定、績效考核、績效談話等活動，使用模擬形式和分組討論，促使員工快速熟悉相關流程。此外令企業主管掌握評估、鼓勵、促進、聆聽、說服等能力，事先發現可能存在的問題，并盡快找到解決問題的辦法，這種培訓方式在控制不必要的錯誤方面具有非常好的效果。
營造出良好的績效溝通氛圍。有效的績效溝通可以提高員工的工作效率，傳播企業的優秀文化，而良好的企業文化又能夠促使溝通盡可能地達到最佳效果，進而提升企業的管理績效。伊利公司應深刻認識到有效的績效溝通與反饋在減少對考核公正性的質疑、提升員工工作士氣、持續促進員工工作績效、保證績效考核公正性等方面起到的重要作用。樹立銷售人員的績效溝通與反饋的觀念，增強各級管理者與下屬的績效考核的溝通與反饋意識，不僅有利于增強員工的工作積極性，提高工作效率，也有利于解除員工的不滿情緒，建立和諧的員工關系和上下級關系；還有利于使員工感受到企業對其的重視，提升團隊士氣；更有利于各級人員就企業績效目標考核達成共識。
增強績效考核信息的透明度和公平性，完善合理的業績指標與標準化的考核標準。在定位好明確的市場發展策略和清晰的銷售人員工作職能以后，需要有針對性的設計與之匹配的績效考核指標。如果公司的目的是讓銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來完成既定的銷售額，考核指標就可以簡單的定位銷售額、銷售數量。而如果公司的目的是維持與客戶長久的合作共贏關系，那客戶滿意度、投訴率等指標就需要加入到考核范圍內。為了更公平地對比銷售人員之間的工作成績和個人努力程度，對于不同的目標市場需要制定標準化的業績衡量標準，不能一概而論，因為企業在各個區域市場上采取的營銷方式和策略各不相同，比如對于成熟市場要求達成銷售額度為主，而對于新開發的市場則要求管道建設為主。
銷售公司績效考核方案范文6
【關鍵詞】企業；績效；考核
一、績效考核概述
績效考核是指考評人依據績效標準，評定員工的工作任務完成情況，工作職責履行程度（即工作結果）及影響其工作結果的行為、表現和素質特征，并將結果反饋給員工的活動。
二、績效考核的基本原則
1.公開與開放
考核程序公開、公正、透明
考核標準明確，為上下級共同認可
2.反饋與提升
考核結果形成之后，及時與本人見面
肯定成績，改正不足
3.定期化與制度化
績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化
有利于績效的提高、員工激勵和發展等
4.可靠性與正確性
考核標準、方法明確、一致、穩定
考核指標、標準科學有效
5.可行性與實用性
方案設計經濟合理
充分考慮不同崗位、業務特點
三、績效考核如何有效開展
1.導入績效考核理念，全員參與績效考核
實施績效考核之前要對員工進行充分的理念宣傳培訓，對績效考核到底是什么？為什么要進行？為什么要在全員樹立正確的認識？讓大家理解績效考核的真正目的是為了提高個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發展空間。同時，要讓員工知道，績效考核需要全體員工全過程共同參與。
2.結合公司戰略,從BSC的四個維度,設計績效指標
根據平衡計分卡的理念,從財務、管理運營、客戶服務、學習成長四個維度來對員工的績效指標進行設計,并分為任務績效考核和態度能力績效考核兩方面。任務績效考核的指標分為定量指標與基于GS（工作目標設定）的定性指標兩部分。定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關鍵指標，如銷售經理崗位的績效指標包括財務指標（如銷售收入完成率）客戶服務類指標（如客戶服務的投訴次數）學習成長指標（如參加培訓合格率），這都是關鍵業績指標，以定量化考核為主。GS指標作為定性評價指標，能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過問卷調查或走訪客戶的方式獲得；部門內員工的團隊協作性，可以以一定的標準表示，比如0-50表示很差；51-70表示較差；71-90表示良好；91-100表示優秀。
態度能力績效指標主要是對員工工作的態度和能力的階段性定性評價，評價也分為四個標準。例如評價銷售經理的工作態度的積極性或工作能力方面，不同的標準對態度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的標準表示，如0-50表示工作非常懈怠，業績不能夠保質保量完成等。同時任務績效考核和態度能力績效考核應根據員工層次和類別，設置指標權重。
3.強制分布考核結果，并與績效薪酬掛鉤
為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數對應起來，績效工資=標準績效工資×個人考核系數，績效考核得分按比例進行強制分布――優秀、良好、合格、需改進。調薪是最直接的績效激勵方式。通常情況下，企業在加薪酬調整的激勵力度上，應該考慮激勵的幅度和頻次，根據員工年度績效評定結果，進行薪級調整，如年度績效等級為優秀的員工，下一年度上浮1個薪級；年度績效等級為合格的員工，下一年度薪酬不作變動；年度績效等級為需改進的員工，下一年度薪酬下調1個薪級。事實上，隨著全面薪酬概念的不斷發展和實踐，績效評價結果正在和員工所能夠獲得的特別福利，比如休假、購房利息補貼、旅游度假計劃等聯系在一起。公平地把績效評價結果應用在各種物質和非物質的激勵方案中，是績效考核需要深入思考和研究的問題。
4.考核結果不能只與工資掛鉤
績效考核結果最直接的應用是確定績效工資，但是績效考核的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結果還要用于人力資源管理的其他方面。在職務升降方面，績效優異是職務晉升的必備條件。對年度考核為“不合格”的員工或連續三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應崗位調整意見，甚至解除勞動合同。在員工培訓方面，年度考核排名在公司前10%的“優秀”員工，可以優先列為深造培訓的對象?？己藶椤安缓细瘛钡膯T工，由人力資源部組織對其針對強化培訓，幫助其改善績效。
5.重視績效溝通
績效考核是一個系統工程，不能等到考核周期滿了之后才進行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發現的問題及時進行修正，真正達到提升公司業績的目的。讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。主管要對執行情況進行跟蹤，每個月要和員工一起總結，將關鍵事件記錄下來，并在每月末進行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時改正。如果月度不總結，到考核周期末發現目標變化很大，但是沒有在執行過程當中指出并記錄，不僅執行效果會大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時，員工的反應會是：“你當時為什么不告訴我！”這就使主管限于被動局面。當然，在績效反饋的過程中，考核主體還要注意績效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。
人力資源的核心問題是人才激勵的問題，如何才能激勵企業的人才發揮出最大的效能，實現企業做大做強的戰略目標？完善的績效考核體系是有效方法之一，績效考核，可以促進企業跨越式發展。
參考文獻：
