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獎金分配方案范文1
關鍵詞:DEA博弈;獎金分配;核仁;權重
一、引言
獎金分配是極為敏感的話題,它直接關系到每個企業員工的切身利益。獎金分配若合理得當,就能大大激發員工的工作積極性,增強凝聚力,進而提高企業總體經濟效益。反之,則會挫傷其員工工作積極性,激化內部矛盾,損害整體利益。因此,尋求合理的獎金分配方案,無疑具有非常重要的現實意義。
到目前為止,多種有價值的獎金分配方案已被提出:文獻運用模糊數學綜合評價法對獎金進行分配。但是,各評價指標權重值是經專家評定得到,有一定的主觀性;文獻首先是列出一系列考核指標,然后用獎金總額除以員工總分得到的分值,去乘以每個員工的考評總分得到每個員工的獎金額。但是,員工的考核分數只是每項指標得分的簡單相加,并不能具體體現出各項指標的相對重要程度。文獻是以每個職工的獎金分配系數為依據,進行獎金分配,但是,員工獎金分配系數的確定主要是以職務為準則,故有一定的片面性。
本文提出一種利用DEA博弈模型進行獎金分配的新方案,該模型無需人為規定各項指標的權重值,使得求解結果更精確,是一種更加公平、合理的分配方案。
二、DEA博弈獎金分配模型
(一)模型的建立
DEA博弈,是合作博弈與DEA(data envelopment analysis)理論結合所得的一種博弈。首先,記博弈者即獎金分配員工的全體為N,N={1,2,3…n},N的任意子集S稱為一個聯盟,則S?奐N。員工在進行獎金分配時,列出的一致認為重要的指標記為i,i=1,2,3…m,并且集體評定出每個員工在每個指標下的指標分值,xij為第j個員工在第i個指標下的指標分值,j=1,2,3…n。某一指標i下的xij越大,說明第j個博弈者在這一指標下的評定越好。所有指標分值組成的矩陣設為X,即X={xij}m×n,并對矩陣X進行標準化,即xij=1(i=1,2,3…m)。
定義聯盟S的第i個指標分值為xi(S)。
xi(S)=xij(i=1,2,3…m)①
定義聯盟S的特征函數為C(S),(C(?)=0),C(S)即為聯盟S所獲得的最大獎金值,且C(S)用如下線性規劃表示:
C(S)=maxwixi(S)
s.t..w=1w≥0 (i=1,2,…,m)②
公式②中,wi為指標i在某一聯盟下的權重。顯然,C(N)=1。
把獎金總額1分配給n個員工,每人分得的單位獎金份額用向量z表示,z={z1,z2,…,zm}。
(二)模型的求解
在合作博弈中,可以使用多種方法來分析和求解博弈,最顯著的方法有談判集、穩定集、核心、核仁以及Shapley值。在DEA博弈中,同樣采取上述方法。由于核仁和Shapley值具有穩定性(其解必定唯一且可行),所以本文采用核仁進行求解,以使各員工獲得公平、合理的獎金額。
令e(S,z)=C(S)-zi,e(S,z)即為員工形成聯盟S所得總獎金額與實際各員工所得獎金額的差值,差值越大,采取這種策略就越不理想。由于N的子集共有2n個,所以e(S,z)也有2n個,可以將它們按照由小到大的順序排列為一個向量θ(z)=(θ1(z),…,θ2n(z))。
核仁的定義為:
N(V)={z∈E(C)|θ(z)≤θ(y),?坌y∈E(C)}(E(C)為所有分配向量的集合)③
由上述可知,核仁就是使超出矢量最小的一種分配,所有合作中有可能結成的聯盟在核仁處均有一超出值的定義,故求解核仁解問題可通過下述線性規劃來實現,即:
minε
s.tz+ε≥C(S)z=C(N)④
式中,ε為任意小實數,N為所有員工的集合,S為N的所有非空子集。
顯然,公式④是一個標準的線性規劃問題,可以借助Matlab工具求解。
三、實例分析
某企業研發部n個員工合作研發出一種新產品,對其獲得的獎金進行分配。為討論方便,我們取n=3,獲得獎金總額為10000元。
首先,3個博弈者(員工)a、b、c,把一致認為重要的指標列出:技術含量、勞動強度、職務、職稱和工作態度,并且集體評定出各員工在這5個指標下的指標分值如表1所示:
(一)各種聯盟下的獎金額
由①、②式計算不同聯盟下的特征函數值C(S),如下:
C(a)=0.8;C(b)=0.5;C(c)=0.3;
C(ab)=0.95;C(ac)=0.85;C(bc)=0.8;C(abc)=1
(二)核仁解
將上述特征函數值代入公式④,得:
minε
s.t..z+ε≥0.8;z+ε≥0.5;z+ε≥0.3z+z+ε≥0.95;z+z+ε≥0.85;z+z+ε≥0.8z+z+z=1
通過Matlab解得a、b、c的單位獎金額分別是:za=0.5,zb=0.3092,zc=0.1908。
故a、b、c三員工獲得的獎金額分別是:z′a=5000元,z′b=3092元,z′c=1908。
四、結論
本文建立了企業員工的DEA博弈獎金分配模型,并給出了模型的求解方法,此模型使得求解結果更加公平、合理,對于模型的核仁解計算,只要借助于計算機,利用Matlab或其他相應的專業軟件,有利于實際應用。
此外,本模型同樣適用于任何單位、團體的除獎金分配外其他類型的利益分配。
參考文獻:
1、周恩敏.醫院獎金分配模式的利弊評析[J].中國衛生經濟,2005(6).
2、劉雪芹,孫丹馥,高毅.模糊數學綜合評價法在醫院護理人員工作考評中的應用[J].護士進修雜志,1999(2).
獎金分配方案范文2
關鍵詞：麻醉恢復室；護理管理；績效薪酬分配；相對價值比率
績效是反映員工工作結果和對組織貢獻的主要依據，《中國護理事業發展規劃綱要》中要求績效考核應當與護理服務的工作量、工作質量、工作效率、技術難度等指標掛鉤，客觀評價護士的勞動付出［1］。目前醫院管理方面，主要借助西方人力資源管理方案來進行績效評價體系的設計，常用的方法包括目標管理法、績效指標法、六西格瑪法、平衡計分法及全面反饋法等，這些績效考核方案目標相對單一，而且各個科室的工作內容不同，各個崗位的風險系數不同，很難采用單一量化的形式進行評價［2－3］。我院選擇以相對價值比率（RBRVS）理論為基礎，進行麻醉恢復室護理績效薪酬分配方案的設計，在方案設計完成后試用的1年時間內取得了較好的成效。
1資料與方法
1．1一般資料
2019年12月起構建基于RBRVS理論的麻醉恢復室護理績效薪酬分配方案并應用，以工作量評價為基礎，在此之上建立多維度綜合評價的績效評價體系，通過醫院信息系統、手術麻醉信息系統和醫院人力資源系統進行數據提取，客觀、量化的完成績效分配，績效分配方案的設計過程中多次進行問卷調查，充分考慮醫護人員意愿及非量化因素的影響，逐步完成權重分配，分別統計績效方案改革前后1年內的管理數據，比較改革前后的麻醉護理績效數據，并采用問卷調查法了解方案改革前后麻醉恢復室護士的滿意度評價。參與研究的麻醉科護士8名，均為女性；平均年齡（30．5±4．6）歲；職稱：初級1名，中級7名。改革前后沒有發生人員變動。
1．2方法
1．2．1構建以RBRVS為基礎的績效評估系統（1）RBRVS原理。該理論是由美國哈佛大學專家團隊提出的，是一種以資源消耗為基礎，以創造的價值為衡量標準的績效評價方法。其核心思想是通過投入與回報的相對值來進行績效計算，在用非貨幣單位計算相比較率后，再用整體資源支出進行貨幣轉換，最終推算出該項服務的酬金。（2）績效評估方法?？冃гu估方案的構建應當是基于客觀事實的，能夠起到調動員工積極性、有利于科室持續發展作用的，應當在績效評估體系中表現出公平公正、多勞多得、優勞優得的價值觀。在績效評估上仍以工作量績效為主要基礎，占總體薪酬比例的70％，采用RBRVS工分制，將醫院信息系統、手術麻醉信息系統等數據進行整合，提取數據后帶入計算公式，得出該部分的績效金額。其余30％則為崗位績效，體現崗位職責、年資、職稱等因素。具體RBRVS價表的設計參考了國內學者的研究結果［4］，并組成調查團隊，對麻醉恢復室護士、麻醉醫師進行數輪問卷調查，了解不同崗位、工作內容在一線醫護人員方面的不同看法，最終擬定RBRVS構成表。該價表共包括7個項目，分別為監護患者、轉運患者、跨區域轉運、監護時長、氣管拔管、搶救患者、高麻醉風險患者監護。（3）二級分配方案。在醫院運營管理部指導下設計并應用二級分配方案，在二級分配方案執行中由運營管理部負責監督和指導。工作量績效占總體比例的70％，考核到人，體現工作量及工作難度；崗位績效占總體比例的30％，科室負責考核，之后分配到人，原則上崗位責任越重、崗位績效得分越高、年資越高、職稱越高，該部分的占比越高。1．2．2數據來源客觀的數據來源是確?？冃гu價公平、公正的基礎。將醫院信息系統、手術麻醉信息系統和人力資源系統進行整合，從醫院信息系統中直接獲取數據。與信息部的工程師協作進行信息整合、功能完善等工作，確保信息系統中記錄信息與實際工作情況一致，例如每個護士的監護時長、風險難度積分等，同時也確保數據隨時可調取、溯源。
1．3觀察指標
比較改革前后的麻醉護理績效數據，包括單位時間工作量、監護時間、風險積分3項內容。并采用問卷調查法了解方案改革前后麻醉恢復室護士的滿意度評價，問卷采用不記名形式收回，滿意度分為非常滿意、滿意、一般、不滿意，總體滿意度＝非常滿意率＋滿意率。
1．4統計學方法
數據采用SPSS25．0做統計學分析，定量資料的組間比較用t檢驗，定性資料的組間比較用卡方檢驗，檢驗水平α＝0．05。以P＜0．05表示差異具有統計學意義。
2結果
2．1改革前后麻醉恢復室部分績效數據比較
與改革前相比，改革后麻醉恢復室的單位時間工作量、監護時間、風險積分均有顯著提升（P＜0．05）。見表1。
2．2改革前后麻醉恢復室護士滿意度比較
改革后麻醉恢復室護士的滿意度顯著高于改革前（P＜0．05）。見表2.
3討論
以RBRVS理論為基礎擬定的績效評價方案，更符合目前團隊協作的醫療環境，無論是不同區域、崗位還是人員，在服從安排正常上班的情況下，同級個體之間的收入無明顯差距，這就有利于整體工作效率的提升，而且符合科室長遠發展的規劃。相關研究表明［5］，員工的工作經驗、時長與工作績效呈正相關，而在RBRVS理論下構建的績效評價體系更好的體現了這一點。從研究數據來看，與改革前相比，改革后麻醉恢復室的單位時間工作量、監護時間、風險積分均有顯著提升（P＜0．05）。這說明績效評價方案的調整，調動了麻醉恢復室護士的工作積極性，避免了不合理分配、缺乏激勵等一系列負面因素對護士造成的不良影響。而且從護士的反應來看，改革后麻醉恢復室護士的滿意度顯著高于改革前（P＜0．05）。這說明改革后的績效評價方案是一種有利的激勵工具，這對于吸引人才、留住人才都有著至關重要的作用。需要指出的是，績效評價的合理性是建立在準確數據采集的基礎上的，醫院應當充分利用信息技術完成數據整合和采集，同時進行多體系監控，確保數據錄入的客觀性和真實性，確保數據公開透明。在權重劃分上，應當充分尊重一線醫護人員的工作反饋，從多個角度考慮進行數值優化，避免閉門造車的情況。
參考文獻
［1］南銳伶，白慶琳，陳桂蘭，等．國內護理績效管理的研究進展［J］．護理管理雜志，2015，15（1）：4143．
［2］王志剛，牛巍，蔡靜，等．RBRVS用于績效評價的本土化研究與應用［J］．中國醫院，2015，19（12）：45．
［3］牛巍，趙晨，師強，等．基于RBRVS和DRGs的績效分配模式研究［J］．中國醫院，2015，19（12）：79．
［4］王志剛，潘莉，蔡靜，等．RBRVS和DRGs與醫院常用績效評價方法的比較研究［J］．中國醫療管理科學，2016，6（1）：2223．
獎金分配方案范文3
近日，根據文件要求，公司進行了廠務公開民主管理自查工作，現將自查情況報告如下：
一、領導重視、制度健全
在實行廠務公開民主管理工作中,公司領導充分認識到實行廠務公開民主管理是落實“把發展作為黨執政興國的第一要務”的具體體現，是構建和諧社會和推進企業民主政治建設的重要內容，是建立健全懲治腐敗體系的必然要求，是落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。是完善公司監督機制、增強公司凝聚力和競爭力、密切干群關系、調動職工群眾當家作主積極性和創造性的有效形式。它對公司的科學決策、科學管理、依法經營，維護和保證公司穩定，促進公司持續發展都有著重大的意義。
公司根據上級工會要求和生產經營實際，于2002年制定實施《廠務公開、民主監督實施辦法》。對廠務公開的領導責任、公開內容、時間和方式都做出了規定，并成立了廠務公開工作小組。由公司黨委書記擔任組長，公司經理、工會主席擔任副組長，公司副經理、團委書記、綜合管理室（黨辦）、財務管理室、供應銷售室、生產管理室、技術質量室等主要領導擔任組員。在廠務公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負責人給予批評教育，督促其改進。公司廠務公開的內容具體如下：
1、公司年度生產經營計劃，年度資產經營責任書及其完成情況，獎懲兌現情況；
2、公司各項改革方案；
3、公司重要規章制度；
4、工資調整方案、獎金分配方案；
5、公司業務招待費用使用情況；
6、公司物資、設備、配件等采購情況；
7、通訊工具（辦公室、住宅公務電話、手機等）的配備、管理辦法，費用標準及發生費用情況；
8、公司招聘人員方案及結果；
9、公司職代會民主評議領導干部的情況；
10、其它需要公開的情況。
二、責任明確、工作規范
廠務公開民主管理工作由工作小組負責組織，具體措施由相關單位負責落實。落實單位根據公開的項目、內容和要求，從公司實際出發，堅持公開、公正、準確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務公開工作小組負責人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務公開民主管理工作，即：
1、保證廠務公開的時效性。在廠務公開過程中，公司以“四做到”為指導思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關信息傳達下去，使職工群眾的知情權、參與權、監督權得到了落實和保證。
2、保證廠務公開的科學性。由于廠務公開、民主監督涉及內容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關政策依據和公開工作本身的有關制度，又要公開具體標準和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監督；既要公開原始情況和基本底數，又要公開可能實現的情況和達到的目標，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學建設公司兩級廠務公開民主管理制度，做到了有實施、有結果、有反饋，用制度規范領導者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發揮了廠務公開民主管理工作在企業管理中的重要作用。
3、保證廠務公開基礎工作到位。在廠務公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎工作，做到每個環節準確無誤。只有夯實基礎，才能保證所公開的事項內容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。
三、公開及時、效果明顯
公司廠務公開小組通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規章制度、公司業務招待費使用情況、公司通訊費等廠務公開項目進行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認真分析、調查核實的基礎上，按程序提供給公司經理（黨委）決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經理（黨委）決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務公開小組分別將2005年度效益獎分配方案、2006年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；4月，公司廠務公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強制報廢管理制度（試行）》及《現場督察的管理辦法（試行）》兩項規章制度；5月，公司廠務公開小組對于職工關心的健康療養分配辦法按照工廠文件規定以文件的形式下發至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；對于公司業務招待費使用情況、中層領導干部通訊費使用情況，廠務公開小組指定專人負責，定期在公司廠務公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產經營計劃3次、重要規章制度2次、獎金分配方案6次、業務招待費使用情況2次、中層領導通訊費7次、招聘人員方案及結果1次等項目共計26次，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩定了情緒，安心于生產，保證了生產任務的順利完成。
四、存在不足及改進措施
在開展工作的同時，我們自身也存在著不足：
獎金分配方案范文4
【關鍵詞】 量化管理； 考核； 手術室
手術室工作有其特殊性，工作質量要求高，個人的工作質量直接影響著科室的整體工作效果，給工作質量的控制帶來一定的難度，因此，建立手術室護士的績效考核標準，實施量化管理，用數據對個人的工作表現進行客觀評價，充分調動了手術室護士的積極性，促進了手術室工作質量的提高，現介紹如下：
1 手術室實行量化管理的必要性
我院為二甲醫院，年手術量七百多例，其中急診手術占的比例較高。最初在1997年―2002年實施的績效工資分配方案只考慮職稱，存在吃“大鍋飯”現象，導致護士的工作熱情不高，積極性削弱。2003年績效工資分配方案進行了調整，把崗位職責考慮進去，但這種分配方案表現出了工作質量、工作強度與績效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手術室護士的績效考核標準，用數據客觀地對個人的職稱、工作量、完成質量等進行評價，并作為績效工資分配的依據，充分調動了手術室護士的積極性。
2 量化考核標準的制定
結合本科室實際情況，采取民主管理科室的方法，發動手術室全體人員進行討論，在廣泛征求意見的基礎上制訂出能夠反映每位護士績效工資的計算標準，每月累積分法計算，參加當月所創績效工資的分配。
3 方法
手術室護士5人，學歷：大專4人，本科1人；技術職稱：主管護師1人，護師2人，護士2人，其中護長不參與分值的統計，拿科室平均獎?？冃ЧべY的組成分四大部分：工作量占40%，職稱占30%，崗位占20%，其他占10%，四大部分的內容都進行了細化。
3.1 建立量化考核的標準：按照各級人員職責，制定各崗位工作標準，明確每個崗位的工作內容和要求以及相應責任，組織大家共同學習，提高認識，使護理人員不僅明白工作的內容，還要知道符合什么標準、承擔什么責任，以此作為評價工作好壞的依據 。
3.2 建立工作量計算標準：用電子表格（Excel）按月份建立工作量記分表，由每臺手術的巡回護士負責記錄，登記詳細的手術時間、手術名稱、洗手護士、巡回護士。工作量根據手術配合強度、手術時間長短、技術含量的高低分類計分，例如：門診小手術計0.25分，剖宮產、闌尾切除等手術計0.5分，膽囊手術、結腸癌根治術等計1分……，分值要做到標準清晰。
3.3 職稱部分是根據職稱及年資制定系數：工作2年內護士0.3，3-5年護士0.4 ，6年以上護士0.6，護師0.8，主管護師1.0。職稱之間的獎金差距促使了護士積極參加在職教育及業務培訓，努力去提高自身業務水平，積極參加職稱的晉升考試，今年有2名護士也將取得護理本科學歷。
3.4 根據崗位部分設定分數：我院手術室是24小時值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一線班每班次0.5分，二線班每班次0.25分來設定。以前大家都不想上夜班，現在都不再有怨言，促進了科室的和諧發展。
3.5 其他部分包含了獎勵加分和扣分：參與科室管理、醫院內授課、代表科室或醫院參加竟賽等給予獎勵加分 ?？鄯质沁`反醫院或科室規章制度；工作質量考核中護士長的檢查、科室質控小組的檢查及護理部各質控組的檢查考核結果為依據 。
4 效果
4.1 根據護長對手術病人的術后訪視的信息反饋，護士的服務質量有很大提高，手術室護士能主動與病人溝通，病人進入手術間后情緒穩定，減輕了心理壓力，利于手術順利進行，增加病人安全感，對護士的技術操作與服務態度感到滿意。
4.2 每月從考核結果中護士看到了自己的成績與不足，激發了護士的學習熱情，護士能夠主動地完成工作，并積極配合急診手術，自覺改善工作質量和工作態度，帶動了工作積極性和自覺性。
5 體會
5.1 現代管理中數據化管理是一個重要標志。量化管理是新形勢下適應醫療改革推出的新的管理方式，手術室量化管理以數據說話，實施以來，不斷完善適合手術室工作特點的細則，客觀評價護士工作數量的多少、質量的好壞、效率的高低，從而能有效地規范護理行為，保證服務到位，提高護理質量 。
5.2 數量考核體現了按勞分配的原則，質量考核體現了質量第一的主題，綜合考核既全面客觀、又公平公正，合理的獎金分配是調動醫護人員工作積極性與主動性的重要手段。量化管理的目標就是要體現多勞多得，優勞優酬的公平原則。
參考文獻
［1］代秋菊，張彥玲.手術室績效薪酬分配方案探討.醫藥世界．2007，9：147-148．
獎金分配方案范文5
1.1 統籌兼顧，切塊調控
學校對績效津貼總量和支出預算統一領導和管理，推行切塊管理和包干政策，學校在總量上進行統籌，在切塊上進行調控并制定分配指導意見。
1.2 注重教學，強化績效
績效津貼總量的分配（包括學校的切塊分配和部門的二次分配），既要注重完成的教學工作量,體現多勞多得，同時又要重視工作質量和效果，體現優勞優酬。
1.3 以人為本，科學考核
制定以人為本，系統科學的績效考核辦法和配套的獎勵性績效津貼標準。
2. 績效來源及總額
學校將市財政每年返撥的總學費收入的25%，作為本學年的績效津貼的總額。
2.1 績效津貼的一級分配
本學年的績效津貼總額扣除度零星收入（詳見《學校各類獎助標準》河職院人[2015] 號）、各項固定補貼及年度考核獎勵總額之后，再切成行政教輔和二級院部兩大塊，行政教輔部門的人均績效津貼標準為二級院部人均績效津貼的95%。
2.1.1 各教學院部績效津貼總額
各教學院部績效津貼總額由純教學工作績效、各崗位（不含聘用人員）標準津貼總額及其它教學工作績效三部分構成。其中，純教學工作績效按照全校統計一單價45元/節打包結算；各崗位標準津貼總額根據崗位對應的津貼標準結算；其它教學工作績效按生均績效標準結算。
（1）各教學院部績效津貼總額核算公式如下:
Gi = M×45+∑(本教學院部各崗位標準津貼)+N×H
式中
1
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Gi——某教學院部本學年績效津貼總額
M——某教學院部本學年教學學時數
N——本學年全校生均績效標準（全校教學院部績效津貼總
額扣除純教學工作績效和各崗位標準津貼總額后，除以本學年全校學生總數）。
H——本學年某教學院部學生人數
其中，根據思政部教學特點，核算公式如下:
G思政部= M×45+ ∑(本部門各崗位標準津貼)+五個學院其它教學工作
績效人均數×思政部人數
（2）教學課酬的結算說明
①教學工作績效構成
A.純教學工作績效：課堂教學、重修、實訓、實習、論文、
命題、閱卷、監考、答辯。
B.各崗位標準津貼：教學院部管理教輔崗位績效工資；教研
室、專業主任、實訓室管理員、實訓部長崗位績效工資。
C.其它教學工作績效：專業建設、課程建設、基地建設、班
主任工作、社團指導、技能競賽指導、企業鍛煉、實習點聯系、創建工作等。
D.創收收入：見各學院相應創收文件。
E.二級學院團隊獎勵績效。
F.專項獎項：資源庫、教材、各類獎項，四六級監考、自主
考試、創建獎勵等。（詳見《學校各類獎助標準》河職院人[2015] 號）
G.科研獎勵。
以上A、B、C、D、E需由二級學院二次分配； F、G項為競
爭項目由歸口部門直接發放到個人。
②輔導員的結算辦法
按20個學生折算1節課，每學期按18周打包結算到各學院。
③課酬結算職責
財務處：提供績效總額、各項數據測算及參與課酬結算。
教務處：結算全校各教學院部及相關部門執行學課時（課堂
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教學、重修、實訓、實習、論文）總數；結算行政人員、教輔人員校級選修課學時數。
學工處：負責審核輔導員課時量、新生入學教育教學工作量、就業指導課時量。
學 院：協助教務處計算執行學課時總數。
組織人事處：組織相關部門共同核算課酬績效。 績效領導小組：審議課酬績效方面的各項結算。 ④結算時間
結算時間為每學期第18周。
2.1.2行政教輔部門的績效津貼總額。
行政教輔部門的績效總額按二級院部人均績效津貼的95%標準計算，費用包干。內部分配的具體標準如下：
2.行政教輔人員具有專業技術職稱的，其系數按就高不就低原則計算績效津貼。
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2.1.3團隊獎勵績效
教學院部的團隊績效津貼按照教學院部管理績效考核指標體系（見附件1）進行考核，設一等獎一個、二等獎兩個，一等獎獎金10萬，二等獎獎金5萬。
行政教輔部門的團隊績效津貼按照行政教輔部門（院部辦公室）工作量化考核指標體系（見附件2）進行考核，設一等獎兩個、二等獎五個，一等獎獎金人均800元，二等獎獎金人均500元。
2.2.績效津貼二級分配方案制定的原則要求
2.2.1 教學院部績效津貼分配方案的制定原則要求
(1)各院部可根據實際情況設置教師職稱系數。
(2)各院部必須先將本院部分配方案報學?？冃ьI導小組審批后，再提交院部全體人員大會進行表決，超過應到人數的兩分之一以上票數方可通過，表決大會需通知組織人事處和紀委派人參加。若對方案進行修改等，也須依據上述程序進行。
(3)各學院將績效津貼分配的最終結果在內部進行公示，接受監督，公示無異議后，績效津貼分配的過程材料及最終分配結果報學校組織人事處審核發放。
2.2.2行政教輔部門績效津貼分配方案的制定要求
(1)各行政教輔部門按學校核定的績效津貼總額，根據本部門制定的績效津貼考核及分配方案進行分配。
(2)各行政教輔部門必須先將本學院分配方案報學?？冃ьI導小組審批后，再提交本部門全體人員大會進行表決，超過應到人數的兩分之一以上票數方可通過，表決大會需通知組織人事處和紀委派人參加。若對方案進行修改等，也須依據上述程序進行。
(3)各行政教輔部門將績效津貼分配的最終結果在內部進行公示，接受監督，公示無異議后，績效津貼分配的過程材料及最終分配結果報學校組織人事處審核發放。
2.3績效津貼發放辦法
學?？冃Ы蛸N按一學年度結算，即按當年9月至下一年8月計算總績效津貼，并從下一年9月開始，以10個月平均計算發
每月25日前，各教學院部及行政教輔部門應將本部門本月的零星收入發放表，經相關部門負責人審核簽字后交學校組織人事處勞資科，經組織人事處匯總、審核后交學校財務處統一發放。
新進行政人員績效津貼根據所在崗位系數發放；新進教師績效津貼按1500元/月發放，調離學校時，根據當年的實際工作量結算績效津貼，多退少補。
聘用人員合同工資以外的超工作量的績效津貼，在次年按10個月逐月發放。
2.4相關規定
（1）主持工作的副職崗位績效津貼按正職的95%發放。
（2）教輔部門的部長績效津貼按科長績效津貼的95%發放。
（3）享受專業主任待遇的非教學人員發放職務補貼450元/月，全年發放10個月。享受公共教研室主任待遇的非教學人員發放職務補貼310元/月，全年發放10個月。
（4）根據國家有關政策享受產假的女教師，其休假期間按周12學時計算教學工作量（寒、暑假不計算工作量），非教學人員，其休假期間按滿崗位津貼計發。
（5）脫產攻讀碩士、博士學位的人員，脫產期間不計發績效津貼。
（6）違反學校有關規定而處以罰款的人員，由相關部門向組織人事處抄送處理決定，組織人事處在其月薪酬發放表中扣除相應罰金，其罰金歸學校所有。
3.部門考核辦法
3.1管理規定
3.1.1《教學院部管理績效考核指標體系》（見附件1）及《行政教輔部門（院部）工作量化考核指標體系》（見附件2）是考核工作的依據，各部門應圍繞考核指標努力提升管理工作水平。
3.1.2校黨委會議負責討論決定考核工作中的重大問題，審定并確認考核結果。
獎金分配方案范文6
【關鍵詞】醫改形勢；績效工資；分配問題
近幾年來，隨著我國社會主義市場經濟的迅速發展以及社會保障制度的不斷完善，新醫改的實施是我國的醫療環境發生了較大的變化，也給醫院績效工資的分配提出了更新、更高的要求。績效工資的實施是醫療行業的一項重大改革，能幫助醫院吸引更多具有較強專業技術的醫學人才，提高員工的積極性，對醫療的服務質量的提高和醫院競爭力的提升具有重要意義。本文在闡述其內涵的基礎上，針對其分配中存在的問題，結合實際情況提出了幾點改進措施，具體討論如下。
一、績效工資及其分配制度概述
（一）績效工資
績效工資這一概念的最早提出是在2006年，是國務院對事業單位工作人員的收入分配制度進行改革的一項重要措施。所謂績效工資，就是根據員工最終的勞動成果來支付薪酬的工資制度。根據這一定義可知，員工的工作成果以及工作的效率是評價工資的主要依據，通常有兩種形式，一是計件工資，二是傭金。但是，在實際的工作中，成績和工作效率都缺乏比較具體的判斷標準，難以量化，因此在規定其定量時，主要是根據該員工平時的工作表現來發放的具有獎勵性的工資。根據國家的相關規定，崗位績效工資主要包括四個部分，即崗位工資、薪級工資、績效工資以及薪金補貼。其中，績效工資主要是以員工在工作中的工作效率以及工作質量為標準來進行衡量的，簡而言之就是工作的數量和質量。
（二）醫院的績效工資分配制度
目前，基本工資和獎金是醫院工作人員工資主要的組成部分。其中基本工資是按照國家工資體系的標準，結合他們的級別、職務以及工作年限等來計算的，是統一的。但是獎金卻屬于績效工資的范疇，它的發放要根據工作人員在醫院日常工作中的表現以及工作的成績分配，而且屬于醫院的內部分配，所以它的評定標準、分配方式以及考核的方案都是醫院自行規定，具有較大的自主性，不同人員之間存在較大的區別。
二、醫院績效工資分配中存在的問題
（一）認識不足，重視力度較低
該問題主要是從宣傳策略方面來看的，部分醫院并沒有對績效工資的分配引起足夠的重視，導致宣傳力度不足，醫院的工作人員缺乏對該項工作的正確認識，過分看中績效工資發放的結果，卻忽略了發放的過程，對績效工資的系統以及相關標準缺乏深入的了解。在這種因素的影響下，若發現他人的工資高于自己，他們就會產生較大的心理落差，導致心理不平衡，甚至表現出抵觸情緒，不利于工作效率的提高。同時，醫院管理層也存在認識上的偏差，沒有重視分配的標準，搞一刀切，這樣會影響績效工資分配的公平性。
（二）分配方案不完善
從當前醫院績效工資分配的實際情況來看，分配方案不完善，考核評價機制的科學性不足是其中最主要的問題。因為醫院的科室較多，機構具有一定的復雜性，而且在醫改環境下，醫院也開始面向市場競爭，所以績效工資考核評價的基本出發點和主要依據就是整體的經濟效益，并沒有關注醫院職工在創造這些經濟效益的過程中付出的勞動以及工作效率等因素。在這種情況下，績效工資就只是從整體的收益中，抽取出一定比例的資金，不管職工的勞動多少和效率高低，都可以獲得一定的績效工資。這樣的分配方式看似公平，但實際上卻損害了部分員工的利益，因為它并沒有一個統一的評判標準，無法真正實現績效工資分配的公正性和公平性。同時，部分醫院在制定績效工資的分配制度時，并沒有從醫院的發展情況出發，也沒有及時予以調整，隨著醫院的不斷發展，分配制度也會逐漸落后，科學性降低。
（三）缺乏統一的評價標準
這一問題主要是從績效工資的指標上來說，主要體現在醫院的各項評價指標的標準存在較大的差異，沒有進行統一的規范，例如醫院服務的質量、醫療服務水平、科室的經濟效益以及工作人員的貢獻程度等，而且其中很多指標還需要患者參與評價。這種評價形式不利于醫院制定出量化的評價指標，即便已經完善了績效工資的分配制度，但是卻很難貫徹落實，最終只能成為一紙空文。
（四）工作人T的滿意度較低
從績效工資的分配結果來看，醫院工作人員對于現階段的績效工資收入并不是非常滿意。雖然對工資結構進行合理地調整可以調動工作人員的積極性，但醫院在績效工資的實際分配中，并沒有關注職工的滿意度，只是根據原有的分配制度實施，沒有及時調整，反而降低了他們的積極性。
三、醫改形勢下完善醫院績效工資分配的對策
（一）加大宣傳力度，提高認識
績效工資的管理是人力資源管理中的重要組成部分。在支付醫院工作人員的績效工資時，不僅要保證分配的科學性與合理性，還要確保其心理滿意度，增強他們對醫院的認同感和歸屬感。為了達到這一要求，就必須建立完善、公正的績效工資的分配制度，充分發揮出績效工資對員工的激勵作用，提高他們的積極性，促進醫院的長遠發展。從政策宣傳方面來看，醫院首先要加強對績效工資分配制度的講解，增加工作人員對分配原理和根據的了解和認識，并從心理上接受，這樣可以有效控制因為個人收入差異導致的心理落差以及抵觸情緒，激勵他們在今后的工作中更加努力。其次就是要增強管理者的管理意識。及時根據醫院的發展情況對分配體系和考核評價制度進行科學調整。
（二）建立完善的分配方案
在建立績效工資的分配方案時，要始終堅持效率優先和公平公正的原則，將醫院工作人員對醫院的貢獻、工作效率以及工作質量等都納入績效考核的指標，爭取實現的多勞者多得，實現按勞分配。同時，因為醫院的科室較多，部門結構較為復雜，每個科室所付出的勞動以及獲得的經濟效益、存在的風險等存在較大的差異，所以在績效工資的分配中不能實行一刀切，而是實施差異化的分配。另外，在完善分配制度的過程中，可以將資源向外科以及臨床等崗位傾斜的，還要考慮到其他的不創收科室員工的收入水平。
（三）明確分配標準
由于醫院的部門較多，而且職能存在較大區別，所以績效工資的評價指標在量化上存在較大的困難。這就要求在完善分配方案時，設計各項評價指標時，要充分考慮各個部門管理人員的意見，使評價指標在符合醫院實際情況的基礎上，能滿足大部分員工的需求。同時，在建立分配體系時，應該結合每個部門的情況建立科學的指標，包括醫療、經濟、護理和政務等指標。另外，管理人員還需要隨時根據醫院的發展狀況對績效工資的分配方案予以調整和改進，使其能順應時代的發展，確保績效工資的分配體系、考核評價制度能夠滿足醫院發展、社會實際以及員工的需求，這樣既能保證收入分配符合員工的根本利益，又可以保持醫院管理上的先進性，增強綜合競爭力。