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汽車企業經營管理范文1
隨著我國經濟發展進入“新常態”,控制成本、提質增效是眾多企業探索課題。精益成本是一種有效成本控制思想和方法,受大家青睞。本文以F公司精益成本管理體系構建為例,以產品為載體,著重闡述精益成本思想在產品設計、采購、制造等環節的應用。最后,闡述了F公司精益成本管理體系取得成效。本文是典型汽車制造企業對精益成本思想的應用,對一般制造企業具有借鑒意義。
關鍵詞:
精益成本管理;制造業;降本增效
一、背景及意義
隨著我國信息化、智能化發展進程的不斷加快,傳統企業之間競爭將被虛擬化、網絡化的供應鏈之間的競爭所代替。如何降低成本,提高整個供應鏈的綜合競爭力是汽車制造業企業普遍關注的問題。正如美國杰弗瑞•萊克教授遍訪豐田工廠,揭示豐田“精益制造”體系中所指出的那樣“與供應商和合作伙伴共同成長,實現互利互惠、培育支持持續改善和學習的氛圍”是精益制造根本性原則。作為國內最大的重型汽車變速器制造商,F公司同樣面臨著行業競爭日烈激趨、市場需求日益減弱,盈利能力下降,成本壓力增大等問題。對此,F公司將精益思想及精益成本管理的方法應用到企業實踐中,以產品為載體,構建F精益成本管理體系。本文采用案例研究方法,通過對F精益成本管理實踐的研究。探索精益成本管理在我國汽車制造行業的應用。
二、F公司精益成本管理體系設計
精益成本管理是一種以客戶價值為導向,為顧客創造價值的管理活動,把精益思想與方法系統地應用供應鏈管理中,提升供應鏈競爭力。F公司從成本控制的角度出發,以產品為載體,把精益思想應用到產品的設計、采購和制造等環節,消除價值鏈上不增值的環節和資源浪費,構建F公司精益成本管理體系。
1、精益設計成本管理研究表明,在產品的成本結構上,開發費用只占整個產品成本的5%,而在成本控制的效果上,開發階段占70%。因此,精益成本管理的首要任務是通過5%的開發費用來控制80%的產品成本。精益設計要求在產品設計過程中關注產品的經濟性和先進性,時刻關注產品設計的動態環境。將產品的成本規劃要貫穿到產品開發、試制全過程,F公司精益設計成本管理流程如圖1所示:從圖1可以看出精益設計成本管理主要包括以下內容:(1)規劃產品的盈利水平。指企業中長期規劃中對產品盈利水平的要求;(2)新產品開發目標成本。采用市場倒逼法確定新品開發目標成本。計算公式為:目標成本=市場預售價-目標利潤;(3)各部件、各環節制造成本目標。按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上的目標成本;(4)產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;(5)持續成本改進。分析成本中存在的問題,利用價值工程和價值分析等方法,確定下階段降低成本措施。產品設計目標成本應在產品設計任務書中體現,產品設計任務書中包括產品的性能指標、質量指標和成本指標。這些指標是產品開發剛性指令。這些指標不僅關系著產品能否順利開發,而且關系著產品投入市場后的命運,是落實公司戰略的重要環節。這就要求產品設計人員不僅要熟悉產品開發技術,而且需要掌握成本業務知識和主要產品生產要素資源的價格。因此,擁有具有產品設計、制造技術和技術經濟分析的復合型人才是開展精益設計成本管理關鍵。
2、精益采購成本管理精益采購成本管理是將精益思想和方法引入到采購成本控制中,追求采購環節的JIT。企業通過物聯網技術和采購物資程序優化來控制采購成本。通過優化采購程序和方法,實現降低采購成本,同時促進和協助供應鏈上企業進行產品創新和改善,信息技術和智能制造技術的快速發展正在加速這一過程。F公司精益采購成本管理流程如圖2所示。從圖2可以看出F公司精益設計成本管理主要包括以下內容:(1)價值鏈中顧客需求,指顧客對該環節在成本、質量、交付等方面要求;(2)精益采購成本目標設定。通過采購環節的規范化、信息化等手段,在保證質量和交付的前提下,降低采購價格;(3)采購過程管理。主要是通過規范優化采購機制、利用物聯技術和信息化技術,達到性價比動態最優,并不斷改這個過程。主要目標是與供給商建立長期互利合作的戰略伙伴關系,實現供應鏈穩定和低成本;(4)目標實現情況對比分析。主要指供應鏈采購績效管理中采購成本目標完成情況對比分析和動態跟蹤與改進分析;(5)采購環節降成本的措施。主要包括招標比價、供應鏈管理、物聯網、兩化融合等。精益采購是運用精益思想,以采購成本管理為切入點,通過規范采購行為、科學決策和有效采購過程控制,消除采購環節的各種浪費和不增值業務。使采購的每一環節實現精益化的控制目標。
3、精益制造成本管理精益制造成本管理是產品生產制造環節開展的降低成本的活動。主要是通過排除生產制造過程各種浪費,應用各種新工藝、新技術來降低制造環節的成本。F公司精益制造成本管理構成如圖3所示。從圖3可以看出,精益制造成本主要包括以下幾個方面:(1)制造技術降低成本。主要是通過生產技術和生產管理技術的自動化、信息化和智能化降低制造成本;(2)制造環節價值工程分析。采用技術經濟分析方法,在平衡產品制造功能與成本中不斷改進;(3)制造作業成本管理。對產品作業和資源消耗過程的成本動因進行分析,判別作業和產品對資源的耗費效率,識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業,從而消除無效的或不增值作業,使成本控制從產品級精細到作業級;(4)員工自主成本管理。不僅要求生產資料的自動化、信息化、智能化,而且要求員工進行自主成本管理,把精益思想付諸于行動,消除制造過程中的無效勞動及浪費。在精益制造成本管理中,參與制造過程的全員自主成本管理是基礎,制造技術降低成本是手段,制造環節的價值工程分析和作業成本管理是重要方法。FAST公司高度重視成本管理中的全員參與,推行“萬人千元活動”、“KTJ(科學改進、提高效益、降低成本)改善活動”和全面對標,降低成本等活動。
三、F公司精益成本實踐及取得的效果
F公司將精益成本管理理念應用到企業實踐中,通過構建F精益成本管理體系,加強了產品在設計、采購、制造和物流等環節成本管理,降本增效工作取得明顯成效,僅2015年實現各類降成本1.21億元(詳見表1)。不但實現短期降本增效目標,而且提升了企業的長期綜合競爭力。
1、開展設計降成本,通過精益設計提高產品性價比F公司依據公司發展戰略和產品規劃,采用精益成本管理方法,通過推廣新技術、應用新材料,應用價值工程,不斷降低產品的設計成本,提高產品性價比。近年來,公司新開發的6DS客車變速器、S系列變速等新產品,不但性能達到或超過競爭對手,而且成本遠低于競爭對手,得到市場高度認可。此外,F公司加大老產品技術改進力度。通過優化老產品功能設計和加工工藝,減少不合理用料和工序,降低了產品設計成本。2015年該公司實現技術降成本3207萬元。
2、開展采購降低成本,通過精益采購降低采購成本F公司時刻關注原材料市場變化,避峰就谷,降低原材料采購價格。同時,公司通過比價采購、強化供應鏈管理、供應商整合和協助戰略供應商降成本等措施,不斷降低采購成本。2015年F公司主材采購降成本3378萬元。隨著國內設備制造技術實力不斷增強,部分國產裝備能夠滿足生產要求。F公司通過加大國產化備件、工裝刀具采購來降低成本。2015年該類物資采購降成本2969萬元。
3、開展制造降成本,鼓勵全員開展降成本改善活動全面推廣精益成本管理,開展全員降成本,鼓勵生產一線員工參與現場降本增效改善,2015年僅生產一線員工開展的改善可實現降成本313萬元。通過調整排產時間及班次,優化生產安排,用電上避峰就谷,提高功率因素,采用節能環保設備,不斷降低能源消耗。積極開展修舊利廢,盤活和處理長期積壓物資。實現生產管理降成本1603萬元。通過物流技術改進,提高運輸裝載率,用可循環物流器具代替一次性包裝等措施可實現物流降成本216萬元。此外,F公司通過開展精益生產,優化工藝布局,推廣快速換產技術,縮短生產周期,降低庫存資金占用等其他措施可實現降成本408萬元。
四、結束語
本文以F公司為例,重點闡述了企業如何以產品為載體,將精益思想貫穿到產品實現過程中,構建精益成本管理系統,提升供應鏈競爭力,對制造企業具有普遍參考意義。但精益成本管理內涵應隨著行業經營環境變化發展,如何將精益思想與精益成本管理的方法應用到日常工作中,提高資源利用效率,值得我們進一步探討。
參考文獻:
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[2]、杰弗瑞•萊克著,李芳齡譯,《豐田模式:精益制造的14項管理原則》,機械工業出版社2011
汽車企業經營管理范文2
關鍵詞：大數據；經營管理；意義；東風汽車
一、大數據的內涵及應用
“大數據”是一個體量特別大，數據類別特別大的數據集，并且這樣的數據集無法用傳統數據庫工具對其內容進行抓取、管理和處理。眾所周知，大數據的特點不僅僅是數據大，而更重要的是在對大量數據的分析處理過程中獲取有價值的信息。全球零售業巨頭沃爾瑪曾經推出啤酒和尿布擺在一起的促銷手段，而這正是通過對消費者購物行為大量數據的分析發現，當男性顧客在購買嬰兒尿片時也會順便搭配幾瓶啤酒來犒勞自己。沃爾沃的這一促銷手段使得尿布和啤酒的銷量都大幅增加，如今，“啤酒+尿布“的大數據應用效果早已成了經典案例，被人津津樂道。目前，越來越多的應用都涉及到大數據，例如剛剛結束雙十一熱潮的淘寶，通過對買家數據的分析可以了解到買家的購物習慣、消費水平、購買偏好等一系列有價值的信息，進而利于賣家有針對性的開展營銷活動；上海交通目前也在推廣應用大數據，通過利用一卡通刷卡、公交站點、道路信息等數據，對目前的交通資源進行合理的分配，解決現有的交通擁堵等問題，這也是大數據對提高公共物品運營效率的應用。
二、東風汽車大數據應用現狀
（一）構建DNX，創建東風汽車生態圈
目前，東風汽車正在構建“東風汽車公司電子商務應用集成平臺（DNX）。DNX應用平臺是連接東風集團旗下各個事業板塊以及用戶、供應商、經銷商、金融貸款、二手車置換等利益相關方的數據平臺，負責牽頭搭建的東風集團組織信息部希望能夠借此構建“東風汽車生態圈”。通過生態圈的構成，完善了大數據信息的錄入，與此同時也有利于各利益相關方信息的取得及分析。DNX平臺涵蓋了包括自主、合資在內的九個整車事業單元，通過數字化平臺的搭建，對公司數字營銷資源進行統一的規劃。在銷售模式上，DNX以O2O模式為主，在借助統一的運營后臺的基礎上，打通線上線下銷售模式，通過對客戶數據的集中分析，達到資源協同的目的。與此同時，DNX也會和上汽的“車享網“類似，通過存量用戶及新增用戶數據分析，建立覆蓋新車、二手車、車輛維修保養、汽車保險等多方面的數據服務體系，以實現業務增值。
（二）成立數據營銷公司
作為東風汽車旗下最大產銷量公司之一的東風日產也在積極探索同互聯網大數據的融合。借著互聯網的熱潮，東風日產推出了大數據戰略，并且成立了自己的數據營銷公司。東風日產數據營銷公司是我國汽車品牌廠商自建電商平臺并進行大數據服務的突破性探索。同樣運用O2O的模式，在大數據分析的基礎上，線上線下的各個營銷環節都制定有序。從顧客進入企業網站并在網站內瀏覽點擊相關信息，到填寫注冊表，再到經銷商的電話回訪以及最后的購車，每個環節顧客的行為數據都被收集，并且通過這些數據的處理分析，適時調整自己的營銷策略，這正是大數據營銷戰略的核心。
三、大數據對東風汽車經營管理的意義
大數據時代對我國汽車制造業產生了深遠的影響，也為我國汽車制造業帶來了許多的機遇，借助同互聯網大數據的有效結合，東風汽車的經營管理也帶來了更多的發展。
（一）改變銷售模式，擴大銷售規模
大數據時代對企業經營管理帶來的最大影響就是企業的營銷管理模式改變。通過數據平臺，廠商可以對客戶信息進行處理分析，推行“精準式營銷”，不同于以往“撒網式廣告”，廠商可以針對不同地區、不同年齡、不同性別以及不同車型的消費者制定有針對性的營銷模式，從而提升營銷效果。近日上海觀林數字科技有限公司提供的一組調研數據顯示，同城同品牌4S店中，相同的成本，精準化營銷與傳統營銷所產生的傳播效果差距最高達到55倍，集客數差距最高達到20倍。東風日產公司成立的數據營銷公司，打通了線上線下的協同營銷模式，從顧客進入門戶網站，瀏覽、點擊、注冊到電話回訪及最后的購買，各個環節都是以大數據分析為支持、營銷效果不斷優化的閉環營銷通路，提高了銷售的成功率。與此同時，東風汽車通過對自有客戶及潛在客戶的數據分析，建立數據分析體系，實現二次增值，擴大自己的銷售規模。東風旗下東風日產汽車金融有限公司的成立，也是依托大數據的分析處理，將全球先進的汽車金融服務理念與中國客戶的需求相結合,為客戶提供量身定制的專業購車貸款服務，提升自己的銷售服務水平，更好的促進產品的銷售。
（二）掌握自身不足，提高工作效率
進入大數據時代，消費行為產生了大量的數據，而企業自身內部的管理也會產生一些數據，通過對這些數據的整合分析，讓管理者了解企業經營管理目前存在的不足，促使企業管理者及相關部門更為系統客觀地掌握企業的發展現狀及發展方向，有的放矢的提高自身的管理水平，另一方面，促使企業管理者及相關部門針對數據分析的結果更有針對性地進行企業相關決策及計劃制定，數據分析在企業經營決策中的重要性不言而喻，而利用數據科學有效的開展企業經營管理，可以有效提高企業的工作效率及管理水平。
（三）了解客戶需求，降低研發成本
依靠大數據的處理，企業經營管理者可以充分掌握顧客需求，建立以客戶需求為導向的經營管理模式，降低產品研發成本。東風商品研發院正在為客戶打造全新的“點單式系統”讓客戶自主的對發動機、動力總成、車身顏色、駕駛室寬度進行選擇，在滿足客戶需要的同時，讓生產安排變得更智能。越是接近顧客可接受產品的那一端,成本節約越明顯，掌握了客戶需求，按需所產訂單式的設計能使成本最小化。在這里可以引入PDCA循環理論，PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（行動）的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行，并且循環不止地進行下去的科學程序。在產品生命周期的計劃階段通過結合公司互聯網大數據的優勢進行分析整合，對線上線下資源開展市場調查，確定用戶的產品需求（P），在此基礎上圍繞客戶的需求進行研發設計（D），與此同時通過市場反應檢查（C）總結并制定改進舉措（A），這樣將使系統產品的設計研發不足提前暴露，提升生產效率，降低成本。目前，開發一款整車大約需要近20億元，而企業在產品研發初期，要耗費大量的時間和資金進行市場調研，但依舊不能保證產品的開發符合市場的需求，而大數據的信息有針對性、精準性，能夠為企業帶來精確的信息反饋，提高產品的成功率，從而降低為研發設計而支付的費用。
（四）充實行業數據，增加行業競爭力
大數據服務的對象不僅僅是單一的企業，更是整個行業。各個公司大數據的整合都可以完善行業數據，與此同時通過行業數據的指導，完善行業新標準，提高行業整體水平。近來，召回門事件頻發，對汽車行業的沖擊也是遲遲未散，究其本質還是產品質量的不過關。在大數據的輔助下，可以了解到產品質量低下的原因及本質，針對相應的問題制定相關的產品質量新準則，完善我國汽車行業的新標準，提升公眾對汽車行業的信心。目前汽車行業數據的掌握量有限，也影響了各個汽車企業的精準廣告投放，而各個數據擁有者也不愿與他人分享自己的數據，制約了整個汽車行業的整體發展。各汽車企業數據平臺的建成，可以通過數據共享，再次分析了解市場更多客戶的信息資源，整合這些信息，掌握更多客戶的偏好及需求也有利于企業自身的戰略布局，同時增加整個汽車行業的競爭力。
四、總結
大數據時代呼之欲出，帶來的不僅僅是信息的大爆炸，更是數據背后真正有價值、有含金量的信息正在服務企業?；ヂ摼W大數據對企業經營管理的影響是必然的，同樣是具有意義的，通過數據的整合分析改變固有的營銷模式，以此擴大企業的銷售規模；數據資源的共享利用，可以有效提高企業內外部的管理工作效率；有的放矢才是最佳決策，大數據的處理可以有效了解客戶需求，降低企業研發成本；企業自身的數據可以充實所處行業的大數據，以此完善行業標準和行業水平。
參考文獻：
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汽車企業經營管理范文3
關鍵詞：汽車服務；企業管理軟件；信息化；工作流程
隨著我國加入世界貿易組織(WTO)，信息化技術得到了快速發展，同時汽車工業經過幾十年的錘煉，產業實現了跨越式發展，中國已成為世界第一汽車消費大國。伴隨著汽車市場經濟全球化的快速發展，市場競爭日趨激烈，不僅帶動了經濟規模的擴大，也將帶動汽車企業管理信息化的建設步伐，汽車企業管理軟件系統的全面應用已成為提高企業經營管理水平的核心競爭力。目前一些汽車企業正在使用ERP汽車管理軟件系統，該系統在應用中重視功能的全面性、流程的可控性、技術的先進性、系統的易用性，它是幫助汽車企業管理者明確崗位分工、劃定工作職責、優化工作流程、記載工作內容、提高工作效率、規范產品定價、科學規劃庫存、提供數據分析等的有效工具。
1汽車服務市場分析
2015年2月10日，中國汽車工業協會信息會在北京召開。2015年1月，我國汽車工業開局良好，產銷總體延續了上年的增長態勢，實現了開門紅。幾年來，中國的汽車工業呈井噴狀，據中國汽車工業協會統計，2013年我國累計生產汽車2,211.68萬輛，同比增長14.76%，銷售汽車2,198.41萬輛，同比增長13.87%,，產銷量居世界第一位；據工信部的2014年全年汽車工業經濟運行情況，2014年我國累計生產汽車2,372.29萬輛，同比增長7.3％，銷售汽車2,349.19萬輛，同比增長6.9％,，產銷量保持世界第一。2014年，6家汽車生產企業(集團)年產銷規模超過100萬輛，其中上汽銷量突破500萬輛，達到507.33萬輛。汽車產銷量的迅猛增長，將為汽車服務市場提供廣闊的前景，但品牌間、競爭對手間的激烈競爭，也對汽車企業提出了更高的要求。企業要在激烈的競爭中取得豐厚的經濟利益，在保證質量的同時，還要為顧客提供更加省時、方便、快捷的服務。因此，企業必須科學合理地運用資源、控制運營成本，提高客戶的滿意度和回店率。
2汽車企業管理軟件系統的應用意義
2.1減輕管理人員的工作強度
汽車數量的急劇增長，市場瞬息萬變的大數據，消費者對于汽車企業較高的服務質量要求和預期，都給汽車企業帶來了更加繁瑣的工作內容，如果企業采用手工管理模式，就需要投入大量的人力來完成數據登記、整理、統計、計算等工作，汽車售后部門、銷售部門、財務部門的數據核對都將是非常繁重的工作。實現了信息化管理以后，只需要各部門的管理人員做好原始數據的錄入，分類、儲存、計算、統計工作都將由計算機或者計算機網絡系統自動完成，大大減輕了汽車企業管理人員的工作強度。
2.2提高管理效率
在大數據處理時代，由計算機及計算機網絡進行數據處理，其速度和準確度是人工統計不可比擬的，它將為企業的經營決策提供及時準確的數據支持，同時提高企業的工作效率，降低運營成本。據美國APICS(美國生產與庫存管理協會)統計數字顯示，使用管理軟件系統的企業庫存會降低30%,，采購成本會降低5%,，加班減少80%,，生產效率提高30%,，也將使汽車企業售前、售后和財務等部門的數據銜接更加緊密，為企業資金快速周轉和有效運作提供及時的數據支持。
2.3規范管理流程
在傳統汽車企業管理中經常出現工作流程不規范、價格隨意性強、工作效率低、員工積極性不高、工作責任相互推諉等問題；當今企業要提供的是可視化的標準、規范的作業和穩定的服務質量。汽車企業通過信息化管理系統的應用，將促進企業管理流程的標準化、規范化，如各類表格的生成都將對數據的來源提出一系列的要求，對工作流程前后銜接順序和員工的工作崗位職責進行科學合理的設計，并對每一名員工的工作績效進行詳細記錄，以確保提高工作效率和工作質量，使工作流程的規范化程度不斷提高。以一項汽車維修業務為例：企業應收金額＝[工時費-(工時費×工時折扣)]+[配件費-(配件費×配件折扣)]＋工時管理費＋配件管理費＋輔料費＋其他費用＋稅金企業凈利潤＝客戶單價×購買數量×毛利率-費用企業可以結合市場狀況與預期收益率將工時費、配件價格、毛利率等提前設定完成，同時將客戶進行有效分類，給予不同的折扣率，建立企業管理數據模型，實現科學合理定價，確保優質客戶滿意度的最大化，最終實現企業的預期經營目標。
2.4互聯網＋時代奠定汽車企業管理信息化基礎
伴隨著電子商務的快速發展，汽車企業將實現通過網上商城、微商城、手機APP等渠道的網上維修預約、網上配件銷售線下提供服務，這是企業集客、留客、拓展業務的重要方式，其所占業務比重將會越來越大。企業可根據預約情況將設備、人員、配件、輔材等提前做好合理安排，充分運用資源，使每天的工作有計劃地開展。企業管理軟件系統的應用將為企業搭建電子商務平臺做好數據支持，為企業間、企業與客戶間或者企業各個經營鏈間的銜接創造必要的條件，從而提高企業經營效率，并為汽車企業管理信息化、網絡平臺化的發展奠定堅實的基礎。
3汽車企業管理軟件系統的實施步驟
3.1確定信息化管理目標
結合汽車企業的工作實際，以提高工作效益為中心，提前做好總體工作設計。由企業領導主持制定實施方案，確定由企業網絡信息管理部門人員負責牽頭，分別組織各部門人員進行集中和個別研討交流，以確定企業信息化建設目標。
3.2確定業務范圍及工作流程
根據企業建設目標，分析企業業務范圍，與設計人員確定具體工作流程，科學規劃業務進程、崗位職責、產品管理等應用模塊，使企業整體流程規范順暢，全員權責明確，產品管理標準化，賬目清晰化，確保工作高效有序開展。一般汽車銷售維修企業的信息化管理軟件范圍主要包含以下6個基本部分：①系統管理部分，包括企業管理人員權限劃分等；②參數設置部分，包括銷售車型設置、車輛參數、維修分類、倉庫設置、入庫分類、保養計劃設置等功能；③維修功能部分，此流程一般根據車輛維修流程設置，包括業務受理、車間調度、檢驗報告、工單跟蹤、跟蹤服務等功能；④零件管理部分，主要分為零件訂、入、出庫及訂價等；⑤財務管理部分，一般包括收款登記、付款登記、收費項目等，如工時費、配件費、各類管理費、輔料費、工時折扣、配件折扣、其他費用、應收金額、結算員、結算日期等，要求能統計出車輛進廠維修的費用，并可打印維修成單，作為客戶交納錢款的憑據，也可作為廠方和客戶之間達成交易的協議；⑥檔案管理部分，主要包括零件目錄，每一種零件在做入庫或銷售之前，都應在“零件目錄”中登記過此種零件的各項屬性。當然，各類不同汽車銷售維修企業可根據工作實際，依據各部門的工作設置和崗位分工對系統的整體設置和各個模塊進行完善和擴展。
3.3ERP系統使用人員培訓及維護
汽車企業ERP系統在推廣初期，員工可能由于計算機操作水平有限，或者對軟件功能不夠了解，不能順利利用系統完成工作。這就要求企業在系統使用前開展員工培訓、考核，并對考核成績優秀的員工給予表彰和獎勵，以更好地推進企業信息化系統建設目標。同時在ERP系統使用過程中，可能會出現由于軟件、硬件或者人員操作失誤造成的一些問題，這就需要專門的系統維護人員及時解決或者指導解決突發狀況，保障系統的正常使用。總之，汽車服務企業的信息化建設是未來企業發展和壯大的基礎，企業全體人員必須及時轉變經營理念，推進信息系統建設步伐。只有為客戶提供便捷優質的服務，有效降低企業的運營成本，才能更好地實現企業的經營目標。
參考文獻
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汽車企業經營管理范文4
關鍵詞：企業管理；存在問題；總結；管理應用；探討優勢地位
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
一、傳統企業的管理模式弊端
隨著時代的發展，傳統的企業管理模式不斷得到優化，其存在一系列的弊端，因為傳統企業管理模式的過于單一性，企業經營者難以確保其企業經營及其管理的有效協調，這對企業的整體生產環節的開展是存在弊端的，通過對一系列的管理體系的應用，來保障企業的綜合效益的提升。比如家族式的企業管理模式的需要，實現對管理人員的有效選擇，通過對管理人員的自身家族式管理模式的應用，來滿足現實生活的需要，促進其分工的明確性，實現其管理組織的有效協調，通過對一系列的規章制度的應用，滿足現階段的企業管理的需要，這是現代化企業穩定運行的一個重要條件。所有者就是企業的經營管理者，這種模式存在一定的優勢，也存在一定的弊端，目前來說，隨著現代化企業經濟的發展，這種體制會出現一定程度的約束，也就是不利于企業的健康發展，是比較落后的，為了滿足現代化的市場經濟的發展需要，實現管理模式的更新是非常必要的，這樣有利于保證企業的健康可持續發展。
大企業與中小企業的運作模式是有區別的，由于小企業的較小的運作模式，其管理是相對比較簡單的，通過對家族式的管理模式的應用，可以促進生產經營活動的有效控制，進而滿足現階段的管理工作的開展，確保企業的生產效率的有效提升。當然了人的模式也具備一定的風險，是不利于企業的生存的，如果企業的產品過于單一，其較狹窄的銷售渠道，也不利于日常企業管理環節的開展。這部分客戶的喪失，企業就有可能面臨滅頂之災。為了企業的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負責企業的重要事務。保持自己對企業的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。企業的所有者管理企業，花費的主要精力不是企業的日常生產管理，而是有關產品的銷售和所需各種生產材料的采購。
通過對企業生產經營體系的健全，可以保證現代化企業的優化發展，促進其內部經營體系的各個環節的有效協調，從而實現現階段的程序應用的需要，通過對企業的經營體系的健全，來保證企業的正常發展，促進其考核管理模式的優化，提升公司的運作業績，保證企業的健康可持續發展。因此通過對生產管理模式及其企業銷售采購模式的相脫離，可以保證其各個部門的應用效率的提升。一般來說，隨著現代化的企業管理模式的更新，新型的管理模式逐漸得到企業所有者的認同，逐步放開對生產過程中的監理，實現企業的重要環節的決策。
二、企業管理模式的優化
1受到國家經濟運作環境的影響
市場的經濟運作模式也在不斷得到更新，其經營模式必然要與時俱進，如果不能實現其與時俱進性，是難以適應當前的企業經營需要的，不利于企業管理模式的正常開展，也會產生一系列的應用問題。針對這些問題，我們要展開積極的分析，實現其企業的管理質量效率的提升，促進企業的各個運作模式的協調，來滿足現階段的企業管理的需要，這是一個非常必要的環節，需要引起我們的重視。通過對企業管理模式的優化，來確保現階段的企業管理的需要，實現其內部各個經營環節的協調，實現其企業的管理模式的轉變，以滿足現階段的企業管理的需要。企業管理創新，包含兩方面的內容，一是隨著情況的變化，企業由一種管理模式轉變成另一種管理模式，我國國有企業現代企業制度及其相應的企業治理結構的建立就屬于這種情況；另一是維持原有管理模式下，改變其具體管理方式。通常，一旦管理模式發生變化，企業具體管理方式也隨之改變。但是，企業具體管理方式的變化卻可以在原有管理模式下進行。在原有的管理模式下實現管理創新，是企業不斷根據條件的變化對管理體制所進行的局部調整。在企業發展過程中，這種情況時常出現。
目前來說，我國存在一系列的管理應用誤區，如果我們不能進行自身管理理念的更新，是難以保證中小企業的正常開展的，就會影響現代企業管理模式的正常開展。時代的發展賦予新型企業管理更高的要求，無論是新型的管理模式還是傳統的管理模式其必然有一定的應用場景，我們要根據實際情況，展開企業內部管理制度的更新，實現法人治理結構的協調，促進現代企業制度的正常運行，這是現階段的中小企業改革的需要。當然在現實工作中，中小企業存在的管理環節上的弊端是客觀事實，并一定說是傳統的管理模式造成的，需要我們辯證分析。對中小企業而言，所有者與經營者同一的管理模式，不能成為其落后的評判依據；同樣，所有者與經營者的分離，也不能成為企業管理體制先進的標準。市場經濟中，企業所采取的管理模式和具體管理方式，都是企業在市場競爭中出于降低成本的考慮。
2受到我國市場經濟運作條件的影響
影響企業內部治理結構有效優化的因素是許多的，我們要針對具體的情況，展開有效分析，通過對符合企業實際運營情況的管理體系的健全，來保證家族式管理模式的發展需要，實現其各個應用環節的協調。當然這也是一個選擇性的問題，通過對企業運作模式的分析兩權合一并不是一定是失敗的，還是要根據企業的運作規模、自身性質等的影響。
結語
只有保證企業的與時俱進，實現企業的管理模式的優化，才能實現企業的健康可持續發展，保證企業的綜合效益的提升。
參考文獻
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汽車企業經營管理范文5
Abstract： The cross-border merger & acquisition（M&A） aiming for technology acquisition has become an important option for the transformation and upgrading of China's enterprises. Geely's acquisition of Volvo provides valuable experience for the technology integration of China's cross-border M&A. Its technology integration strategies are as follows： the evaluation of the technology of the targeted enterprises from the perspective of technology and market demand respectively in the technology evaluation stage； the adoption of the early integration mode with technology of both sides coexisting and the later integration mode of technology fusion in the technology import and internalization stage； the communication-oriented strategy for technical personnel integration； the comprehensive evaluation of the technology integration performance from the three perspectives of finance， technology and management.
關鍵詞： 吉利；沃爾沃；跨國并購；技術整合策略
Key words： Geely；Volvo；transnational mergers；technology integration strategy
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）11-0009-03
0 引言
當前，我國經濟正處于轉型升級的關鍵時期，在全球經濟復蘇乏力和人民幣升值的大背景下，以獲取核心技術為目的的跨國并購，正成為越來越多的國內企業加快自主創新步伐的重要內容。但是，由于我國企業尚處于跨國并購的探索階段，多數企業缺乏并購經驗，技術整合能力普遍不足，并購的成功率并不高。本文通過對吉利并購沃爾沃的技術整合工作的分析，試圖對該并購案例的技術評價與選擇，技術導入與內化，以及技術整合評價等階段的整合策略進行研究，為其他企業開展海外并購獲取核心技術提供經驗借鑒。
2010年3月28日，經過一系列艱苦的談判，吉利集團與美國福特公司正式簽署收購沃爾沃協議。吉利以18億美元成功收購沃爾沃轎車公司100%的股權。收購的標的包括沃爾沃轎車品牌資產，轎車產業9個系列產品，3個主要平臺，全球100多個國家的2500多家經銷商及供應商體系。2010年8月2日，吉利正式完成對沃爾沃業務單元的收購。截止2012年底，吉利并購沃爾沃后，企業各項指標和綜合績效都有了明顯提高，這主要歸功于吉利對并購沃爾沃采取了有效的技術整合策略。
1 技術評價與選擇策略
吉利并購沃爾沃的主要目的是獲取其核心技術。并購前吉利對沃爾沃的技術從下面兩個角度進行了客觀的評估。
1.1 技術需求角度的評估 吉利由中低檔汽車向清潔能源汽車和電動汽車等高端產品轉型的發展戰略，需要配套的技術服務體系的支持。沃爾沃的低碳發展能力，可生產滿足歐Ⅵ和歐Ⅶ排放法規的3款發動機和10款整車的能力，自動化較高的生產線，同時還有一支由4000多名高素質科技人員組成的研發隊伍，以及全部的無形資產等完全符合吉利發展戰略轉型對技術的需求。
在自身技術基礎方面，吉利花巨資建立了自己的汽車研究學院，有自己的科技人才儲備；在寧波建有發動機研究所、變速器研究所，在路橋建有電子電氣研究所；有CVVT發動機生產技術、變速器、BMBS等多種核心技術。吉利的技術基礎有可能整合沃爾沃的高端技術。
1.2 市場需求角度的評估 雖然我國已成為全球第一大汽車消費市場，但是，我國汽車行業的生產技術和工藝水平與發達國家相比還有很大的差距，汽車動力系統和安全系統水平迫切需要提高。在全球金融危機和歐美汽車企業困難重重的大背景下，我國企業通過海外并購，以相對較低的成本獲得國外先進的研發團隊和核心技術，是實現國產汽車技術跨越的良好時機。
吉利作為經濟型自主品牌的轎車生產企業，不僅面臨合資品牌和進口轎車的擠壓，還面臨奇瑞QQ和比亞迪等自主品牌汽車的競爭。吉利要在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須對自己重新定位，擁有獨特的競爭優勢，沃爾沃的技術正好填補了國內清潔能源、安全車需求市場的空白，吉利引進沃爾沃的技術可以提高新能源汽車、電動汽車的生產水平，順應技術發展的潮流和市場發展的趨勢。
2 技術導入與內化策略
2.1 在整合的初期，采取技術共存的整合模式 由于沃爾沃在轎車生產領域的技術水平明顯高于吉利，吉利發現導入沃爾沃的技術難度大，技術轉換成本高，為避免沖突，在整合初期采取了技術共存的整合模式。即并購初期仍保持雙方在管理和技術上的相對獨立性：沃爾沃繼續保持原有的國際化特色，并延續原有的品牌文化，沃爾沃總部仍然設在瑞典，沃爾沃轎車團隊仍然負責沃爾沃的日常管理，研發中心不變，工廠不裁員，繼續保持沃爾沃在環保、安全技術上的優勢；同時，吉利專注于自有品牌的發展，注重全方位的產品研發。
2.2 在整合的后期，采用技術融合的整合模式 隨著雙方在各領域交流合作的加深，吉利為最終吸收和消化沃爾沃的先進技術，采取了技術融合的整合模式。具體做法是：
第一，加強自身技術整合能力。對內實行“千名研究生培養計劃”，對這些員工進行業務、外語、國際文化、國際法律等方面的培訓，為整合的順利進行提供人力資源保障；對外聘用專業的整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，由該公司負責吉利對沃爾沃技術整合的可行性研究與方案指導。
第二，促進技術要素的融合。吉利先在中國設立了一個與瑞典總部并行的沃爾沃總部；將自己優秀的技術人員和優良的生產設備有選擇地安排到沃爾沃的技術要素中，實現雙方技術要素的融合與重組。為了保證兩個中心的有效合作，吉利形成了“one family”的研發組織機構和“one工作方式，one技術團隊，one決策流”的組織設計，這不僅可以實現雙方資源共享，而且可以發揮協同效應。
第三，雙方共同研發新產品。吉利并購沃爾沃后，更加注重對技術平臺和品牌形象的打造。2012年吉利與沃爾沃共同研發出了與GOLF同級別的豪華A級轎車S20，將與奔馳A等車型競爭。根據二者的“技術合作備忘錄”，吉利和沃爾沃還將共同開發小排量、高性能、綠色環保系列發動機。通過“并購、融合、學習、再創新”，吉利將保持持續的高水平創新能力。
3 技術人員整合策略
吉利并購沃爾沃對技術人員的整合采取了溝通為導向的策略。
3.1 及時有效的溝通 吉利在并購前期，首先邀請沃爾沃瑞典工會負責人到中國實地考察，通過密切溝通打消了對方的疑慮穩定了工會；然后遠赴瑞典沃爾沃總部與其高管及關鍵員工進行交流，評估他們對并購事件的態度和對吉利管理層的意見與建議；最后，采取各種措施解決那些不利于企業融合的矛盾。
3.2 留住關鍵技術人員 為確保并購后的平穩過渡，吉利基本保留了沃爾沃的原管理層并對其充分授權；同時對沃爾沃公司員工進行評估和選撥，盡最大努力挽留那些對企業未來發展有重要影響力的關鍵技術人員。
3.3 重新組建技術團隊 并購完成后，根據新增的生產線和技術平臺的特點重新組建技術團隊和技術中心；通過當面溝通和會議培訓的方式，使被留下的關鍵人才明確自身的崗位職責以及公司對其的預期，使其盡快融入新的團隊。
3.4 采用多種手段激勵關鍵人才 并購后，公司裁員的相關政策、過渡期員工培訓和績效考核政策、薪酬福利政策等重點服務于挽留技術關鍵人才；通過薪酬激勵、股權激勵、未來職務升遷承諾等方式激勵技術人員不斷創新。
通過實施有效的技術人員整合策略，沃爾沃內部的技術人員流失較少，每年從外部吸收的技術人員數量不斷上升，并購雙方形成了良好的互相學習交流機制，提升了企業的整體技術實力。
4 技術整合績效評價
為評估吉利并購沃爾沃后的技術整合效果，我們運用改進的平衡記分卡評價模型，分別從財務、技術和經營管理三個維度共14個指標來評價吉利并購沃爾沃的技術整合績效。
4.1 首先按照平衡記分卡評價步驟，邀請多位專家對評價指標的重要性進行兩兩比較，并構建判斷矩陣，通過計算分別得到各維度和不同維度下各個指標的權重（表1），所有計算都通過了一致性檢驗，表明所計算的權重有效。
4.2 為比較技術整合前后各維度績效的變化情況，本文根據評價指標體系搜集了吉利并購前兩年、并購當年和并購后兩年，共五年的相關數據，并根據S相對數法做了無量綱化處理（表1）。
4.3 利用公式Fj=■wiPij（i=1，2，…n）（其中Fj是并購企業第j年的得分，wi是指標的權重值，Pij是歸一化后的指標值）進行加權計算各維度績效及綜合績效值，得到表2的評價結果。
4.4 技術整合績效分析 在2008到2012年考察期內，吉利并購沃爾沃的技術整合績效分析如下：
①綜合績效。得分由59.9分增加到83.1分，增加了38.7%，說明并購的技術整合綜合績效有了明顯提高。其中，2008年到2011年前三年綜合績效緩慢增加，2012年出現大幅度上升。主要原因是在并購后的2010和2011年吉利投入了大量的人力、財力和物力用以整合沃爾沃，在整合期間績效的改善較為緩慢；而在整合后期的2012年，整合的效果才開始凸顯出來。
②財務績效。分值由75.9分增加到92分，增加了21.2%。其中，財務績效分值在2009、2010和2011年連續走低，2012年出現快速反彈。主要原因是從2009年開始吉利就著手籌備并購資金，作為企業償債能力指標的流動比率和資產負債率等指標得分較低；但吉利并購沃爾沃后經過兩年的整合，最終實現了提高財務績效的目的。
③技術績效。分值由32分增加到61分，增加了90.6%，增幅最大。2010年吉利并購沃爾沃后，獲得了沃爾沃的全部技術要素，技術績效也隨之提升；2011年技術績效值有所回落，原因是在整合的前期，吉利采取了技術共存的整合策略；2012年技術績效回升，主要是在整合的后期，吉利采取了技術融合的整合策略，通過整合吸收外部技術，在較短時間內獲得了技術協同效應。
④經營管理績效。分值由70.7分增加到94.2分，增加了33.2%。經營管理績效值在2010年并購當年沒有呈現上升趨勢，因為兩個相對陌生的企業在融合初期，溝通障礙、文化沖突、人員流失等原因制約了企業經營管理績效的提高；但是，吉利聘請相關行業專家和跨國管理人才組成200多人的整合團隊，從事對沃爾沃的并購整合管理工作，成效顯著，在并購后的第二和第三年經營管理績效分值都有了較為顯著的提高。
⑤績效比較。考察期內經營管理的績效最好，財務績效次之，技術績效相對最低，表明該公司技術水平仍有待提高；但從各維度績效的增幅比較看，2008年到2012年，技術績效增幅最大為90.6%，經營管理績效增幅次之為33.2%，財務績效增幅最低為21.2%，表明吉利并購沃爾沃對其技術水平的提升影響最為明顯；從三個維度變化規律的比較看，各績效在2008年到2011變化較為緩慢，而在2011到2012年增幅快速上升，表明技術整合績效的顯現有一個滯后期。
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汽車企業經營管理范文6
[關鍵詞)知識產權 核心競爭力 廣東汽車企業
[分類號]F270.7
“十五”期間，廣東汽車工業的產量、產值都以50％左右的速度增長，成為廣東經濟增長最快、最耀眼的亮點。但在我國汽車業遭遇跨國汽車公司知識產權訴訟挑戰的背景下，我們不能忽視廣東汽車業發展所面臨的諸多問題，其中最突出的就是核心技術和自主知識產權的貧乏，因此必須要構建和增強廣東汽車企業的知識產權核心競爭力。
1 面臨的知識產權問題及原因剖析
1.1 知識產權問題
1.1.1 自主知識產權申請擁有量處于劣勢近年來，廣東形成了以本田、日產和豐田為主的汽車工業集群，這給廣東汽車工業帶來機遇的同時，也樹立了一堵高高的知識產權壁壘。由表1可看到，廣東汽車企業的自主知識產權申請和擁有量嚴重處于劣勢。三大日本汽車制造商在我國的專利總數已經高達8 762條，且在不斷增加。而作為廣東省汽車產業的骨干企業，廣州本田汽車有限公司雖在產能上已具規模，但是沒有一項自主知識產權。全省主要汽車生產企業中只有東莞永強汽車公司等擁有數十項專利。從質量上看，技術含量最高、保護時間最長、對市場控制力最強的發明專利申請方面，廣東汽車業更是處于落后狀態。日系公司的專利中，以發明專利為主，共有6 311條，約占70％。而廣東省企業則以實用新犁為主，發明為輔。由表2可以看到廣東省汽車配件企業的情況也是如此。可見，這些技術領先的跨國汽車公司憑借其掌握的核心技術和數量眾多的專利，構筑了堅實的知識產權壁壘，嚴格控制著廣東省乃至我國汽車企業的發展。
1.1.2 自主開發能力較弱，核心技術掌控力弱在轎車的開發中，中方只做一些標準轉換、性能檢測及其他輔助工作，外方始終掌控核心技術。廣東省中外合資的汽車零部件企業雖然擁有高水平的產品，但無一例外地沒有產品自主知識產權。零部件與主機的同步開發過稃都在國外進行，我方很難參與?？梢哉f，在汽車產業鏈的眾多環節中，廣東只是扮演著國外品牌整車以及零配件生產、銷售的角色。這種合資的發展模式導致核心技術嚴重依賴外方，中方研發能力較弱，仍然缺乏自土的核心技術。
1.2 原因剖析
1.2.1 缺乏完善的知識產權管理體制 表現在：①廣東省多數汽車企業沒有把知識產權戰略納入企業經營管理范疇；②缺乏專門知識產權人才和知識產權管理機構，③缺乏專利積累和專利、商標戰略研究。
1，2，2 忽視自主知識產權的開發汽車自主開發難度大、成本高，中外合資的發展模式為跨國廠商保護他們的知識產權創造了便利。因此本土企業缺乏自主開發的動力，選擇引進技術，而不注重自主開發能力的培養。
1.2.3 缺乏自主知識產權產出的技術基礎表現在：①廣東汽車業的研發能；力和投入與汽車強國存在較大差距，每年的技術開發費投入不到年銷售額的1％，遠低于國外5％的比例；②企業輕視對技術的消化吸收與技術突破，我國在消化吸收引進技術方面的費用不到引進項目費用的4％，而韓國、日本等國，引進技術消化吸收的費用卻是引進投入費用的3―10倍，從而形成了“引進――吸收――試制――自主創新”的良性發展；③對市場的認識和研究缺少科學的方法和把握能力；④缺乏高水平開發人才和領軍人物，既缺少掌握專項技術的專門人才，也缺少復合型專門人才。
2 廣東汽車企業知識產權核心競爭力的建設
廣東汽車企業知識產權核心競爭力的構建涉及多個層面，大到全省汽車產業知識產權核心競爭力的構建，小到具體企業的知識產權競爭力建設，需要各方面相互配合才能發揮最大的功效。
2.1 建設廣東汽車產業知識產權競爭力
2.1.1 制定廣東汽車產業知識產權競爭力戰略《廣東省汽車工業2005-2010年發展規劃》中制定的技術發展目標為“至2010年，我省汽車工業研究與開發費占汽車工業銷售收入的比例達3％以上；加快對國外汽車技術的消化吸收，力爭在2010年轎車企業開發出有自主知識產權、與國際水平接軌的產品，形成若干馳名的汽車、摩托車和零部件產品品牌”。這為廣東汽車業的自主創新提供了良好的政策環境，還應進一步結合本區域的汽車產業發展態勢，制定全省的汽車產業知識產權戰略，作為統籌大局的發展藍本：一是建設以企業為主體的技術創新體系，盡快形成具有自主創新能力和知識產權的廣東汽車產業體系、產品體系和品牌體系。二是建立健全知識產權激勵、考核機制和責任制度，扶持知識產權、信息服務、資產評估、法律援助等機構。從科研立項、研究成果技術保密、專利技術申請，到專利技術許可、轉讓或入股等各個環節，全面實現知識產權管理與科技創新活動的有機結合。三是在對外經濟、技術貿易中，要注重運用知識產權制度和策略占領國際市場。
2.1.2 加強廣東汽車知識產權法制建設面對我國汽車業的知識產權糾紛，國家正對相關立法進行研究，以求對汽車知識產權保護合理定位，平衡各方利益。廣東省汽車企業在自主創新的進程中，必須充分吸取我國現有的自主品牌汽車企業的經驗教訓，不能被扣上“抄襲”的帽子。汽車工業發展過程中的模仿、借鑒不可避免，但這個過程應有合理與適度的界限，否則產業的發展將受到很大的影響，企業也會為這種影響付出代價。廣東省應當加強汽車知識產權的法制建設，一方面加強汽車業知識產權的保護工作；另一方面堅決打擊汽車知識產權方面的侵權行為，為自主創新營造良好的法制環境，從根本上保障汽車企業自主研發。
2.1.3 建立多元投資體制和合作研究機制主要包括：①發揮政府作用，為汽車業的自主研發搭建平臺；②加強產學研聯合，整合省內重點高校、科研院所、企業的科技資源，構建共性技術公共服務平臺；③鼓勵外資企業與國內企業合作，創建地區性研發中心；④鼓勵大型汽車集團在國外建立自己的實驗室，形成全球性的創新網絡，充分利用全球資本市場和研發資源，把外國的人才和智力、技術和資源作為自己的創新資源。
2.1.4 發揮汽車行業協會的作用 在“DVD”和“打火機”等涉外知識產權糾紛中，行業協會發揮了重要作用。廣東省汽車行業協會可以借鑒其做法，發揮以下作用：①建立知識聯盟，企業間采取交叉許可、技術互換、共享資源等方式進行合作，形成網絡技術優勢。②建設廣東汽車業技術信息系統，包括行業技術標準、專利數據庫、商標信息網等內容，從國外過期專利和現有專利的夾縫中尋找技術創新突破口。③建
立廣東汽車業知識產權預警機制，包括收集、分析、整理相關的專利、商標信息；預測廣東汽車產品有可能遭遇的知識產權侵權訴訟等貿易風險分析等，引導企業運用反傾銷、反不正當競爭、知識產權保護的武器，維護自身利益。
2.1.5 建立自主開發創新體系 主要是：①對汽車的關鍵技術進行聯合攻關，結合不同車型，按專業分工合作。政府利用行政引導和資本紐帶的力量對廣東汽車整車制造業和零部件企業以及各級研發機構進行資源整合。②積極開發節能環保型汽車。廣_東省在發展代用燃料汽車技術方面已做了大量工作，取得了一定進展：廣州駿威已生產300多輛液化石油氣汽車在公交車中推廣使用；廣州汽車工業集團、華南理工大學和廣州駿威聯合開發的混聯混合動力城市客車等已取得一定進展。
2.1.6 實施知識產權人才發展戰略建立完善的人才引進機制和本土人才的培養機制，鼓勵大企業建立專門的培訓機構，加強與高校及職業技術學校的溝通與聯系，進行人才儲備，集聚汽車工業一流人才。
2.2 建設企業個體的知識產權競爭力
2.2.1 建立企業知識產權管理體系 通過知識產權的創造、管理、實施和保護，獲得巨大的經濟利益，已成為西方企業利潤增長的主要源泉。廣東汽車業應著重解決以下問題：①建立規范的知識產權組織機構和規章制度，配備既懂技術又懂知識產權及行業法規的專職管理人員；②加強知識產權規劃工作，制定可行的目標和措施，使知識產權管理進入有序的軌道；③加強專利申請和開發，鼓勵和支持科研人員對其科研成果申請專利，增加專利申請數量；④加強企業內部的知識產權知識的宣傳和培訓。
2.2.2 實施知識產權創造戰略進行自主創新是建設企業知識產權核心競爭力的基礎所在。廣東汽車企業要立足現有基礎，建成學習型組織，增強企業的自主創新能力，實施知識產權創造戰略：①建設適合本企業發展的科研平臺，設立技術創新獎勵基金，調動最優資源重點攻堅企業技術難題；②依托廣東汽車行業情報網，構建本企業技術情報系統；③利用本省產學研聯盟，建立覆蓋企業、高校、行業等多層面的專家系統；④充分利用廣汽集團、東風公司與日系汽車廠商合資合作的機會，在整車制造、產品設計、成本和質量管理等方面積累經驗，通過建設合作科研機構等方式，利用合資方的研發優勢，不單是依靠引進、購買技術，而且要升級為形成自己的自主知識產權研發隊伍。
2.2.3 實施知識產權運營和保護策略創新成果知識產權化，做好自主知識產權的運營和保護，是形成知識產權核心競爭力的保障。
2.2.3.1 實施專利戰略專利戰略是為獲得與保持市場競爭優勢，運用專利制度提供的專利保護手段和專利信息，謀求獲取最佳經濟效益的總體性謀劃。
專利申請方面的策略，主要包括：①基本專利策略，即企業基于對未來發展方向的預測，將其核心技術或基礎研究轉化為專利，以保持自己的技術和產品優勢，控制該領域的發展。長安汽車集團就是這種策略運用的典范，他們采用的“搶先”、“超前”和“圈地”以及與產品開發同步的專利申請策略，幫助企業確立了技術優勢，為其自主創新提供了保障。廣東省眾多中小型零配件汽車企業可以充分利用這種策略，及早實現技術創新成果的知識產權化。②專利策略，即企業圍繞現有專利技術，開發與之配套的技術，申請專利，獲得專利權的策略。日本企業就是專利使用的策略高手。以廣汽為首的合資企業，可以利用熟悉外方企業專利的優勢，實施專利策略，實現核心技術的超越。
專利貿易方面的策略，主要包括專利引進和輸出兩方面。一方面，通過轉讓、許可等方式引進自己所需的先進技術，進行消化吸收再創新，對改進技術積極申請專利，進行專利積累，組成專利網；另一方面，企業可以將自己開發的專利技術通過有償轉讓所有權或使用權的方式，獲取更大的利益。在這個過程中，需注意專利的價值評估問題。
專利訴訟策略，即利用法律賦予的專利保護權利，收集競爭對手專利侵權的可靠證據，及時向競爭對手提出侵權警告或向司法機關，迫使對方停止侵權、支付侵權賠償費，以達到維護自身合法權益，確保競爭優勢的目的。我國汽車業紛繁復雜的知識產權涉外糾紛，就是跨國汽車公司充分利用這一策略的表現，這給我國自主品牌汽車的發展設置了許多障礙。因此，我們也要奮起直追，在技術創新的基礎上，利用法律賦予我們的武器更充分的參與市場競爭。
2.2.3.2 實施商標戰略商標是商品或服務的標志，是企業最主要的無形資產之一，也是世界貿易組織保護的主要內容。廣東汽車企業應依據有關法律有效地維護自己的商標專用權。在對外合作的過程中，可以要求雙方共同創新商標，或沿用我國企業的原有商標，以形成獨立的商標權。汽車企業的商標一般采用總商標和產品商標雙重使用的策略，如豐田在不同類型汽車上使用“TOYOTA Crown”、“TOYOTA Coaster”等。針對不同的車型，企業應選擇適應消費者心理和文化素質的個性商標，積極開展商標注冊，注意文字商標、拼音商標、圖形商標的立體保護，構成本企業的商標體系。同時要重視商標的國際注冊，以更有效的保護企業的海外商標權益，為拓展海外業務奠定基礎。另外，還可以采用專利與商標相結合的策略，善于將圖案商標或具有裝飾性的文字商標作為產品包裝物或裝飾物的圖案申請外觀專利的保護。
2.2.3.3 企業商業秘密的保護商業秘密是指不為公眾所知悉的，能為權利人帶來利益，具有實用性并經權利人采取保密措施的技術信息和經營信息。汽車企業中的相當一部分技術屬于商業秘密，這些技術秘密具有很高的經濟價值，屬于知識產權保護的范疇。企業必須強化員工的保密意識，規范企業商業秘密的管理，例如與掌握核心機密的從業人員簽訂竟業禁止與保密協議，建立企業秘密的保護制度等，以有效防止公司技術和商業機密外泄。
