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全面預算的問題及對策范文1
[關鍵詞] 全面預算；執行；問題；對策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02
全面預算編制完成之后并不意味著大功告成，因為預算本身并不是最終目的，重要的是如何通過預算的執行來實現對企業經營活動的有效控制，從而確保公司經營目標的最終實現。但全面預算的實際執行并不是一帆風順的，在這一過程中會出現各種各樣的問題。
1 預算執行過程中出現的問題
11. 銷售預算執行中出現的問題
企業銷售預算的執行主要受內、外部因素的共同影響。外部因素主要指市場供需雙方關系的不斷變化，是不可控制的因素，企業只能根據外部因素的變化隨時調整銷售預算；而內部因素主要指人的因素即對業務人員的管理，是可控因素。剔除外部因素，企業在銷售預算的實施過程中如果缺乏對業務人員有效地管理與控制，就會使銷售預算難以按進度完成，從而影響總體經營目標的實現。例如，有些業務人員為完成分配的銷售任務，不是在積極想辦法拓寬銷售渠道打開銷售局面，而是不擇手段地找捷徑耍小聰明，向其它地區大批量串貨、將企業用于產品宣傳的銷售費用挪作它用，從而擾亂市場價格。殊不知這樣做是以犧牲企業整體利益為代價的；還有一些業務人員由于個人業務素質差，沒有很好的領會企業的銷售戰略，更沒有充分利用企業出臺的優惠政策促進本地區的銷售。
1.2 費用預算執行中出現的問題
費用預算在執行過程中很典型的問題是“先斬后奏”與超預算支出。“先斬后奏”主要指一些職能部門在支出某項費用時尤其是與銷售有關的費用項目，在沒有得到領導層層審批的情況下，先予以支付形成欠款，之后再將情況向領導匯報并將相關費用票據交財務報賬。這樣的費用支出不論是預算內支出，還是超預算支出都會給企業的費用預算控制帶來很大困難，因為它使預算控制難以公平合理地進行，也容易使費用預算形同虛設，更會引起部門間的矛盾；超預算支出顧名思義，指沒有在預算范圍之列的費用支出。這些費用支出多是一些因經營情況變化而隨之發生的臨時性支出，但即使這樣也超出了預算的范圍會影響整個預算的完成，需要對預算進行相應的調整。
1.3 信息反饋不及時
全面預算的執行過程中信息反饋不及時也是經常遇到的問題。信息反饋來源于兩個方面，一個是外部信息，即市場信息，它是宏觀信息，可以影響企業的經營策略乃至經營方向。另一個是內部信息，即企業內部各部門向領導匯報的各種報表數據資料。外部信息反饋不及時會使企業在激烈的市場競爭中失去商機處于劣勢；內部信息反饋不及時，企業領導就不能在第一時間掌握預算的執行進度和完成情況，且不能結合外部信息及時調整經營策略。
1.4 考核制度不完善
對預算結果的考核是全面預算管理很重要的一個階段，它對預算的執行起到了積極的推動作用。可是許多企業的預算考核制度并不完善，對預算執行的結果沒有給予公平、合理的評價和獎懲，極大地挫傷了員工的積極性。這樣會使企業的全面預算管理陷入惡性循環，最終變得毫無意義。
2 全面預算執行中出現問題的對策
針對預算執行過程中出現的問題，企業應首先建立和完善相應的規章制度和基礎工作體系，并理順工作流程和部門之間的業務傳遞手續，這樣就給全面預算的實施提供了依據并打下了良好的基礎，同時也可使各部門分清責任避免推諉扯皮現象的發生，便于對預算執行結果的評定和考核；其次，需要嚴格監控全面預算的執行過程，并將預算實際執行情況同原預算進行比較，分析差異查找原因以達到對企業經營情況的控制目的。
2.1 嚴格監控全面預算的實施
在市場經濟條件下企業以銷售為經營中心，因此對銷售預算執行情況的監控就顯得尤為重要。銷售預算的實施首先由業務人員根據銷售政策、銷售進度和所轄地區的消費特點、客戶情況擬定銷售方案，并向主管領導匯報，達成一致意見后進行具體實施。實施過程中主管領導不僅要通過各種銷售統計數據隨時掌握銷售情況，還要親自到各地進行市場調查搜集各種有關信息，并檢查銷售方案的落實情況；其次，每月召開業務人員培訓大會。會上公布各地區的銷售、回款情況和總體銷售進度的完成情況，并與業務人員共同分析當前的市場情況、尋找應對策略，以便及時調整預算；還要對業務人員進行相應的業務培訓，不斷提高他們的業務水平。
為保證銷售預算的順利實施采購部門要隨時了解銷售情況，遵循“以銷定進”的原則，按照采購預算嚴格控制各種產品的購進數量和價格并嚴把進貨質量關。此外，財務部設置存貨專職管理會計，加強對庫存商品的監管。每月親自到倉庫和保管員一起參與實地盤點，并編制“庫存商品余額調節表”，對賬面數與實盤數不符的情況及時查明原因予以解決。在盤點的過程中重點關注貨物的批號，及時反映庫存結構的變化，避免因批號過長而發生無法銷售的情況發生。
財務部還要對費用預算的實施進行重點控制。首先每筆費用在實際支付前都要嚴格審查其用途和金額，如超出預算應先查明原因再視情況予以支付或拒付；其次對于各種不符合規定的票據一律予以拒付，并向相關部門說明拒付原因以杜絕類似現象的再次發生。此外，每月要匯總全部費用的實際支出，并與費用預算逐項進行對比，隨時掌握各項費用支出情況，尤其對超支項目要格外關注，除查明原因外還要進行增減變動分析。企業的固定費用在預算執行中要關注它們每月支出是否均衡與預算有無大的差異，如果有超支要及時與相關部門聯系查明原因；而變動費用的控制重點在于是否與銷售增減同向變動，如有逆向變動要及時查明原因。例如，銷售費用中的運輸費、差旅費、廣告費等。
2.2 保證信息及時反饋
預算在實際執行過程中要保持通暢的信息反饋渠道，以便及時解決經營中出現的各種問題，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。這主要依靠企業的領導和銷售一線的業務人員不斷地對市場進行調查和分析得來；內部信息局限于企業內部，它要求各部門之間要相互溝通并及時將本部門的預算執行情況反饋給企業領導。
銷售部為每一個客戶建立詳細的銷售檔案，隨時記錄該客戶的銷售和回款情況，并定期與財務部進行核對。財務部為每個客戶建立應收賬款明細賬，核算與該客戶的應收往來情況，定期給客戶發出“應收賬款詢證函”核實銷售與回款情況。并設置專人負責每月與銷售部對賬，逐戶核對其銷售和回款金額，對產生的差異要及時查明原因予以解決；同時，每月還要對應收賬款進行賬齡分析，對于回款及時信用度好的客戶可以建議企業領導給予其適當的優惠政策以形成長期良好的合作關系，相反對于拖欠貨款信用度差的客戶要及時提醒企業領導督促業務人員按時收回貨款，以免形成壞賬給企業造成損失。在商品采購環節，財務部對每筆業務都要嚴格審查專用發票是否規范、是否按進度購進商品等。此外，也要為每個供應商建立應付賬款明細賬，根據欠款及供應商的信譽等情況來調節付款時間，爭取最優惠的付款方式，從而有效地控制成本及相關費用的開支。對于資金的控制財務部要根據每天的現金流量編制現金收支日報表；銀行存款各賬戶要按時與銀行對賬單進行核對，對產生的未達帳項要及時查明原因予以解決，這樣才能有效的對資金進行控制。
全面預算的問題及對策范文2
【關鍵詞】全面預算管理；體系；戰略；業務預算
目前，很多企業全面預算管理中存在業財融合不緊密、編制方式不科學、預算制度不夠細化、制度及業務行為不規范等現實問題，影響了企業的發展和進步。構建全面預算管理體系，為企業各項行為活動提供依據，促進戰略目標的達成。
一、全面預算管理體系存在的問題分析
1.全面預算管理“業財融合”不緊密
在企業全面預算管理中，“業財融合”不夠緊密，在一定程度上降低了全面預算管理質量，影響企業的發展。在企業全面預算管理中，業務預算主要包括業務預算、資本預算、財務預算，從而推進企業日常業務的順利開展；而財務預算則包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等相關內容。業務預算是進行此項業務的計劃目標成本，財務預算是對此項業務預算是否超出總體的成本的衡量指標，為基本決策提供參考。不少企業將業務預算和財務預算割裂開來，降低了全面預算管理效果的實現。
2.全面預算編制方式不夠科學
全面預算編制方式不夠科學，不利于全面預算管理體系的構建。第一，業務預算的編制方法不統一，缺乏科學合理的預測、成本預算。過分偏重經驗數據，而未與預計的經濟形勢等密切結合，這在一定程度上影響全面預算管理質量的提高。第二，編制方式上的不科學性。不少企業預算編制方式單一化，沒有堅持量入為出、實事求是、綜合預算的原則，降低全面預算編制的不準確性。
3.全面預算制度不夠細化
在全面預算管理體系中，全面預算制度不夠細化。通常表現為，具體的業務預算與預算執行分析制度不夠健全或者與單位實際生產經營狀況脫節；往往預算側重預算的編制而輕預算執行過程中的分析和評價。這些問題的出現，集中突出了目前企業全面預算管理中理論化嚴重、執行度不夠等現實，因此無法對企業財務的各項內容進行有效管理，不利于企業戰略規劃的執行。
4.缺乏科學的全面預算制度和業務行為規范
在企業全面預算制度和業務行為規范等方面不夠科學，成為全面預算管理體系構建的重要問題。在具體的實踐過程中，全面預算理論建設與實踐脫節、缺乏全面預算制度和預算業務規范持續完善機制，讓全面預算管理喪失了制度和規范支撐。這在一定程度上降低了各項業務的執行和實踐，不利于全面預算管理的實現。
二、全面預算管理體系構建思路研究
1.優化組織結構，構建完善的管理體系
優化組織結構，構建完善、科學的全面預算管理體系，促進企業戰略發展。構建科學化管理體系，實現“以業務預算為基礎、財務預算為統領”，堅持業務預算和財務預算相結合的原則，以企業戰略發展為導向，對于企業的各項預算執行狀況進行深入地跟蹤和調查，從科學化的角度來做好每一項企業預算工作，促進“業財融合”的順利實現。
2.建立與市場對接的全面預算管理體系
建立與市場對接的全面預算管理體系，細化業務預算編制方法和編制流程。在堅持綜合預算、部門預算、零基預算的基礎之上，實行“兩上兩下”的編制方法，堅持“上下結合、橫向協調”的方針，遵循量入為出、收支平衡、厲行節約的原則。根據預算內容，選擇合適的編制方式，對企業財務進行單式預算和復試預算、實現固定預算和彈性預算等，以此來實現有效的全面預算管理體系。
3.建立精細化的全面預算管理機制
建立精細化的全面預算管理機制，搭建全面預算執行分析與預算考核平臺，建立預算預警及及預算偏差約談機制，確保全面預算落實。突出精細化的預算原則，充分重視預算工作的執行和考評，不僅僅對于企業的各項業務進行細化考評，同時也要對每一個員工進行全面考評，以此來不斷地規范企業全面預算管理體系，促使企業與員工的健康成長。
4.構建科學有效的全面預算管理制度
構建科學有效的全面預算管理制度，持續完善全面預算關注制度及全面預算業務流程操作規范。構建全面預算管理監督機制，對企業業務進行及時地追蹤和考察，對其編制依據、執行方式、預算管理效果等方面進行嚴格地考察和審計。同時，以市場為導向來制定企業發展戰略，善于通過全面預算管理，將長期的戰略目標細化成為短期的目標，這樣能夠保證目標的順利實現，從而推動企業整體發展規劃的順利實現。只有這樣，才能夠從根本上保證全面預算管理制度的切實有效性，提升企業的核心競爭力。
三、結語
全面預算管理體系的構建，對于實現有效的監控與考核、實現企業資源的優化配置、提升企業戰略管理能力等多方面有著無比重要的意義。通過優化結構、建立與市場對接的全面預算管理體系、搭建全面預算管理平臺、建立有效的預算制度等方式來促進全面預算管理體系的構建，從而促進現代企業管理實踐與發展。
參考文獻：
全面預算的問題及對策范文3
關鍵詞：企業 全面預算管理 問題 對策
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）07-244-02
一、深入了解全面預算管理的含義
全面預算管理是在戰略目標的指導下，企業對未來的經營活動和與之相關財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，監控其執行過程，將實際完成情況與預算目標不斷進行對比、分析，從而及時指導、調整企業的經營活動，以幫助管理層更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
從含義中我們可以看到全面預算管理是一個全員、全額、全過程的管理體系。美國管理學家、教授David Otley1999年曾指出全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防范風險、應對危機的重要法寶之一。
二、實施全面預算管理過程中存在的問題
陜西省煙草公司渭南市公司是擁有1200名干部職工的卷煙批發、煙葉調撥企業，雖然從2005年開始實行預算管理，但由于職工素質存在差異，對預算管理的理解不透徹，執行環節出現盲區，致使全面預算在實施過程中存在諸多問題。
1.全面預算與企業的發展戰略相脫節。公司目前的預算忽視了發展規劃與年度預算的銜接，與發展戰略相脫節。它假定專賣法長期存在，外煙進入受限，渭南公司繼續購進卷煙。卷煙調撥、零售價格相對穩定，并且未來卷煙消費群體穩定，銷售情況能夠預測。因此它以長期的銷售預測及目標利潤為依據，編制企業的資本性支出預算、經營預算、財務預算，以保證未來的營銷能力能夠滿足市場對卷煙產品的要求，并以此來控制企業的經營活動和財務活動，保證資金合理使用，實現年度目標利潤。很顯然，這是在企業外部環境穩定，競爭不是很激烈的情形下形成的，在當今企業高度重視戰略管理和市場競爭日趨白熱化的情形下，這種邏輯失去了存在的合理基礎。渭南公司編制預算關注的期限往往是一年，忽視了企業中長期發展的需要。
2.部分管理層和大多數員工對全面預算認識不到。全面預算是一項系統工作，涉及企業方方面面，十分復雜繁鎖，承擔預算編制工作的財務部門需要大量的信息及各部門參與配合。但公司有些部門的負責人和員工對全面預算認識出現偏差，認為預算主要是領導和財務部門的事情，與其他部門關系不大，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部門預算人員一定的幫助就可以了。正是由于這種認知上的偏差，導致信息不對稱，預算下達指標不準確，預算執行容易形成偏差。
3.參與編制的人員素質參差不齊，造成全面預算管理的客體不完整，“全額”范圍不精準。完整的財務預算管理客體包括現金預算、資本預算、預算平衡和現金流量預算等。從近幾年的預算執行情況來看，公司資本性支出執行率偏低。主要原因是資本性支出預算涉及概算及概算審計問題，員工缺乏相應的專業知識，所以把預算的重點放在了經營預算和費用預算，對資本性支出預算重視不夠，導致連續幾年資本性支出完成情況欠佳。
4.預算管理存在著重編制、輕執行、輕管理的現象，隨意調整預算，“全程”參與不完整。全面預算管理就是通過全面預算和責任預算的有機結合，實現全方位、全過程的管理。通過預算編制、調整控制、評比考核等環節的循環，實現事前、事中、事后的全過程管理。但由于認識上的局限性，導致渭南公司的全面預算重編制，輕執行，輕管理，使得預算更多的停留在預算指標編制、下達、匯總和上報上。在執行過程中，沒有按規定召開預算分析例會，監控不力，個別超預算或無預算的項目照常發生，使預算流于形式，導致了預算對實際行為的控制作用嚴重受損，沒有成為真正意義上的硬約束，影響了預算的嚴肅性和權威性。
5.預算編制方法單一，未能實現實時監控。公司的費用預算多數科目采用的是增量預算編制方法。增量預算是新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。實際上就是承認過去的都是合理的，夾雜太多的經驗性和靈感性，缺乏科學性和先進性，致使預算結果不夠準確。另外，預算編制審核匯總還停留在手工電子表格的基礎上，這無形中增加了預算管理員的工作強度與難度。預算執行分析未能與財務軟件和資金軟件系統對接起來，不利于預算的事中控制，財務部門也無從第一時間掌握預算的執行情況，資金撥付沒有預算作為數據來源，致使資金控制做不到科學合理。
6.預算管理有效考核和激勵措施流于形式。績效考評是企業管理系統的核心部分，是為了實現企業的生產經營遠景和目標，對企業的生產經營活動及目標的實現情況做出的一種價值判斷。公司以前年份雖然制定了相應的考核指標、考核標準，但預算的考核在整體考核中分值比重較低，對預算執行結果考核時缺乏應有的獎懲兌現，從而使預算脫離業績實際，嚴重影響了預算管理的激勵機制作用的發揮。
三、加強公司全面預算管理的對策
全面預算的問題及對策范文4
目前，我國大多數企業已經認識到了實施全面預算管理的重要性，但在實施過程中還存在一些不足，導致企業的全面預算管理流于形式，不能發揮應有的作用。本論文的研究目的便是針對企業在實行全面預算管理過程中存在的問題進行研究探討，并參考國內外企業的經驗提出相關對策，以期促進我國企業全面預算管理的推進，進而提高企業的競爭能力。
一、全面預算管理的特點
(一)全面預算管理的內容
全面預算是企業一定時期內關于生產經營活動和財務收支的總體預算，涉及企業生產經營的各個方面、各個環節，包括財務、采購、生產、銷售等各個業務部門。全面預算管理將各部門的微觀目標和企業的戰略目標聯系起來，對各部門和責任單位的生產經營過程進行全程管理和控制。執行過程中，對實際情況和預算進行差異分析，并根據情況提出措施或修改預算，最終據此給予各部門績效以考核和激勵。
(二)企業實行全面預算管理的意義
首先，實行全面預算管理可以實現對企業的有效控制。預算是一定期間內組織對所有部門和人員的要求，是溝通公司與下級部門的橋梁。有效的預算可以使企業預算目標與各個職能部門協調一致，井明確各部門責任，有效提高組織的整體效率。其次，全面預算管理是對企業計劃的數量化、貨幣化和指標化，為公司評價業績提供丫標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，另外，通過全面預算管理的編制和綜合平衡，企業可以籽各項生產要素有機結合起來，促使企業內部各經營單位之間相互協調，以企業戰略目標為前提實現對企業內部資源的合理配置，從而提高企業的經濟效益。
(三)全面預算管理的特點
全面預算管理的核心在于“全面”，是一種把所有部門、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的管理模式，也是一種整合企業人、財，物、信息等各種資源的指標體系。具體說來，它具有全員、全額、全程的特點。
全員性：要進行高效成功的全面預算管理，高層管理者的重視和支持當然必不可少，但僅僅由上而下的下達指標只會挫傷下級單位的積極性和自主性。全面預算目標要進行逐層的分解，讓每一個參與者都肩負一定的責任，樹立起全體員工的成本效益意識，另外，企業資源要在企業各個部門之間進行科學的協調和配置，通過各部門對預算過程的參與達到資源的有效配置和利用。
全額性：全面預算管理把預算的對象看成是企業生產經營活動的總體金額，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算。現代企業經營管理在關注日常經營活動的同時，也要關注資本運營活動，以及市場需求狀況，企業生產能力、材料動力人工等資源的協調配置。只有在銷售預算、生產預算、資本預算的基礎上形成資金預算和預計的財務報表，才能合理預測、統籌安排企業資源，將資源的使用與企業的相關活動結合起來，從而達到對企業的有效控制。
全程性：全面預算管理是一個貫穿從原材料供應到最終消費者，涉及企業全部業務流程的全程化管理。預算管理要在預算指標的編制基礎上，通過預算的執行控制、分析調整和考核評價，發揮預算管理對企業的作用，企業的預算管理應與會計核算系統密切配合，通過會計核算系統反映出預算執行過程中的異常，以便及時發現問題，進而對預算目標及實際工作進行考核評價，即經過預測、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整的管理過程，實現企業的整體目標。
二、我國企業全面預算管理存在的問題
我國近年來已出臺丁一系列政策規章為企業提供關于預算管理的制度性指南，但許多企業在實施全面預算管理過程中，由于對預算管理理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，致使其在實行全面預算管理的過程中存在不少問題。限于篇幅，本文僅舉出其中幾個重點問題進行具體說明。
(一)全面預算管理與企業戰略脫節
戰略是一個企業長期目標的決策，以及為實現這些目標所取行動的路線和資源的配置。戰略作為一個企業發展的前瞻性、總體性、長遠性規劃，應該統籌企業的所有活動，然而目前一些企業并沒有認識到企業戰略的重要性，在沒有制定長期戰略的前提下進行全面預算管理，導致企業只注重短期經濟活動，可能短期內取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行難以實現企業的長期目標；更多的企業確實認真制定了戰略規劃，并重視全面預算管理，但預算與企業戰略發生脫節，許多預算活動自行其是，根本不能反映企業戰略。
(二)忽視預算的執行控制和考核
在企業進行全面預算管理時，存在一種普遍現象，即企業相對重預算的編制，而輕執行控制和考核。企業財務部門是組織實施預算編制的主導部門，其專業優勢保證了預算編制的合理性和準確性。但在企業預算確定后的執行過程中，各部門之間存在信息交流不充分的情況，不能對執行預算的過程進行有效監督，造成企業預算與實際經營活動聯系不夠緊密，降低了企業決策的針對性和有效性，很多企業不能對預算進行有效監控，因而也就不能在預算指標或業務活動需要做出調整時開展相應工作，導致預算的制定成了一紙空文。在企業依據預算指標進行考核的過程中同樣存在一些問題，比如預算指標制定不合理，過多注意財務指標而忽視了非財務指標的作用；或是在依據預算執行結果對部門及員工業績進行評價時方法不恰當，進而確定的獎懲措施不合理，挫傷員工積極性，失去了預算應有的激勵效果。
(三)存在較為嚴重的預算松弛
預算松弛主要表現為，在企業分權制的預算編制體系下，執行者基于個人或部門利益，為了規避風險和降低不確定性、人為地將預算確定在實際可達到的水平之下，包括低估產銷量和收入、高估成本和費用，夸大預算執行的難度，或是為爭取到新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，項目批準后又不斷擴大投資規模，迫使管理層追加資金等等，從而使企業預算的有效性和權威性大打折扣，這也是有人提出預算無用論的重要原因之一，雖然有觀點認為，適度的預算松弛可以減輕執行人完成預算的壓力，有助于達成個人目標，誘導其為完成企業目標而努力工作，但預算松弛的對企業的消極影響顯然更為嚴重，因此是不可忽視的。首先，預算松弛加大了企業的無效成本，
阻礙了企業潛力的發揮，嚴重時將扭曲企業的資源配置，壓縮企業的利潤空間，從而影響企業的整體效益和長遠發展。其次，預算松弛影響企業對預算控制與考核的客觀性，為相關人員提供了降低努力程度和掩蓋工作失誤的機會。
三、完善企業全面預算管理的相應對策
(一)實現企業戰略與預算管理的對接
鑒于企業戰略對于企業整體長遠發展的重要性，為確保企業在激烈的市場競爭中走上持續、穩定、健康的發展之路，企業必須制定適宜的戰略發展規劃。在戰略規劃的框架下，建立和完善全面預算管理機制并使二者相輔相成，有利于公司層面及時捕捉戰略機會，高效地完成預算，進而實現組織目標。要實現企業戰略與預算管理對接，可以考慮的思路是，分析了解戰略與預算的內在聯系并以平衡記分卡為橋梁將二者聯系起來。
(二)建立起企業戰略與預算的內在聯系
第一，根據企業戰略來確定年度預算導向和預算主指標。舉例來說，如果某企業實行的是規模擴張型戰略，則它在預算的制定及執行中應該側重于市場占有率或銷售增長率等指標，而已處于生命周期中的成熟階段的企業。市場占有率已達穩定，企業戰略可能就轉為了獲得最大利潤或股東最大財富，那么此時企業的預算導向及年度預算編制起點則應該更加強調以資本報酬率、產品毛利率、息稅前利潤等作為具體目標，以順應企業戰略。
第二，根據企業戰略來確定年度預算目標。企業的預算管理必須體現戰略方面的要求，年度預算目標既要考慮該年度或短期之內的生產經營狀況以及應達到的水平，更要考慮企業的長遠發展。在確定企業的戰略方向及預算導向之后，企業的年度預算目標也應以企業戰略為依據進行具體制定。在確定預算目標時需要注意的是，預算目標要與企業的外部環境相適應，另外為了應對外部環境變化所可能引起的戰略變化，企業所制定的預算目標要具備一定的靈活性。
(三)運用平衡計分卡連接企業戰咯與預算
企業戰略是具有總體性、長遠性和概括性的目標，雖然預算要以戰略為導向，但具體的預算編制和指標確定難以直接根據企業戰略獲得，而作為戰略管理工具產生的平衡計分卡在實施過程中恰恰可以將企業戰略與預算管理聯系起來。平衡計分卡是企業戰略的具體化，要使預算最終符合企業發展戰略，首先要使預算符合平衡計分卡的目標，按照其各個因素指標進行編制和執行。總的來講，是要以企業的遠景與戰略為核心，從財務角度、客戶角度、內部流程角度、員工學習與成長角度這四個方面確定預算指標以及實現這些指標的具體措施。
企業可以遵循類似于“逐漸下降”的過程來實現企業整體戰略到局部運營預算的過渡，如圖1所示。
這一漸降的過程具體說來即為：轉化為平衡計分卡，即將戰略用平衡計分卡的形式表現出來，確定戰略目標和衡量指標。設定挑戰性目標值，即為每個指標在未來時間設置挑戰性目標值，確定規劃缺口，用以激勵和刺激創新；確定戰略行動方案和資源需求，即制定戰略行動方案和用來補充規劃缺口所需要的資源，從而促使企業實現挑戰性目標值；批準財務和人力資源，即確定戰略行動方案所必須的財務和人力資源配置，并將這些需求納入年度預算。這樣，通過逐步的具體化和微觀化，把企業戰略最終轉化為以支持企業戰略為導向的預算，實現了二者的有效過渡和聯結。
(四)提高預算控制和考核的有效性
1 利用作業基礎預算加強預算執行過程的分析與控制
作業就是組織發生的各種具體活動，在企業資源有限的情況下，我們只能關注相對價值較高的作業，并把主要的資源優先投入這些作業，企業應該根據戰略要求合理地確定作業及作業之間的關系，這對于降低成本、形成競爭優勢具有重要意義。根據作業和作業成本量來確定資源的消耗量，可以使預算在企業經營管理活動中更好地發揮作用。
作業基礎預算是在吸收了作業管理思想的基礎上產生的，它在作業分析和業務流程改進的基礎上確定企業在每一個部門的作業所發生的成本，開運用該信息在預算中規定每一項作業所允許的資源耗費量，從而對企業實施有效的控制。
作業預算的控制與分析是作業基礎預算的關鍵環節，而要實現對預算的有效控制。重要的一點是要采取措施糾正在對作業預算過程進行對比分析時發現的較大偏差。對于企業配置資源不合理所造成的偏差，企業應采取改善組織結構、調整資源配置等方面的活動進行糾正。如果是由于競爭環境變化導致預算的不適應所引起的偏差，則要通過對預算指標和控制方法進行調整，使其更好地與環境匹配，真正發揮預算控制對企業活動的指導和約束功能，
2 采取合理指標考核預算結果并兌現獎懲
從企業管理目標來看，雖然管理決策的實施離不開財務指標，但沒有一項決策是僅僅通過財務指標計算完成的，除了考慮財務指標外我們還應考慮各種難以計量的因素，如產品質量、新產品的設計與開發、市場需求情況、市場占有率等非財務指標，這些非財務指標有時會成為對業務決策起決定性作用的因素。因此，預算編制在傳統預算的基礎上，還應當反映顧客、競爭對手等戰略性因素，以及人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動，這也就要求企業制定與之相對應的非財務指標體系。
全面預算管理過程中的業績評價和考核，不僅是為了將預算指標與預算的實際執行結果進行比較，從而肯定成績、找出問題井采取措施改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以調動員工的積極性，實現企業戰略的目標。所以，決策部門必須使預算制度與經濟責任有效地結合起來，井及時地從預算執行的正負差異中分析出主客觀原因，以糾正偏差或調整預算。具體執行這一過程時，應發動和依靠企業全體員工，充分調動各個方面的積極性。要將預算管理體系與業績考核體系有效掛鉤，實施配套的獎懲措施，在業績決定薪酬這一原則的基礎上，綜合考慮包括環境在內的各方面因素，兌現對團隊和員工個人的獎勵或懲罰，以保證預算管理的科學性、嚴肅性和權威性，實現對全體員工的有效激勵。
3 發揮審計的監督職能
預算松弛是企業內部會計信息失真的現象，企業應當利用審計的監督職能來防范預算松弛。比如設立內部審計部門的企業不僅要對預算的程序予以審查，而且要對預測數據予以審查，盡管這一工作有很大難度，但是只有這樣才能不斷審查出制造預算松弛的部門及相關責任人并給以適當的懲罰。如果預算松弛是發生在所有者與管理者之間，內部審計就可能缺乏獨立性，這時就有必要聘請注冊會計師進行預算審計。內部及外部審計的監督職能的充分發揮，可以有效遏制企業的預算松弛情況，并且有利于在企業內培養一種誠實的道德氛圍，讓員工逐步自覺地從道德上拒絕預算松弛。
全面預算的問題及對策范文5
關鍵詞：國有企業；全面預算管理；問題；對策
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
全面預算管理的實施主要就是利用預算對企業中的相關資源進行有效的調控與分配，對企業的各種經濟活動進行相應的組織協調，進而實現企業經營的目標。全面預算就是一種在企業內部開展的管理模式，可以有效提高國有企業內控水平以及激勵與約束的雙重效應，進而增強企業管理能力，提高企業經濟效益，使國有企業得到可持續發展的同時，也建立了一套有效的全面預算管理體系。
一、國有企業開展全面預算管理中存在的相關問題
（一）缺乏對全面預算管理的認識
大多數國有企業管理人員都將全面預算當成是財務核算出來的相關財務報表，片面的認為其工作是屬于財務部門的職權范圍，大多數工作人員均認為自身工作與預算工作無關，因此也就沒有真正參與預算工作的相關環節中，導致無法形成全面的預算管理。如果在預算方面出現相關的問題，均認為是財務部門工作不合理導致的，根本就沒有意識到自身所屬部門或者相關基層單位均是屬于全面預算管理體系中的構成環節。
（二）缺少完善的預算職能結構，預算管理人員的職責不清晰
在國有企業中開展全面預算管理工作的時候，一定要組織專門部門進行統籌協調與控制，明確各部門的職責與權限。在日常工作中，大多數企業均沒有設立專門的管理部門，而是由財務部門統一管理，這樣的做法也就導致缺少了一定的權威性。大部分部門都認為將預算申報給財務部門，通過財務核算表現執行情況，所以，也就出現了一味依靠財務部門，無法實現對自身部門預算執行情況的控制與管理。假如一味的依靠財務部門的核算數據，不僅影響各部門預算執行數據的收集而導致出現預算偏差的情況，還會發生由于業務人員沒有及時報賬而導致發生財務數據與預算不符的情況，為各部門預算管理工作帶來了一定的不便。
（三）全面預算編制方法單一，人員素質差距較大
預算編制工作是企業開展預算管理工作的基礎，同時也是開展全面預算的重要組成部分。目前，我國國有企業大部分采取的都是固定預算管理模式，也就是在上年度的數據基礎上進行相應的修整，得出來的數據就是預算結果，這種方式比較單一，并且沒有對企業未來發展進行充分考慮。通常情況下，預算編制人員都是由財務人員或者基層核算人員擔當的，對企業的相關業務沒有充分的了解，進而導致在預算編制與實際情況之間存在著一定的差異，缺少一些熟悉業務而又具備專業素養的編制人員。
（四）預算管理過程中出現的問題
首先，控制預算管理的意識薄弱。國有企業還沒有建立一套與預算管理相符的信息化系統，并且在日常核算工作中也都是開展事后控制措施，無法對預算執行數據進行動態管理，也就無法及時采取有效措施予以解決，導致預算編制與管理脫節，降低了管理效率。其次，缺乏有效的考核評價體系，導致管理與績效脫節，無法發揮出考核與激勵的作用。在進行績效考核時，相關負責人員主要關注客觀因素進而忽視了主觀因素，在完成預算工作的時候沒有給予獎勵，沒有完成或者出現超預算的情況下也沒有進行相應的懲罰，無法落實相應的考核與獎懲制度，進而對全面預算管理工作產生影響。
二、提高國有企業全面預算管理水平的對策
（一）提升人員素質，調動全員參與
在國有企業中是否可以有效的落實全面預算管理工作是由領導階層的重視程度決定的。在企業管理過程中，領導層如果重視預算管理，就會直接參與到預算管理工作的相關環節中，并且在預算管理過程中起到積極作用，這樣才可以使預算管理工作實現預期效果。預算管理工作應當以人為本，體現全方位、全額、全員的特征。通過層層分解預算目標，讓企業全體員工都可以認識到自身的職責，積極參與到預算管理的工作中，樹立經濟效益、成本控制的意識。除此之外，全面預算管理工作并不只是財務部門的工作，其需要企業各個部門的參與，是在企業全范圍內展開的一項工作。只有領導層高度重視預算管理工作，企業員工積極參與其中，并且企業內各部門之間的有效交流與溝通，才可以建立一種良好的工作環境，促進預算管理工作的全面展開。所以說，全面預算管理是一個全過程、全員的管理體系，需要企業所有部門與員工的參與。
（二）建立并完善全面預算管理體系
為了使預算管理工作可以順利開展，在企業內部一定要設立一個專門機構對預算進行管理，對預算目標的制定、預算管理制度的編制、預算執行過程的管理與協調以及相關考核工作等方面進行全面負責。在企業預算管理過程中，由專門機構進行領導，相關的財務部門管理與控制日常的預算開支，而企業其它的職能部門與基層單位屬于編制以及執行預算的部門，負責預算的執行結果，并且根據預算執行的實際情況分析出現偏差的原因，之后由專門機構根據相關規范對其進行相應的考核，明確獎懲情況。
（三）提高全面預算編制質量
在全面預算編制的過程中，首先要做的就是根據基層單位的實際業務情況展開相應的預算，將具體的責任進行細化，之后在進行逐層上報。在每月上報預算表之前，一定要針對當月的預算執行情況展開相應的核算，對職責主體的上報預算數值進行平衡，將預算指標整合匯總，進而形成相應的預算報表，才可以進行上報。對于當月預算執行過程中以及下月預算計劃中出現的相關問題，進行及時調整，提出有效的解決對策。通常情況下，可以采取零基預算、滾動預算等預算編制的方法，以此來提高編制質量。
三、結束語
總而言之，國有企業要想取得可持續發展，一定要在戰略上重視全面預算管理工作，調動全體員工的積極性，加入到管理工作中，同時對企業資源進行有效的整合，全面落實預算管理工作，真正控制企業預算，這樣才可以有效的體現企業經營狀況，促進企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]牛素靜.關于完善集團公司全面預算管理的分析[J].金融經濟，2011（08）.
全面預算的問題及對策范文6
全面預算管理是企業管理綜合能力的體現，是經營預算和財務預算在企業管理全過程中融匯貫通相結合的產物。實施全面預算管理能實現企業內部綜合協調管理能力，提升企業自身的綜合管理水平，是實現企業的長遠戰略目標與資源合理配置的有效手段。全面預算的編制是整個預算體系的基礎和起點，與預算執行控制、考評激勵組成全面預算管理的三個重要內容。目前常見全面預算編制方法有：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業基礎預算法等。
二、全面預算管理在互聯網游戲企業實踐中存在的問題分析及對策研究
全面預算管理的核心在于“全面”，不管是自上而下還是自下而上或者兩者相結合的預算編制模式，全面預算強調的是企業“全員”參與管理經營的“全過程”。雖然全面預算管理在現代管理地位越發受到管理層重視，但是在實務操作中仍會出現各種錯誤疏漏，最終造成預算預期和實際執行結果相互脫離，偏離企業最終戰略目標的實現。
（一）認知誤區導致全面預算管理的局限性
雖然全面全算管理已被越來越多的經營管理者用于企業自身的管理中，但作為新興產業的互聯網游戲企業在編制全面預算管理時忽略“全面”這個核心詞，單純的認為預算不過是財務部的數字報表游戲，對預算的編制、執行以及在執行過程中所產生的偏差原因和修正措施職責認識不充分。
（二）預算目標的短期化導致全面預算管理的沖突性
全面預算管理實現的是企業最終長遠的戰略目標，而作為新興產業的互聯網游戲企業行業環境存在著很多新的不確定的因素，因而也導致這類型企業在制定預算管理時過多的側重于眼前短期目標的執行而忽略了長遠戰略性目標的實現。使企業短期指標和長遠規劃相互沖突，缺乏一定的戰略指導性，削弱了企業的核心競爭性。
（三）預算評價體系不健全導致全面預算管理的隨意性
互聯網游戲行業是近十年高速發展的新興行業，很多企業的內部管理制度并不完善。這也會影響企業所編制的全面預算在執行過程中缺乏嚴格的監控，對執行過程中產生的問題隨意調節，最終影響預算與執行結果的嚴重偏差。企業獎懲制度的不完善也從另外一個方面影響員工積極性以及被企業的認同感。任何一個管理體系最終都是人的執行過程，如果企業沒有完善的獎懲機制，員工不能在企業不能找到自身價值，整個全面預算管理的執行過程都失去約束性。
例如，某互聯網游戲企業在2014年完成了A股上市，近一年企業都在逐步完善內部管理機制，管理層也逐漸意識到全面預算管理的重要性。于是在2015年10月的管理層會議上要求各業務線根據企業承諾利潤進行拆分并向各業務部門下達預算關鍵項目指標，而業務部門采用自下而上的預算編制模式完成指標達成。企業業務主要由自研游戲部門，聯運游戲部門，手機游戲部門以及輔助的支持管理部門構成。在財務部匯總各部門編制完后預算報告從2016年開始執行。在2016年4月財務部根據企業第一季度實際業務數據完成管理報表并與預算報表進行對比后發現預算執行存在一定的問題：
（1）自研游戲部門是公司核心業務線，業務發展得到企業各方面的全力支持，也造成業務部門對費用預算的不可控，由于推出新款游戲而超預算增加市場推廣費用，并額外增加人員編制。預算管理信息反饋不及時，有效的監控不能及時提出預警。只是在季度末財務部完成差異報告后才提出警示，管理層想要合理調整都為時過晚。
（2）聯運游戲部門其他游戲研發企業的自研游戲，業務部負責人狹隘的認為部門主要的業務重點是洽談游戲項目，至于預算只是財務部門的數據匯總，公司的考核只是形式流程，對預算編制缺少科學的規劃，相關的牽制。
（3）手機游戲部門由于是企業新設項目部門，所有的產品均處于市場調研和初步開發階段，暫時未能給企業帶來一定的利潤效益。于是出現了成本隨意調節，在預算范圍內嚴重浪費。
（4）財務部也發現由于各業務部門是第一次編制業務預算，編制程序也不規范，信息溝通脫節不暢，有些部門是業務領導編制，有些部門是業務操作人員編制，也一定程度導致了預算目標缺乏合理性，準確性和可執行性。
該公司形同虛設預算管理嚴重導致了其發展前景，針對其混亂的預算管理，筆者提出了以下對策：
（1）建立健全企業的全面預算管理體系，層級職責分明，重新梳理預算管理工作流程，在企業內部大力宣傳全面預算管理理念，讓更多的員工積極主動的參與到企業的預算管理中去。讓企業的業務部門充分了解到預算編制和執行并不僅僅是財務部的職責，而是企業整體預算目標的最優整合。這樣使各部門所編制的預算數據均立足于企業最終長遠目標的立場上，使企業目標的實現更加合理有效。建立以財務指標為中心，以業務數據為補充的預算指標體系，讓財務部和業務部各項數據共享，形成紐帶合作分工。
（2）利用互聯網行業的技術優勢建立預算信息管理體系，整合數據大平臺，把預算編制結果和日常核算輸入信息系統，可以隨時為企業高層提供相關業務數據，及時掌握實際執行情況和預算偏差預警，并且能根據預先設計程序生成差異報告，利用科學的指標參數，定性分析偏離數據變化原因及趨勢，提高企業管理效率，為達到企業最終長遠目標提供有效途徑。這樣就能在一定程度上避免自研游戲中心所發生超額市場推廣費和超預算增加人員編制后知后覺的狀況，當發生實際核算和預算目標偏離較大時，系統會發出預警信號，管理層能及時得到訊息并根據新的業務狀況做出合理決策。
（3）在企業經營活動的各個環節都加入預算管理指標體系，制定企業預算編制平衡管理體系，建立與績效管理相結合的企業激勵機制。有效的績效管理能將企業的短期目標和長遠規劃與員工考核相關聯，與員工的晉升成長相關聯。做到真正調動員工的積極性，避免手機游戲部門這樣暫時未能給企業帶來經濟利潤的研發成本中心，從自身角度更加合理有效使用研發資金，而不是因為所發生費用在編制預算之內，就不考慮企業整體利益而發生預算內嚴重浪費的情況，真正的激勵員工為完成企業制定的既定目標而共同努力。
